Діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень

ЗМІСТ

ВСТУП РОЗДІЛ 1. Функціональні характеристики і технологія прийняття управлінських рішень

1.1 Процес підготовки і прийняття управлінських рішень

1.2 Методи обґрунтування і прийняття управлінських рішень РОЗДІЛ 2. Міжгалузева координація дій місцевих органів державно управління при прийнятті управлінських рішень

2.1 Управлінські рішення — результат діяльності органів місцевого самоврядування. Класифікація управлінських рішень

2.2 Поняття стилю державно-управлінської діяльності

РОЗДІЛ 3. Аналітично-організаційне забезпечення прийняття та реалізації державно-управлінських рішень

3.1 Організаційно-правовий механізм підвищення ефективності управлінської діяльності

3.2 Співвідношення затрачених ресурсів у процесі прийняття управлінського рішення з показниками ефективності отриманих результатів ВИСНОВКИ СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ДОДАТКИ

ВСТУП

Державне управління, як вид діяльності - це перманентний процес прийняття управлінських рішень на всіх рівнях. Від якості цих рішень залежить ефективність державного управління, поступальний розвиток держави чи регіону, раціональне використання всіх видів ресурсів.

Сучасні умови розвитку України, яким притаманні поглиблення демократизації, спрямованість на європейську інтеграцію, інформатизація всіх сфер життєдіяльності людини, потребують існування ефективних та результативних механізмів державного управління. У будь-якій системі управління основним компонентом є управлінське рішення, від якого залежать структура, функції та результати роботи системи.

Процес прийняття державно-політичного рішення та його впровадження — це два складники неперервного процесу аналізу державної політики. Процес вироблення державно-політичного рішення складний і багатогранний. Практика прийняття державно-політичних рішень в Україні та інших країнах свідчить про прийняття їх не за принципом оптимальності, а скоріше за принципом вимушеної раціональності. Тому визначальним критерієм для технології прийняття рішень є якість вирішення проблеми та кількість якісно вирішених проблем державною інституцією. Аналітичні ж методи залишаються оптимальними для технологічних процесів прийняття державно-політичних рішень.

Особливістю прийняття управлінських рішень у сфері державного управління та місцевого самоврядування є те, що вони стосуються широких верств населення, приймаються в умовах невизначеності, дефіциту часу та ресурсів, суперечливості цілей, нечіткості критеріїв і значної кількості обмежень. При прийнятті необґрунтованих рішень зростають витрати. Тому, економія на якості управлінського рішення є неприпустимою через високу ціну помилок. Оптимізація управління загалом і його важливої ланки — процесів управлінського вибору — є вагомим аспектом забезпечення ефективного функціонування не лише окремих суб'єктів, але й великих організаційно-професійних структур.

Отже, метою нашого дослідження є узагальнення та систематизація досвіду місцевих державних адміністрацій щодо методів ефективності прийняття управлінських рішень.

Розглянути технологію прийняття управлінського рішення, визначити етапи прийняття рішення, запропонувати шляхи підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

Узагальнити існуючі та запропонувати нові підходи до організаційного забезпечення прийняття та реалізації управлінського рішення.

Проаналізувати і конкретизувати проблему створення дієвих механізмів інформаційно-аналітичного та організаційного забезпечення прийняття і реалізації державного управлінського рішення.

Оцінити існуючу систему інформаційного забезпечення прийняття та реалізації управлінського рішення і розробити пропозиції щодо підвищення якості інформації, необхідної для прийняття високоефективних рішень.

Об'єктом дослідження є діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень.

Предметом дослідження є інформаційне, аналітичне та організаційне забезпечення процесу прийняття та реалізації управлінського рішення, специфіка прийняття рішень органами місцевого самоврядування.

Структура та обсяг магістерської роботи. Логіка проведеного дослідження зумовила структуру роботи: вступ, три розділи (шість підрозділів), висновки, загальний обсяг яких складає 109 сторінок. Список використаної літератури містить 42 найменування, 9 рисунків

РОЗДІЛ 1. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ І ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ ДЕРЖАВНО-ПОЛІТИЧНИХ РІШЕНЬ

1.1 Процес підготовки і прийняття управлінських рішень

Основним поняттям, яке визначає сферу технології прийняття управлінських рішень, є термін «технологія «. Він походить від слів «techne» — мистецтво, майстерність, вміння і «logos» — вчення, знання. Термін «технологія» багатозначний. Спочатку він широко використовувався для позначення науки і способів опису виробничих процесів (технологічних). Пізніше він поширився і на соціально-економічні процеси та сферу управління. [1 ст. 8].

Відомий фахівець у сфері управління В. Афанасьев визначає соціальну технологію як «.елемент механізму управління» і «засіб переводу абстрактної мови науки… на конкретну мову… досягнення поставлених цілей» [2, ст.46].

Болгарський дослідник М. Марков розглядає соціальну технологію як «…спосіб реалізації людьми конкретного складного процесу шляхом розчленування його на систему послідовно взаємопов'язаних процедур і операцій, які виконуються більш або менш однозначно і мають на меті досягнення високої ефективності» [2. ст.48].

У словнику-довіднику «Соціальне управління» соціальна технологія визначається як «алгоритм, процедура реалізації дій у різних сферах соціальної практики: управлінні, освіті, дослідницькій роботі, художній творчості» [3 ст.150].

Отже, більшість визначень соціальної технології базується на таких чотирьох аспектах:

1. Технологія — це сфера науки про раціоналізацію процесів людської діяльності.

2. Технологія — це та сама діяльність як система впорядкованих процедур.

3. Технологіяце система впорядкованих об'єктів.

4. Технологія — це інструмент підвищення ефективності діяльності. Соціальні технології, а до них, без сумніву, належать і технології прийняття управлінських рішень, є складовою загальної культури суспільства, а також корпоративної культури. Технологічна діяльність передбачає розмежування, поділ і поетапність дій, спрямованих на одержання очікуваного результату.

