Тема 1. Особливості управлінської праці.
Загальне управління підприємством за Анрі Файолем
Вчення про адміністрування являє собою сукупність принципів, правил і прийомів, мета яких – полегшити управління підприємствами всіх типів: великими, малими, промисловими, торговельними, політичними, суспільними тощо.
I. Основні функції
Усі операції на підприємстві можна розподілити на шість груп:
1. Технічні (виробництво, виготовлення, переробка).
2. Комерційні (купівля, продаж, обмін).
3. Фінансові (пошук капіталів і управління ними).
4. Охорона майна й осіб.
5. Облікові (інвентар, баланс, витрати, статистика).
6.Адміністративні (передбачення, організація, розпорядництво, узгодження і контроль).

Обеды в офис. Заказ и доставка обедов в офис. Комплексные обеды с доставкой в офиc.

Вчення про адміністрування зосереджується лише на останній групі; отже, воно не охоплює усього управління підприємством.

Управляти – означає вести підприємство до мети, намагаючись щонайкраще використовувати його ресурси; забезпечувати правильне здійснення шести основних функцій.
Адміністрування – лише одна із шести функцій, яким управління повинне забезпечувати правильний хід. Але воно займає настільки істотне місце серед обов’язків керівника підприємства, що може часом здатися, начебто роль останнього винятково адміністративна.

Адміністративна функція своїм предметом має передбачення, організацію, розпорядництво, узгодження і контроль.
Передбачати – вивчати майбутнє і встановлювати програму дій.
Організувати – будувати подвійний організм підприємства: матеріальний і соціальний.
Розпоряджатися – запускати в хід, ініціювати дію персоналу підприємства.
Погоджувати – пов’язувати, поєднувати, сполучати всі дії і всі зусилля.
Контролювати – спостерігати, щоб діяльність відбувалася згідно з встановленими правилами і відданими розпорядженнями.

За такого розуміння адміністрування не є ні винятковим привілеєм, ні особистим обов’язком начальника чи керівників підприємства; це функція, що розподіляється, як і інші основні функції, між головою і членами соціального організму.

Технічна функція не обмежується робітником чи інженером, вона поширюється також і на керівника підприємства; з іншого боку – адміністративна функція не є винятковою приналежністю начальника, її виконує також і нижчий службовець. Але участь кожної категорії працівників у виконанні певної функції значно відрізняється від участі іншої близької за станом категорії; в остаточному підсумку зникає всяка спільність між настановами – технічною, адміністративною чи іншою – нижчого службовця чи того ж роду настановами керівника установи.

Таблиця у книзі Анрі Файоле «Промислове і загальне управління» вказує на ступінь різних настанов, необхідних кожній з категорій службовців великого підприємства, і свідчить, що на підприємствах усіх видів найважливішою настановою нижчих функціонерів є їхня професійно - технічна настанова, яка характеризує спеціалізованість підприємства. Водночас основною настановою вищих керівників є адміністративна.
Завдяки передбаченню, організації, розпорядництву, узгодженню і контролю функція адміністрування бере участь у виконанні всіх інших.
Таким чином, якщо функція адміністрування виконується належним чином, можна припустити, що інші виконуються так само.
Керівник великого підприємства передусім має бути здібним адміністратором, тобто передбачати, організовувати, погоджувати і контролювати; по-друге, компетентним у спеціальній технічній функції, характерній для певного підприємства.
Інші якості і знання, якими бажано володіти всім головним керівникам підприємств, такі:
1) здоров’я і фізична сила;
2) інтелігентність і розумова сила;
3) моральні якості: розумна воля, твердість і наполегливість, енергійність і, якщо необхідно, сміливість; почуття відповідальності; почуття обов’язку і турбота про спільний інтерес;
4) високий рівень загальної культури;
5) загальне уявлення про усі найбільш істотні функції.

Адміністративний вплив частково заснований на особистій обдарованості, частково – на поглибленому і життєвому знанні принципів і правил адміністративної доктрини.
Розглянемо стисло різні елементи цієї доктрини.

II. Загальні принципи адміністрування
Здорове функціонування соціального організму підприємства залежить від того, наскільки береться до уваги цілий ряд принципів, головні з яких такі.

