Освітній портал MyReferatik

Зміст

1. Суть процесу управління на підприємстві.
2. Цілі, завдання та функції управління.
3. Централізація та децентралізація повноважень.

Суть процесу управління на підприємстві.

В сучасних умовах для ефективного управління виробництвам необхідно добре орієнтуватись в математичних методах аналізу організаційно-управлінських проблем та мати чігку уяву про ту роль, яку відіграють ці методи у виробничо-комерційній діяльності. Але мало знати тільки математичний аппарат, завдання полягає в тому, щоб навчитись правильно застосовувати методи кількісного аналізу на практиці, зокрема, при формуванні організаційних структур управління, при організації процесу управління на промисловому підприємстві.
При широкому шдході до справи можна сказати, що управління виробництвом полягає в плануванні та контролі вхідних, проміжних та вихідних потоків певних матеріальних компонентів на тому чи іншому підприємстві з метою одержання оптимального прибутку та відповідно до загальних устремлінь підприємства загалом. Таким чином, для управління виробництвом в умовах ринкових відносин потрібний спосіб, за допомогою якого можна було 6 одержувати безперервні оцінки споживчого попиту, фінансових можливостей, ресурсів робочої сили і т.п. Такі оцінки повинні враховувати не тільки поточні значення названих параметрів, але й їх можливі зміни в майбутньому. При цьому тривалість періоду, що асоціюється з відповідним прогнозом, залежить від багатьох факторів.
Стосовно різних підприємств нафтогазового комплексу це насамперед потужність родовищ — запаси нафти і газу та продуктивність свердловин. Неабияке значення при цьому мають гірничо-геологічні умови залягання продуктивних пластів, географічне розміщення підприємства та кліматичні умови району. Пряма залежність росту виробництва та його ефективності від забезпеченості району запасами нафти і газу свідчить про органічний зв'язок комплексу питань пошуків та розвідки родовищ, їх розбурювання, освоєння, розробки та видобутку палива із надр, його транспортування до пунктів переробки. Зміну масштабів діяльності підприємства в часі у зв'язку із вичерпанням запасів родовища, відкриттям та освоєнням нових можна прослідкувати в кожному нафтогазоносному районі.
В межах конкретного нафтогазового району різні коливання обсягів діяльності підприємств розвідувального і експлуатаційного буріння, підприємств з видобутку нафти і газу в часі нівелюються за рахунок продовження розвідувальних робіт та відкриття нових родовищ і покладів та компенсації в зв'язку з цим втрат потужності родовищ, що розробляються та запаси яких вичерпуються. В таких умовах своєчасна раціоналізація управлінської діяльності має особливе значення. При цьому необхідно чітко визначити загальні кінцеві цілі діяльності піднриємств, а також низку цілей і проміжних результатів, різні обмеження у функціонуванні підприємства і т.д.
3 точки зору загальної теорії управління, кібернетики систему управління підприємством можна представити як сукупність двох блоків: входу і виходу. Вхід в систему — зовнішній вплив на підприємство — полягає у визначенні найважливіших показників, формуванні різних виробничих ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових) та введенні законодавчих та інших обмежень. Різноманітність та непогодженість окремих елементів входу (наприклад, невідповідність якості завданням щодо випуску продукції) ставить перешкоду на шляху досягнення вищої ефективності виробництва. Суть управління якраз і полягає в тому, щоби забезпечити досягнення заданих цілей (вихід із системи) при реальних елементах входу. При цьому керуюча система підприємства розробляє свої методи впливу з урахуванням не тільки елементів входу, але й зворотного зв'язку від об'єкта управління — результатів аналізу економічного та соціального розвитку самого підприємства.
Організація управління підприємством — це система регламентації прав, обов'язків, міри відповідальності та послідовності дій підрозділів керуючої системи, яка покликана забезпечити раціональне поєднання її елементів, функцій, методів, а також етапів та видів діяльності, взаємозв'язків між собою та об'єктом управління.
Суть окремих складових системи управління коротко можна охарактеризувати так. До елементів управлінської діяльності, як і взагалі кожного виду праці, відносяться працівники, предмети ( в даному випадку — інформація) та засоби праці. Методи управління виробництвом — способи впливу керуючого суб'єкта на керований об'єкт, керівника на очолюваний ним колектив. Методи процесу управління — способи виконання окремих операцій, процедур, робіт, з яких складається процес управлійня. Функції управління являють собою галузі (роди і види) управлінської діяльності, які переважно закріплені за певними функціональними службами (співробітниками) та відрізняються за змістом.
