Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ «ЛуАЗ»

3. Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ «ЛуАЗ».

3.1. Шляхи підвищення ефективності організаційної культури управління Керівник будь-якої організації, незалежно від форми власності, крім удосконалення виробництва вирішує одну й ту ж проблему: як налагодити систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників і уникнути можливих конфронтацій в організаційному середовищі. Ефективність роботи працівників організації визначається не стільки підвищенням їх заробітної плати, скільки налагодженням відносин між працівниками і менеджерами, підвищенням задоволеності людей своєю працею і стосунками в робочій групі.

Модель «співробітництво-конфронтація» працівників організації залежить від їх взаємодій і протидій, від ступеня злиття в загальну організаційну поведінку.

Організаційна поведінка — це поведінка працівників, об «єднаних у визначені управлінські процеси, що мають свої цикли, ритми, темпи, структуру відносин, організаційні рамки і культуру. Зазначені процеси, з одного боку, направляються зусиллями керівників усіх рангів, залежать від їх культури управління, а з іншої — реалізуються в поведінці безпосередніх працівників організації.

Організаційна поведінка формується на перетині двох основних організаційних сил: субординаційних (підпорядкування працівників «зверху донизу» і координаційних (узгодження інтересів підрозділів). Оптимальне співвідношення субординаційних і координаційних сил в часі та просторі і визначають організаційну систему управління, організаційну культуру.

В організації, де культивується відповідність — ідентифікація — працівника інтересам фірми, модель його поведінки стає взаємопогодженою, формується панорамне бачення всього фронту дій, що створює додатковий простір відкритих комунікацій. Їх результатом стає широкий спектр взаємодій, взаємопідстраховок в рішенні спільних проблем.

В організації, де домінує відчужений тип працівника, проявляється високий рівень «непогодження», модель його поведінки стає роз'єднуючою. Формується вузько-функціональне бачення дій — «від сих і до сих», що створює «простір з відгородженими комунікаціями».

Організаційна культура «спільний дім» базується на тому принципі що головна цінність — це люди, особливо професіонали. Показником такої культури є типові вирази — «Мене цінують та поважають», «Навколо цікаві люди», «Сприятливе, творче оточення», «Хороший колектив», «З нашим керівництвом добре працювати», «Взаєморозуміння та взаємоповага». У такому середовищі співробітники готові ділити радощі і невдачі разом з керівництвом. Вони можуть піти до конкурентів на більшу зарплату, проте не йдуть, оскільки їм цікаво працювати.

Основне протиріччя організаційної поведінки проявляється, коли працівники переживають почуття відстороненості від організації, де працюють. За таких обставин вони, компенсуючи свою невдоволеність, переорієнтуються на особисту вигоду і діють за виразом «працюю, щоб був стаж роботи», «накопичу грошей та й звільнюсь», «своє відробив і пішов». Організаційна культура в такому середовищі будується на принципі «Гроші вирішують все».

Ступінь ідентифікації працівників організації залежить від культури управління її керівника, наскільки він стимулює розкриття здібностей своїх підлеглих, їх самовіддачу. Людина може працювати з почуттям обов «язку і з почуттям задоволеності своєю справою. Якщо людина працює захоплено, а керівництво на це не реагує, то в неї виникає почуття невизнання власного «Я». Виникає парадокс, коли працівник, виконуючи справу, яку любить, усе більше відсторонюється від організації, роздвоюється його соціальний статус.

Якщо стан ідентифікації працівника виражає глибинну потреби людини бути членом локального товариства, то такий стан відсторонення травмує його психіку, його «я». Це характерно для ситуацій, коли працівник відчуває на дискримінацію з боку керівника, але не покидає роботу, тому що імідж в неї досить високий. У таких випадках втішає себе, що працює в престижній організації і пишається цим, спілкуючись з новими знайомими.

Основний управлінський закон По суті справи, культура управління — це те ж саме що й управління завдяки культурі, якщо вважати культуру системою наявних цінностей конкретного суспільства, соціальної групи та особистості. Управління не здійснюється v вакуумі воно існує серед людей зі вже сформованими ідеалами, стереотипами, поглядами і т. п., тому якщо керівник не знайомий з цінностями організаційного середовища, він безкультурний сам по собі.

Якщо керівник не вміє користуватися цими цінностями для виконання своїх професійних обов «язків — він безкультурний саме як управлінець, і мова тут вже йде про відсутність в нього професійної культури. Саме знання правил існуючої організаційної поведінки в цілях ефективного управління є показником культури управління.

Яскравим прикладом значення культури в управлінні виступають перші досвіди застосування «опробованих» західних методів менеджменту в завойованих країнах. Приїжджі білі менеджери мало цікавились цінностями і стереотипами поведінки туземців, і в цьому виявлялось не лише їх безкультур «я, а й професійна безсилість; їх методи впливу, розраховані та ментальність європейців чи американців, були неефективними. Аналогічно використання американських методів морального заохочення в менеджменті в Україні також безглузде.

На всіх стадіях розвитку організації загальна культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль управління) багато в чому визначають організаційну поведінку. «плив керівника більш ефективний, коли він є сильною, із яскраво вираженою загальною і професійною культурою управлінською особистістю, тим більше тоді, коли організація лише створюється. В свою чергу вплив культури організації на прийняття рішення її керівником здійснюється через вірування і цінності, що поділяються робітниками і формують у колективі набір базових припущень і переваг. Організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, які у свою чергу приводять до того, що процес управління стає більш ефективним. У процесі управління індивідуальні цінності і засоби самореалізації особистості, особливо особистості керівника, стають організаційно загальними.

Організаційна поведінка працівників психологічно виявляється насамперед у їхньому ставленні до організації, в якій вони працюють. Вона, як правило, персоніфікована, оскільки «переноситься» на конкретних представників організаційного керівництва. Саме ставлення вищої адміністрації до своїх працівників є вихідною причини тієї чи іншої поведінки. Звідси випливає основний управлінській закон — як керівництво ставиться до працюючих, так і працівники ставляться до організації.

Способи видозміни організаційної поведінки Керівник організації чи установи, незалежно від того, на якій стадії розвитку вона знаходиться, може управляти організаційною поведінкою, видозмінюючи або підналаштовуючи її за допомогою своєї культури двома способами.

Перший спосіб. Керівник-лідер надихає персонал і запроваджує в життя свої фундаментальні вірування і цінності, ідеали самим порядком, режимом роботи підприємства. Це обумовлює наявність у нього достатньо високої загальної, професійної та особистої культури, очевидних і щирих зобов «язань стосовно організації. Такий керівник зобов «язаний постійно демонструвати своє ставлення до цього у формах привселюдних виступів, заяв, перебувань на робочих місцях, що буде свідчити про його постійний, послідовний інтерес до введення нових організаційних цінностей.

Другий спосіб. Керівник достатньо багато приділяє уваги деталям повсякденного життя колективу, контролює процес реалізації режимних вимог (правил), намагається крок за кроком вносити визначені корективи в організаційну поведінку, якщо в ній виникають непередбачені ситуації.

Другий спосіб вимагає розуміння значення організаційної культури в повсякденному житті організації. Якщо щоденні дії керівника відповідають цінностям, що виявлені ним, і подані в організаційній поведінці, то це з слід сприяти не тільки вимогам цієї організації, а й розвитку культури підприємства в цілому і навпаки. Тому, ціннісні орієнтації керівника повинні стати невід «ємною істиною внутрішнього життя всього колективу, як групи особистостей, що підтримують організацію і свого керівника як найближчі послідовники.

Культура управління — це свого роду мастило, що дозволяє частинам механізму легко і безшумно взаємодіяти і рухатися вперед. Щоб дієво управляти організаційною поведінкою, вчасно й у потрібній кількості подавати в механізм організації якісне «мастило» у вигляді організаційних новацій, потрібно опанувати відповідну культуру управління.

Базові припущення, що лежать глибоко у свідомості, віруваннях і поведінці членів організації, неможливо змінити за короткий час. Тому необхідна договірна дисципліна, що закладається в режим роботи і постійна рівнобіжна соціалізація членів організації, з «ясування того, у що вони вірять і що цінують в організації з тим, щоб створити гармонію між працівником і режимом його роботи.

Залежно від підходу (адміністративного чи підприємницького), що використовується тим чи іншим керівником, відбувається більш-менш інтенсивне формування організаційної поведінки, як це показано в таблиці 3.3.

Методи підтримки організаційної культури До основних методів культури управління, що використовуються керівниками для підтримки організаційної культури належать:

А — Виділення об «єктів і предметів уваги, їх оцінка і контроль. Це один з найсильніших методів підтримки культури в організації, оскільки своїми спрямованими повторюваними діями, керівник дає зрозуміти співробітникам, що найбільш важливо і що від них очікується.

Нові ідеї, як правило, зустрічають протидію. Їх втілення в життя веде до змін у розстановці кадрів, що може бути вигідно для деяких працівників. Критиків і супротивній нового завжди досить. Для подолання їх опору Півнику необхідно зосередити увагу на стимулюванні розвитку нових ідей у всіх підрозділах. Потрібно створення такої організаційної культури, яка б виключала орієнтацію на вузько групові інтереси. При цьому керівник повинен забезпечити гнучку організацію впровадження інноваційного процесу, уникаючи надмірного регулювання і залишати за собою належний контроль за ходом справ.

Б. Моделювання ролей, тренінг і навчання Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими через виконання своїх ролей. Керівник може заздалегідь ввести важливі «культурні» сигнали в програми їх навчання й у щоденну допомогу підлеглим. Так, на власному прикладі керівник може продемонструвати підлеглому, як ставитися до клієнтів або партнерів, як вміти говорити, слухати, складати питання і уникати конфліктів. Постійно акцентуючи увагу на цих моментах, керівник допомагає підлеглим підтримувати визначений рівень організаційної поведінки, розуміти один одного і спільно взаємодіяти.

Для підвищення загального рівня організаційної культури керівник може використовувати також делегування повноважень і створення нових робочих груп, що приймають «колективну діяльність» як одну з цінностей організації. Як груповий підхід, так і відповідальність «півників являють собою компоненти „програми залучення“ працівників до культури організації, що дає можливість покращити їх організаційну поведінку» і дозволяє кожному брати участь у плануванні, організації і загальному оперативному управлінні діяльністю на робочих місцях.

Для аналізу робочих проблем, правильного підходу до вироблення рішень можливе створення «гуртків якості» робочих груп із 5−10 чоловік, що збираються на 1—2 години в тиждень. Саме в них виховується почуття ліктя, довіри один до одного і взаємної підтримки при подоланні труднощів.