Поділ праці. Мета – робити більше і краще за однакових зусиль. Розумний розподіл веде до спеціалізації функцій і розподілу влади.

Авторитет. Відповідальність. У начальника можна розрізняти «встановлений» авторитет, що залежить від функції, яку він виконує, і «особистий» авторитет, що є результатом інтелігентності, знання, досвіду, моральних якостей, здатності розпоряджатися, вдало виконаної роботи тощо. Щоб дії начальника були ефективними, йому необхідно доповнювати особистим авторитетом той, яким він
користується за своїм положенням. Не можна уявити собі «влади без відповідальності», тобто без нагороди чи покарання, супровідного користування владою. Відповідальність є необхідною приналежністю влади. Начальник повинен мати сам і поширювати навколо себе мужність відповідальності.

Дисципліна. Це повага до умовностей, змістом яких є «покора, старанність, активність» і «зовнішні вияви поваги». Вона обов’язкова як для вищих керівних осіб, так і для пересічних функціонерів. Поряд з формулою, що знаходиться у військових статутах: «Дисципліна становить найважливішу силу армії», варто було б помістити і таку: «Дисципліна є те, у що її перетворює начальник».

Єдність розпорядництва. У будь-якій роботі будь-який функціонер повинен одержувати розпорядження лише від одного начальника. Якщо два начальники застосовують владу однакового змісту над тією самою людиною чи над однією і тією ж службою, негайно відчувається «нездужання»; якщо причина його зберігається, рівновага порушується ще більше, наступає «хвороба», начебто в живому організмі, стурбованому стороннім тілом, і спостерігаються такі наслідки: або подвійність припиняється завдяки усуненню одного з начальників і відроджується соціальне здоров’я; або організм продовжує вироджуватися. Люди не витримують подвійності розпорядництва.

Єдність керівництва. Вона виражається так: «Єдиний керівник і єдиний план для сукупності операцій, що мають загальну мету». Це необхідна умова єдності роботи, узгодженості сил, об’єднання зусиль.

Підпорядкування приватного інтересу загальному. Цей принцип нагадує, що на підприємствах інтерес функціонера чи групи функціонерів не повинен переважати над інтересом підприємства в цілому; що інтерес родини повинен йти перед інтересом одного з її членів, що інтерес держави має передувати інтересам громадянина чи групи громадян.

Повага до загального інтересу досягається твердістю і вдалим прикладом з боку самого начальника, справедливими умовами роботи й уважним спостереженням.

Винагорода праці. Це ціна наданих послуг. Вона повинна бути справедливою і, по можливості, задовольняти персонал і підприємство, службовця і роботодавця.
Ще не знайдено спосіб оплати, що цілком відповідає останній умові.
Централізація. Централізація не є сама по собі ні доброю, ні поганою системою адміністрування, яку можна було б прийняти чи відкинути за бажанням керівників чи відповідно до обставин; вона завжди існує тією чи іншою мірою. Питання про централізацію і децентралізацію є простим питанням міри. Необхідно знайти найбільш сприятливу її міру для підприємства.

Ієрархія. Ієрархія являє собою ряд керівних посад, що йдуть від вищої влади до нижчих її агентів. «Ієрархічна колія» є тим шляхом, яким слідують, проходячи всі ступені ієрархії, повідомлення, що прямують від вищої влади чи адресовані їй. Цей шлях диктується одночасно необхідністю «забезпечення передачі» і єдністю розпорядництва, але він іноді згубно довгий. Можна поєднати повагу до «ієрархічної колії» зобов’язанням швидко досягти мети, вживаючи «містки».

Порядок. Передається таким лапідарним правилом: «The right man in the right place» («Кожному – своє місце»).

Справедливість. Це поєднання доброзичливості з правосуддям, що дозволяє зменшувати строгість розпорядку, але, крім твердості, стимулює відданість і добру волю функціонерів.
Стійкість персоналу. Досвід давно довів, що начальник середнього щабля, який довго перебуває на своєму місці, кращий від кількох керівників вищого щабля, які тільки ненадовго займають посаду. На практиці це питання міри.