Технологізація управління соціальними процесами передбачає вирішення таких завдань:

* формування переліку оптимально необхідних операцій, що забезпечують регулювання технологічного процесу;

* забезпечення стандартизації процесу управління через скорочення кількості операцій, зниження витрат на підготовку персоналу;

* знаходження оптимальних форм об'єднання дій замовників і виконавців;

* чіткий розподіл меж дій кожного виконавця, використання механізмів стимулювання і відповідальності, максимального скорочення кількості спонтанних і помилкових дій;

* створення постійних інформаційних потоків, здійснення їх комп’ютерної обробки;

* визначення алгоритму соціальних дій, що забезпечує стійкість соціального процесу;

* підвищення рівня соціальної культури, створення об'єктивних умов для залучення людей до соціального управління.

Ці положення повною мірою стосуються і технології прийняття управлінських рішень. Ця технологія повинна мати такі основні властивості, як: стимулювання до самовдосконалення, гнучкість, простота, надійність, економічність, гармонійність тощо.

Прийняття управлінських рішень — це один із найважливіших процесів управлінської діяльності. У ньому, як і у будь-якому іншому процесі, від кожного керівника органу місцевої влади вимагається компетентність, висока оперативність, знання і навики використання методів та технологій управління.

Прийняття рішень та вирішення проблем є найважливішими завданнями керівників будь-якого рівня.

Процес формування рішень в організації - це послідовність етапів чи дій, внаслідок реалізації яких шукається ефективне вирішення її проблем.

Можна вважати, що цей ряд складається із шести етапів.1) Як відомо, системний аналіз передбачає послідовний поділ процесу на підпроцеси. Численність підпроцесів, звичайно, вибирає автор, що проектує систему управління. Один проектант може виділити п’ять основних етапів формування рішень, у той час коли інший надає перевагу десяти [4 ст. 43 с.]. На нашу думку, доцільно використовувати саме шість етапів. Ці етапи надалі будуть розглядатися детальніше, але, щоб охарактеризувати процес прийняття ефективного управлінського рішення, доцільно їх перерахувати:

Етап 1. Обстеження та встановлення фактів.

Етап 2. Виявлення проблеми та її аналіз.

Етап 3. Визначення цілей та завдань.

Етап 4. Розробка стратегії та планування потреби в ресурсах.

Етап 5. Організація та здійснення.

Етап 6. Оцінка результатів і забезпечення якості.

Схематичне зображення процесу прийняття управлінських рішень подане на рис. 1.1.

Система об'єднується в одне ціле потоками інформації. Якщо рішення невиконане, то проблема повертається назад за допомогою зворотнього зв’язку, і процес починається знову.

Спільної думки щодо того, якою має бути кількість та склад етапів, із яких формується процес прийняття рішення, поки що немає. Одна з причин цього полягає у різноманітності обставин та ситуацій, у яких доводиться вирішувати ті чи інші проблеми, з якими зіштовхуються органи управління.

Розглянемо послідовно процес підготовки і прийняття управлінського рішення відповідно до моделі, зображеної на рис. 1.1.

Етапи прийняття управлінського рішення:

Рис. 1.1 Технологія прийняття управлінських рішень

управлінське рішення державна влада Етап 1. Обстеження та встановлення фактів Крок 1. Інвентаризація функцій Функції організації мають значення лише тоді, коли вони координуються для досягнення цілей організації. Однак, коли ми хочемо оцінити виконання однієї із функцій, треба порівняти фактичну дію з тією, яка повинна бути. Якщо одержана оцінка співпадає, то це дає нам впевненість, що особи, які беруть участь у такій діяльності, правильно виконують свої обов’язки.

У багатьох органах влади діючі служби недофінансовуються та недооцінюються. Люди, які займаються розподілом та управлінням незначних ресурсів, прагнуть перекласти виконання нових завдань із технічного обслуговування на діючі механізми та системи й інвестувати наявні у їх розпорядженні засоби у нові проекти, що мають чітко виражену «соціальну значимість». Це об'єктивний та необхідний процес, проте управлінцям важко вирішувати ці завдання не володіючи надійною інформаційною системою з питань управління (ІСУ).

Відомо, що є інформаційні системи з питань у правління та бази даних для прийняття рішень в органах влади. Однак вони містять величезну кількість даних і, водночас, не завжди можуть надати саме ту інформацію, яка вкрай потрібна управлінцям. Придатною до використання для керівних працівників є інформація, котра здатна допомогти їм:

* прийняти обґрунтоване рішення;

* переконати вище керівництво в доцільності підтримки саме цього рішення.

Часто місцеві органи влади займаються тим, чим вони не повинні були б займатися, або що могло б бути зроблено ким-небудь іншим. До останньої категорії належать програми та послуги, за надання та виконання яких відповідно до певних стандартів якості відповідає місцевий орган влади (але виконувати чи надавати їх належно, опираючись лише на свій персонал, йому не під силу).

Орган влади міг би, наприклад, прийняти рішення про укладення договору на технічне утримання вулиць із приватним сектором. У межах такого договору місцевий орган влади продовжує здійснювати контроль за витратами та якістю виконуваної роботи. Можливі й інші варіанти — наприклад: повна передача утримання вулиць певній асоціації мешканців мікрорайону, що знімає відповідальність з органу місцевої влади.

Обидва випадки є прикладами правильного визначення того, що потрібно зробити (дієвості) та як це потрібно зробити (ефективності).

Отже, першим кроком на етапі «Обстеження та встановлення фактів» є «інвентаризація», тобто перегляд управлінцями їх поточних обов’язків.

Після того, як усі функції з’ясовані, потрібно вирішити, чи доцільно їх зберігати. Від деяких із них, особливо тих, подальше забезпечення яких є недоцільним, потрібно відмовитися, але так, щоб це негативно не впливало на діяльність органу влади чи рівень надання послуг населенню. Також можливо, що ті функції, які є доцільними, не обов’язково повинен виконувати місцевий орган влади. Відповідно, потрібно буде вирішити питання про те, хто найкраще зможе виконувати ці функції. Керувати виконанням наявних функцій значно легше, якщо вони:

* зрозумілі;

* кількісно вимірювані;

* розподілені за принципом: «кому і що потрібно робити для прийняття серйозних рішень та врегулювання проблем» (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Чинники дієвості та ефективності при прийнятті рішення щодо утримання вулиць мікрорайону міста.