В. Визначення винагород Культура організації може визначатися через систему нагород і привілеїв, що надаються конкретним працівникам. Привілеї зазвичай прив «язуються до визначених зразків поведінки і служать пріоритетами для інших працівників. У такому ж напрямку працює система статусних позицій, відповідно до яких сумлінний працівник або керівник підрозділу має кращий кабінет, автомобіль, мобільний телефон, секретаря або помічника.

І. Управління в кризових ситуаціях Глибина і розмір кризи можуть зажадати від керівника або поглиблення існуючої організаційної культури, або ведення нових цінностей і норм, що відповідно змінюють у визначеній мірі. Наприклад, у випадку зменшення попиту на вироблену продукцію в керівника є дві можливості:

а) звільнити частину працівників;

б) частково скоротити робочий тиждень при тому ж числі зайнятих працівників.

В організаціях, де працівник є цінністю, керівник прийме другий варіант. Після виходу організації з кризи такий вчинок керівника, безсумнівно, підніме рівень його впливу культури управління.

Визначення критеріїв кадрової політики Критерії, виходячи з яких, керівник регулює питання прийняття на роботу, переміщення або звільнення з роботи стають швидко відомими всім співробітникам організації. Критерії прийняття керівником кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкоджати зміцненню існуючої організаційної культури, оскільки прихід нових працівників заносить в неї «вірус» іншої культури. Як культура прийнятих працівників приживеться в існуючій культурі організації, що вже сформувалася, і наскільки це необхідно для неї — серйозна проблема для кожного управлінця.

Е. Запровадження нових ритуалів і обрядів Багато вірувань і цінностей, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і розповіді, що стають частиною фольклору організації, але також завдяки різним ритуалам, обрядам і церемоніям.

Обряди можуть бути нові і відроджені, ті що проводяться колективом, у встановлений час і за спеціального приводу для створення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали ж являють собою систему обрядів.

Визначені управлінські рішення також можуть стати організаційними обрядами, якщо працівники інтерпретують їх як частину організаційної культури. Так, урочисте вручення призів кращим працівникам зміцнює владу і статус керівника, а також вказує співробітникам на важливість дотримання визначеної поведінки.

Оголошення керівником на загальних зборах рішення про делегування підлеглому нових повноважень сприяє розвитку соціальних відносин, підвищенню їх ефективності і свідчить про покращення організаційної поведінки.

Рішення керівника про пониження в посаді або звільнення працівника, винесене на дошку оголошень, вказує підлеглим на необхідність дотримання встановлених правил організаційної поведінки.

Введення керівником святкування колективом ювілеїв на робочому місці ювіляра (обряд єднання) підтримує почуття спільності, також об «єднує співробітників. Дотримання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самоозначення працівників і піднімає рівень організаційної культури.

Таким чином, керівник своїми діями може, змінюючи організаційну поведінку, змінювати цим самим організаційну культуру. При цьому слід зазначити, що зміни в організаційній поведінці можуть привести до змін в організаційній культурі і навпаки.

Взаємозв'язок організаційної культури і поведінки Залежно від ситуації, зв «язок між проведеними керівником змінами в поведінці працівників та організаційній культурі в той чи інший бік може виявлятися протягом періоду, що триватиме від декількох місяців до декількох років. Тому важливо розрізняти введені організаційні зміни та зміни в культурі і досліджувати їх одночасно. При цьому можуть бути варіанти:

Варіант А. Запрошення керівником в організацію фахівців, що доводять, наприклад, шкідливість паління, допоможе співробітникам установи змінити своє ставлення до цінностей життя, але при цьому далеко не всі зможуть кинути палити, навіть не зважаючи на існуючу заборону і шкоду для власного здоров «я.

Перейшовши працювати в «недержавну» організацію, люди змінюють своє ставлення до екологічних проблем будь-якою ціною роблячи бізнес, але для зміни своєї поведінки їм бракує відповідних знань, навичок і умінь.

Варіант Б. Керівник може змусити літніх працівників Дотримуватись обраного курсу змін, і вони, зовні, навіть приймуть нові символи, але внутрішня незгода буде заважати засвоєнню ними нового в базових термінах організаційної культури (припущення, вірування, цінності).

Як приклад, у багатьох комерційних організаціях працюють люди «старого ґатунку», сумлінно виконуючи свою роботу за нових умов на належному професійному рівні, зберігаючи при цьому старі погляди на життя. Такі співробітники, виконуючи вказівки керівника, можуть змінити свою формальну поведінку в організації через острах звільнення з роботи чи отримавши задоволення від свого шефа пристосуватись до нового стану справ, але сприйняти насправді нову організаційну культуру, відповідно оцінити її, вони не в змозі.

Варіант В. Це варіант, коли зміни відбуваються в організаційній поведінці і в культурі. Підтримуючи ініціативу свого керівника до проведення змін, співробітники по-справжньому щиро вірять і цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу. Кожна сторона взаємно підсилює і підтримує одна одну, а це у свою чергу розвиває внутрішнє задоволення в силу того, що співробітники все більше вірять у проведені зміни, цінують їх, змінюючи свою поведінку, культуру, себе.

Як приклад, окремі торгові і комунальні підприємства, що функціонують на вільній комерційній основі, багато в чому домоглися успіхів, повіривши у свої сили робити справу по-новому, досягнувши при цьому внутрішньої злагоди через сприйняття нової культури.

Проведення керівником радикальних змін в організаційній культурі, що зачіпають базові припущення, вірування і цінності, відбувається з великими труднощами і значно важче, ніж проведення поступових змін. Може скластися і така ситуація, коли зміни в культурі відбуваються набагато пізніше змін в організаційній поведінці співробітників або зовсім не відбуваються. У такому випадку керівникові для отримання бажаних змін в організаційній культурі необхідно випробувати два підходи:

Підхід 1 — домогтися від співробітників прийняття нових вірувань і цінностей;

Підхід 2 — прийняти нових людей і звільнити тих, хто заважає проведенню змін.

Сформована організаційна культура та поведінка в свою чергу впливають на становлення тієї чи іншої культури управління. Взагалі, в процесі управлінського спілкування відбувається складний процес, у результаті якого індивідуальні цінності і засоби об «єкта і суб «єкта управління стають організаційно загальними. Динаміка цих стосунків припускає досить стійкий обмін індивідуально значимими результатами або засобами, що забезпечують досягнення взаємовигідних результатів.

Всередині організаційних структур цей процес опосередковується єдиним і складно-інтегрованим потоком ділового обміну, що відбувається не тільки за законами технології оптимізації досягнення загального результату, а й за законами ціннісного опосередкування — соціальне й організаційно припустимих процедур, способів і цілей обміну.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов «язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов «язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ВАТ «ЛуАЗ» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. ВАТ «ЛуАЗ» з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об «єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи відкритого акціонерного товариства «Луцький автомобільний завод».

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об «єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, — це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка — найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ВАТ «ЛуАЗ» може використати і у своїй власній роботі.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Підвищення кваліфікації управлінських кадрів Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов «язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об «єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред «являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ВАТ «ЛуАЗ» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.

Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов «язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв «язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства.

Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства — передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом ВАТ «ЛуАЗ» тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів — працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі.

Варто звернути увагу також на питання, зв «язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред «являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

ділові ігри;

аналіз конкретних ситуацій;

виїзні заняття на передових підприємствах галузі;

обговорення проектів;

дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5−7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об «єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з «являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв «язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників «по горизонталі «.

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов «язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

спеціальні факультети і курси при вузах;

курси — на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:

посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов «язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

Виробничо-економічне навчання кадрів В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов «язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.

Виробничо-економічне навчання кадрів — складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв «язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв «язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.

Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку ВАТ «ЛУАЗ» повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети.

Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів.

Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання:

аналіз конкретних ситуацій;

практичні завдання;

ділові ігри;

семінари-практикуми;

виїзні заняття;

конференції;

колективний пошук резервів.

У трудовому колективі відкритого акціонерного товариства «Луцький автомобільний завод» повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

3.2. Удосконалення організаційної структури управління Питання організації управління на ВАТ «ЛуАЗ» частково висвітлені в попередніх розділах. Для більш детального розгляду звертаємося до затвердженої на підприємстві схеми управління, наведеної в додатку 6.

З цієї схеми видно, що вона являє собою відому багато століть пірамідальну структуру управління. В наш час її ще називають лінійною. Фактично структура управління на ВАТ «ЛУАЗ» є комбінованою оскільки в ній співіснують як лінійна, так і функціональна система управління.

Вищим керівним органом згідно Статуту ВАТ, є збори акціонерів. На зборах акціонерів обирається Спостережна Рада для поточного керівництва товариством. Фактично ця Рада була затверджена з представників концерну «Укрпромінвест», який володіє найбільшим пакетом акцій.

Спостережна Рада на своєму засіданні затвердила колегіальний орган поточного управління — Раду директорів в кількості 6 чоловік, одного з яких призначено генеральним директором. Генеральний директор керує всіма поточними справами товариства.

Безпосередньо першому керівнику підпорядковано 16 керівників нижчих рівнів. Це директори по напрямках (основного і допоміжного виробництва, технічний, комерційний, фінансовий), директори дочірніх підприємств, а також начальники окремих управлінь і відділів.

Така схема управління склалась поступово в процесі розвитку підприємства. В основі її розробки лежить старший нормативний метод. При цьому використовувались норми керованості, граничне число працівників для сформування самостійних структурних підрозділів і кількість рівнів управління. Ці нормативи розроблялись науково-дослідними установами колишнього СРСР. Вони носили приблизний характер і на практиці застосовувались, як рекомендовані.

На підприємстві при розробці управління враховували номенклатуру і об «єм продукції, чисельність персоналу, тип виробництва. Складність технологій виробництва.

Таким чином і склалась ця комбінована система. В основному виробництві - лінійна. В інших підрозділах — функціональна або теж комбінована. Наприклад всі питання, що стосуються якості продукції знаходяться у відділі «Управління якості», питаннями техніко-економічного планування займається економічний відділ, питаннями охорони праці і техніки безпеки — відділ охорони праці.

Організаційна структура управління виробництва на ВАТ «ЛуАЗ» в основі має складну систему лінійних зв «язків структурних підрозділів одного чи різних рівнів ієрархії.

Під взаємодією структурних підрозділів мається на увазі виконання ними спільних функцій управлінського циклу (планування, організація, регулювання, контроль, облік, аналіз) при реалізації конкретних завдань управління.

На схемі управління показані тільки зв «язки вертикального підпорядкування, горизонтальні зв «язки тут не вказані.