Ініціатива. Це можливість щось задумати і здійснити; один з наймогутніших стимулів людської діяльності. Щоб розвинути ініціативу, корисно надавати функціонерам повну самостійність у виконанні обов’язків, пов’язаних з їхньою посадою, обмежуючи її наглядом і визначенням головних напрямків їхньої роботи.

Єдність персоналу. Це застосування прислів’я: «У єдності – сила». Серед багатьох придатних для створення такого єднання засобів, відзначимо один принцип, якого варто дотримуватися, і дві небезпеки, яких треба уникати. Принцип, якого слід дотримуватися, це – «єдність розпорядництва».
Небезпеки ж, яких варто уникати, полягають:
а) у поганому тлумаченні принципу «поділяй і пануй»;
б) у зловживанні письмовими відносинами.
До таких принципів найчастіше звертаються, застосовуючи адміністративну доктрину.

III. Загальні правила
Адміністратор повинен передбачати, організовувати, розпоряджатися, погоджувати і контролювати. Кілька правил полегшують його місію.
Передбачення. Передбачення полягає в підготовці майбутнього. Воно виражається у програмі дій, що охоплює всі операції підприємства (технічні, комерційні, фінансові тощо). Програма дій складається з передбачень на тривалий і на короткий періоди (десятирічних, річних, місячних, тижневих і навіть щоденних). Її встановлюють начальники служб у межах їхніх повноважень. Вона спочатку подається у вигляді спеціальних досліджень – технічних, комерційних, фінансових, адміністративних, – виконаних функціонерами різних рангів ієрархічної градації. Потім треба узгодити ці дослідження і привести їх у відповідність до загальних директив підприємства. Це найцінніше співробітництво між різними членами керівного персоналу. Встановлення програми допомагає в узгодженні зусиль і єднанні воль. Десятирічні передбачення, досить уживані, являють собою програми на тривалий термін, змінювані щороку з метою узгодження їх з річними передбаченнями, яке є набагато точнішими і враховують наявне становище підприємства й обставини, що мають місце в момент їхнього встановлення.

Програма дії – намічувана мета, лінія поведінки, якої треба дотримуватися, етапи, які потрібно пройти, засоби, якими доведеться скористатися; це певна картина майбутнього, де близькі події чітко сформульовані і де віддалені події здаються дедалі більше невизначеними; це розвиток підприємства, передбачений і запланований на певний час.
Знаючи свої можливості і цілі, підприємство йде твердою ходою; приступає до поточних справ упевнено і об’єднує всі сили проти несподіванок і усяких негараздів, що можуть з’явитися. Програма тим більше необхідна, чим важчі обставини доводиться переборювати. Звичайно, вона не може передбачати всі прийдешні події, але допоможе приготуватися, щоб зустріти ці події озброєною і, упорядковуючи загальний хід усіх служб, залишити керівнику можливість миттєво зосередити всю свою увагу на найголовнішій проблемі.
Програма убезпечує підприємство не тільки від помилок орієнтації, які можуть зумовлювати важливі події, але і від змін, що відбуваються іноді просто через мінливість вищої влади. Ця остання небезпека особливо гостро позначається на деяких державних установах, у яких керівництво хитке і некомпетентне.
Програма дій має ще й ту перевагу, що вона встановлює єдність поглядів і отже, довіру вищої влади, що вершить долю підприємства (адміністративна рада і головний директор в акціонерних товариствах; парламент, міністерства як урядові органи в державі).

Вироблення вдалої програми дій вимагає від керівного персоналу:
1) мистецтва керувати людьми;
2) великої активності;
3) мужності;
4) достатньої стійкості;
5) компетентності у виробничій галузі, до якої належить підприємство;
6) загальної досвідченості в справах.
Це одна з найбільш значних і складних операцій у всякому підприємстві.