Наведемо ще один приклад «інвентаризації» функцій. Багато організацій мають невикористовуване та непридатне обладнання на робочих площадках, яке інколи займає потрібне для роботи місце. Якщо запитати, чому воно розташоване саме там і не вивозиться, то для пояснення знайдеться багато причин. Але основна із них, про яку, зазвичай, не говорять, це незадовільне господарювання. Результатом роботи з інвентаризації функцій є наведення елементарного порядку в організації, з’ясування і закріплення за працівниками певних видів діяльності та відповідальності.

Крок 2. Створення інформаційної системи управління (ІСУ) Після проведення інвентаризації управлінських функцій можна буде вирішити, яка інформація важлива для управління функціями, що залишилися. В такому випадку ІСУ повинна будуватися, із урахуванням конкретних потреб організації, а не копіюватись із якого-небудь підручника. Збирати потрібно лише ту інформацію, ті дані, які необхідні для подальшої роботи та успішного виконання функцій. При створенні ІСУ виникає безліч проблем. Інколи система стає занадто заплутаною і через це залишається лише концепцією. Інколи стається так, що система створена, дані й інформація збираються, але не використовуються. Все це приклади неправильного використання ІСУ.

Для забезпечення відповідної якості управління інформаційний процес в організації повинен відповідати таким характеристикам

* повноті та якості інформації;

* цінності та корисності інформації;

* достовірності та точності інформації;

* актуальності інформації;

* щільності інформації;

* оперативності та доступності інформації;

* частоті використання деяких видів інформації.

Дотримання вищезазначених характеристик в органах влади можна досягнути через:

* упорядкування системи документообігу із всіх функцій, що залишилися відповідно до сучасних моделей організації цього процесу;

* скорочення витрат на інформаційну роботу, пов’язану з якістю прийняття управлінських рішень;

* організації автоматизованих робочих місць та вивільнення часу висококваліфікованих працівників;

* удосконалення контролю за виконанням планово-управлінської діяльності.

Вимоги до 1СУ подано на рис. 1.3. Дотримання цих вимог сприяло б налагодженню інформаційного потоку, який виконує важливу роль для прийняття оптимального управлінського рішення.

Крок 3. Обстеження Після розробки та впровадження ефективної інформаційної системи рекомендується провести обстеження.

Обстеження — це вміння управлінця слухати та бачити все, що здійснюється в його оточенні, і реагувати на те, що відбувається при прийнятті відповідних управлінських ініціатив Перший крок ІСУ: інвертаризація функцій і прийняття рішень

Управляти легше, коли функції (обов'язки):

* зрозумілі;

* кількісно вимірювані;

* розподілені за категоріями (кому і що треба робити).

Другий крок ІСУ: розробка інформаційної системи ІСУ повинна бути:

* для конкретних потреб організації;

* не громіздкою;

із бази даних, що постійно оновлюється.

Третій крок: Обстеження

* це господарський погляд на все довкола або управління за принципом «не минайте» .

Четвертий крок: Формування пріоритетних напрямків діяльності

* виявлення проблеми і пріоритетів.

Рис. 1.3. Послідовність кроків реалізації етапу обстеження та встановлення фактів.

Для забезпечення загального високого рівня якості ініціатива повинна надходити не лише від працівників апарату управління, але й від будь-якого службовця.

Внаслідок обстеження отримаємо повний опис діяльності організації з усіма її проблемами, що виникли. На рис. 1.3 видно, що обстеження -". .це господарський погляд на все довкола…" .

Одержану інформацію доцільно викласти письмово, як аналітичну (доповідну) записку і періодично повертатись до неї при відборі проблем для вирішення.

Крок 4. Формування пріоритетних напрямів діяльності

Провівши інвентаризацію функцій, розробивши інформаційну систему і обстеживши організацію, можна сформувати основні напрями і пріоритети діяльності, спрямовані на вдосконалення роботи. Це можна викласти у плані першочергових і довготермінових заходів вирішення проблеми. Нижче наведемо деякі основні моменти проведення обстеження і встановлення фактів.

Отже, першим етапом процесу прийняття управлінських рішень в органах державного управління та органах місцевого самоврядування є обстеження і встановлення фактів.

Основні моменти при проведенні обстеження і встановлення фактів:

1. Проводьте обстеження і роботу з встановлення фактів ретельно, не упускаючи жодного із напрямів діяльності і ресурсів.

2. Підготуйте письмовий перелік усіх об'єктів і заходів.

3. Визначтесь, які заходи повинні здійснюватись Вашою організацією (органом), а які іншими органами чи організаціями.

4. Створіть зручну для практичного використання і надійну інформаційну систему (ІСУ).

5. Проявіть наполегливість під час здійснення Вашої програми (управлінського рішення).

Етап 2. Виявлення проблеми та її аналіз.

Формулювання проблеми — це системний підхід. У практичній діяльності етап визначення проблеми є найважчим. Звичайно буває і так, що проблеми з якими ми зіштовхуємось, є чітко визначеними. Однак трапляються і невизначені, двозначні проблеми, які важко описати. У дослідженні або проектуванні складної системи постановка завдання — це проміжний етап, якому передує довга і складна робота із структуризації вихідної проблеми.

Проблема — це розрив між реальною ситуацією і ціллю, яку треба досягти, або, образно кажучи, це те що утримує Вас (Вашу організацію) від ситуації потрапити з цього місця, де ви перебуваєте, у те місце, куди вам хочеться потрапити.

Це визначення передбачає (проте не завжди) з чого нам потрібно починати роботу. Часом буває так, що нам не цілком зрозуміло, чого ми хочемо, які цілі ставимо перед собою. Отже, якщо не знаємо, чого ми прагнемо, важко визначити, як ми хочемо цього досягнути і чи досягнули вже, чи ні. Така ситуація є типовою як на державному, так і на муніципальному рівнях управління. Відсутність чітких цілей, які є антиподом проблем, приховує самі проблеми. Іноді проблеми приховані під маскою симптомів або навіть рішень.