Наприклад, по управлінській функції «планування» причетні всі підрозділи підприємства. Однак на матеріали і комплектуючі вироби, звуженість ринку збуту готової продукції про стратегічне планування нічого й говорити — воно на ВАТ «ЛуАЗ» просто відсутнє. Найбільший термін техніко-економічного планування — рік. Але й на протязі року плани неодноразово змінювалися. А це, в свою чергу, заставляло вносити відповідні зміни і в оперативні плани виробництва.

На ВАТ «ЛуАЗ» система оперативного управління основним виробництвом побудована по ієрархічному принципу. (див. додаток 2). З розподілом функцій централізованого управління по підрозділах заводського і цехового рівнів.

Власне оперативне планування виробництва є логічним продовженням техніко-економічного планування.

Такі функції оперативного управління. Як облік, контроль, регулювання виробництва об «єднані в одну комплексну функцію диспетчерування. Вона реалізується відповідним органом — виробничо-диспетчерським відділом і диспетчерами цехових планово-диспетчерських бюро.

На ВАТ «ЛуАЗ» існує три рівні оперативного планування: заводський, цеховий, по дільницях або бригадах як в основному. Так і в допоміжному виробництві.

По характеру методів планування роботи поділяються на три блоки, що виконуються послідовно: об'ємне, календарне і поточне планування.

Об'ємно-календарний характер оперативного планування обумовлює і форму обліку і контролю виробничого процесу. На ВАТ «ЛуАЗ» облік і контроль ведеться по строках виконання запланованих номенклатурних завдань.

Горизонтальні функціональні зв’язки відображені в положеннях про структурні підрозділи. Такі положення затверджені для всіх структурних підрозділів, крім цехів основного підрозділу, а також хто, і кому і які документи надсилає, які надає послуги і що одержує від інших підрозділів. Подальший розвиток процесу регламентації управлінських функцій здійснюється в посадових інструкціях. Посадові інструкції розроблені і затверджені на керівників вищого елементу управління (директорів по напрямках і їх заступників), начальників самостійних структурних підрозділів. В декотрих підрозділах посадові інструкції затверджені на керівників всіх рангів і спеціалістів. Але ці положення і інструкції розроблялись в різний час.

В даний час ці положення та інструкції бідніші реальної дійсності. В них не завжди враховуються зміни, що відбуваються в організації виробництва і управління. Розробкою положень і узгодження їх між підрозділами, а також посадових інструкцій займається всього 1 спеціаліст відділу праці і зарплати. А процес їх розробили досить тривалий.

Із методів управління, тобто способів досягнення поставленої мети з врахуванням специфіки впливу на керований об'єкт, що існують, а саме: економічні, адміністративні, соціально-психологічні на ВАТ «ЛуАЗ» в основному застосовується адміністративні. Господарський розрахунок носить умовний характер, економічна експертиза не проводиться.

Мотивації до підвищення продуктивності праці у працівників підприємства — жодної. Адже не існує не тільки якогось матеріального стимулювання, але й номінальна заробітна плата не виплачується роками. Майже у всіх працівників є неодержана зарплата за 1996;2002 р. З приходом до керівництва ВАТ «ЛуАЗ» концерну «Укрпромінвест» з’явилась надія одержати заборговану заробітну плату і то поступово, а не відразу.

Із багатьох чинників соціально-психологічного впливу, що застосовувались раніше, залишився тільки один — присвоєння звання «Ветеран ЛуАЗ» після 20 років праці на заводі. Раніше обов’язково при цьому виплачувалась премія на менше 50 крб. Тепер цього нема, бо немає коштів. Зате з’явився новий чинник, негативний — страх втратити роботу при черговій реорганізації і скороченні чисельності і штату працівників. А така тенденція на підприємстві просліджується досить чітко. Про це говорять дані, наведені в таблиці 7.

Таблиця 7.

Структура персоналу ВАТ «ЛуАЗ».

№ п/п Група персоналу Станом на 30.12.2002р. Станом на 30.07.2003р.

Чисельн., чол. До заг. к-ті Чисельн., чол. До заг. к-ті.

1 Керівники 165 9,2 159 9,7.

2 Спеціалісти 194 10,8 186 11,3.

3 Робітники: 1438 80,0 1268 79,0.

— основного виробництва 592 32,9 530 32,3.

— допоміжного виробництва і обслуговуючих підрозділів 846 47,1 738 46,7.

Разом 1797 100,0 1643 100,0.

Як видно з таблиці, відбувається скорочення чисельності всіх категорій працівників.

Комплектування і підготовка кадрів — одна з найважливіших функцій управління. Наріжним принципом підбору, розстановки і виховання кадрів у виробничому колективі є принцип плановості. Він означає, що заходи по вдосконаленню кадрового складу здійснюються планомірно з врахуванням перспектив розвитку підприємства. Оскільки перспективи підприємства не ясні, то і робота по підготовці кадрів згорнута.

Кадровий резерв спеціалістів і керівників формується суб'єктивно. Підготовка кадрового резерву повинна передбачати навчання керівників і спеціалістів, систематичне вивчення їх ділових якостей. Практично підприємство не має коштів на підвищення кваліфікації своїх спеціалістів на курсах, в незначних об'ємах поповнюється технічна бібліотека новими спеціальними виданнями.

При прийомі а роботу проводиться співбесіда інспектора відділу кадрів і керівника підрозділу з новим працівником. Оцінка відповідності працівника займаній посаді залежить від суб'єктивного ставлення керівника підрозділу.

Атестація керівників і спеціалістів проводилась ще у 1995 році. Зарахування в резерв проводиться за вказівкою генерального директора.

Критеріїв оцінки ефективності праці керівників, спеціалістів і службовців не розроблено. Матеріальне стимулювання відсутнє.

Посадові оклади встановлюються у відповідності з прийнятою в колективному договорі схемою. Останнє підвищення тарифних ставок і окладів проведено в зв’язку з підвищенням мінімальної заробітної плати до 118 грн. На ВАТ «ЛуАЗ» діючі тарифні ставки і оклади підвищили в 1,21 рази з 1.09.2002 р.

На початку 1997 р. була здійснена спроба перетворити чисто бюрократичну лінійно-функціональну систему управління на більш демократичну. Для цього була проведена реструктуризація товариства і створені дочірні підприємства. Деякі підрозділи були розформовані, а їх функції передані іншим підрозділам.

Дочірні підприємства одержали статус юридичних осіб зі свої Статутами, рахунками в банках, правом користуватись кредитами. Тільки одне з них — машинобудівельний завод у місті Володимирі-Волинському було орієнтоване на виробництво своєї продукції.

В дочірнє підприємство «Науково-технічний центр ЛуАЗ» ввійшли відділи головного конструктора з експериментальних цехом, відділ головного технолога, інструментальний відділ з штампово-інструментальним цехом. Орієнтоване на створення і виготовлення дослідних зразків продукції, а також оснастки інструменту. Але в результаті цього основне виробництво залишилось без конструкторського і технологічного супроводження і в цих питаннях стало залежним від НТЦ «ЛуАЗ». Це негативно вплинуло на поточне виробництво.

Інші ДП орієнтовані на надання різних послуг.

Не було зроблено розмежування функцій між ВАТ «ЛуАЗ» і дочірніми підприємствами і взаємозв'язків між ними, що привело до численних непорозумінь в процесі їх діяльності. Більшість з дочірніх підприємств так і не змогли налагодити ефективної виробничо-господарської діяльності. Доцільність їх існування в даний час викликає великий сумнів.

Аналізуючи в цілому систему управління ВАТ «ЛуАЗ» можна відмітити такі недоліки в принципах і методах керування:

Структура управління практично залишилась бюрократичною. Виробничі підрозділи відчувають управлінський тиск не тільки від зверхніх лінійних керівників по всій ієрархії управління, але й від функціональних служб.

Основний метод керування — авторитарне управління. Керівник витискає з своїх підлеглих результати без звернення до мотиваційних засобів. Йому потрібен всеохоплюючий контроль, бо він не впевнений, чи чітко виконуються його вказівки.

Працівники працюють по принципу «аби уникнути неприємностей». Постійний контроль сприяє тому, що працівники постійно відчувають себе під підозрою.

Принцип «хто хоче досягти мети — повинен її знати» не застосовується. Керівники не спонукають підлеглих до досягнення ясної мети, заставляють робити те, що вважають правильним. А без мети нема ефективного управління.

Принцип делегування обов’язків хоч і застосовується, але деякі керівники використовують його, щоб здихатися «зайвої» роботи.

Нестабільність планів приводить до роботи по принципу «сьогодні - на сьогодні».

Функціонування структурних підрозділів і виконавців орієнтоване на виконання функцій, а не на досягнення мети.

Хаотичність в оновленні керівних кадрів.

Недостатнє володіння економічними методами управління.

Незадовільне оснащення керівників і економічних служб сучасною обчислювальною технікою.

Відсутність системи матеріального заохочення.

Генеральний директор перевантажений прямими зв’язками.

Виходячи з цього, можна запропонувати певні заходи, які б дали змогу вдосконалити структуру управління на ВАТ «ЛуАЗ».

Ліквідувати дочірні підприємства як неефективні. Це дасть змогу розвантажити першого керівника і вивільнити частину персоналу.

Відкоректувати положення про структурні підрозділи і посадові інструкції керівників і спеціалістів.

Розробити і впровадити процедури управління.

Впровадити систему підвищення ділової кваліфікації керівних кадрів.

Впровадити нову обчислювальну техніку, зокрема персональні комп’ютери, в економічних та інших службах.

Розробити і запровадити систему морального і матеріального заохочення працівників.

Найбільш розповсюдженим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат по управлінню.

Еу = Рк / Ву де Еу — ефективність управління;

Рк — кінцевий результат, отриманий організацією;

Ву — витрати на управління (сукупні).

Для нашого підприємства цей показник становив:

За 2001 рік Еу = 3 982 000 / 1 528 000 = 2,6.

За 2002 рік Еу = 4 855 000 / 1 242 000 = 3,9.

За 2003 рік Еу = 5 742 000 / 1 013 000 = 5,7.

Зобразимо графічно динаміку зміни показника ефективності протягом трьох років.

Рис. Динаміка зміни показника ефективності ВАТ «ЛуАЗ» протягом трьох років.

Інший розповсюджений показник оцінки ефективності управління — це відношення загального результату виробництва до чисельності робітників апарату управління.

Еу = Рк / Кч де Кч — чисельність кадрів управління.

Для підвищення достовірності цього показника потрібно виходити не з чисельності всього адміністративно-управлінського персоналу, а лише із чисельності кадрів управління.

Для ВАТ «ЛуАЗ» цей показник становив:

За 2001 рік Еу = 3 982 000 / 159 = 25 044,03.