Організація. Організувати підприємство – означає забезпечити його всім необхідним для роботи: матеріалами, устаткуванням, капіталами, персоналом.
У цій сукупності можна намітити два великих розділи: організм «матеріальний» і організм «соціальний».
Забезпечений необхідними матеріальними ресурсами персонал, соціальний організм має бути здатний виконати всі операції, властиві підприємству.
Адміністрування соціального організму містить такі обов’язки:
1) встановити програму дій, у якій соціальний і матеріальний організми приводяться у відповідність до завдань, засобів і нестатків підприємства;
2) спостерігати за виконанням програми;
3) встановити єдине, компетентне й енергійне керівництво;
4) сприяти ефективному добору персоналу: енергійних і компетентних людей як для роботи начальниками окремих служб, так і функціонерами;
5) точно визначити повноваження;
6) поєднувати роботу, узгоджувати зусилля;
7) ясно, чітко і точно формулювати рішення;
8) заохочувати відповідальність й ініціативу;
9) справедливо і вміло винагороджувати працівників;
10) запобігати помилкам і непорозумінням;
11) примушувати дотримуватися дисципліни;
12) досягати того, щоб приватні інтереси підпорядковувалися інтересам підприємства;
13) звертати особливу увагу на єдність розпорядництва;
14) встановити загальний контроль;
15) боротися з надмірною регламентацією, бюрократичним формалізмом, паперовою тяганиною тощо.
Таку адміністративну місію має виконувати персонал усякого підприємства. Вона проста на елементарному підприємстві, але ускладнюється у міру збільшення підприємства і, відповідно, персоналу. Це правило підтверджує розвиток і вдосконалення соціальних організмів.
Одиничного ремісника елементарного підприємства замінюють майстер і декілька робітників на невеликому підприємстві.
У міру збільшення, підприємства, послідовно з’являється ціла ієрархія посад. З акціонерною формою виникають нові органи: збори акціонерів, адміністративна рада, головний директор і підлегла йому ієрархія.
У дуже великих акціонерних товариствах іноді з’являється (якщо членів адміністративної ради занадто багато) ще й виконавчий комітет, що вклинюється між радою і головною дирекцією. Цей виконавчий комітет є ніби прообразом міністерства, і створюється щоб відігравати роль, подібну до адміністративної ради акціонерних товариств. Подібно до мозку в живому організмі орган управління підприємством розвивається й вдосконалюється у міру зростання соціального організму: він формує лише малу частку «настанов» для ремісника на елементарному підприємстві; є найважливішою «настановою» керівника середнього підприємства, а на великому підприємстві керівник вже потребує сприяння певної кількості інших осіб, що складають штаб управління.
Штаб є групою людей, що володіють владою, поінформованістю і часом, чого може не вистачати начальнику. Це помічник, певне підкріплення і розширення особистості начальника, що повинно полегшити йому виконання покладених на нього обов’язків. Штаб пристосовується до потреб підприємства.
На відміну від штабу великого промислового підприємства, який складається з декількох осіб у прямому підпорядкуванні керівника, штаб сучасної армії є великим ієрархічним організмом, до якого надходять усі зведення, необхідні головно-командувачу, де вивчаються всі пропозиції, що можуть сприяти ухваленню компетентного рішення.
Незважаючи на неабияку працездатність і здібності, керівники великих підприємств не можуть самостійно виконати всі обов’язки – кореспонденція, прийом відвідувачів, наради, різні заходи. Вони повинні, крім того, забезпечити керівництво і контроль, стежити за дослідженнями, готувати рішення, встановлювати програму дій, стимулювати вдосконалення... Необхідність примушує їх удатися до штабу.
Форма й обсяг соціального організму підприємства мають відповідати його потребам, а кожен функціонер повинен бути здатним виконувати свої обов’язки.

Добір – одна з найбільш важливих і важких операцій підприємства; добір значно впливає на долю останнього. Наслідки поганого вибору відповідають рангу функціонера: зазвичай незначні для нижчого службовця і завжди важливі для більш високої посади.
Труднощі вибору збільшуються відповідно до рівня функціонера: декількох днів, іноді – декількох годин досить, щоб судити про якість працівника; потрібні тижні чи місяці, щоб судити про здібності майстра; проходять іноді роки, перш ніж точно визначаться уміння керівника великого підприємства.
Добору персоналу потребують різні підприємства і, особливо, великі. Найбільш важлива справа зборів акціонерів – призначення адміністративної ради; основна турбота адміністративної ради – мати гідну головну дирекцію, найбільша турбота нації – мати ефективний уряд.