Складність управління сучасним підприємством вимагає системного підходу до вирішення його завдань, тобто такого підходу, при якому об'єкт управління розглядається як цілісна система різноманітних зв'язків, орієнтовайих на досягнення якоїсь однієї або цілої низки кінцевих цілей виробництва. Це означає, що процес управління базується на знаходженні та постановці цілі. Схематично цей процес можна зобразити в такому вигляді (рис.1).
Системний підхід в управлінні базується на системному аналізі управлінських операцій, який передбачає побудову моделі конкретної ситуації з усіма взаємозв'язками внутрішніх та зовнішніх ланок системи, що реально існують. При цьому кожну з таких ланок системи управління (планування, стимулювання, контроль і т.д.) можна розглядати, як її підсистему. Поступовий розвиток, поступове удосконалення повинно охоплювати весь комплекс ланок системи управління, а не обмежуватись якоюсь однією або декількома ланками. Одночасне внесення удосконалень у всі ланки управлінської системи і є виразом підходу до вирішення питань підвищення ефективності керівництва економікою на будь-якому рівні. Слід також зазначити, що системний підхід до вирішення завдань управління вимагає не тільки взаємної ув'язки ланок (підсистем) системи управління при формуванні, виборі, обгрунтуванні і реалізації управлінського рішення на даному рівні господарювання, тобто по горизонталі, але й по ланцюжку суміжних рівнів, тобто по вертикалі. Справді, не можна планувати будь-яку дію, якщо не знаєш мети, не можна організовувати процес, якщо він не передбачений (заплановий). Тільки той, хто планує процес, може його організувати, тільки він може визначити, хто за що відповідає, що та в якій послідовності слід робити, які засоби для цього необхідні. Відбувається процес відокремлення керуючого від виробничника та реалізується принцип: хто виробляє — не керує, хто керує — не виробляє.
Прийняття управлінських рішень за результатами аналізу вимагає вміння передбачувати наслідки їх реалізації, тобто вміння прогнозувати. При цьому в процесі прийняття управлінських рішень використовуються розробки та висновки різних галузей економічної науки: економічної теорії (макроекономіка), економіки підприємства (мікроекономіки), організації виробництва, планування на підприємствах, права, психології, кібернетики. Управління підприємством на основі системного підходу (системного аналізу) слід розглядати як науку. 3 іншого боку, прийняття рішення та керівництво людьми пов'язане з проявами суб'єктивізму, що пояснюється наявністю ситуацій, які не підлягають кількісній оцінці, а також відмінностями в психіці людей. В таких ситуаціях на допомогу працівникам управління приходить досвід, інтуїція, уява, міцний зворотний зв'язок, на основі яких робляться відповідні висновки та приймаються рішення. У цьому випадку управління виступає як мистецтво. Тому управління слід розглядати і як науку, і як мистецтво водночас.
Управління, оскільки воно пов'язане з діяльністю людей, повинно враховувати дію загальноекономічних законів розвитку суспільства, зокрема таких, як закон вартості, закон розподілу за працею, закон економії часу, закон масштабу та інші, суть та специфіка яких вивчається відповідними теоретичними дисциплінами.
Поряд з економічними законами в сфері матеріального виробництва діють закономірності, які притаманні кожній галузі промисловості. Вони визначаються специфікою її технології та техніки виробництва.
Певні закономірності характерні і для управління. Вони відображають найістотніші і об'єктивні явища, які дають змогу зрозуміти внутрішню природу явищ в процесі управління та їх логічний зв'язок. При цьому закономірності можуть стосуватись керованої системи, керуючої системи та всієї системи — підприємства як господарського механізму. Серед найважливіших закономірностей управління варто виділити такі:
єдність системи управління на всіх ступенях народного господарства;
оптимальне співвідношення та пропорційність соціальноекономічних систем;
оптимальний рівень централізації управління;
безперервність та ритмічність в русі виробничих фондів; єдність системи інтересів.
1. Однією з важливих закономірностей формування, функціонування та розвитку системи управління є її єдність. Вона відображає міру стійкості внутрішніх зв'язків елементів системи, погодженість їх функціонування, здатність системи зберігати цілісність в змінних умовах її функціонування та розвитку.