За 2002 рік Еу = 4 855 000 / 159 = 30 534,59.

За 2003 (півроку) Еу = 5 742 000 / 159 = 36 113,21.

Щоб унаочнити динаміку зміни показника ефективності управління слід зобразити його у вигляді діаграми.

Рис. Динаміка зміни показника ефективності управління ВАТ «ЛуАЗ» протягом трьох років.

Варто розглянути і деякі інші показники ефективності системи управління ВАТ «ЛуАЗ».

Одним із таких показників є показник ефективності праці в системі управління. Цей показник розраховується шляхом ділення об'єму реалізованої продукції у вартісному виразі на кількість персоналу апарату управління, тобто Есу = ПР / Асу, де ПР — об'єм реалізованої продукції у вартісному виразі;

Асу — загальна чисельність працівників системи управління.

Для нашого підприємства цей показник становив:

За 2001 рік Есу = 3 982 000 / 345 = 115 442,03.

За 2002 рік Есу = 4 855 000 / 345= 14 072,46.

За 2003 рік Есу = 5 742 000 / 345 = 16 643,49.

Для спрощення аналізу слід зобразити графічно динаміку зміни даного показника протягом трьох років.

Рис. Динаміка зміни ефективності праці в системі управління протягом трьох років.

Одним з важливих показників є коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління (Кз), який вираховується за формулою Кз = АУ / ПВП, де АУ — чисельність апарату управління;

ПВП — чисельність промислово-виробничого апарату.

Протягом трьох років планується збільшити кількість робітників заводу, оскільки згідно плану виробництво розширюватиметься. Планується збільшення кількості робітників на 15%.

За 2001 рік Кз = 345 / 1331 = 0,26.

За 2002 рік Кз = 345 / 1395 = 0,25.

За 2003 рік Кз = 345 / 1902 = 0,18.

Наступним показником, що характеризує ефективність управління є економічність праці в системі управління (Ек.су.), який визначається за формулою.

Ек.су = Св. у / Св. п ,.

де Св. у — загальна сума витрат на управління;

Св.п — загальна сума витрат на виробництво продукції.

За 2001 рік Ек. су = 1 528 000 / 7 137 000 = 0,21.

За 2002 рік Ек. су = 1 242 000 / 7 690 000 = 0,16.

За 2003 рік Ек. су = 1 013 000 / 8 179 000 = 0,12.

Щоб краще проаналізувати всі три вказані показники можна зобразити результати обчислень у вигляді діаграми. Для цього слід позначити: Е — економічність праці в системі управління (Ек.су.), К — коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління (Кз),.

Рис. Динаміка зміни показників ефективності.

Отже, враховуючи заплановані удоскоконалення показники ефективності праці працівників управлінського апарату повинні покращитися.

3.3. Заходи з покращення умов праці та техніки безпеки На ВАТ «ЛуАЗ» функціонує система охорони праці, промислової санітарії і протипожежного захисту. Для керівництва цією роботою створені відповідні підрозділи: відділ охорони праці, бюро охорони природи і відділ протипожежної безпеки. Кожний з цих з цих підрозділів має свої специфічні функції.

Відділ охорони праці має 5 штатних працівників. Він планує, координує і контролює всю роботу по охороні праці і техніці безпеки, впровадженню стандартів безпеки праці, запобіганню травматизму і професійним захворюванням.

В своєму розпорядженні має добре оснащений кабінет для проведення занять та інструктажів працівників. На підприємстві в обов’язковому порядку проводяться інструктажі.

Ввідний інструктаж проводять із всіма працівниками, що приймаються на роботу незалежно від освіти, стажу роботи по даній професії чи посаді, учнями і студентами, що прибули на виробничу практику.

Первинний інструктаж на робочому місці проводить майстер та інший безпосередній керівник з кожним працівником індивідуально з практичним показом безпечних прийомів і методів праці. Його проводять не тільки з новими робітниками, а й при переведенні з одного підрозділу в інший.

Робітник, що не володіє знаннями правил техніки безпеки в об'ємі первинного інструктажу на робочому місці, до роботи не допускається. Допуск до самостійної роботи фіксується датою і підписом інструктуючого в журналі реєстрації та інструктажів на робочому місці. Ці журнали встановленої форми є у всіх виробничих підрозділах.

Повторний інструктаж проходять всі працюючі за винятком осіб, що не зв’язані з обладнанням і зберіганням матеріальних цінностей (незалежно ні від яких умов 2 рази на рік).

Позаплановий інструктаж проводять при зміні правил по охороні праці, зміні техпроцесу, заміні обладнання, пристосувань, інструментів та інших факторів, що впливають на безпеку праці, котрі можуть привести або привели до травми, аварії, пожежі. Цей інструктаж проводять індивідуально або з групою працівників одної професії в об'ємі первинного інструменту на робочому місці.

Всі види інструктажу обов’язково реєструються в журналі.

В окремих випадках проводять поточний інструктаж з робітниками перед виконанням особливо небезпечних робіт, на які оформляється наряд-допуск (наприклад ремонт котлів, фарбувальних камер). В наряді-допуску робиться запис про проведення інструктажу.

Інструктажі проводять відповідальні особи, що є в крупних підрозділах, або інженери відділу охорони праці.

Стан травматизму за даними статзвітності (форма № 7-ТНВ) в 2002 р. характеризується такими даними:

Кількість потерпілих — 2 чол.; вид події - падіння потерпілого;

Кількість днів непрацездатності - 37; витрачено коштів на відшкодування потерпілим — 330 грн.

З цього можна зробити висновок, що стан профілактики травматизму на підприємстві добрий.

Стан виробничого травматизму безпосередньо зв’язаний з умовами праці на робочих місцях. Безпечні умови праці передбачаються при проектуванні технологічного процесу виготовлення деталей (проведення робіт). Вони фіксуються в технологічних картах, картах організації робочого місця, інструкціях по техніці безпеки.

На робочих місцях з важкими, чи шкідливими умовами праці складаються спеціальні карти умов праці. Для прикладу в додатку № 5 наводиться «Карта умов праці» на робочому місці електрозварювальника пресово-кузовного цеху, який працює на автоматичних і напівавтоматичних зварювальних апаратах. Заміри фактичних значень шкідливих факторів виконуються спеціалістами санітарно-гігієнічної лабораторії, яка структурно входить, а бюро охорони праці.

Cтан умов праці за 2002 рік згідно звітності по формах № 1-ПВ, № 4-УБ характеризується такими даними:

Наявність машин, механізмів, устаткувань, транспортних засобів, всього — 4082 од;

Вичерпати передбачений паспортом ресурс роботи — 151 од;

Кількість технологічних процесів, всього — 5867, мають сертифікат — 185;

Кількість будівель та споруд, всього — 275, знаходяться — 2;

Кількість працівників, які повинні проходити щороку перевірку знань з охорони праці - 380 чол.;

Безкоштовно видається спецодяг — 580 чол., спецвзуття — 295 чол.;

Чисельність працівників, зайнятих в умовах, які не відповідають санітарно-гігієнічним нормам — 28 чол., в тому числі жінки — 8 чол.

Основні несприятливі фактори: підвищений шум, запиленість повітря, ультразвук.

Чисельність працівників, яким за роботу у важких умовах праці встановлено доплати за умови праці - 42, видається молоко — 126;

Число працівників. Які мають право на пенсію на пільгових умовах по Списку № 1 — 0, по списку № 2 — 5чол;

Кількість жінок, що працювали в нічний час — 43. З них за 2002 рік вивільнено — 18.

На ВАТ «ЛуАЗ» розроблена і затверджена програма стану безпеки. Гігієни праці, індивідуального захисту працюючих на 2001;2003 р. Програма погоджена з профспілковим комітетом, контроль за виконанням здійснює відділ охорони праці.

Питаннями протипожежного захисту підприємства займається відділ протипожежної безпеки і керівники структурних підрозділів. Відділ нараховує 10 спеціалістів. На заводі є своє пожежне депо, один пожежний автомобіль, укомплектований відповідним пожежно-технічним оснащенням, черговим і персоналом (водії пожежники). Чергування проводиться цілодобово без вихідних. При необхідності пожежна охорона міста залучає заводську пожежну варту з технікою для гасіння пожеж в місті. На підприємстві пожеж в 2002 році не було.

З метою забезпечення безпечних і нешкідливих умов праці в кожному структурному підрозділі і на кожному робочому місці керівник підприємства повинен створити систему управління охороною праці і забезпечити її ефективне функціонування.

Система управління охороною праці (СУОП) є складовою частиною управління підприємством, що включає прогнозування і планування, організацію роботи, координацію і регулювання, активізацію і стимулювання, контроль облік і аналіз. Управління охороною праці = це підготовка, прийняття і реалізація рішень по здійсненню організаційних, технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів, направлених на забезпечення безпеки, збереження здоров «я і працездатності людини в процесі праці. У СУОП є об «єкти і органи управління, що визначають певні функції і задачі. Об «єктом управління є діяльність функціональних служб і структурних підрозділів по забезпеченню безпеки праці на робочих місцях, дільницях, в цехах і на підприємстві загалом. Управління охороною праці на підприємстві здійснює його керівник, в цехах, службах і на дільницях — керівники відповідних підрозділів і служб. Для цього розробляється і затверджується Положення про систему управління охороною праці на підприємстві. Управління охороною праці дозволяє вирішувати наступні основні задачі:

навчання працюючих безпека праці і пропаганда досягнень охорони праці;

забезпечення безпеки виробничого обладнання, виробничих процесів, а також будівель і споруд;

нормалізація санітарно-гігієнічних умов праці;

забезпечення працюючих засобами індивідуального захисту;

забезпечення оптимальних умов праці і відпочинку працюючих;

організація лікувально-профілактичного і санітарно-побутового обслуговування працюючих;

професійний відбір працюючих по окремих спеціальностях.

Організаційно-методична робота по управлінню охороною праці, підготовка управлінських рішень і контроль за їх реалізацією здійснюються службою охорони праці, підлеглою безпосередньо керівнику організації. Служба охорони праці керується в своїй роботі розробленим і затвердженим керівником Положенням про службу охорони праці підприємства. Фахівці з охорони праці мають право:

видавати керівникам структурних підрозділів підприємства обов «язкові для виконання розпорядження по усуненню недоліків;

отримувати від них необхідні відомості, документацію і пояснення з питань охорони праці;

вимагати відсторонення від роботи осіб, що не пройшли навчання, інструктаж, перевірку знань і що не мають допуску до відповідних робіт;

припиняти роботу виробництв, дільниць, машин, механізмів, обладнання у разі порушень, що створюють загрозу життю або здоров «ю працюючих;

направляти керівнику підприємства розпорядження про притягнення до відповідальності посадових осіб і інших працівників, що порушує вимоги охорони праці.