Симптоми — це ті аспекти проблеми, що візуально спостерігаються, вони є її проявами проблеми. Симптоми рідко прояснюють проблему. Наприклад, в Коломийському районі спостерігається великий відсоток звернень пересічних громадян за допомогою соціального характеру до голови районної державної адміністрації щодо вирішення побутових проблем. Вирішуючи питання побутового характеру, треба мати на увазі те, що самі звернення є симптомом іншої проблеми — недостатньої роботи з громадянами органів місцевого самоврядування — голів сільських та селищних рад. Тобто виникає ситуація, коли є проблема у проблемі.

Рішення також можуть «ховатися» під маскою проблем. Наприклад, у м. Коломия запропонували встановити у будинках лічильники води. Виникає питання: це проблема чи рішення? Звичайно, рішення. Тоді в чому ж проблема? При детальному аналізі виявилося два аспекти. Лічильники води: 1) збільшили б прибутки; 2) зекономили б воду — дефіцитний ресурс. Коли глибше розглянули цю проблему, вона автоматично стала рішенням. Отже, встановлення лічильників було всього одним із рішень цієї подвійної проблеми ресурсів. Визначення рішення як проблеми часто не дозволяє розглянути інші варіанти її вирішення.

Отже, перші кроки в системному аналізі пов’язані з формулюванням проблеми у випадку, коли проблема є і вже вимагає вирішення. Коли ініціатор системного аналізу (державний орган, замовник, клієнт) вже сформулював свою проблему, системний аналітик знає, що первинне формулювання — лише дуже умовний натяк на те, яким насправді повинно бути ясне робоче формулювання проблеми. Це стосується не лише тих випадків, коли замовник позначає лише сферу інтересів («як поліпшити пенсійне забезпечення» ?, «як підвищити ефективність навчання студентів?»), але й тих, коли він досить конкретний у своїх рішеннях («який із запропонованих проектів роздержавлення заводу вибрати?») або навіть цілком точний («де в регіоні побудувати завод будівельних матеріалів?»).

Відомо, що є низка об'єктивних причин для того, щоб вважати будь-яке вихідне формулювання проблеми наближеним. Основні з них:

* система, що містить проблему, не є ізольованою чи монолітною. Вона пов’язана з іншими системами і належить як частина до деякої підсистеми;

* вона складається із частин, підсистем, у різній мірі дотичних до цієї проблеми;

* якщо це дійсно реальна проблема і є намір хоча б послабити її гостроту, то необхідно враховувати те, як це позначиться на тих, кого неминуче зачеплять планові зміни.

Отже, до будь-якої реальної проблеми необхідно ставитися не як до окремо взятої, а як до низки проблем. Можна сказати, що етап формулювання проблеми полягає у визначенні проблематики.

Як видно з попередніх висновків, для розширення проблеми потрібна змістовна модель наді підсистем щодо системи, що містить проблему. У випадку організаційної системи формальна схема, що призводить до наукової змістовної моделі, зображена на рис. 1.4.

Рис. 1.3 Схема входів організаційної (соціотехнічної) системи В англомовній літературі з аналізу соціотехнічних систем часто використовується подібна модель, що має назву stakeholders, що означає зацікавлені особи.

До переліку зацікавлених осіб рекомендовано залучати:

1. Клієнта, тобто того, хто ставить проблему.

2. Осіб, що приймають рішення, тобто тих, від повноважень яких безпосередньо залежить вирішення проблеми.

3. Учасників як активних, тобто тих, чиї дії вимагаються при вирішенні проблеми, так і пасивних — тих, на кому позначаться (позитивні чи негативні) наслідки вирішення проблеми.

4. Системного аналітика та його співробітників, здебільшого, для того, щоб передбачити можливість мінімізації його впливу на решту зацікавлених осіб — своєрідна «міра безпеки» .

Слово «зацікавлений» треба трактувати в широкому розумінні, бо до переліку потрібно залучити і тих, хто насправді незацікавлений у вирішенні проблеми і буде чинити опір можливим змінам.

Проведені нами спостереження за формулюванням проблем і технологією прийняття управлінських рішень доводять, що практика докорінно відрізняється від запропонованої моделі, що, на нашу думку, є однією з головних причин низької ефективності діяльності в органах державного управління і місцевого самоврядування.

Отже, найвідповідальніший етап прийняття УР — формулювання проблемної ситуації. Цей процес лише починається з постановки проблеми замовником. Необхідно виявити всіх, на кого так чи інакше вплинуть можливі зміни, і сформулювати проблеми, що виникнуть із цих змін. Отримана множина проблем, названа проблематикою, і є вихідним пунктом для системного аналізу.

Крок 5. Методика виявлення і аналізу проблеми Аналіз проблеми — двохетапний процес, що складається із перенесення проблеми в ціль і аналізу сил, що сприяють і протидіють досягненню цілі. Важливим етапом, який забезпечує вхід у систему формулювання управлінського рішення, є виявлення проблеми та її аналіз.

Потрібно пам’ятати, що є три категорії проблеми:

* суть проблеми;

* симптоми проблеми;

* рішення, які ми приймаємо Помилкове прийняття рішення за проблему гірше, ніж ліквідація її симптомів, оскільки воно створює інші можливості її вирішення. Для прикладу візьмемо реальну проблему поганих доріг в Україні. Можна сказати, що ця проблема полягає не в ямах та канавах, а в нестачі людських ресурсів чи грошей. Іншими словами, проблема буде полягати в наступному: «нам потрібно більше працівників» чи «нам потрібно більше бюджетних асигнувань'». Це вже не проблеми. Це рішення.

Для виявлення справжньої проблеми та її аналізу потрібно дати відповіді на запитання:

* у чому суть проблеми (справжньої проблеми)?

* що викликає проблему? (Деякі дорожньо-ремонтні управління, без перепочинку «латаючи» ями та вибоїни на дорогах, часом так і не задумуються над тим, чому ж вони виникають. Якщо вони хоча б інколи задумувалися, то, можливо, діяли б інакше).

* коли і за яких обставин проблема стає проблемою? (Це питання допоможе визначити джерело проблем. Якщо ями з’являються на дорогах кожного разу, коли починається період дощів, і виникають частіше у південній частині міста, яка відзначається горбистою місцевістю, то, можливо, причиною проблеми є забруднені стоки. Розумніше ліквідувати проблему стоків, ніж кожного разу ремонтувати дорогу).