Розпорядництво. Завдання розпорядництва – задіяти побудований соціальний організм.
Це завдання розподіляється між різними керівниками підприємства, кожний з яких відповідає за свою частку. Для кожного начальника мета розпорядництва – найефективніше використати підлеглих йому функціонерів в інтересах підприємства загалом. У всіх галузях, у промисловості, в армії, у державних установах, розпорядництво потребує специфічних якостей.

Обмежимося нагадуванням деяких правил, що полегшують розпорядництво.
Керівник, на якого покладено розпорядництво, має дотримуватися наступних правил.
1. Досконало знати персонал. Яким би не був ієрархічний стан, керівнику доводиться розпоряджатися безпосередньо лише дуже малою кількістю підлеглих (як правило, менше шести). Один тільки нижчий керівник (чи подібний до нього майстер) іноді розпоряджається 20-30 людьми, якщо їхня робота проста. Тому навіть на великому підприємстві керівнику неважко вивчити своїх прямих підлеглих і знати, чого можна вимагати від них, яку міру довіри їм надати. Це вивчення потребує часу. Воно тим складніше, чим вищий ранг підлеглих, чим різнорідніші їхні функції, чим рідше зустрічаються вони зі своїм начальником, як це трапляється іноді у верхівці особливо великих підприємств. Таке вивчення неможливе за умови плинності персоналу.
2. Усувати нездатних. Щоб утримати єдність і правильність функціонування, керівник повинен усунути чи запропонувати усунення усякого функціонера, який з якихось причин не здатен виконувати покладені на нього завдання. Цей обов’язок потребує від начальника високих моральних якостей, зокрема, певної громадянської мужності, яку часом виявити складніше, ніж військову хоробрість.
3. Знати умови, що пов’язують підприємство і функціонерів. Підприємство і його функціонери пов’язані умовами. Керівник повинен стежити за виконанням цих умов. Це змушує його відігравати подвійну роль: захищати інтерес підприємства перед його функціонерами і захищати інтереси функціонерів перед власником. Щоб виконати таке завдання, керівнику потрібно ознайомитися з умовами, мати глибоке почуття обов’язку і справедливості, такт і енергію.
4. Показувати приклад. Приклад точності, відданості й активності, показаний начальником, виявляється завжди ефективнішим стимулом для підлеглих, ніж страх покарання. Він дозволяє застосовувати до злісних порушників істотніше покарання.
Поганий приклад так само впливає на працівників і має найважливіші наслідки для роботи в цілому.
5. Періодично інспектувати соціальний організм підприємства (користуючись зведеними таблицями). Це передбачає послідовний огляд всіх органів соціального організму, загальний огляд складових частин адміністративного механізму. Складання річної програми, розгляд подання до нагороди і підвищень є приводами періодично робити такий огляд.
6. Скликати наради. На нараді найважливіших і безпосередніх своїх співробітників керівник може викласти програму, скористатися думками кожного, прийняти рішення, перевірити, чи правильно зрозуміли його розпорядження, наскільки кожний усвідомив, яку участь він повинен взяти в їх виконанні. Усе це відбувається у десять разів швидше, ніж якби потрібно було досягти тих же результатів, але без скликання наради. На таких нарадах начальник має змогу більше довідатися про своїх підлеглих.
7. Не дозволяти дріб’язкам поглинати всю увагу. Значний недолік для начальника – присвячувати багато часу таким дріб’язкам, з якими не менш успішно можуть впоратися підлеглі-функціонери, тим часом не встигаючи вирішити важливіші проблеми.
8. Прагнути активності і відданості персоналу. Начальник повинен усе знати, але він не може все бачити й усе робити сам. Він повинен перекласти на своїх підлеглих і на штаб усю ту роботу, в якій не обов’язкова його особиста участь. У нього ніколи не буде вистачати часу і сил на постійну й особисту роботу.

Узгодження. Узгодження має своєю метою надати можливість кожному елементу соціального організму виконувати свою окрему роль в узгодженні з іншими елементами.
Один з кращих засобів підтримувати особовий склад завжди в дієвому стані і полегшувати йому виконання обов’язків полягає у скликанні «нарад начальників служб».
Після такої наради кожен відділ знає точно, що він повинен виконувати загалом, узгоджено з іншими відділами; завдяки цьому між ними зникають колишні непроникні перегородки.