На нашому підприємстві для забезпечення ефективного функціонування СУОП з участю служби охорони праці виконуються наступні види робіт:

розробляються перспективні і поточні плани по створенню безпечних і нешкідливих умов праці, комплексні заходи щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці і виробничої санітарії. а також положення, інструкції і інші нормативні акти про охорону праці, діючі в межах підприємства;

проводиться паспортизація цехів, дільниць, робочих місць на відповідність їх вимогам охорони праці і атестація робочих місць за умовами праці;

складається розділ «Охорона праці» колективного договору;

проводяться навчання, інструктажі і перевірка знань з питань охорони праці;

організуються проходження попереднього і періодичних медичних оглядів працівників певних категорій, а також забезпечення працівників засобами індивідуального захисту, лікувально-профілактичним харчуванням, молоком або рівноцінними харчовими продуктами, миючими засобами.

З метою залучення представників власника і трудового колективу до співпраці в області управління охороною праці на підприємстві створена комісія з питань охорони праці на підприємстві. Трудовий колектив на загальних зборах (конференції) затвердив Положення про комісію з охорони праці підприємства. До складу цієї комісії від власника включається працівник служби охорони праці, фахівці виробничої, юридичної і інших служб, від трудового колективу — працівники основних професій, уповноважений з питань охорони праці, представник профспілкової організації. Основними задачами комісії є: захист законних прав і інтересів працівників в області охорони праці, підготовка рекомендацій керівництву і працівникам по профілактиці виробничого травматизму і професійних захворювання, узгодження позицій сторін в розв «язанні практичних питань охорони праці, вироблення пропозицій по включенню в колективний договір окремих питань охорони праці і використанню засобів охорони праці.

Для практичного розв «язання питань забезпечення безпеки праці на підприємстві створено постійно діючі комісії з питань атестації робочих місць за умовами праці і комісії з введення в експлуатацію об «єктів виробничого і соціального призначення, відремонтованого або нового обладнання. У управлінні охороною праці і здійсненні суспільного контролю за дотриманням законодавства про охорону праці беруть участь уповноважені трудового колективу з питань охорони праці. Діяльність їх здійснюється відповідно до Положення про роботу уповноважених трудових колективів з питань охорони праці, яке затверджене на загальних зборах трудового колективу підприємства. Уповноважені з питань охорони праці беруть участь в розробці розділу «Охорона праці» в колективному договорі і комплексних заходів щодо досягнення встановлених нормативів з охорони праці, роботі постійно діючої комісії з атестації робочих місць за умовами праці, розслідуванні нещасних випадків і професійних захворювань на виробництві (якщо потерпілий не є членом профспілки), розв «язанні спірних питань, заяв і скарг, пов «язаному із забезпеченням безпеки праці у збутовій діяльності.

Обов «язки власника і уповноважених ним посадових осіб в забезпеченні безпеки праці у збутовій діяльності визначені законом України «Про охорону праці», виконання їх забезпечує ефективне рішення задач управління охороною праці на підприємстві. Закон передбачає також обов «язки кожного працівника виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці у збутовій діяльності. Працівники зобов «язані співробітничати з керівництвом в організації безпечних і нешкідливих умов праці, дотримувати передбачені колективним договором зобов «язання з охорони праці, знати і виконувати правила поводження з машинами, механізмам і іншими засобами виробництва, уміти користуватися засобами колективного і індивідуального захисту, пройти у встановленому порядку медичні огляди.

На підприємстві для управління охороною праці у збутовій діяльності є наявними наступні документи:

Положення про систему управління охороною праці на підприємстві;

Положення про службу охорони праці на підприємстві;

Положення про комісію з охорони праці на підприємстві;

Положення про роботу уповноважених трудового колективу з питань охорони праці;

Положення про навчання, інструктаж і перевірку знань працівників з питань охорони праці;

Положення про організацію інструктажів і спеціальне навчання (пожежно-технічного мінімуму) з питань пожежної безпеки;

Наказ про порядок атестації робочих місць на їх відповідність нормативним актам про охорону праці;

Положення про організацію попереднього (при прийомі на роботу) і періодичного (в протягом трудової діяльності) медичних оглядах працівників певних категорій;

Положення про санітарну лабораторію підприємства;

інструкції з охорони праці для працюючих по професіях і видах робіт;

загальні і цехові інструкції про заходи пожежної безпеки;

Перелік посадових осіб підприємства, які зобов «язані пройти попередню і періодичну перевірку знань з охорони праці у збутовій діяльності;

Наказ про порядок забезпечення працівників підприємства спецодягом, спецвзуттям і іншими засобами індивідуального захисту, організації належного зберігання і змісту цих засобів.

Державне управління охороною праці в Україні здійснюють:

Кабінет міністрів України,.

Державний комітет України по нагляду за охороною праці,.

міністерства і інші центральні органи державної виконавчої влади, місцева державна адміністрація.

Для покращення ситуації із забезпеченням безпеки збутової діяльності на підприємстві використовуються наведені нижче заходи (шляхи покращення безпеки збутової діяльності).

На підприємстві здійснюється перспективне і поточне планування роботи по поліпшенню безпеки, гігієни праці у збутовій діяльності і виробничого середовища. Планування робіт з охорони праці у збутовій діяльності передбачає визначення завдань підрозділам і службам підприємства, задач, що беруть участь в рішенні СУОП.

При плануванні роботи з охорони праці у збутовій діяльності як початкові дані використовують:

план економічного і соціального розвитку підприємства;

план організаційно-технічних, технологічних і інших заходів, направлених на підвищення ефективності, пошук резервів виробництва; матеріали паспортизації цехів, дільниць, робочих місць на відповідність їх вимогам охорони праці;

а також атестація робочих місць за умовами праці;

комплексні заходи щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці і виробничої санітарії;

матеріали розслідування нещасних випадків, професійних захворювань і аварій;

розпорядження органів державного нагляду, служб охорони праці;

рекомендації комісії з питань охорони праці підприємства;

пропозиції уповноважених трудових колективів з питань охорони праці;

результати адміністративно-суспільного контролю стану охорони праці;

постанови профспілкового комітету, рішення зборів трудового колективу з питань охорони праці;

відповідні накази адміністрації, документи вищестоящих господарських і профспілкових органів.

Істотне значення в системі планування роботи по забезпеченню безпеки праці на підприємстві має розробка розділу «Охорона праці» колективного договору (угоди, трудового договору), що укладається між власником і трудовим колективом, за рішенням якого його інтереси може представляти також і профспілка. Одним з найбільш важливих підрозділів колективного договору є інженерно-технічні заходи щодо досягнення нормативів безпеки, гігієни праці і виробничого середовища, підвищенню існуючого рівня охорони праці у збутовій діяльності. До цільових заходів відносяться, наприклад, розробка, виготовлення і установка нових, більш ефективних інженерно-технічних засобів охорони праці: огорож, засобів сигналізації і контролю запобіжних пристроїв і інш.

Заходи щодо охорони праці повинні бути забезпечені проектно-кошторисно-конструкторською і іншою технічною документацією, фінансуванням і матеріальними ресурсами.

Згідно з статтею 21 закону України «Про охорону праці» фінансування охорони праці на підприємстві здійснюється власником. На підприємствах, в галузях і на державному рівні створюються фонди охорони праці. Такі ж фонди створюються органами місцевого і регіонального самоврядування для потреб регіону. У державний, галузеві і регіональні фонди прямують, поряд з засобами державного і місцевого бюджетів, відрахуваннями підприємств (в розмірі 1% об «єму реалізації продукції, виконаних робіт, наданого послуг) і іншими надходженнями, засоби, отримані від застосування органами державного нагляду штрафних санкцій до підприємств, а також засоби від стягнення цими органами штрафу з фізичних осіб, винних в порушенні вимог охорони праці.

Державний комітет України по нагляду за охороною праці затвердив наказом № 138 від 19 серпня 1996 м. «Перелік заходів, направлених на доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог або підвищення існуючого рівня охорони праці на виробництві, виконання яких може здійснюватися за рахунок коштів фондів охорони праці». У Перелік включені заходи, що виконуються за рахунок коштів фонду охорони праці підприємства або спеціально виділених цільових засобів з інших джерел, а також засобів галузевого і регіонального фондів охорони праці.

На підприємстві фінансування заходів щодо охорони праці у збутовій діяльності здійснюватися, як правило, за рахунок: витрат виробництва (матеріальні витрати на вдосконалення технології і організації виробництва, підтримка основних виробничих фондів в робочому стані, зміст засобів колективного захисту і інш.); амортизації основних фондів; капітальних вкладень; банківського кредиту; фонду охорони праці.

Кошти фонду охорони праці на підприємстві повинні використовуватися тільки на виконання комплексних заходів, направлених на досягнення встановлених нормативів з охорони праці, подальше підвищення рівня охорони праці в умовах діючого виробництва. До цих заходів, що є основою для розробки колективного договору, відносяться:

атестація робочих місць на відповідність їх нормативним актам про охорону праці;

навчання працюючих з питань охорони праці;

забезпечення працюючих спецодягом, спецвзуттям і іншими засобами індивідуальної захисту;

проведення обов «язкових медичних оглядів працюючих;

модернізація технологічного, підіймально-транспортного і інших видів обладнання з метою доведення його до вимог нормативних актів про охорону праці;

проведення експертизи технічного стану будівель і споруд;

розробка, виготовлення і монтаж нових або реконструкція діючих вентиляційних систем відповідно до вимог нормативних актів про охорону праці і їх паспортизація і інш.

Першочерговість виконання заходів встановлюється на основі атестації робочих місць на відповідність їх нормативним актам про охорону праці, аналізу причин нещасних випадків на виробництві і професійних захворювань з урахуванням їх економічної ефективності і соціальної значущості.

Кошти фонду охорони праці підприємства не повинні витратитися на ремонтні і інші роботи, пов «язані з підтримкою в належним технічному стані основних фондів (включаючи інженерно-технічні кошти безпеки, засобу колективного захисту працюючих), на надання пільг і компенсацій працюючим, на природоохоронні заходи.

До заходів, що виконуються за рахунок коштів галузевого фонду охорони праці, відносяться, наприклад:

створення і впровадження автоматизованих систем попередження аварій, пожеж, нещасних випадків на виробництві, а також систем управління охороною праці;

розробка і виконання програм метрологічного, кадрового і організаційного забезпечення атестації робочих місць;

нормативно-правове забезпечення охорони праці;

проведення і впровадження у виробництво науково-дослідних, проектно-конструкторських робіт по безпеці і гігієні праці у збутовій діяльності.