* чия це проблема? (Це питання належить до тих, які починаються зі слова «хто» і на які корисно відповісти, бажаючи вирішити ту чи іншу проблему. Наприклад: хто ще зацікавлений у вирішенні цієї проблеми?, хто із зацікавлених осіб готовий допомогти в її вирішенні?, хто може завадити вирішенню проблеми? Ці питання допомагають чітко бачити правильні шляхи її вирішення).

* що трапиться, якщо ми не будемо вирішувати проблеми? (Ще одне, на перший погляд, дивне запитання). Однак часто трапляється так, що проблеми зникають самі за певний період часу. Проте не можна забувати також, що часто вони можуть досягти критичного стану, якщо заходи їх вирішення не приймати оперативно).

Хоча наведені вище питання більше нагадують збір даних, ніж аналіз, визначено, що розуміння проблем може підвищити ефективність їх вирішення. Щоб переконатися, що опис проблеми зрозумілий для інших, потрібно оцінити її за трьома критеріями: ясність, лаконічність і повнота (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Критерії опису проблем

Коли керівник (надалі - менеджер) аналізує проблему з метою її подальшого вирішення, він повинен реально оцінити її терміновість, важливість та реалістичність у вирішенні, відповівши на такі запитання:

* наскільки важливо знайти вирішення проблеми? (Проблема є важливою, якщо ігнорування її може призвести до серйозних наслідків для майбутнього функціонування організації й умов життя населення. Наприклад, нездатність експлуатаційної служби проводити інспекції і чистку каналізації та стоків на регулярній основі).

* наскільки реально вирішити проблему? (Деякі проблеми не можуть бути вирішені при наявних рівнях технологій або вимагають вкладення значних ресурсів).

* чи контролюєте Ви вирішення проблем?

* чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми?

Проблеми часто стають проблемами через некомпетентність чи халатне ставлення до справи, яке проявляється упродовж тривалого періоду часу. Вирішення деяких проблем часто вимагає багато часу і навіть пов 'язане з ризиком для кар 'єри.

Ефективне управління — це не лише прийняття рішень та вирішення проблеми. Воно вимагає активності менеджера у пошуках та використання можливостей яку самій організації, так і в її оточенні.

Вирішення проблеми має реагуюче спрямування — у менеджера виникає проблема і він (вона) реагує на неї, намагаючись її вирішити. Можливості вимагають активності - пошуку курсу дій, який є важливим, але не терміновим. Терміновими бувають проблеми, інакше вони не були б проблемами. Є й інші відмінності:

* проблеми часто спрямовані на збереження (виправити, вирішити). Можливості, навпаки, орієнтовані на розвиток;

* можливості - проблематичні, вони передбачають ризик та невизначеність. З іншого боку, проблеми стають ризикованими та невизначеними, якщо їх не вирішити;

* можливості - в майбутньому, а проблеми — в минулому;

* можливості вимагають передбачення, а проблемам необхідний ретроспективний аналіз — «що вийшло не так?» ;

* при проблемі шукаємо рішення, при можливостях-вигоди;

* можливості можна ігнорувати, проблеми — майже ні. Менеджер-оптиміст бачить можливості в кожній проблемі, а песиміст, при наявності можливостей в їх реалізації, бачить лише проблеми.

Кожну проблему можна подати як дві розділені половини єдиного цілого (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Взаємозв'язок проблеми та цілі

Як видно з рис. 1.6, розрив між цими півкулями, тобто ситуацією, у якій ми перебуваємо та ціллю, куди ми хочемо потрапити, є проблемою. Вирішення проблеми — це мистецтво подолання розриву (рис. 1.7).

Рис. 1.6. Модель вирішеної проблеми Перелік питань, на які треба відповісти при вирішенні проблеми:

1. Як терміново потрібно знайти вирішення проблеми?

2. Наскільки важливо знайти вирішення проблеми?

3. Чи контролюєте Ви вирішення проблеми?

4. Чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми? Ключові моменти при визначенні проблеми та її аналіз:

1. Відокремте проблему від симптомів і рішень.

2. Перевірте, наскільки зрозуміла Ваша проблема, використовуючи критерії: ясність, лаконічність і повнота.

3. Вирішіть, чи доцільно витрачати час та енергію на вирішення проблеми.

4. Домагайтеся загального розуміння і підтримки тих, хто може надати допомогу.

Виявлення проблеми та її аналіз рекомендуємо провести з використанням форми 1. На практиці є низка об'єктивних складностей, з якими зіштовхуються працівники у правління, вирішуючи проблеми. Перша з них полягає в тому, що іноді проблемою вважають її симптоми або навіть рішення. Інша складність — це наявність обмежень, тобто гальмівних чинників (зовнішніх і внутрішніх), які блокують вирішення.

Форма 1

Виявлення справжньої проблеми Дайте відповіді на низку запитань. (Це один із способів зрозуміти Вашу проблему).

1. У чому суть проблеми? (Почніть із загального опису, підкресліть ключові слова і фрази).

2. Чому виникла проблема? Що зумовило проблему?

3. Коли, де і за яких обставин вона виникла?

4. Чия це проблема? Кому належить? (Коли з’ясується, чия це проблема, визначте всіх, хто захоче і зможе взяти участь у її вирішенні).

5. Що трапиться, якщо вона не буде вирішена?

Щоб переконатися, що Ваш опис проблеми є зрозумілим для інших, перевірте ясність, лаконічність та повноту проблеми.

Перевірка визначення проблеми:

Ясність: чи буде зрозумілим Ваш опис проблеми іншій людині, не знайомій із специфікою проблематики? («так», «ні»).

Лаконічність: чи достатньо Ваша манера опису проблеми є короткою і предметною?(«так» «ні»).

Повнота: чи не забули Ви чогось важливого у Вашому описі проблеми? («так», «ні»).

Якщо є хоч одна незадовільна відповідь («ні») — продовжуйте працювати над визначенням проблеми.

Якщо проблема ясна, зрозуміла, лаконічно сформульована і повна, то переходимо до наступного кроку.