В конкретних умовах прояви закономірності єдності системи управління можуть бути різними. Це — єдність принципів управління, що виражається в нерозривному зв'язку, загальності за масштабами та сферами використання. Це єдність організаційних форм системи управління, єдність структурних побудов, що праявляється в певній типізації окремих частин, блоків, структурних параметрів, узгодження організаційних форм системи управління. Це — єдність реалізації основних функцій управління виробництвом, що проявляється в плануванні, організації, регулюванні, стимулюванні, контролі. Це — єдність методів управління, що проявляється у взаємоприпустимості та погодженості використання економічних, організаційних та соціально-психологічних методів. Це, нарешті, -- єдність основних вимог до керівників незалежно від рангу та сфери діяльності.
Безперечно, єдність системи управління не виключає різноманітності її частин та елементів, окремих характеристик і параметрів. Вона не встановлюється автоматично, не задається один раз, а формується свідомо, постійно розвиваючись та удосконалюючись.
2. Оптимальне співвідношення та пропорційність соціально-економічних систем. Дана закономірність проявляється насамперед у співвідношенні керуючої та керованої частин виробничої системи відносно одне одного. В принципі чим більша керована система, тим більша і керуюча, але прямої залежності між ними немає.
Зміна співвідносності проявляється по-різному, зокрема, в збільшенні витрат на управління. Ця тенденція має об'єктивну основу та пояснюється ускладненням процесів управління у зв'язку із збільшенням масштабів виробництва, підвищенням технічного рівня управління, необхідністю спеціальної підготовки кадрів та ін.
Ця закономірність проявляється і в організації праці, зокрема, у співвідношенні різних груп та категорій працівників підприємств, у перерозподілі кадрів між сферами виробництва та управління і т.п.
Дана закономірність проявляється також і в пропорційності потужностей окремих структурних підрозділів, окремих груп обладнання та ін.
Безперечно, не все тут проходить гладко, виникають диспропорції, але вони є наслідком суб'єктивізму при прийнятті управлінських рішень та об'єктивних дій законів і закономірностей. Наприклад, нова техніка, знімаючи одні диспропорції і підвищуючи в такий спосіб ефективність виробництва, приводить часто до появи нових диспропорцій, які можуть зовсім перекреслити отриманий ефект.
3. Оптимальний рівень централізації управління. Під централізацією управління, як відомо, розуміють таку побудову системи управління та організації і функціонування, при якій існує ступенево-безперервний, постійнодіючий та достатньо стійкий зв'язок підлеглості кожної ланки центральним органам управління.
Абсолютна централізація в соціально-економічній системі практично неможлива. Різні умови функціонування окремих елементів та частин цієї системи — підприємств — вимагає певної їх самостійності, оскільки враховувати все в централізованому порядку неможливо. Якраз тому і виникає необхідність певної децентралізації, яка повинна відповідним чином поєднуватися з централізацією.
На практиці ця закономірність проявляється в чіткому визначенні прав та обов'язків кожного структурного підрозділу; в делегуванні повноважень своїм заступникам, начальникам підрозділів, служб, відділів; в певному господарському розрахунку, який охоплює всі структурні підрозділи.
Реалізація даної закономірності в практиці управління є досить складною справою. 3 одного боку, збільшення масштабів та підвищення концентрації виробництва вимагає встановлення жорстких пропозицій, а вони можуть бути забезпечені тільки високоцентралізованою системою управління. 3 другого боку, збільшення масштабів виробництва та поглиблення його спеціалізації в умовах високоцентралізованого управління призводить до перевантаження центральних органів управління та вимагає від них делегування повноважень, тобто зниження рівня централізації.
4. Ритмічність та безперервність в русі виробничих фондів. Дана закономірність проявляється в безперервності та ритмічності процесу виробництва; в безперервності процесів матеріально--технічного постачання та збуту продукції; в безперервності оновлення основних виробничих фондів підприємства.
Додержання цих умов дає можливість досягти оптимальної швидкості обороту виробничих фондів, що є основою раціонального їх використання та головним джерелом підвищення ефективності виробництва.
Проблема безперервності, ритмічності виробництва є однією з центральних в системі управління. Це пояснюється тим, шо кожне підприємство є складовою ланкою в ланцюжку суспільного виробництва і будь-які перебої в роботі такої лакки негайно відбиваються на роботі всієї системи. Принагідно нагадаємо, що приблизно 60-70% всіх простоїв на виробаицтві - це результат різних недоліків саме в управлінні.
