Место контролю у менеджменті і організаційні форми контролю

Место контролю у менеджменті і організаційні форми контроля.

Реферат виконав: студент групи 5231 Самилло Роман Игоревич Министерство загальної освіти РФ Московский Державний Індустріальний Університет (МГИУ) Факультет: Економіки менеджменту та інформаційних технологий Москва 2000.

Планы який завжди виконуються оскільки було задумано. Люди який завжди приймають делеговані їм правничий та обов’язки. Керівництву який завжди вдається належним чином мотивувати людей для досягнення поставленої мети. Змінюються умови довкілля, і організація повинна відповідно до них адаптуватися. Які ж керівництву організації вдається зрештою визначити, досягло воно своєї мети, як він виявляє власні та помилки персоналу та як воно визначає, коли організації повинні починати процес адаптації. Відповідь проста. Усе це досягається з допомогою контролю. Контроль інакше кажучи, це процес, з якого керівництво організації визначає, правильні чи його рішення і потребують вони у відомої корректировке.

Сущность сенс контроля.

Слово «контроль» як і слово «влада» породжує передусім негативні емоції. Для людей контроль означає передусім обмеження, примус, відсутність самостійності т.п. — в загальному усе те, аж протилежно нашим уявленням про свободу особи. У слідство такого стійкого сприйняття, контроль належить до тих функцій управління, сутність яких розуміється найчастіше неправильно. Якщо запитати, що означає контроль для менеджера, то найчастіше люди у відповідь вам, — те, що дозволяє утримувати працівника в певних рамках. У принципі так — це правильно. Одне з аспектів контролю справді полягає у забезпеченні підпорядкування чогось. Проте зводити контроль просто до якихось обмеженням, виключає можливість дій, які завдають шкоди організації та які змушують кожного поводитися суворо дисципліновано, — означала б випустити з уваги основне завдання управления.

Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своїх целей.

Процесс контролю складається з установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняється від встановлених стандартов.

Руководители починають здійснювати функцію контролю сіло моменту, що вони сформулювали цілі й завдання й створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаосу й об'єднати діяльність будь-яких груп стає неможливо. Важливіше те, що власними силами мети, плани і структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим способом мислення й спрямовуючи виконання робіт. Контроль, в такий спосіб, є невід'ємним елементом самої сутності будь-якої организации.

1.1 Цілі керівництва підприємства з організацією внутрішнього контроля.

Руководство підприємства, розробляючи ефективну систему внутрішнього контролю, враховує найрізноманітніші обставини, зокрема ті обставини, що входять у завдання аудитора за оцінкою системи внутрішнього контролю підприємства. Управлінська облік вимагає різноманітної інформації про всіх сторони планування та ведення бізнесу. Бухгалтерський облік, про яку аудитор представляє висновок керівництву підприємства, обмежений правовими рамками законів і положень, містять вимоги про цілі, системі, методах, термінах і формах бухгалтерської звітності предприятия.

При розробці ефективну систему внутрішнього контролю керівництво підприємством, зазвичай, переслідує такі цели:

1. Забезпечення надійної інформацією для успішного керівництва підприємством, і прийняттям ефективних управлінських рішень. Наприклад: у разі фактів зменшення попиту вироблену продукцію необхідно своєчасно забезпечити керівництво інформацією щодо причинах падіння попиту до ухвалення управлінські рішення про засоби обліку побажань покупців і координації діяльність у цілях зниження расходов.

2. Забезпечення схоронності активів, документів і майже регістрів предприятия.

Материальные активи підприємства вже повинні бути захищені надійної системою контролю у цілях попередження їх розкрадання, використання їх у неналежних цілях чи випадкового знищення. Серйозної захисту і функцію контролю потребують і невловимі активи (дебіторська заборгованість), важливі документи (договори та контракти) і регістри бухгалтерського обліку (Головна книга й технічні часописи). У зв’язку з розвитком комп’ютерних систем вимагають належних заходів для забезпечення схоронності обсяги інформації, що зберігаються на комп’ютерних носителях.

3. Забезпечення ефективності господарської діяльність у цілях запобігання мимовільних витрат у всіх галузях господарську діяльність, і навіть запобігання неефективного використання всіх інших ресурсів. (Іноді видатки виконання завдань, вказаних у у перших двох пунктах в цифровому вираженні перевищують ту можливу прибуток, яка може бути отримана внаслідок проведення запропонованих заходів. Отже, здавалося б, заходи, вказаних у пунктах 1,2 можуть здаватися неэффективными.

Но відмова від виконання заходів із забезпечення надійної інформацією і збереження активів і регістрів може призвести до непоправним втрат. При втрати чи розкраданні зацікавленими особами даних про кількість та ціни поставленого сировини можливо зниження конкурентоспроможності виробленої продукции.).

4. Забезпечення відповідності запропонованим облікованим принципам. Система внутрішнього контролю має забезпечити необхідну ступінь впевненості, що посадові обличчя і працівники підприємства йдуть вимогам, і правилам, закріпленим внутрішніми документами предприятия:

• положеннями про відділі, службі, інших підрозділах предприятия.