Крок 6. Критерії відбору проблеми Здебільшого, органи державного управління та органи місцевого самоврядування одночасно вирішують декілька проблем. Уважно прочитайте форму 2 і оцініть проблеми відповідно до запропонованих критеріїв.

Форма 2 Критерії відбору проблеми :

Таблиця.1.1.

У графах лівої колонки коротко сформулюйте кожну із проблем, виявлених учасниками групи. Оцініть кожну з них за критеріями важливості, вирішуваності, контролю і відповідальності. Для цього впишіть потрібну цифру у відповідну колонку.

" 5″ - надзвичайно важливо; «2» — не дуже важливо;

" 4 «- дуже важливо; «1» — неважливо.

" З" - важливо;

Обведіть відповідну цифру в коленій колонці з кожної проблеми, перемножте цифри кожного рядка і вкажіть отриманий результат у крайній правій колонці. На основі індивідуальних оцінок виведіть групові оцінки з кожної проблеми, як загальні суми;

важливість — потенційний вплив проблем на виконання завдань органом влади.

² Вирішуваність — можливість вирішувати проблему за допомогою діючих технологій чи очікуваних ресурсів.

* Контроль — відповідальність за вирішення проблеми вписується в юридичні, директивні, функціональні повноваження органу влади.

Відповідальність — особисте прагнення і готовність присвятити необхідний час для пошуку рішень та відповідати за вирішення проблеми.

Вибравши, за наведеними вище критеріями, найважливішу проблему, переходьте до наступного, третього етапу алгоритму ПУР.

Етап 3. Цілі і зобов’язання (чинник дієвості)

Ціль — це стан справ, якого керівник, відділ, управління, орган влади сподіваються досягнути в результаті вирішення проблеми. Чітке визначення цілі необхідне для відпрацювання реальних завдань.

Крок 7. Виявлення цілей Як формалізовані, так і слабоструктуровані проблеми повинні бути приведені до форми, коли вони стають задачами вибору засобів, що найбільше підходять для досягнення мети. Тому, передусім, треба визначити цілі. На цьому етапі аналізу визначається, що саме треба зробити для зняття проблеми (на відміну від наступних етапів, які визначають, як це робити).

Головна складність полягає в тому, що цілі є ніби антиподом проблеми. Якщо, формулюючи проблему в явній формі, ми висловлюємо те, що нам не подобається, то як, формулюючи ціль, ми пробуємо з’ясувати, що ж ми хочемо? Тобто ми вказуємо напрям, у якому треба йти від наявної ситуації. Небезпека підміни цілей засобами. У практичній діяльності нерідко трапляється, що попередньо сформульовані цілі змінюються або скасовуються цілком. При вирішенні проблем міського господарства великого міста сформовано ціль: у якому напрямі збудувати додатковий водовідвід питної води. Виявилося, що справжня ціль — поліпшення водопостачання населення, і серед запропонованих альтернатив знайшлись ефективніші способи використання ресурсів, ніж будівництво нового водопроводу. Це типовий приклад того, як засоби можуть прийматись за цілі. Дуже часто приклади такої підміни цілей спостерігаються на державному чи регіональному рівнях прийняття управлінських рішень. Отже, дослідження цілей зацікавлених у проблемі осіб повинно передбачити їх уточнення, розширення або навіть заміну. У цьому полягає одна з основних причин інтерактивності технології ГІУР.

Крок 8. Планування стратегій

Наступний етап процесу прийняття оптимального управлінського рішення — це етап вироблення стратегій та плану дій. Стратегія — прийнята концепція, що має основні і довготермінові цілі та поточні завдання, що з них випливають; прийнятий курс дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Якщо в завданні сформульовано те, що треба досягти, то у стратегії у формі накреслених послідовних заходів визначається те, що треба зробити для її реалізації. Оскільки багато проблем мають більше як одне рішення, керівник повинен вирішити, який варіант він обирає. Інколи «найкраще» рішення очевидне, інколи вибрати його з низки можливих альтернатив важко. У таких ситуаціях, для прийняття оптимального рішення, потрібно задати декілька запитань або перевірити критерії та наслідки.

Крок 9 Реалізація рішення.

Етап здійснення стає значно легшим, якщо всі завдання, про які згадувалось раніше, вже вирішуються (тобто, якщо тактика їх реалізації досконало продумана).Для належного виконання робіт потрібні детальне планування та аналіз, причому, до того моменту, поки не буде запущено робочий процес.

Керівництво. Ефективне керівництво залежить, як мінімум, від правильного підбору кадрів, навчання їх теорії та практики і надання їм більшої свободи та ширших повноважень при виконанні своїх обов’язків.

По-перше, процес відбору лінійних «низових» керівників, як правило, має низку недоліків. Але нагляд та керівництво на нижчому рівні можуть виявитися найважливішим чинником у реалізації завдань. У такому випадку процес відбору кадрів обумовлює три причини:

— може бути суб'єктивним;

— може відповідати застарілій кадровій практиці;

— може просто не розглядатися як важлива умова створення стійкої функціонуючої організації.

По-друге, керівники висуваються із ланок тих, ким вони будуть керувати і не мають відповідної професійної підготовки у сфері управління.

Вдосконалення управління на всіх рівнях органів влади є великим, але поки що мало використовуваним резервом підвищення ефективності господарської діяльності; а якість управління визначається плановими, організаційними та оперативними рішеннями, що приймаються. Саме рішення є продуктом праці керівника. Успішно функціонувати в динамічно мінливому середовищі здатен лише той орган управління, той керівник, який оперативно слідкує за змінами, використовує актуальну інформацію, володіє методологією вироблення оптимальних рішень і вміє доводити їх до реалізації.

Етап 4. Оцінка результатів і забезпечення якості.

Крок 10. Забезпечення якості.

Оцінка якостіце діяльність працівників управлінської ланки з визначення прогресу в реалізації завдань і досягнення мети.

Еталон якості - це добре всім відомий приклад найякіснішого виконання конкретної функції чи завдання. А якщо приклад невідомий, тоді детально описуємо вимоги до якості.