5. Єдність системи інтересів. Як відомо, конкретними проявами виробничих відносин в вигляді об'єктивної направленості господарської діяльності людей є економічні інтереси. В практиці ця закономірність проявляється у двох напрямках: в економічному стимулюванні роботи підприємств та матеріальному стимулюванні працівників підприємства.
Економічне стимулювання роботи підприємств — це матеріальна відповідальність підприємства за договірними зобов'язаннями, зобов'язаннями перед бюджетом, це формування різних фондів залежно від результатів виробничо-господарської діяльності.
Матеріальне стимулювання працівників підприємства --- це чинні на підприємстві форми та системи оплати праці, системи преміювання за відповідні показники роботи. Головна проблема, яка може тут виникати, це — проблема правильного вибору мети, форм та методів стимулювання. Матеріальна зацікавленість працівників підприємства повинна охоплювати три обов'язкові елементи:
а) особисту матеріальну зацікавленість кожного працівника в результатах роботи підприємства, що виражається у формі створення відповідних фондів забезпечення;
б) особисту матеріальну зацікавленість кожного працівника в розвитку підприємства, тобто в поліпшенні результатів роботи в майбутньому. Це проявляється в розподілі тієї частини продукту, яка відокремлюється у формі фонду розвитку виробництва;
в) колективну матеріальну зацікавленість працівників підприємства в розвитку виробництва, що проявляється у використанні продукту для суспільства з метою розвитку виробництва.
Дослідження та виявлення закономірностей управління стосовно керованої та керуючої систем, окремих функцій управління є однією з найважливіших завдань науки управління.

Цілі, завдання та функції управління.

Сучасні підприємства характеризуються різноманітністю способів сполучення матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, поєднання багатьох видів діяльності та функцій. Тому не тільки створення підприємств, але й проектування механізму і аналіз управління ними повинні, як уже відзначалось, спиратись на системний підхід. Такий підхід передбачає насамперед формування всієї системи цілей, для досягнення яких створене дане підприємство, а вже потім проектування ланок управління, які орієнтовані на досягнення встановлених цілей. Таким чином, спочатку — ціль, а потім механізм для її досягнення.
Під ціллю слід розуміти усвідомлений керівництвом і працівниками кінцевий результат, досягнення якого є необхідним і визначає напрямок та характер діяльності підприємства.
Хоча підприємство є багатоцільовою системою, завжди варто формулювати загальну генеральну ціль, що визначає головне завдання на даному етапі. Генеральну ціль слід формулювати якісно (словесно) та кількісно. При цьому у всіх випадках цілі повинні мати довготерміновий характер і відображати те призначення, заради якого і створене підприємство.
При розробці організаційних структур управління разом з генеральною ціллю як похідна від неї формулюється багатоступенева система цілей, яка визначає характер діяльності основних функціональних блоків та підрозділів підприємства. Така система має структуру зв'язкового незамкнутого графа, який не має циклів і який прийнято називати деревом цілей. За своїм змістом дерево є своєрідним прийомом ранжування цілей за їх важливістю з конкретною кількісною оцінкою, який, однак, не вказує на порядок їх реалізації. Схематично дерево цілей представлене на рис. 2.
Кожний рівень дерева цілей можна певною мірою співставити з відповідними рівнями керівництва в господарській організації: генеральна ціль та головні цілі відповідають вищому рівню керівництва — директору, головному інженеру і т.п.; підцілі першого рівня визначають систему функціонування блоків в організаційній структурі — рівень заступників керівника підприємства; підцілі другого рівня відповідають зазвичай рівню підрозділів в організаційній структурі (або групам відділів) — рівень головних спеціалістів і т.д.
Незалежно від специфіки діяльності підприємства та характеру його генеральної цілі в усіх випадках можна виділити такі підцілі першого рівня: науково-технічну, виробничу, економічну та соціальну.
Науково-технічна ціль для підприємства полягає в забезпеченні прискореного науково-технічного прогресу у виробництві загалом та його структурних підрозділах. Відповідно до цієї підцілі формуються профілюючі напрямки діяльності технічних підрозділів підприємства.
Виробнича ціль для підприємства пов'язана насамперед з випуском продукції, виконанням робіт та наданням послуг в натуральному виразі, тобто — необхідній номенклатурі, асортименті, обсягу, якості та у встановлені строки. Безперечно, дана підціль якнайтісніше пов'язана з реалізацією науково-технічної цілі.