Контроль. Мета контролю полягає в перевірці, чи все виконується згідно з прийнятою програмою, відданими наказами і встановленими принципами. Він має відзначати помилки для того, щоб можна було їх виправити й уникнути їхнього повторення. Контроль застосовують до всього: предметів, осіб і дій; і практикують у всіх ділянках.
З «адміністративного» погляду контроль має засвідчити, що програма існує, застосовується, підтримуються на потрібному рівні; що соціальний організм у належному стані, розпорядництво здійснюється згідно з прийнятими принципами, адміністративні вказівки виконані, і все правильно функціонує.

Контроль поширюється на аналогічне поле діяльності у всіх інших функціях: технічних, комерційних, фінансових, облікових і страхових. Ці операції контролю входять у коло обов’язків начальника і його співробітників на невеликому підприємстві; на великому – частково передані спеціальним функціонерам: інспекторам, контролерам.
Основна умова, якій повинен задовольняти контролер: компетентність, почуття обов’язку, незалежне ставлення до контрольованого, розважливість і такт. Він повинен утримуватися від втручання в управління і виконання справ.
Щоб контроль був дієвим, його необхідно виконувати вчасно і виявляти його практичні наслідки.
Цілком очевидно, що якщо висновки контролю, навіть дуже добре проведеного, надходять занадто пізно, коли складно (або й неможливо) скористатися ними, такий контроль – марно проведена операція. Така сама ситуація складається, якщо практичними висновками контролю свідомо нехтують.
Такі основні правила адміністративної доктрини. Однак великих приватних підприємств, у яких адміністрування відповідає цій доктрині мало, а державних ще менше. Чому? Насамперед тому, що взагалі важко управляти великими підприємствами, до того ж недостатньо мати загальні відомості, щоб передбачати, організовувати, розпоряджатися, погоджувати, контролювати.
Адміністративна доктрина ще мало відома, тому кожний вигадує і проектує власні методи. Ось чому у промисловості, армії, родині, державі цим принципам відповідає суперечлива практика.
Інша важлива причина полягає в тому, що не встановлено, чим повинні бути організація і функціонування «управління» на великому підприємстві. Час і досвід надали «основі» соціального організму всіх підприємств пірамідальну форму, однаково застосовувану як у державних установах, так і на приватних підприємствах. Завдяки цьому вища влада може впливати на нижчу стосовно виконання покладених на неї завдань.
Розвиток сучасних великих підприємств додав до ієрархічної піраміди один чи кілька щаблів, яким ще не довелося набути фактичного досвіду. Керівники промисловості, воєначальники, міністри, правителі держав – усі у пошуках загальних правил управління їхньою діяльністю; але чекаючи їх встановлення, вони діють за власним натхненням, не завжди сприятливим для успішності підприємства. У цьому плані видовище, яке являє собою управління великими підприємствами – як приватними, так і державними – вкрай повчальне. На одному підприємстві – добре зрозуміле передбачення; на іншому – передбачення немає, і підприємство живе сьогоднішнім днем; в одній установі – велике значення надають відбору, підвищенню по службі та побудові соціального організму; в іншій – інтересу до якості персоналу немає; десь начальника вибирають ретельно; а десь розпоряджатися справою довірено майже першому-ліпшому і т.д.
Недоліки в організації і функціонуванні управління на великих підприємствах можна звести до двох основних причин:
1) до величини самих підприємств;
2) до адміністративної непідготовленості керівників.
Труднощі, що випливають з величини підприємства, змушують великі підприємства розвиватися більше по горизонталі, шляхом союзів і філій, ніж по вертикалі. Так само як у великих націй існує тенденція розвитку радше до федерації, ніж до централізації. Безсумнівно, усе це треба враховувати, будуючи великі підприємства.
Щоб перемогти адміністративну непідготовленість, треба вдатися до всіх засобів освіти. Найдієвіший спосіб, на нашу думку, полягає у впровадженні на підприємстві вдалих знарядь адміністративної техніки.