• посадовими інструкціями керівників, менеджерів і фахівців предприятия,.

• наказом про облікову політику предприятия,.

• наказами і розпорядженнями генерального директора (директора), інших керівників, виданими на відповідність до їх компетенцией.

5. Забезпечення виконання вимог федеральних законів та інших правових актів Російської Федерації і місцевих органів влади за здійсненні фінансово-господарських операций.

Функции контроля.

Контроль — одне з функцій управління, без якої можна реалізувати повною мірою й інші функції. Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальну ситуацію і тим самим створювати передумови внесення коректив у заплановані показники розвитку, як окремих підрозділів, і всієї фірми. Тому контроль виступає однією з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, які забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею поставленої мети як і в довгостроковій перспективі, і у питаннях оперативного руководства.

В функцію контролю входять: збір, обробка і аналізують інформацію про фактичних результатах діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння його з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень, розробка заходів, необхідні досягнення поставленої мети. У зв’язку з цим контроль розглядається як як фіксування відхилень, а й як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень у одному з ланок може зажадати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативну діяльність конкретного підрозділи. Важливою функцією внутрішнього контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності і його аналіз як за результатами господарську діяльність фірми загалом, і кожного окремого підрозділи. Тому здійснення функцій контролю спирається в першу чергу на організацію системи облік і звітність, що включає фінансові і виробничі показники роботи і проведення їх анализа.

2. Форми контроля.

Фирмы широко використовують дві форми контролю — фінансовий і адміністративний. Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожної господарського підрозділи фінансової звітності по найважливішою економічною показниками діяльності з стандартним формам, ідентичним місцевим і зарубіжних дочірніх компаній. Кількість позицій, і терміни уявлення звітності можуть бути різними. У центрі уваги перебувають такі показники, і рівень прибутку, витрати виробництва та їхнє ставлення до чистим продажам, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними засобами, фінансовий стан та ін. Аналіз цих показників здійснюється окремо в кожному центру відповідальності, і навіть по фірмі в целом.

Повышение ролі функцій контролю в управлінні фірмами був із використанням автоматизованих інформаційних систем і електронно-обчислювальної техніки, що дозволило оперативно і передавати за призначенням інформацію, виробляти її обробку та аналіз, виявляти відхилення від намічених показників і вчасно приймати в цьому сенсі термінові рішення. Це дозволило здійснювати систематичний контролю над виробничу краще й збутової діяльністю всіх підрозділів у поетапному її здійсненні, координувати і вносити необхідні корективи у зв’язку з зміною умов над ринком. Застосування електронно-обчислювальної техніки та автоматизованих систем сприяло посиленню централізації і оперативності управлінського контролю, тобто. перенесенню на вищий рівень керівництва контролю над діяльністю компании.

Таким чином, місце і значення контролю визначаються тим, що якого є способом організації зворотного зв’язку, внаслідок чого орган управління отримує інформацію про виконання його решения.

Контроль дозволяє бачити всю справжню картину стану виробництва. І тому з його ефективності, в кінцевому підсумку, залежить якість прийнятих прийняття рішень та своєчасне їх исполнение.

Прежде всього, виділимо два типу контролю — стратегічний (чи управлінський) і тактичний (чи административный).

Стратегический, чи управлінський, контроль спрямовано рішення стратегічних завдань і тісно пов’язаний, природно, зі стратегічне планування і управлением.

Тактический, чи адміністративний, контроль покликаний систематично ознайомитися з забезпеченням виконання поточних завдань, програм, планов.

Выделяют також попередній, поточний і заключний контроль в организациях.

2.1 Попередній контроль.

Некоторые найважливіші види контролю може бути замасковані серед інших функцій управління. Приміром, хоча планування й створення організаційних структур рідко належать до процедурі контролю, вони, як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, яку проводять до фактичного початку работ.

Основными засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правил і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, їх суворе дотримання — це спосіб переконатися, робота розвивається у заданому напрямі. Аналогічно якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, усе це буде збільшувати можливість, що організаційну структуру працюватиме так, як задумано. У організаціях попередній контроль використовують у трьох ключових областях — стосовно людським, матеріальним і нашим фінансовим ресурсам.

Человеческие ресурси. Попередній контроль у сфері людських ресурсів буває у організаціях рахунок докладного аналізу тих ділових та фахових знань і навиків, що необхідні виконання тих чи інших посадових обов’язків та відбору найпідготовленіших і кваліфікованих людей. Для здобуття права переконатися, що прийняті працівники зможуть виконати доручені їм обов’язку, необхідно встановити мінімально припустимий рівень освіти, або стаж роботи у цій сфері й перевірити документи і рекомендації, представлені нанимаемым.

Материальные ресурси. Вочевидь, що високоякісної продукції з поганого сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов’язковий попередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності вступників матеріалів цим требованиям.

Финансовые ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів, є бюджет, який дозволяє також здійснити функцію управління. Бюджет є механізмом попереднього контролю у тому сенсі, що він дав впевненість: коли організації знадобляться наявні кошти, ці гроші в неї будут.

2.2 Поточний контроль.

