Сучасні проблеми менеджменту в Україні

Розглянемо найбільш важливі проблеми, які повинні бути вирішені менеджерами українських підприємств.

Перша проблема — перехід від товариств із обмеженою відповідальністю до акціонерних товариств (АТ).

Основна маса українських підприємств організовувалися у формі ТОВ. Така форма організації була адекватна існуючій спочатку ринковому середовищу. Ці підприємства сформували основу реальної економіки України, випередивши підприємства-гігантів, які в більшості випадків фактично збанкрутували.

Однак зміни в маркетинговому середовищі в цей час стимулюють підприємства до укрупнення, тобто до заняття не тільки торгово-посередньою діяльністю, але й виробництвом. У підприємств, які функціонують у вигляді ТОВ обмежені можливості залучення фінансових ресурсів.

На Заході дана проблема була вирішена наприкінці 19 початку 20 століття засобами організації АТ: виділення підприємств як юридичної особи від власника привело до укрупнення підприємств, збільшенню масштабів виробництва, Що дозволило знизити собівартість продукції, поліпшити якість і дістати кошти для інвестицій і інновацій. Поява АТ ознаменувало менеджерську революцію та зробила економіку західних країн менш залежної від окремих осіб.

Рішення даної проблеми актуально для України й вимагає певної допомоги з боку держави. Зокрема — створення внутрішнього інвестора через збільшення доходів домогосподарств, які є основними інвесторами в країнах, що розвиваються.

Друга проблема — заміна керівників-власників професійними менеджерами.

Часи, коли попит на ринку перевищував пропозиції, уже пройшли. У нових умовах досягти успіхів тільки за рахунок інтуїції неможливо. Потрібно не тільки ідея, але й точний розрахунок, стратегії. Розробити їх може тільки фахівець. Часи дилетантів закінчуються. Рівень знань керівників-власників сьогодні в середньому нижче рівня знань їхніх підлеглих, які, в основному, мають професійно утворених керівників, не завжди можуть виступати в ролі постановника завдань, чітко формулювати проблеми й завдання, оцінювати строки і якості виконання. Підбор кадрів ускладнений тим, що в цей час на Україні не існує незалежних рейтингів вищих навчальних закладів. (Як наприклад на Гарвард, Оксфорд, Йєль). Вони тільки починають формуватися.

Третя проблема — сполучення «власника-менеджера».

До одним з особливостей підприємців на Україні ставиться ситуація й власник, він же директор. Якщо в малих підприємствах це часто виправдано, то в середнє й великому таке з'єднання стає причиною багатьох проблем.

Бажання власника-директора контролювати максимальну кількість процесів призводе до того, що:

• — придушується ініціатива;
• — кадри підбираються за принципом, лояльності, а не професіоналізму;
• — бюджет підприємства централізований, тобто навіть самі дрібні видатки контролюються директором, що знижує оперативність рішення на місцях;
• — структура стає бюрократичною і негнучкої і т.д.

Четверта проблема — криза росту. Вона виникає при розширенні компаній.

Основні причини розширення:

• — підвищення попиту на товар;
• — поява нових ринкових можливостей;
• — амбіції керівництва.

При цьому розширення не завжди виправдане. Відсутність прогнозів і стратегічного планування приводить до того, що кінцевим результатом розширення багатьох компаній стає їхня збитковість і закриття.

Розширення виправдане лише тоді, коли воно приводить до підвищення стабільності компанії, збільшенню її ринкової вартості. В українських умовах стабільність легше забезпечити при концентрації зусиль на певному моменті (і при диверсифікаційному і при географічному розширенні).

У виді відсутності необхідних знань навіть виправданих розширення проводиться екстенсивно, тобто Шляхом простого збільшення числа співробітників і філій. Це спричиняє заморожування значної частини ресурсів і ускладнює процес контролю. Такі ж способи розширення як холдинг або франчайзинг зустрічаються рідко. Одна із причин кризи росту — страх власників «випустити з рук» керування компанією. На їхню думку, підлеглі можуть ефективно працювати тільки під їхнім безпосереднім контролем. На практиці це вірно тільки на стабільних ринках при стабільній діяльності компанії.

Делегування повноважень найманому керівникові ускладнено по двох основних причинах:

• — недостатня кількість менеджерів на ринку праці, які мали б необхідний досвід;
• — недовіра до найманих менеджерів з боку власників.

Четверта проблема — невміння керівництва компаній ставити мету та завдання, визначати критерії ефективності роботи.

Результатом цього є неефективність розбіжностей коштів. У таких ситуаціях розрахунок і стратегія, основні на ринковій інформації, поступаються місцем надмірної інтенсифікації комерційних зусиль. З таким явищем зв’язаний і малий % реалізації нових ідей. На Україні тільки 1% нових проектів стають комерційно успішними. У сукупності з високими податками й труднощами реєстрації підприємств це спричиняє низькі темпи розвитку підприємств в Україні, насамперед малого.

П’ята проблема — формування нової стратегії підбора кадрів.

Значення людського потенціалу усвідомлено вітчизняними власниками ще недостатньо.

Досвід створення нових підприємств показує, що підбор кадрів у таких умовах відбувається спонтанно, а якщо брати українську специфіку, те ще й з кола близьких або знайомих людей дружні відносини й широка спеціалізація персоналу спочатку позитивно впливає на становлення фірми, але ситуація міняється, коли фірма починає розширюватися. Виникає проблема з дотриманням дисципліни: розширення вимагає спеціалізації й посилення професіоналізму працівників. Виникає ситуація коли працівників багато, а запитати фактично нема з кого.

На більшому числі вітчизняних підприємств існують юридичні проблеми зі звільненням працівників, у зв’язку з відсутністю посадових інструкцій (ПІ).

ПІ дозволяють вирішити такі проблеми:

• — визначити коло питань за які працівник несе відповідальність;
• — сформувати вимоги до знань і вміння працівників, що дозволить проводити ефективну позначку підбора кадрів;
• — сформувати в керівництва подання про фактичну організованість структурі підприємства, виявити «вузькі» місця.

Відсутність ПІ не дає можливості визначити оптимальна кількість працівників, але дозволяє об'єктивно вирішувати конфлікти із приводу розміру зарплатні.

Прийом на роботу співробітника без ПІ проводиться на їхній основі об'єктивного аналізу, а на основі власних міркувань менеджерів різних ланок.

КЗоП України передбачає звільнення працівника в трьох основних випадках:

• — порушення дисципліни;
• — скорочення штатів;
• — службова некомпетентність.

Однак довести останнє без чітко виписаних ПІ проблематично.

У числі актуальних проблем Українських підприємств відсутність стабільної середньої ланки менеджерів і «відданості» персоналу фірмі. дуже часто виникає ситуація, коли після придбання певного досвіду працівник іде в конкуруючу компанію ситуація «виріс і пішов». Із собою він забирає інформацію про діяльність компанії власні зв’язки, клієнтуру й т.д.

Шоста проблема — зневага освітою.

На багатьох підприємствах зложилася тенденція до «вирощування» кадрів. У цілому це позитивне явище гіпертрофувалося в неповагу до освіти. Багато керівників віддають перевагу людині з досвідом, хоч і без відповідної освіти. При цьому фірмі доводиться оплачувати дорогі тренінги, по підвищенню кваліфікації. У результаті можна одержати фахівця, що не вміє орієнтуватися на ринку в цілому.