Економічна ціль входить до складу головних цілей підприємства, оскільки випуск продукції, технічне переозброєння виробництва, освоєння нових виробничих потужностей повинно здійснюватись на основі безперервного підвищення ефективності використання всіх видів ресурсів на всіх ділянках діяльності підприємства.
Соціальна ціль відображає роботу підприємства щодо забезпечення найкращих умов для підвищення професійного та загального культурного розвитку працівників, для задоволення їх матеріальних і духовних потреб, для створення найкращого психологічного клімату в колективі і т.п.
Формування таких підцілей підприємства дає змогу виділити в організаційній структурі чотири головних блоки його управління: технічний, виробничий, економічний та соціальний. Виділені чотири підцілі першого рівня є основою для конкретизації цілей інших рівнів, за якими кожна господарська організація структуризується детальніше.
Наскільки збалансована організація з точки зору забезпечення цілей, що стоять перед нею, повинен показати аналіз кожного варіанту організаційної структури, виходячи із системи цілей. Суміщення існуючої організаційної структури з розробленим деревом цілей повинно показати, чи всі цілі організаційно забезпечені в структурі управління, за якими цілями неможливо чітко визначити систему відповідальності, який підрозділ є головним виконавцем робіт щодо досягнення цілі, а який тільки забезпечує умови роботи та ін.
Іншими словами, система цілей повинна бути головним інструментом раціонального формування структур управління як за допомогою експертних методів, так і на основі методів організаційного моделювання, наприклад, у формі розроблених для суміщення цілей та структури так званих карт відповідності.
Для повної реалізації поставлених цілей необхідно чітко сформулювати завдання управління, тобто ті дії, які необхідно виконати, щоб досягти бажаного кінцевого результату. Це означає, що формулювання завдань повинно бути завжди орієнтоване на кінцеві результати діяльності підприємства чи його підрозділів.
Розподіл завдань можна здійснювати або за цілями науково-технічні, виробничі, економічні та соціальні, або за загальними функціями управління — планування, організація, регулювання, координація, стимулювання, контроль. В окремих випадках завдання можна формулювати постадійно, або за предметним принципом.
Для вирішення поставлених завдань підприємство та його підрозділи виконують досить широкий спектр різних функцій управління. При цьому під функцією розуміють вид робіт або діяльності підприємства чи його підрозділів, що являє собою сукупність рішень, дій або процесів, які об'єднуються спільністю об'єкта та вирішуваних завдань.
3 точки зору формування оптимальних організаційних структур управління виробництвом всі функції можна класифікувати: технологічні, інженерно-технічні, функції управління та функції забезпечення.
Технологічні функції безпосередньо пов'язані із предметом діяльності господарюючого суб'єкта, відображають суть його діяльності і є специфічними для кожного підприємства. Вони зумовлені особливостями виконуваних робіт (продукції, послуг) і впливають на структуру основного виробництва. Разом з цим ціла низка функцій даної групи є спільною для всіх підприємств (приймання, складування, транспортування, відправлення).
Інженерно-технічні функції пов'язані з інженерним проектуванням та оцінкою ефективності виробничо-технологічних процесів. Сюди відносяться цільове проектування, проектування технологічних процесів, визначення складу обладнання, загальне проектування, визначення вартісних показників та нормативне проектування.
Функції управління — функції, що безпосередньо пов'язані з управлінням виробництвом та контролем. Найбільш практичне значення мають прогнозування і планування, організація, регулювання, контроль, облік, стимулювання. Із функцій контролю за ходом виробничого процесу варто виділити контроль якості, технологічний контроль та контроль за рухом всіх матеріальних компонентів виробництва.
Функції забезпечення охоплюють функції обслуговування всіх видів діяльності підприємства. Сюди відносяться функції постачання і збуту, технічного обслуговування (ремонтне, енергетичне, транспортне та інші види обслуговування) та функції кадрового забезпечення.
Названі вище функції та їх групування не є вичерпними. В практиці можливі і інші підходи до класифікації та групування функцій з конкретним виходом на апарат управління. Більше того, на різних підприємствах деякі з названих функцій можуть зустрічатися під іншими назвами, можуть мати неоднаковий зміст і т.п. Але всі вони належать до найважливіших в умовах будь-якого підприємства і з огляду на специфіку обов'язково повинні враховуватись при аналізі проблеми управління виробництвом.

