Принципи та методи управління внутрішнім ринком праці підприємства

Цілями керування внутрішнім ринком праці підприємства (організації) є:

підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

підвищення ефективності виробництва й праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;

забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей вимагає рішення таких завдань, як:

забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідній кваліфікації;

досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу й структурою трудового потенціалу;

повне й ефективне використання потенціалу працівника й виробничого колективу в цілому;

забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня його організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення в працівника звички до взаємодії й співробітництва;

закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, затрачуваних на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників відносно втримування праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного й посадового просування й т.п.;

узгодження виробничого й соціального завдань (балансування інтересів підприємства й інтересів працівників, економічної й соціальної ефективності);

підвищення ефективності керування персоналом, досягнення цілей керування при скороченні витрат на робочу силу. [83. с. 28].

Механізм керування являє собою систему органів керування, коштів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості й до певного часу.

Цілі керування досягаються шляхом реалізації певних принципів і методів.

Серед методів є загальні, широко застосовувані в керуванні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством у цілому): адміністративні, економічні, соціальні - і велика кількість конкретних, часток методів.

Так, адміністративні методи, для яких характерно прямий централізований вплив суб'єкта на об'єкт керування, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, устави, правила, інструкції, положення й ін.), розпорядницькі (накази, розпорядження).

Економічні методи — це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують всіх працівників плідно трудитися на загальне добро. Соціальні методи пов’язані із соціальними відносинами, з моральним, психологічним впливом. З їхньою допомогою активізуються цивільні й патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поводження, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування й соціальну політику.

Керування персоналом повинне ґрунтуватися на принципах системного підходу й програмно-цільового керування.

Побудова керування персоналом на принципах системного підходу й аналізу означає охоплення всього кадрового складу підприємства, ув’язування конкретних рішень у межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз і прийняття рішень відносно кадрів з обліком зовнішнього й внутрішнього середовища, всієї повноти взаємозв'язків.Необхідність комплексного, програмно-цільового за своїм характером підходу обумовлена тим, що окремі види діяльності в рамках керування персоналом здійснюються не самі по собі.

Планування персоналу (еквіваленти, що зустрічаються в літературі - кадрове планування, планування робочого складу підприємства) визначається як «процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час» .

По іншому визначенню, планування персоналу — це «система підбора кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел — внутрішніх (наявні в організації службовці) і зовнішніх (знайдені або притягнуті із зовнішнього середовища), що має своєю метою забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки». Ці визначення взяті з американських джерел.

А от наступне — результат розробки наших, вітчизняних фахівців. «Кадрове планування — це спрямована діяльність організації по підготовці кадрів, забезпеченню пропорційного й динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно — кваліфікаційної структури, визначенню загальної й додаткової потреби, контролю за його використанням». 66. с. 37].

Як видно, закордонні джерела концентрують увагу головним чином на плануванні потреби організації в кадрах, тоді як вітчизняні приймають це лише в якості одного з видів кадрового планування, виділяючи крім того ще ряд понять (планування використання персоналу, планування його навчання й так далі). Я припускаю надалі розгляд обох точок зору.

Щонайперше завдання планування персоналу — це «перевести» наявні цілі й плани організації в конкретні потреби у кваліфікованих службовцях, тобто вивести невідому величину необхідних працівників з наявного рівняння планів організації; і визначити час, у яке вони будуть викликані. І як тільки ці невідомі величини будуть знайдені, у рамках кадрового планування необхідно вивести, скласти плани досягнення виконання цих потреб.

По суті, кожна організація використовує кадрове планування, явно або неявно. Деякі організації проробляють у цьому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневою увагою відносно планування персоналу.

Довгостроковий успіх будь-якої організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців у необхідний час на правильно обраних посадах. Організаційні цілі й стратегії досягнення цих цілей мають значення лише тоді, коли люди, що володіють необхідними талантами й умінням, займаються досягненням цих цілей.

Несумлінно виконане, і тим більше — зовсім зігнороване, кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми вже в самий короткий час.

Кадрове планування повинне дати відповіді на наступні питання:

скільки працівників, рівень кваліфікації. коли й де будуть необхідне (планування потреби в персоналі) ;

яким образом можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення або скорочення штатів);

яким образом можна використовувати працівників відповідно до їх здатностей (планування використання кадрів);

яким образом можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їхнього знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку);

яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (видатки по втримуванню персоналу);

Основні завдання кадрового планування:

розробка процедури кадрового планування, погодженої з іншими його видами,.

ув’язування кадрового планування із плануванням організації в цілому,.

організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби й плановим відділом організації,.

проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації,.

сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні,.

поліпшення обміну інформацією з персоналу між всіма підрозділами організації.