IV. Техніка адміністрування
Адміністративною технікою є обширна документація, яка обіймає сьогодення, минуле і майбутнє, використовується кваліфікованим персоналом і, у поєднанні з іншими джерелами інформації, дає управлінню можливість за найкращих умов приймати рішення, наслідки яких воно може передбачати. Це практичний спосіб здійснювати передбачення, організацію, розпорядництво, узгодження і контроль.
Для управління підприємством, передовсім, необхідно його добре знати. Нічого з того, що стосується мети підприємства, його нестатків і джерел (сировина, нерухомість, устаткування, капітали, персонал, фізичне і соціальне середовище) не повинно залишитися невідомим начальнику. Тим часом отримання таких відомостей потребує багато часу і зусиль. Якщо не було попереднього вивчення, якщо повні і зрозумілі документи не були підготовлені, то начальник, виконуючи свої обов’язки, може залишитися без потрібних йому відомостей, а новий начальник може довго не знати найістотніших речей.
Отже, необхідно, щоб існувало і щоденно велося вивчення сучасного стану підприємства і його можливого майбуття.
Це перша частина адміністративної техніки; друга – програма дій; третя – звіти про операції (доповіді); четверта – протоколи нарад.

Практикум 1:
Тривав N-ий день підготовки компанії до проведення бізнес-конференції, останній день перед її початком. Напередодні такої важливої для Компанії події, яка до того ж мала відбутися вперше за п’ять років її існування, усі працівники були особливо збудженими. Ольга бачила, що більшість співробітників вже на межі нервового зриву – давався взнаки шалений темп останніх днів.
Минуло, вже півтори години, як завершився робочий день, та в офісі було, наче у вулику. Генеральний директор Компанії тільки кілька хвилин тому залишив офіс, щоб ще раз переглянути та відредагувати свій завтрашній виступ, а майже всі працівники офісу залишилися. Справ, які необхідно доробити, здавалося, може вистачити ще на кілька днів.
На конференцію мали приїхати всі партнери з розвитку в регіонах України та керівники регіональних представництв Компанії, загалом близько 100 учасників. Організація проведення такого заходу на належному рівні потребувала значних зусиль. І хоча штат центрального офісу компанії був небагаточисельним, на нараді з питань підготовки конференції було прийнято рішення про організацію її власними силами та призначено відповідальну особу – Ольгу, директора з людських ресурсів, а також визначено її помічника з організаційних питань, офіс-менеджера Віру. Усі співробітники офісу були поінформовані про необхідність допомоги у підготовці до конференції. Ольга за допомогою Віри розподіляла обов’язки та завдання.
Ольга – молода, енергійна особа 26 років, працелюбність якої за півтора роки роботи в компанії оцінили не тільки менеджери. Вона має досвід проведення успішних тренінгів з тем «Техніка успішного спілкування», «Техніка активного продажу», «Конфліктологія», «Ефективне обслуговування» не тільки для працівників Компанії, але й на замовлення інших організацій.
«Для стороннього ока може здатися, що в офісі панує хаос», – думала Ольга. Проте насправді вона була впевнена, що це лише ілюзія, і майже всі працівники були зайняті саме тим, що могли зробити швидше та краще за інших. Але часу бракувало!
Серед необхідного і термінового було: створення таблиці прибуття та від’їзду партнерів з датами і годинами приїзду-від’їзду; укомплектування папок учасників, які щойно привезли із друкарні, блокнотами та ручками; підготовка роздаткових матеріалів; організація відправлення до місця проведення конференції всіх матеріалів та комп’ютерів для презентацій та ще багато інших дрібних, але не менш необхідних справ. Самій Ользі, як і іншим керівникам підрозділів, треба було ще раз переглянути доповіді та презентації, доопрацювати особисті тезові нотатки для виступу. Цим вона й була зайнята разом із директором з питань розвитку в регіонах, який тільки вчора повернувся з відрядження, та директором з маркетингу, який лише місяць працює в компанії.