Розробка впровадження таких «еталонів» дозволяє керівникам наочніше продемонструвати окремим працівникам чи цілим підрозділам, яких показників вони очікують. Еталони подають опис «найкращого варіанту» виконання завдання. До них належать такі показники, як витрати. одержані блага, своєчасність виконання, наявність і тип побічних ефектів або наслідків.

Крок 11. Оцінка результатів.

Оцінка результатівце постійний процес, який ведеться поетапно, а остаточні результати визначаються після завершення роботи.

Процес управління державними установами і організаціями суттєво відрізняється від управління приватними фірмами. Те саме стосується і моделей оцінки. Оскільки державні установи працюють в особливих умовах, звичайні критерії досягнень не дуже підходять. Для цього можна скористатися як комерційними, так і не повністю комерційними показниками.

Перелік критеріїв:

Адекватність. Показує, чи Ваш план дій є достатньо об'ємний і відповідає досягненню мети.

Ефективність. Показує, чи виконаний план дій, чи досягнена мета і як саме.

Продуктивність .Показує чи можна було б по-іншому використовувати наявні ресурси, чи треба залучати інші; як виглядає вартість плану дій із одержаною вигодою.

Побічні ефекти. Можна з’ясувати, які позитивні і негативні побічні ефекти має виконання Вами тих чи інших дій, які передбачувані побічні ефекти мають місце.

Названі критерії найефективніші, якщо їх використовувати до ресурсів, діяльності, стратегій, цілей. Критеріями також можуть бути: час, надійність, безпека, бажані зміни, інновації, нові технології тощо. Для оцінки результатів рекомендується використання експертного методу, а інформаційною базою для експертизи можуть бути інтерв'ю, анкетування, спостереження, рейтинги, тести, записи, доповіді огляду, статистичні документи тощо.

Крок 12. Проведення SWOT-аналізу. [4 с.24]:

Метод SWOT-аналізу є корисним для:

— розуміння проблеми;

— формування цілей;

— визначення усіх «за» і «проти»;

— визначення дій та їх наслідків;

— пошуку можливостей реалізації рішень;

— централізації загроз (зовнішніх і внутрішніх).

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожен чинник зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Зауважимо, що аналіз середовища здійснюється певними особами, які можуть по-різному оцінювати події, явища, рішення. Однак одне правило все ж є: аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища повинен здійснюватись системно в їх взаємозв'язку і взаємозалежності.

SWOT-аналіз — це своєрідна форма: він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування інформації з використанням власних думок та оцінок.

SWOT-аналіз має певні особливості:

— суб'єктивність відбору чинників та ступінь оцінювання їх важливості;

— ймовірність і ризик віднесення тих чи інших чинників до тієї чи іншої групи (колишні переваги можуть стати в майбутньому і навпаки);

— швидка зміна середовища вимагає постійного моніторингу;

— інтерпретація результатів SWOT-аналізу також є суб'єктивною і залежить від досвіду, інтуїції, знань особи, що робить SWOT-аналіз.

Табл.1.2.Основні етапи SWOT-аналізу:

Висновок.

1. При створенні методики прийняття управлінських рішень за основу взято термін «технологія», що поєднує два слова майстерність (мистецтво) і знання.

2. Технологія прийняття управлінських рішень є різновидом соціальних технологій. Вона передбачає переклад абстрактної мови науки на конкретну мову практичних справ управлінської діяльності для досягнення цілей.

3.Для створення методики прийняття УР запропоновано 6-ти етапну модель (див. рис. 9.1.), яка розбивається на 12 кроків у логічній послідовності. Основними етапами запропонованої технології ПУР є:

— Обстеження і встановлення фактів.

— Виявлення проблеми та її аналіз.

— Цілі і зобов’язання (чинник дієвості).

— Стратегічне планування і мобілізація ресурсів.

— Організація і здійснення (чинник ефективності).

— Оцінка результатів і ззабезпечення якості.

4.Створення такої цілісної технології дає змогу частково алгоритмізувати процес прийняття управлінських рішень, стандартизувати процес управління, враховувати інтереси зацікавлених осіб, у прийнятті рішень, створити постійні інформаційні потоки, підвищити обгрунтовуваність рішень, економити ресурси і час управлінців тощо.

1.2 Методи обґрунтування і прийняття управлінських рішень

Суть методів обґрунтування і прийняття управлінських рішень.

Метод — це спосіб побудови і обґрунтування управлінського рішення, сукупність прийомів, процедур та операцій емпіричного і теоретичного пізнання соціальної реальності, що забезпечує досягнення поставлених цілей.

Методи управління процесом розробки, прийняття і реалізації УР — це методи реалізації об'єктивних законів і закономірностей, притаманних цьому процесові.

Розглядаючи спрямованість потрібно зважати на те, що на практиці не буває «чистих «мотиваційних дій, вони визначаються культурою людини і конкретною ситуацією.

До організаційної форми методів управління належать тип впливу (прямий, опосередкований) і характеристика впливу (акт, норма).

Обґрунтування УР — переконливі докази відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям і реально діючим обмеженням

1. Методи групового прийняття рішень Для вирішення слабоформалізованих проблем використовують евристичні методи, які базуються на принципах (правилах), що визначають стратегію досліджень, стимулюють творчу активність розумових процесів. Це дає змогу підвищувати ефективність управлінських рішень.

Евристикасукупність прийомів дослідження, методика постановки питань і їх вирішення; метод навчання з допомогою допоміжних питань, а також теорія такої методики.

Розглянемо найважливіші з евристичних методів.

Метод «мозкового штурму «[ 7.ст.77 ]

Суть методу полягає в отриманні за найкоротший час якомога більшої кількості прогностичних ідей, проектів, оцінок від ради спеціалістів. Колектив експертів, опираючись на свої попередні знання та досвід, вирішує певну проблему.

Мозковий штурм треба проводити в дві фази. Завдання першої фази — отримати якомога більшу кількість нових, нетрадиційних ідей, оригінальних рішень. У другій фазі група спеціалістів детально розглядає запропоновані ідеї та рішення. Для ефективної роботи ради спеціалістів необхідно дотримуватися певних правил, які сприяють розумовій діяльності спеціалістів або експертів.

До складу учасників залучаються спеціалісти різних профілів або наукових дисциплін. Рекомендується вводити в колектив експертів, які вивчають проблему загалом, і спеціалістів вузького профілю.