Кадрове планування містить у собі:

прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (по окремих його категоріях).

вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його «освоєння».

аналіз системи робочих місць організації.

розробка програм і заходів щодо розвитку персоналу. [19. с. 72].

При здійсненні кадрового планування організація переслідує наступні цілі:

одержати й утримати людей потрібної якості й у потрібній кількості,.

щонайкраще використовувати потенціал свого персоналу,.

бути здатної передбачати проблеми, що виникають через можливий надлишок або недостачу персоналу.

Кадрове планування включає застосування базисного процесу планування до рішення потреб людського ресурсу в організації. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бути заснований на довгострокових планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділ кадрів у стані інтегрувати ефективне планування персоналу із плановим процесом організації. На жаль, кадрове планування часом недостатньо адекватно пов’язане з повним загальним плануванням. Нижче проілюстровані результати опитування, що має відношення до цієї проблеми.

При опитуванні більш ніж 9000 менеджерів в 60 компаніях з’ясувалося, що кадрове планування вимагає значного вдосконалення. Реципієнти ідентифікували кілька головних перешкод успішному стратегічному плануванню:

• 1) відмова синхронізувати планування персоналу із циклом стратегічного планування;
• 2) тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;
• 3) неадекватна база даних для планування.

Багато хто з описаних проблем є слідством недостатньої координації між проведенням планових операцій у відділі кадрів і загальним плануванням. Стратегічне планування повинне відшукувати фактори, які є ключовими для успіху організації.

Процес планування повинен забезпечувати: — визначення мети організації; - визначення припущень, допущень; - план дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічному процесу планування при забезпеченні коштами для досягнення бажаних результатів.

Розповсюджена помилка при кадровому плануванні - зосередитися на короткострокових потребах і не скоординувати їх з довгостроковими планами організації. Зосередженість на короткострокових потребах — природне слідство неінтегрування кадрового планування зі стратегічним плануванням. Цей підхід майже завжди веде до несподіванок, які змушують відділ кадрового планування сконцентруватися на короткострокових кризах (замкнуте коло).

Хоча кадрове планування методично має багато загального з іншими областями планування, проте, по ряду важливих аспектів воно від них відрізняється.

Проблеми кадрового планування обумовлені труднощами процесу планування кадрів, обумовленими складністю прогнозування трудового поводження, можливістю виникнення конфліктів і так далі. Можливості використання кадрів у майбутньому й майбутнє відношення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв’язку із цим у процесі планування вони являють собою ненадійні елементи. До того ж учасники організації пручаються тому, щоб бути «об'єктами» планування, не погоджуються з результатами планування й реагують на це так, що не виключається можливість виникнення конфлікту.

Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в області маркетингу, інвестицій і так далі мети планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні носять переважно якісний характер (дані про здатності, оцінки проробленої роботи).

Отже, повністю ефективним кадрове планування є лише в тому випадку, якщо воно інтегровано в загальний процес планування. У якості інтегрованої складової частини планування кадрове планування має своїм завданням надання працюючих робочих місць у потрібний момент і в необхідній кількості відповідно до їх здатностей і схильностями.

Організація (підприємство, фірма) являє собою систему діяльності двох і більше людей для досягнення загальної мети.

Групи людей, створені з волі керівництва, для досягнення цілей організації, називаються, формальними.

Стихійно, що утворилася група, людей, що вступили в регулярну взаємодію для досягнення певних зусиль, зізнається неформальною групою (організацією). [28. с.25].

У будь-якій організації існують поняття «кадри» і «персонал». Звичайно під кадрами розуміють сукупність працівників підприємства, що характеризується професійно-кваліфікаційною, соціально-психологічної, половою, віковий і інші структурні складові. До кадрів відносять тільки працівників, які мають професійну здатність до праці, мають спеціальну підготовку.

Персонал — це, насамперед, люди зі складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Тому передові підприємства керуються філософією переваги людських ресурсів над іншими видами ресурсів, справедливо вважаючи, що основний потенціал успішної діяльності господарюючих суб'єктів укладений у персоналі, його кваліфікації й відданості інтересам підприємства.

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю процесів, ступенем автоматизації. Облікова (фактична) чисельність являє собою число співробітників, які офіційно працюють в організації в цей момент. У складі облікової чисельності виділяють три категорії працівників: постійні, прийняті в організацію безстроково або на строк більше одного року; тимчасові, прийняті на строк до 2 місяців або для заміщення відсутньої особи — до 4 місяців; сезонні, прийняті на роботу, що носить сезонний характер, на строк до 6 місяців.

Не включаються в облікову чисельність і ставляться до працівників не облікового складу зовнішні сумісники; особи, притягнуті для разових і спеціальних робіт; працюючі на основі договорів; особи, спрямовані на навчання з відривом від виробництва та ін. [73. с. 92].