Централізація та децентралізація повноважень.

Однією із умов ефективного функціонування виробництва є наявність працівників в такій кількості і такої професійно-кваліфікаційної структури, яка давала б змогу успішно вирішувати всі виробничі питання. Аналогічна ситуація характерна і для системи управління виробництвом, ефективність функціонування якої залежить від кількісного та якісного складу апарату управління.
До апарату управління підприємством відносяться, як відомо, працівники, що зайняті збором, систематизацією, передачею і обробкою інформації, а також виробленням і реалізацією рішень з управління виробничими процесами. Таким чином, апарат управління включає весь склад інженернотехнічних працівників та службовців як підприємства в цілому, так і його структурних підрозділів. При цьому можна виділити ряд категорій працівників залежно від функцій, які вони виконують:
а) керівний адміністративний персонал, що здійснює загальне керівництво підприємством чи його виробничими пірозділами;
6) спеціалісти, діяльність яких полягає в розробці науково-технічних та економічних проблем підприємства;
в) співробітники, що виконують роботу щодо збору та обробки інформації про процеси виробничої і господарської діяльності підприємства;
г) обслуговуючі працівники, що допомагають керівникам та спеціалістам.
Залежно від конкретних виробничих умов кількість працівників, що зайняті в апараті управління, може коливатись у досить широких межах, і тому чітке встановлення його чисельності має принципове значення. Апарат управління повинен бути достатнім для виконання покладеної на нього роботи і разом з тим не повинен бути занадто дорогим та громіздким. Слід однак зазначити, що визначення чисельності працівників, зайнятих в сфері управління, є справою досить складною і зумовлене складністю нормування в цій сфері діяльності.
На перший план тут виступають питання централізації повноважень, централізації прийняття управлінських рішень.
Якщо підприємство невелике, то всі рішення можуть прийматись його керівником, його власником. Але в міру збільшення розмірів підприємства його керівник може бути перевантаженим кількістю рішень, які він сам приймає. Виникає потреба в передачі менш важливих рішень на розсуд підлеглих і якщо таким чином передається значна частина повноважень, можна говорити про децентралізовану організацію. Отже, децентралізація — це процес передачі повноважень.
При високому рівні централізації розпорядження, що проходять через різні ланки управління, не підлягають ніяким доповненням та уточненням на кожному рівні і доходять до нижчих ланок в такому ж вигляді, в якому були передані зверху. Якраз така структура рекомендована Фордом, який був її переконливим прихильником і старався забезпечити свій безпосередній контроль за всім підприємством. В цьому полягає суть теорії Форда, теорії про абсолютну централізацію.
На крупних підприємствах, де керівник відокремлений від працівників нижчої ланки багатоступеневої системи управління, розпорядження проходять через ряд проміжних ланок і на кожному рівні можуть з'явитись ті чи інші доповнення, уточнення. Іншими словами, тут мова вже йде не про просту механічну передачу інформації.
Централізація та децентралізац:ія в управлінні не є антиподами і не можуть розглядатися окремо як позитивна чи негативна система. Проблема централізації чи децентралізації являє собою просто проблему міри. Вона полягає в знаходженні найдоцільнішої межі між ними для даного конкретного підприємства.
Рівень децентралізації можна оцінити кількісно за допомогою певної системи показників, хоч їх кількість не завжди однакова. Серед таких показників виділяються прямі та посередні.
До прямих показників децентралізації відносяться:
а) кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управляння. Чим більше таких рішень, тим більше підстав думати, що управління підприємством децентралізоване. Так, наприклад, у фірмі "Дженерал моторс" 95% рішень приймається різними підрозділами і тільки 5% — головною дирекцією;
6) важливість значення рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Наприклад, якщо на таких рівнях приймаються рішення, пов'язані із значними витратами і при цьому не потрібна апробація їх вищим органом, то це свідчить про високий рівень децентралізації;
в) кількість функцій, яких торкається рішення, що приймаються на нижчих рівнях;
г) ступінь контролю, який здійснюється за даними рішеннями. Так, найбільша децентралізація може бути досягнена при повній відсутності такого контролю. Децентралізація стає слабшою, коли вищі ланки повинні бути проінформовані про прийняті рішення. Децентралізація стає ще слабшою, коли прийняте рішення повинно бути попередньо погоджене з вищими ланками.