Оптимальну кількість учасників «мозкового штурму» визначити дуже важко. Однак за останні роки вироблено підходи, які дають змогу хоча б приблизно вирішувати питання про необхідну кількість учасників (експертів). На рис. 5.1 подано криву, яка характеризує залежність між кількістю експертів у групі і середньою груповою помилкою. Як видно із наведеного графіка, збільшення кількості учасників, наприклад, з 9 до 22 не дає відчутного підвищення точності групової оцінки (0,58, якщо 9 учасників і 0,45, якщо 29). Отже, оптимальна кількість учасників «мозкового штурму» може бути майже 10 чол., що сприяє активній участі кожного із присутніх у дискусії і забезпечує гнучке керівництво радою.

Підготовка до «мозкового штурму» повинна починатися повідомленням про неї і про тему дискусії за 2−3 тижні до ради. Вихідна інформація повинна сприяти роздумам на задану тему до початку ради.

Проблеми, які висуваються на дискусію, повинні бути чітко сформульованими. Лише так можна отримати конкретні відповіді від учасників ради.

Місце проведення ради доцільно вибрати поза місцем роботи будь-якого з учасників дискусії.

Розмістити учасників краще у формі П чи V.

Розрахувати тривалість «мозкового штурму» можна лише приблизно, на годину-дві не більше, оскільки потім суттєво зменшується активність, здатність зосереджуватися. Рекомендується після години роботи зробити перерву. Досвід свідчить, що найякісніші ідеї виникають після перерви.

Рис. 1.8. Роль чисельності групи експертів Керувати дискусією повинен голова, який розповідає про принципи та методи «мозкового штурму», пояснює суть проблеми. Коротко сформульовану тему можна написати на дошці (папері, ватмані) і вивісити перед учасниками.

У процесі обговорення голова повинен тактовно скеровувати процес дискусії у потрібне русло, стежити за невимушеністю дискусії, дотримуванням правил мозкової атаки, потрібного темпу.

Процес ради. Експерти не повинні критикувати або заперечувати висловлені ідеї, шукати докази і мотиви їх реалізації, а навпаки — розвивати і доповнювати їх.

Спеціалістам із «мозкового штурму» треба керуватись 4 основними правилами, які доцільно вивісити на видному місці:

* правило заперечення критики (не оцінюйте ні свої, ні чужі ідеї);

* правило свободи фантазії (постарайтесь дати волю своїй уяві);

* правило максимальної кількості ідей (пропонуйте якомога більше ідей);

* правило взаємної інспірації (розвивайте ідеї інших).

На завершення учасники можуть висловити свої пропозиції щодо порядку запропонованих ідей, враховуючи їх цінності.

Підбиття підсумків «мозкового штурму» повинно бути завершальною стадією і проводитися групою спеціалістів, які відповідають за кінцеве складання прогнозу. Спеціалісти порівнюють висловлені пропозиції з можливостями їх реалізації, розглядають усі ідеї, заперечують ту чи іншу ідею лише тоді, коли є вагомі аргументи. Якщо таких нема, необхідно скласти кінцевий прогноз у формі можливих альтернатив або варіантів. Отже, метод «мозкового штурму» можна успішно використовувати у проектних та науково-дослідних організаціях, особливо у процесі створення перших концепцій проектів, наукових праць, для підготовки та вибору раціональних рішень в умовах невизначеності.

Метод «Дельфи «[5 с.39]

Одним із найперспективніших методів формування групової оцінки експертів є метод Дельфи, який отримав назву від грецького міста Дельфи, відомого в минулому своїми оракулами (проповідниками майбутнього).

Метод Дельфи — це послідовно здійснювані процедури, скеровані на формування групової думки з проблем, щодо яких відчувається недостатність інформації

Доцільно зауважити, що процедури, які використовуються в методі Дельфи характеризуються трьома основними рисами: анонімністю, регульованим зворотнім зв’язком, груповою відповіддю.

Анонімність досягається застосуванням спеціальних запитальників або контактом експериментатора з ЕОМ. Регульований зворотний зв’язок здійснюється через проведення кількох турів опитування, результати кожного туру обробляються за допомогою статистичних методів і повідомляються експертам.

В основу методу Дельфи покладені такі передумови:

1) відповіді на поставлені питання можуть виражатись числом;

2) експерти повинні мати достатньо інформації для того, щоб дати оцінку;

3) відповідь на кожне із запитань (оцінка) повинна бути обгрунтована експертом.

Для успішного використання методу Дельфи необхідно провести низку підготовчих заходів. Можна орієнтовно накреслити такі основні етапи проведення експертизи, послідовність і зміст яких будуть змінюватися залежно від реальних умов і обмежень:

* формування мети експертизи і розробка процедури опитування;

* формування групи спеціалістів-аналітиків (організаторів експертизи);

* вибір і формування групи експертів;

* наявність чітко сформульованих цілей, зрозумілих потреб є обов’язковою умовою забезпечення надійного результату експертизи.

Група аналітиків повинна забезпечити умови для плідної діяльності, як внаслідок розробки найефективнішої системи контактів з ними, так і через вибір процедури опитування.

Для успішного використання методу Дельфи дуже важливо вибрати експертів. Роботу щодо вибору експертів починають із визначення областей наукових, технічних та адміністративних інтересів, які стосуються вирішення цієї проблеми. Далі складається список осіб, компетентних у цих галузях, який є основою для відбору кандидатів у експерти. Потрібно, щоб кандидат в експерти був всебічно обізнаним, достатньо ерудованим у суміжних галузях. Практика засвідчує, що оптимальна кількість експертів становить 15−20 осіб.

Розглянемо як потрібно використовувати метод Дельфи у підготовці науково-технічних прогнозів.

Перший тур опитування Перша анкета може бути повністю безструктурною і допускати будь-які відповіді. Її метою є складання переліку подій для прогнозу в певній галузі науки і техніки (наприклад, до 2010 p.). Після обробки висловлених прогнозів отримують перелік подій, який стає основою другої анкети.

Другий тур опитування Для проведення другого туру розсилаються анкети за певною схемою:

Табл.1.3.