Робота служби персоналу має два напрямки: стратегічне й тактичне. У рамках першого вона покликана сприяти забезпеченню умов конкурентоспроможності й довгострокового розвитку організації на основі регулювання відносин між організацією й працівниками в рамках стратегії бізнесу. У рамках другого здійснюється поточна кадрова робота:

стан і планування потреби в кадрах, розробка штатних розкладів;

оцінка й відбір персоналу, планування найближчих кадрових переміщень, звільнень, підвищення кваліфікації й перепідготовка й ін.

У самому загальному виді керування персоналом припускає забезпечення організації необхідним числом працівників, що зацікавлено виконує необхідні виробничі функції, вірніше, що забезпечують необхідне виробниче поводження.

Розподіл персоналу відображається, насамперед, по участі в основних видах діяльності організації. Так, виділяється персонал основних видів діяльності (інакше, виробничий). До нього відносять осіб, що працюють в основних і допоміжних підрозділах, в апарату керування, зайнятих створенням продукції, послуг або обслуговуючих цих процесів. В окрему самостійну групу виділяють персонал не основних видів діяльності (інакше, невиробничий). До них відносять працівників житлово-комунального господарства, підрозділів соціальної сфери (бази відпочинку, центри навчання, дитячі дошкільні установи й інші супутні установи, що складаються на балансі підприємства).

По характері трудових функцій у процесі виробництва передбачається розподіл на робітників та службовців.

У діяльності робітників переважає частка фізичної праці, вони безпосередньо створюють матеріальні цінності або роблять послуги виробничого характеру. Прийнято розрізняти основних і допоміжних робітників. Основні робітники зайняті в технологічних процесах, що змінюють форму, структуру, властивості предмета праці, у результаті чого створюються матеріальні продукти або послуги. Допоміжні робітники пов’язані з обслуговуванням устаткування й робочих місць, зосереджені в допоміжних підрозділах (ремонтних, інструментальних, транспортних, складських). До робітників ставиться й молодший обслуговуючий персонал, зайнятий в основному наданням незв’язаних з основною діяльністю послуг, — двірники, кур'єри, прибиральники невиробничих приміщень.

Службовці здійснюють організацію діяльності людей, керування виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, юридичні, дослідницькі й інші функції.

Службовців відносять до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою, інтелектуальною працею. Вони поєднуються кілька підгруп: керівники, фахівці, технічні виконавці.

Керівники здійснюють функції загального керування. Вони мають юридичне право прийняття рішень, мають у підпорядкуванні інших працівників. Керівників умовно розділяють на три рівні: вищий (керівництво організацією в цілому), середній (очолюють основні структурні підрозділи), низової (працюють безпосередньо з виконавцями), До керівників відносять також їхніх заступників і головних фахівців. У сукупності вони утворять адміністрацію. [45. с. 152].

Персонал має складну взаємозалежну структуру й може бути розглянутий по інших ознаках. Організаційна структура — це склад і співпідпорядкованість взаємозалежних ланок у керуванні, які включають апарат керування й виробничі підрозділи.

Функціональна структура відображає поділ управлінських функцій між керівництвом і окремими підрозділами. Функція керування являє собою частина процесу керування, виділену по певній ознаці (якість, праця й зарплата, облік і т.д.). Звичайно виділяють від 10 до 25 функцій.

Рольова структура характеризує колектив по участі у творчому процесі на виробництві, по комунікаційних і поведінкових ролях.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив підприємства як сукупність груп по статі, віку, національному й соціальному складам, рівню утворення, сімейного стану.

Штатна структура визначає кількісно-професійний склад персоналу, склад підрозділів і перелік посад, розмір оплати праці й фонд заробітної плати працівників.

Персонал перебуває в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших працівників. Процес відновлення колективу називається змінюваністю (оборотом) кадрів. Вибуття може бути обумовлено об'єктивними й суб'єктивними причинами, серед яких розрізняють біологічні (погіршення здоров’я), виробничі (скорочення штатів), соціальні (настання пенсійного віку), особисті (сімейні обставини), державні (призов на військову службу). Однак у цілому підвищений оборот кадрів знижує укомплектованість робочих місць виконавцями, відволікає від обов’язків висококваліфікованих фахівців для допомоги новим співробітникам, порушує морально-психологічний клімат у колективі, викликає економічні втрати.

Найбільший практичний інтерес представляє плинність кадрів, що пов’язана із суб'єктивними причинами: звільненням співробітника за власним бажанням, а також з ініціативи адміністрації. Уважається, що нормальна плинність кадрів становить до 5% у рік.

Рух кадрів відображається в балансі, що містить дані про чисельність працівників на початок і кінець періоду, числі що надійшли й вибули за період (квартал, рік) по спеціальностях, професіях, категоріях, джерелам прибуття й причинам догляду.