Складовою частиною системи управління охороною праці на підприємстві є навчання і інструктаж працівників з питань охорони праці. На підприємстві розробляється і затверджується його керівником Положення про навчання, інструктаж і перевірку знань працівників з питань охорони праці у збутовій діяльності, складаються плани-графіки виконання цієї роботи. Відповідальність за організацію навчання і перевірку знань з питань охорони праці на підприємстві покладається на керівника, у відділах, секціях, цехах, майстерних, на дільницях — на керівників цих підрозділів. Контроль за навчанням і періодичністю перевірки знань з цих питань здійснює служба охорони праці.

Всі працівники при прийомі на роботу і щорічно по місцю роботи проходять інструктаж з питань охорони праці. Ці інструктажі поділяються на ввідний, первинний, повторний, позаплановий і цільовий.

Ввідний інструктаж проводиться по програмі, розроблений службою охорони праці і затвердженої керівником підприємства, з всіма особами, які прийняті на постійну або тимчасову роботу, а також прибули у відрядження або на практику і повинні брати безпосередню участь у виробничому процесі. Цей інструктаж проводиться в кабінеті охорони праці або в спеціально обладнаному для цього приміщенні фахівцем з охорони праці або особою, на яку наказом по підприємству покладені ці обов «язки. Запис про проведення ввідного інструктажа виробляється в спеціальному журналі (знаходитися в службі охорони праці), а також в документі про прийом особи, що інструктується на роботу.

Первинний інструктаж проводиться безпосередньо на робочому місці з особами, які знову прийняті на підприємство або відряджені для безпосередньої участі у виробничому процесі, а також з працівниками, які будуть виконувати нову для них роботу або переводяться з одного відділу в інший, і з прибулими на виробничу практику студентами. Програма цього інструктажа розробляється керівником структурного підрозділу зі службою охорони праці і затверджується керівником підприємства. Після первинного інструктажа всі працівники повинні пройти стажування протягом 2…15 змін під керівництвом досвідчених робітників або фахівців, призначених наказом по підприємству. Тільки при цій умові вони отримують допуск до самостійної роботи.

Повторний інструктаж по повній програмі первинного інструктажа проводиться на робочому місці з всіма працівниками один раз в півріччя.

Позаплановий інструктаж проводиться з працівниками на робочому місці або в кабінеті охорони праці в наступних випадках:

введення в дію нових або перероблених нормативних актів про охорону праці;

зміна технологічного процесу, заміна або модернізація обладнання;

порушення працівниками нормативних актів про охорону праці, які могли привести або привели до аварії або травми;

вимоги посадових осіб органу державного нагляду за охороною праці, вищестоящої господарської організації або державної виконавчої влади, якщо виявлене незнання працівником (студентом) безпечних методів, прийомів праці або нормативних актів з охорони праці.

Об «єм і зміст цього інструктажа залежать від обставин, що викликали необхідність його проведення.

Цільовий інструктаж повинен провестися з працівниками перед виконанням робіт: по нарядах-допусках (дозволах), разових, безпосередньо не пов «язаних з обов «язками по спеціальності (вантаження і розвантаження товарів і т.п.); по ліквідації аварії, стихійного лиха.

Первинний, повторний, позаплановий і цільовий інструктаж проводять керівники робіт (завідуючі відділів, секцій, складів, комор, також начальники цехів, дільниць).

Ці інструктажі завершуються перевіркою отриманих знань і придбаних навичок по безпеці праці. У журналі реєстрації інструктажів з питань охорони праці, що є в кожному структурному підрозділі, робляться записи про проведення первинного, повторного, позапланового інструктажів, стажуванні і допуску до роботи. При цьому обов «язкові підписи осіб, з якими проводився інструктаж і керівника робіт. Запис про проведення цільового інструктажа робиться у наряді-допуску або іншому аналогічному документі.

Особи, не пов «язані з обслуговуванням обладнання, використанням інструмента, зберіганням сировини, матеріалів і т.д., можуть бути звільнені від первинного, повторного, позапланового інструктажів. Перелік професій і посад працівників, що звільняються від інструктажів, затверджується керівником підприємства після узгодження з державним інспектором Держнаглядохоронпраці.

Працівники, діяльність яких безпосередньо пов «язана з експлуатацією торгово-технологічного, холодильного і іншого обладнання, що застосовується на підприємствах торгівлі і громадського харчування, проходять навчання по програмі технологічного мінімуму. Таке навчання проводиться на діючому обладнанні кожні два роки, на новому — по мірі надходженні його на підприємство. Працівники, допущені до експлуатації малих вантажних ліфтів і похилих підйомників проходять навчання щорічно. Навчання по програмі технічного мінімуму закінчується екзаменом, результати якого оформляються протоколом.

Є перелік посад посадових осіб, які зобов «язані пройти перевірку знань з охорони праці до виконання ними своїх обов «язків, а також періодично один раз в три роки. У цей перелік включені:

керівники, заступники керівників, головні фахівці підприємств, керівники, заступники керівників і фахівці їх структурних підрозділів, які безпосередньо пов «язані з проведенням робіт на виробничих дільницях, а також здійснюють контроль за технічним станом машин, механізмів, будівель і споруд, проведенням технологічних процесів;

керівники і фахівці, які проводять інструктажі з охорони праці для підлеглих працівників;

керівники і фахівці служб охорони праці.

На підприємстві для перевірки знань з питань охорони праці посадових осіб і фахівців створена постійно діюча комісія під керівництвом керівника підприємства (його заступника) або керівника (його заступника) служби охорони праці.

Важливу роль в навчанні працівників безпеки праці на робочих місцях грають інструкції з охорони праці. Інструкції розробляються керівниками підрозділів підприємства або керівники робіт з участю фахівців служби охорони праці. Кожна інструкція повинна містити вимоги безпеки: загальні, перед початком робіт, під час роботи, в аварійних ситуаціях і по закінченні роботи. Допускається використати типові інструктажі по безпеці праці для окремих професій і на окремі види робіт з урахуванням конкретних умов.

Інструкції з охорони праці (іноді у вигляді особистих книжок) видаються працівникам після проведення інструктажів і інших видів навчання як посібники для закріплення знань. Короткі інструкції і керівництво у вигляді листків розміщують в робочих зонах на поверхні машин і апаратів (поблизу органів управління ними), на поверхні стін.

4. Економічне обгрунтування заходів.

4.1.Розрахунок економічного ефекту.

Щоб дати оцінку господарській діяльності ВАТ «ЛуАЗ» слід розрахувати деякі показники її ефективності.

Одним із важливих показників, що характеризують діяльність підприємства, є показники ліквідності. Ці коефіцієнти характеризують здатність фірми виконувати свої поточні (короткострокові) зобов «язання за рахунок поточних активів.

Коефіцієнт загальної ліквідності (Кзл) — обчислюється діленням поточних активів (Ап), що об'єднують за балансом запаси і витрати, грошові кошти, розрахунки та інші оборотні активи, на загальну суму короткострокових зобов’язань (Зкс), тобто за формулою [38, с.275].

Кзл = Ап / Зкс (4.1).

За 2001 рік цей показник для нашої фірми становитиме (див. додатки 4,5,6):

Кзл = 8 251 000 / 11 936 000= 0,69.

За 2002 рік:

Кзл = 8 679 000 / 12 555 000= 0,70.

За 2003 рік:

Кзл = 9 101 000/13166000= 0,72.

Коефіцієнт термінової ліквідності (Ктл) характеризує співвідношення так званих швидколіквідних активів (Ашл), до складу яких входять розрахунки з дебіторами, грошові кошти та інші оборотні активи, та короткострокові зобов’язання (Зкс). Формула, за якою визначають коефіцієнт, має такий вигляд [38, с.276]:

Ктл = Ашл / Зкс (4.2.).

Для нашого підприємства цей показник в 2001 році становитиме:

Ктл = 2 409 000 / 11 936 000 = 0,20.

В 2002 році:

Ктл = 3 457 000/ 12 555 000 = 0,28.

За півроку 2003:

Ктл = 5 034 000 / 13 166 000= 0,38.

Отримані результати варто систематизувати (див. табл.4.1 і 4.2.).

Таблиця 4.1.

Показники ліквідності ВАТ «ЛуАЗ» за 2001, 2002 рр.

Показник 2001 рік 2002 рік Відхилення.

+,-.

Коефіцієнт загальної ліквідності 0,69 0,70 + 0,01.

Коефіцієнт термінової ліквідності 0,20 0,28 + 0,08.

Таблиця 4.2.

Показники ліквідності ВАТ «ЛуАЗ» за 2002 р., 2003 (півроку).

Показник 2002 рік 2003.

(півроку) Відхилення.

+,-.

Коефіцієнт загальної ліквідності 0,70.

0,72 + 0,02.

Коефіцієнт термінової ліквідності 0,28 0,38 + 0,1.

Якщо співвідношення поточних активів і поточних зобов’язань менше 1:1, то поточні зобов’язання перевищують поточні активи. Це може означати можливість високого фінансового зиску. Співвідношення 2:1 прийнято вважати нормальним з теоретичного погляду, а якщо воно більше, то це означає більш високу ступінь ліквідності, що суттєво приваблює потенційних кредиторів та інвесторів. Коефіцієнт загальної ліквідності іноді називають ще коефіцієнтом покриття.

Отже, ВАТ «ЛуАЗ», проаналізувавши показники за три роки, можна вважати відносно ліквідним, тобто таким, активи якого не завжди перевищують поточні зобов’язання. Найвищий показник ліквідності спостерігається у 2001 році (1,18). Коли поточні зобов «язання переважають поточні активи, як сказано вище, то це означає, зокрема для нашого підприємства, можливість фінансового підйому. Щодо показників термінової ліквідності, то вони вважаються достатніми, якщо перевищують 0,2 — 0,25.

Коефіцієнт платоспроможності (Кпс), який фіксує частку власного (акціонерного) капіталу підприємства (Кв) в загальних зобов’язаннях (Зз), можна визначити за формулою[38, с.277].

Кпс = Кв / Зз. (4.3.).

Теоретично вважається нормальним (економічно обгрунтованим) співвідношення 2:1. Дані для обчислень — в додатках 4,5,6.

За 2001 рік:

Кпс = 38 255 000 / (11 936 000 + 544 000) = 3.07.

За 2002 рік:

Кпс = 40 238 000/(12 555 000 + 572 000) = 3,06.

За півроку 2003:

Кпс = 42 196 000 / (13 166 000+ 600 000) = 3.02.

Коефіцієнт заборгованості (Кзаборг) визначається [38, с.277]:

(4.4.).

де Ззовн. — зовнішні зобов’язання підприємства, грн.