Кілька менеджерів разом із офіс-менеджером Вірою розмістилися в кімнаті відпочинку. За найбільшим столом вони креслили таблицю-«візуалізацію» з даними про приїзди-від’їзди учасників конференції, гостей з інших міст та визначали відповідальних за їхню зустріч.
Віра покликала Ольгу, щоб отримати пораду щодо розподілу машин для зустрічі учасників конференції. Саме під час цієї розмови пролунав дзвінок мобільного телефона Ольги – телефонувала Ксенія, один із менеджерів центрального офісу. Сьогодні вона завершила роботу о 17год. 30 хв., оскільки мала терміново залагодити особисту справу.
Ольга була переконана, що вона телефонує, щоб запропонувати свою допомогу у завершенні підготовки до конференції.
– Я з подружкою в центрі міста. Може, зустрінемось, вип’ємо чаю? – натомість запропонувала Ксенія.
Ольга здивовано відповіла, що, мабуть, сьогоднішній день для зустрічей та чаювання не особливо вдалий, і всі будуть раді отримати допомогу Ксениних рук та голови. Адже сьогодні останній день перед конференцією!
– Ти, як завжди, не вмієш вчасно зупинятися! – зі сміхом відповіла Ксеня. Забагато працюєш. Побачимось завтра. – І з цими словами вона від’єдналася.
Донедава Ксенія працювала у відділі по роботі з регіональними представництвами. Коли на роботу взяли директора з маркетингу, її перевели у маркетинговий відділ, адже вона мала відповідну освіту і завжди цікавилася питаннями маркетингу і реклами.
Ольга та Ксенія, які були знайомі ще до приходу в Компанію, – подруги. Вони часто спілкуються поза роботою, мають подібні особисті уподобання: займаються спортом, люблять разом ходити на вечірки та цікаво проводити час у компанії друзів. Проте на роботі вони дуже різні: Ольга з огляду на свою посаду та відповідальність багато працює, часто затримується в офісі для виконання термінової роботи; для неї робота – її основне захоплення. Ксенія працює за принципом «робота не повинна заважати жити» і вважає, що достатньо приділяти роботі час в межах офіційно визначеного робочого дня. Ксенія з великою неохотою бере участь у робочих нарадах або їздить у відрядження, якщо вони відбуваються в неробочі дні. Вона працює в компанії на місяць довше, ніж Ольга. Час від часу у них вже виникали, у приватних розмовах, суперечки щодо їхніх поглядів на роботу, але досі до конфліктів не доходило.
Завершивши розмову, Ольга зауважила, що співробітники запитально дивляться на неї. «Ну що, Ксенія, як завжди, боїться перепрацювати?» – глузливо запитав один з менеджерів. Ольга лише знизала плечима і вийшла з кімнати, щоб зателефонувати Ксенії і поговорити... Вийшовши з кімнати відпочинку та ретельно причинивши за собою двері, Ольга зателефонувала Ксенії.
– Ти справді не хочеш прийти і допомогти нам завершити підготовку до конференції? – запитала Ольга. І отримала підтвердження Ксениної відмови.
– Чому я повинна повертатися в офіс? Хіба це не може зробити хтось інший? Ти хочеш, щоб я працювала так само багато, як ти! – роздратовано відповіла Ксеня.
– Що ж, тоді, будьласка, прийди завтра на півгодини раніше, щоб допомогти з реєстрацією учасників конференції. Я тебе прошу, зроби це, – попросила Ольга.
Ксенія роздратовано і неохоче погодилась.
«Необхідно щось змінювати, але що саме і як, не дуже зрозуміло» – думала Ольга, директор з людських ресурсів Компанії.
Наступного дня з ранку і до самого обіду Ксенія демонстративно ображалася на Ольгу за те, що вона «змусила» її вийти раніше на роботу. Проте зробила все, що просила виконати Ольга.
Ольга звела конфлікт до жарту, подруги помирилися. Директору з маркетингу, якому безпосередньо підпорядковується Ксенія, Ольга про інцидент нічого не сказала.
Проте думка про необхідність змін не залишала її.

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. У чому суть проблеми? Які управлінські упущення призвели до її виникнення?
2. Опишіть зміст управлінських дій щодо попередження подібних ситуацій у майбутньому. Які зміни керівництву компанії слід здійснити?
3 Опишіть зміст адміністрування соціального організму підприємства.

Оксана Вірт,
Тетяна Федоришин