Посередні показники децентралізації часто виявляються оманливими і тут необхідно звернути увагу на можливі помилки. Недостатньо досвідчені особи схильні вважати підприємство тим більше децентралізованим, чим більше воно має служб. Вважається при цьому, що на підприємстві здійснюється тим більша передача повноважень, чим більше підлеглих має в своєму розпорядженні керівник підприємства.
а) Кількість підлеглих. Керівник підприємства може мати досить багато підлегли, не передаючи їм значних повноважень, і це свідчить про високий рівень централізації. Навпаки, керівник підприємства може мати одного чи двох заступників, яким він передає право приймати велику кількість рішень, і це буде означати значний рівень децентралізації. Але переважно відсутність досить значної кількості керівних кадрів на певному рівні управління є ознакою прагнення до централізації.
б) Кількість спеціалізованих служб. Поділ підприємства на окремі служби та кількість таких служб ще нічого про рівень централізації чи децентралізації не говорить. Значно більшу інформацію щодо рівня централізації несе поділ підприємства на окремі виробництва. Разом з тим, якщо поділ підприємства за функціональною ознакою йде на рівні зразу після керівника, то це значною мірою свідчить про рівень централізації.
На рівень централізації (децентралізації) впливає досить багато факторів. Є фактори, що прямо сприяють децентралізації, є фактори нейтрального характеру, які однаково впливають і на централізацію, і на децентралізацію, і є, нарешті, фактори, що не сприяють передачі повноважень.
Децентралізація має ряд переваг, і вони проявляються тим краще, чим більші розміри підприємства. Серед основних переваг можна виділити швидкість, гнучкість, зручність, правильність прийнятих рішень, витрати та моральний фактор.
Процес прийняття рішення при децентралізації проходить набагато швидше, ніж при централізації і це пояснюється тим, що ніякої передачі інформації і документів з нижчих рівнів на верхні немає: рішення приймаються безпосередньо на нижчому рівні. Гнучкість в прийнятті рішень при децентралізації зумовлена тим, що кожний раз, коли на підприємстві доводиться приймати багато рішень і для цього потрібна швидка адаптація, то сильно централізована структура утруднює таку адаптацію. Децентралізація має і практичні зручності, оскільки часто виявляється досить важко звертатись до вищого керівника, особливо, коли він віддалений територіально. Крім того, чим більше передається повноважень нижчим рівням управління, тим простіше замінити працівника за його відсутності, менше виникає проблем, пов'язаних з тимчасовою передачею повноважень. При повній відсутності децентралізації на керівника навалюється велика кількість питань різної важливості. При цьому рішення приймаються поспіхом, без належного вивчення і не завжди правильні. Цього можна уникнути, коли рішення приймає безпосередній керівник. Децентралізація дає і певний економічний ефект. Це пояснюється тим, що весь кругообіг, передача і складання документів вимагають менше часу та значно менших грошових витрат. Нарешті, децентралізація, здійснена належним чином, повинна призвести в межах даного підрозділу до творчого розкриття здібностей керівних кадрів і взагалі всіх працівників.
Разом з тим децентралізації притаманні і певні недоліки: неправильні рішення, відсутність єдності в поведінці, відсутність рішення та втрата контролю.
Перша небезпека, що криється в централізації, це небезпека прийняти неправильне рішення. Справа в тому, що коли рішення приймається на нижчих рівнях управління, то воно не завжди може "вписатися" в загальну стратегію поведінки керівництва. 3 цим безпосередньо пов'язаний і другий недолік — відсутність єдності в поведінці: прийняте рішення на нижчих рівнях може суперечити загальній лінії поведінки системи. Тому при високому рівні децентралізації необхідно забезпечувати належну координацію дій. Третій недолік відсутність рішення — зумовлюється тим, що при перевантаженості даний керівник може не відчувати належної впевненості і т.н. і буде старатись просто не приймати потрібного рішення, або всяко затягувати його прийниття і, нарєшті,— втрати контролю. Якщо повноваження передаються. обмежено, всі рішення проконтролювати неважко, але при широкій передачі повноважень це зробити непросто, а втрата контролю може негативно вплинути на управління підприємством загалом.
Для того, щоб звести до мінімуму перераховані недоліки децентралізації, необхідна ретельна підготовка керівних кадрів всіх рангів, належна організація управління, зокрема, координація дій та організація ефективного контролю.