Обчислимо коефіцієнт заборгованості за три роки для ВАТ «ЛуАЗ».

За 2001 рік.

за 2002 рік.

за 2003 (півроку).

Загалом підприємство є платоспроможним. Жодного року, з трьох аналізованих, рівень його платоспроможності не опускався нижче теоретично обгрунтованої межі, яка вважається нормальною. Тобто, частка поточних зобов «язань у власному капіталі фірми завжди мала співвідношення 2:1. Оскільки цей показник вимірює рівень фінансового ризику, тобто ймовірність банкрутства, то можна сказати, що крах фірмі не загрожує. Щодо показника заборгованості, то нормальним вважається значення показника 0,5. Чим менший цей показник, тим меншою є заборгованість підприємства. Слід зазначити, що жодного року з аналізованих цей показник не підіймався вище норми.

Для того, щоб побачити динаміку зміни показників платоспроможності і заборгованості протягом трьох років варто скористатися графічним методом аналізу інформації, а саме — діаграмою (рис.1). Позначимо буквою Р — показник платоспроможності і буквою Z — показник заборгованості.

Рис. 1. Динаміка зміни показників платоспроможності і заборгованості протягом трьох років.

Одним із найважливіших показників результативності підприємницької діяльності є рентабельність, відносний показник прибутковості системи господарювання.

У сфері виробничого підприємства важливого значення для оцінки діяльності набуває насамперед рентабельність виробництва (Рв), для визначення якої треба порівняти отриманий валовий (краще чистий) прибуток (Пв/я) з сумою основних фондів (ОсФ) та матеріальних оборотних фондів (ОбФ), тобто [38, с.268].

(4.5.).

Для ВАТ «ЛуАЗ» рентабельність виробництва за час, який нас цікавить становила (див.додатки 2, 4,5,6,):

за 2001 рік.

за 2002 рік.

за 2003 рік.

Показник рентабельності виробництва не є єдиним показником рентабельності. Варто обчислити також показник рентабельності окремих виробів. Цей показник (Рт) є співвідношенням валового прибутку (Пв) і собівартості товарної продукції (Стп) [38, с.268].

(2.6.).

Дані для обрахування рентабельності окремих виробів знаходяться в згаданих додатках. Для нашого підприємства цей показник становитиме:

за 2001 рік.

за 2002 рік.

за 2003 рік.

Аби систематизувати дані розрахунків потрібно скласти таблиці (див. табл. 4.3. і 4.4.).

Таблиця 4.3.

Порівняльний аналіз рентабельності ВАТ «ЛуАЗ» за 2001, 2002 роки.

Показник 2001.

рік 2002.

рік Відхилення.

+,-.

Рентабельність виробництва 7,8% 9,1% +1,3.

Рентабельність окремих видів продукції 73% 91% +18.

Таблиця 4.4.

Порівняльний аналіз рентабельності ВАТ «ЛуАЗ» за 2002, 2003 (півроку).

Показник 2002.

рік 2003.

рік Відхилення.

+,-.

Рентабельність виробництва 9,1% 10,3% + 1,2.

Рентабельність окремих видів продукції 91% 108% + 17.

Отже, підприємство можна вважати рентабельним, хоча показники рентабельності його не досить високі. Це говорить про те, що ВАТ «ЛуАЗ» має перспективи для росту. Границі показника рентабельності не встановлюються, а основними факторами підвищення рентабельності можуть бути:

при оцінці рентабельності виробництва:

ріст прибутку;

зменшення вартості основних виробничих фондів та залишків нормованих оборотних засобів;

при оцінці рентабельності окремих видів продукції:

зниження собівартості виробів.

Одним із основних чинників будь-якого процесу виробництва завжди є основні фонди (технічні засоби праці у грошовому вираженні). Їхнє формування і постійне оновлення зв’язані постійно з чималими інвестиціями виробничого спрямування. Тому підприємство повинне бути зацікавлене у активному використанні великовартісних основних фондів. Найбільш загальним і використовуваним показником використання основних фондів є фондовіддача (за обсягом продукції та отримуваним прибутком).

Фондовіддачу за обсягом продукції (ФВ1) визначають діленням обсягу товарної продукції (Втп) на величину основних фондів (ОсФ), тобто за формулою [38, с.270]:

(2.7.).

Для ВАТ «ЛуАЗ» цей показник протягом досліджуваного періоду становитиме (див додаток 2):

за 2001 рік.

за 2002 рік.

за 2003 (півроку).

Слід розрахувати також фондовіддачу за прибутком (рентабельність основних фондів). Цей показник розраховується аналогічно, але замість величини обсягу товарної продукції використовують величину валового прибутку (див.додаток 2) [38, с.270].

ФВ2 = Пв / ОсФ. (2.8.).

Цей показник у досліджуваному періоді становитиме:

за 2001 рік ФВ2 = 3 982 000 / 42 482 000 = 0,093.

за 2002 рік ФВ2 = 4 855 000 / 44 684 000 = 0,11.

За 2003 (півроку) ФВ2 = 5 742 000 / 46 858 000 = 0,12.

Зобразимо динаміку зміни показників графічно. Для цього позначимо: FV-1 — фондовіддача за обсягом продукції, FV-2 — фондовіддача за прибутком (див. рис.2).

Рис. 2. Динаміка зміни коефіцієнтів фондовіддачі.

Слід зазначити, що розраховані показники знаходяться в межах галузевих пересічних показників (враховуючи економічну ситуацію в країні). Це свідчить про достатню ефективність підприємницької діяльності.

Діаграма показує, яким чином змінювалися показники фондовіддачі підприємства протягом трьох років.

Хоч ефективність господарської діяльності можна визнати достатньою, це не означає, що підприємство повинно зупинятися на досягнутому.

Щоб дати належну оцінку економіко-господарській діяльності підприємства варто розрахувати показники його прибутковості.

Показник прибутковості власного капіталу (Кпвк) — відношення чистого прибутку (Пч) до власного капіталу (Квл), тобто [38, с.272]:

(2.9.).

Для ВАТ «ЛуАЗ» за аналізований період він становитиме (див.додатки 2, 4, 5, 6) :

за 2001 рік.

за 2002 рік.

за 2003 рік.

Показник прибутковості всіх активів (Кпа) є співвідношення чистого прибутку (Пч) та фінансових і поточних активів (Афп). Тому він обчислюється за формулою [38, с.274].

(2.10).

Цей показник вимірює ефективність використання всіх активів (фінансових і поточних), які є у власності підприємства. Він показує, який прибуток має підприємство в розрахунку на одну грошову одиницю активів, Для нашого підприємства цей показник в досліджуваному періоді становить:

за 2001 рік.

за 2002 рік.

за 2003 рік.

Щоб мати змогу проаналізувати всі показники прибутковості ВАТ «ЛуАЗ» слід звернутися до графічної форми обробки даних. Позначимо: А — показник прибутковості власного капіталу (Кпвк); В — показник прибутковості всіх активів (Кпа); Побудуємо діаграму, на якій буде зображено всі показники прибутковості за період, який досліджується (див. рис. 3).

Рис. 3. Динаміка зміни показників прибутковості ВАТ «ЛуАЗ».

Якщо проаналізувати показники прибутковості ВАТ «ЛуАЗ», то слід сказати :

показник прибутковості власного капіталу. Він означає, що на кожні 100 одиниць вкладеного капіталу отримано, відповідно, 5,19, 8,77, 3,29 грошових одиниць доходу. Даний показник є особливо важливим для акціонерів, оскільки характеризує рівень ефективності використання вкладених ними грошей (на придбання акцій); він також є основним критерієм при оцінці рівня котирування на фондовій біржі акцій підприємства.

показник прибутковості всіх активів. Цей показник вимірює ефективність використання всіх активів (фінансових і поточних), які є у власності підприємства. Він показує, який прибуток має підприємство в розрахунку на одну грошову одиницю активів. Показник прибутковості на підприємстві, враховуючи економічну ситуацію, досить високий, тому економічно-фінансову ситуацію можна вважати відносно благополучною.

4.2. Оцінка соціального ефекту.

Перший початковий (вихідний) рівень мотивів трудової діяльності - матеріальна зацікавленість людини в результатах праці. Саме у визначальній сфері людської діяльності - матеріальному виробництві - розвиваються потреби та інтереси людини. Праця завжди була і залишається для людини засобом репродукування життя.

Тому на нашому підприємстві проводяться певні заходи щодо зацікавленості працівників. Але тут виникає безліч проблем, пов’язаних із мотивами, що потребують певного уточнення. Так, спроби прямо пов’язати розмір заробітної плати з ефективністю праці робітників мало що дають. Заробіток по-справжньому стимулюватиме працю, якщо відповідатиме індивідуальному трудовому внеску робітника. Практика господарювання показала, що зрівнялівка в оплаті праці привела до зниження не тільки особистості до праці, а й до штучного стимулювання її продуктивності. І хоча проголошувалось право суспільної власності, практично робітник не відчував себе господарем на виробництві. Зростала байдужість, безвідповідальність, знижувалась цінність вільного часу в межах робочого дня.

Щоб уникнути помилок минулої системи господарювання підприємству необхідно подумати про удосконалення системи заробітної плати, а також про певний соціальний захист своїх працівників. Для цього потрібно планувати фонд оплати праці.

Плановий фонд заробітної плати — це вся сума коштів, що виділяється для оплати праці працівників у запланованому періоді.

На ВАТ «ЛуАЗ» проводиться нормативне і детальне планування фонду заробітної плати.

За нормативного планування для визначення розрахункової величини фонду оплати праці застосовується базовий фонд оплати, що склався у попередньому періоді з урахуванням фактичних фінансових можливостей та нормативу його приросту. Згідно із Законом «Про оплату праці» в Україні в галузевих угодах мали визначатися умови зростання фонду оплати праці. умовами зростання фонду оплати праці на галузевому рівні можуть бути".

зростання обсягів виробництва;

зростання продуктивності праці;

зниження витрат на одну гривню собівартості продукції.

Для нашого підприємства справедливими будуть всі ці фактори у запланованому періоді. Тому можна говорити про збільшення запланованого фонду оплати праці.

Норматив приросту цього фонду не може бути більшим одного відсотка за кожен відсоток зростання обсягів виробництва, продуктивності праці або зниження витрат на одну гривню продукції.

На ВАТ «ЛуАЗ» під час укладання колективного договору був визначений механізм формування і регулювання фонду оплати праці.

Регулювання фонду оплати праці на підприємстві здійснюється шляхом встановлення:

нормативного співвідношення темпів приросту середньої заробітної плати та продуктивності праці;

нормативного співвідношення темпів приросту фонду оплати праці і обсягів продукції.

Розміри коштів на оплату праці визначаються на основі нормативів приросту за кожну одиницю показника, прийнятого для оцінки діяльності підприємства, або за нормативом за одиницю продукції у натуральному виразі.

Отже, одним із критеріїв діяльності підприємства у соціальному плані є зростання рівня заробітної плати працівників підприємства завдяки збільшенню прибутків підприємства. На ВАТ «ЛуАЗ» розмір фонду заробітної плати у запланованому періоді збільшено.

Як уже зазначалось, плановий фонд заробітної плати — це сукупність всіх коштів, що виділяються для оплати праці. До нього входять також з премій, доплат за умови та інтенсивність праці, за роботу в нічний час, за навчання учнів, надбавки за професійну майстерність та інше.

На ВАТ «ЛуАЗ» надбавки встановлюються робітникам, які виконують виробничі завдання стабільно і з високою якістю, освоїли суміжні професії. У випадку зниження якості робіт та наявності браку надбавки не виплачуються.

Величина надбавок за професійну майстерність залежить від розряду робітника.

Доплата встановлюється у відсотках до основної заробітної плати працівника, що розраховується на основі прямих відрядних або погодинних розцінок з урахуванням надбавок.

На ВАТ «ЛуАЗ» доплати нараховуються :

за роботу у нічний час;

за роботу у святкові та вихідні дні;

в разі простою не з провини робітника;

за суміщення професій;

за розширення зони обслуговування;

за за виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника;

за керівництво бригадою;

за інтенсивність праці та ін.

Премії нараховуються у відсотках від основної заробітної плати або визначаються як конкретна сума.

Можливість виплачувати премії та збільшувати їх залежить від прибутковості підприємства.

В якості покращення соціального захисту працівників підприємства, оскільки більшість працюючих — жінки, планується виділити кошти на організацію дитячого садка для дітей працюючих.

Отже, збільшення прибутковості підприємства веде при правильному керівництві до покращення матеріального добробуту працівників.

Висновок Маркетингова діяльність ВАТ «ЛуАЗ» спрямована на стимулювання попиту на свою продукцію. Для цього фірма користується доступними їй засобами (маркетингова стратегія, цінова політика, стимулювання збуту, політика просування товару, реклама продукції та ін.). велике значення в цьому процесі має якість і оформлення самої продукції, що залежить не лише від маркетингової служби, а й від безпосередніх виробників — працівників фірми.

Аналізуючи отримані результати, можна зробити висновок про те, що підприємство відчуває деякі труднощі з реалізацією своєї продукції. Про це свідчить досить високий показник обороту товарних запасів у днях. Високий результат показника свідчить про те, що підприємство має більше матеріальних запасів, ніж йому необхідно. Показники ж кількості оборотів товарних запасів, можна сказати, знаходяться у межах норми, яка для різних сфер бізнесу коливається від 4 до 8.

Як бачимо із результатів обчислення частка ринку підприємства становить відповідно 27,1%, 20,3%, 24,3%. Такі показники дають підстави стверджувати, що фірма має певний потенціал для збільшення своєї частки на ринку м. Луцька, цього можна досягти, наприклад, зменшивши собівартість виробів.

Показник норми прибутку досить низький. Але, враховуючи специфіку макросередовища, в якому знаходиться підприємство, а саме ряд неусувних факторів, таких як низька платоспроможність населення, податковий тягар та інші, підприємство працює з прибутком.

Проаналізувавши ефективність роботи маркетингової та збутової служби підприємства, можна оцінити її діяльність як задовільну. Підприємству слід звернути увагу на удосконалення своєї збутової політики. Покращення збуту продукції підприємства дасть змогу підвищити деякі важливі показники, що, в свою чергу призведе до підвищення прибутковості фірми.

Для покращення діяльності підприємства введено в дію комплекс заходів, спрямованих на покращення результатів діяльності в майбутньому (плановий наступний період — три роки).

Отже, щодо ВАТ «ЛуАЗ», проаналізувавши показники за три роки, можна сказати, що у плановому періоді підприємство має бути більш ліквідним, активи якого перевищують поточні зобов’язання. Найвищий показник ліквідності заплановано у 2002 році (1,133). Щодо показників термінової і абсолютної ліквідності, то вони вважаються достатніми, якщо перевищують 0,2 — 0,25, за цими показниками можна сказати, що підприємство високоліквідне.

Підприємство залишатиметься платоспроможним. Жодного року, з трьох аналізованих, рівень його платоспроможності не опускатиметься нижче теоретично обгрунтованої межі, яка вважається нормальною. Тобто, частка поточних зобов «язань у власному капіталі фірми завжди матиме співвідношення 2:1. Оскільки цей показник вимірює рівень фінансового ризику, тобто ймовірність банкрутства, то можна сказати, що крах фірмі не загрожує. Щодо показника заборгованості, то нормальним вважається значення показника 0,5. Чим менший цей показник, тим меншою є заборгованість підприємства. Слід зазначити, що жодного року з аналізованих цей показник не підіймався вище норми. В плановому періоді планується досягти стабілізації цих показників.

Підприємство залишається рентабельним. Це говорить про те, що ВАТ «ЛуАЗ» має перспективи для росту. Границі показника рентабельності не встановлюються.

Слід зазначити, що розраховані показники знаходяться в межах галузевих пересічних показників (враховуючи економічну ситуацію в країні). Це свідчить про достатню ефективність підприємницької діяльності і в майбутньому. Спостерігається стійка тенденція до покращення і стабілізації показників.

Аналізуючи показники прибутковості ВАТ «ЛуАЗ», слід сказати:

— показник прибутковості власного капіталу. Він означає, що на кожні 100 одиниць вкладеного капіталу отримано, відповідно, 18,34, 18,43, 19,69 грошових одиниць доходу. Даний показник є особливо важливим для акціонерів, оскільки характеризує рівень ефективності використання вкладених ними грошей (на придбання акцій); він також є основним критерієм при оцінці рівня котирування на фондовій біржі акцій підприємства. В плановому періоді планується покращити цей показник.

— показник прибутковості всіх активів. Цей показник вимірює ефективність використання всіх активів (фінансових і поточних), які є у власності підприємства. Він показує, який прибуток має підприємство в розрахунку на одну грошову одиницю активів. Показник прибутковості на підприємстві, враховуючи економічну ситуацію, досить високий, тому економічно-фінансову ситуацію можна вважати відносно благополучною. Цей показник також заплановано покращити.

— показник валової прибутковості продажу. Вимірник показує відносну величину валового доходу, яку отримає підприємство в розрахунку на одну грошову одиницю реалізованої продукції (ототожнення обсягу продажу з призначеною для реалізації величиною товарної продукції є цілком припустимим). Це дещо вищий за середньогалузеву величину показник прибутковості і реалізації на ринку продукції. Фірма планує залишити цей показник на такому ж високому рівні.

Підприємство ВАТ «ЛуАЗ» за проаналізованих три роки своєї діяльності є ліквідним, платоспроможним, досить рентабельним і прибутковим. Таким планується воно і на майбутнє, а також планується досягти покрашення досягнутих показників.

Якщо проаналізувати стан маркетингової служби у плановому періоді, то висновки будуть наступними.

На майбутнє підприємство планує поступове збільшення кількості оборотів товарних запасів (а отже частіше їх оновлення на складах готової продукції), що в свою чергу має призвести до збільшення прибутку.

Планується також покращити становище з реалізацією продукції. Про це свідчить дещо покращений відносно минулого періоду показник обороту товарних запасів у днях. Підприємство планує зменшити запаси готової продукції. Показники кількості оборотів товарних запасів продовжують знаходитись в межах норми, яка для різних сфер бізнесу коливається від 4 до 8.

Частка ринку підприємства становитиме відповідно 29%, 34,7%, 38,3%. Заплановане збільшення частки ринку підтверджується розрахунками.

Показник норми прибутку на вкладений капітал в плановому періоді повинен зрости. Але, враховуючи специфіку макросередовища, в якому знаходиться підприємство, а саме ряд неусувних факторів, таких як низька платоспроможність населення, податковий тягар та інші, підприємство не може бути повністю впевненим у цих, та й інших, показниках.

Отже, підприємство врахувало неточності роботи маркетингової служби протягом попереднього періоду. В плановому періоді, судячи з розрахунків, її діяльність повинна суттєво покращитись. Покращення збуту продукції підприємства дасть змогу підвищити деякі важливі показники, що, в свою чергу призведе до підвищення прибутковості фірми.

Отже, підсумовуючи аналіз ефективності діяльності підприємства КТХ «Соціальна сфера», можна зробити висновок, що підприємство є ліквідним, платоспроможним, основні показники його бізнесової діяльності знаходяться у межах загальноприйнятих і економічно обгрунтованих норм. Хоча на деякі з них керівництву підприємства слід звернути додаткову увагу.

Соціальна ефективність запланованих заходів визначається у формі збільшення заробітної плати працівників ВАТ «ЛуАЗ», можливістю збільшення розмірів премій, які їм виплачуються, а також іншими заходами, спрямованими на покращення добробуту працюючих.

Л і т е р, а т у р, а Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя: Пер. с англ. — М.:ИНФРА-М, Премьер, 1995. — 204 с.

Заболотная С.П. В помощь работнику отдела кадров. — Днепропетровск: Баланс-клуб, 1999. — 293с.

Кадрове діловодство: Методичний посібник. — Дніпропетровськ: Баланс-клуб, 1999. — 112с.

Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. — Київ: КНЕУ, 1998. — 224с.

Кредісов А.І. та ін. Менеджмент для керівників. / А.І.Кредісов, Е. Г. Панченко, В.А.Кредісов. — К.: Знання, 1999. — 556 с.

Макаренко М. В. Машкина О.М. Производственный менеджмент. — М.: Норма, 1998. — 342 с.

Плоткін Я. Пащенко І. Виробничий менеджмент. — Львів: Світ, 1999. — 359 с.

Рубан Г. С. Работа с кадрами на производстве. — Киев: Техника, 1990. — 124 с.

Сацков Н. Л. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. — Донецьк, Сталкер, 1998. — 448 с.

Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник для вузів. — К.: Вища школа, 1995. — 351 с.

Шегда А. В. Основы менеджмента: Учеб. пособ для вузов. — К.: Знання, 1998. — 512 с.

Щёкин Г. В. Аттестация и резерв кадров. — Киев, 1991. — 264с.

Щёкин Г. В. Теория и практика управления персоналом. — Киев: МАУП, 1998. — 256с.

Щокін Г. В. Теорія кадрової політики: Монографія. — Київ: МАУП, 1997. — 176с.

PAGE 1.

PAGE 106.