Как це власне випливає з його назви, поточний контроль реєструють безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а він традиційно прерогатива їхньої особистої начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих труднощів і пропозицій із удосконалення роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Якщо ж дозволити цим отклонениям розвинутися, можуть перетворитися на серйозні труднощі, щоб всієї организации.

Текущий контроль не проводиться буквально разом з виконанням самої роботи. Швидше він виходить з вимірі фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління необхідна зворотна связь.

Организационные системи контролю із другого зв’язком, використовувані під управлінням, багато чому схожі на систему термостат-обогреватель (при зниженні температури у приміщенні від термостата до обогревателю надходить сигнал і обігрівач нагрівається до того часу, доки надійде другий сигнал — що досягнуто потрібна температура). Але є одне дуже істотна різниця. Система термостат-обогреватель — це замкнута система контролю, тобто. вона безупинно і автоматично без зовнішнього втручання. Більшість організаційних систем контролю із другого зв’язком ставляться до відкритих, чи незамкнутым системам. Зовнішній для таких систем елемент — руководитель-менеджер, регулярно впливає з цього систему, вносячи зміни як і її мети, і у функціонування. У управлінні необхідні системи саме відкритого типу, оскільки у організацію надають впливу дуже багато змінних величин.

Отклонения, куди система повинна реагувати, щоб домогтися своєї мети, можуть викликати як зовнішніми, і внутрішніми чинниками. До внутрішні чинники слід віднести проблеми, пов’язані зі змінними величинами. Зовнішні чинники — це усе те, що впливає на організацію з довколишнього її середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміна технології, погіршення загальної економічної ситуації в, зміни системи культурних цінностей й багато іншого. Цілком припустимо розглядати управління основному як спробу забезпечити функціонування організації у ролі системи з ефективної зворотної зв’язком, тобто. як системи, які забезпечують вихідні характеристики на заданому рівні, попри вплив зовнішніх й міністерство внутрішніх отклоняющих чинників. Проте, хороше управління виходить далеко далеко за межі простого прагнення забезпечити статус-кво і адекватно реагувати на проблеми. Якщо організація прагне адаптуватися і вдосконалити своєї діяльності, спочатку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективної в довгостроковому плане.

2.3 Заключний контроль.

При поточному контролі використовується зворотна зв’язок під час проведення самих робіт у тому, щоб домогтися необхідних цілей і вирішити проблеми колись, чому це зажадає дуже великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний використовується по тому, як робота виконано. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або за закінченні певного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з требуемыми.

Хотя заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми, у момент їх виникнення, тим щонайменше вона має дві важливі функції. Один із них у тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну планування у разі, якщо аналогічні роботи передбачається здійснювати майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Цю процедуру дозволяє також інформацію про проблеми проблемах і сформулювати нові плани те щоб уникнути них у майбутньому. Друга функція заключного контролю у тому, аби сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов’язує мотиваційні винагороди з найбільшим досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати саме і объективно.

3. Процес контроля.

В процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів. Загальна схема процесу контролю показано малюнку 1.

3.1 Встановлення стандартов.

Первый етап процедури контролю демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функцій контролю і планування. Стандарти — це конкретну мету, прогрес у зміні яких піддається виміру. Ці мети явно виростають з процесу планування. Усі стандарти, використовувані контролю, повинні прагнути бути обрані з багатьох цілей і стратегій организации.

Цели, які можна використані ролі стандартів контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок, у яких має бути виконане робота, і конкретного критерію, стосовно якому можна оцінити рівень виконання роботи. Такі показники дозволяють керівництву зіставити реально виконану роботу із запланованою і назавжди відповісти ми такі важливі питання: «Що ми має зробити, щоб домогтися запланованих цілей?» і «Що залишилося не сделанным?».

Относительно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів оскільки піддаються кількісному вимірюванню. Та деякі важливі цілі й завдання організацій висловити в числах невозможно.

Опасность використання непрямих проявів будь-яких величин замість прямих вимірів цих величин полягає у тому, що у ці обчислювані непрямі прояви можуть впливати і зовсім інші перемінні. Приміром, низька частота звільнень може відбивати не високий рівень удовлетворённости роботою, а загальне поганий стан здоров’я економіки. Менеджеру треба бути постійно на стороже навчитися відокремлювати симптоми від істинних причин. Істотно важливо, щоб керівники ясно усвідомлювали, що за даної конкретної історичної ситуації на результати їх дій будуть впливати дуже багато факторы.

Область, у якій встановити показники результативності особливо важко — це НДДКР. Предпринимавшиеся численні спроби у цій сфері не мали успіху. До традиційно що використовуються тут показниками належить число патентів, публікацій, отчётов і завершених проектів. Всі ці показники наголошують визначення продуктивності та ефективності НДДКР, залишаючи за дужками питання спрямованості НДДКР і корисності їх проведення для організації у целом.

3.2 Зіставлення досягнутих результатів із чітко встановленими стандартами.

Второй етап процесу контролю полягає у зіставленні реально досягнутих результатів із чітко встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер має визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. Заодно він приймає і ще дуже важливе рішення: наскільки припустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. І на цій другий стадії процедури контролю дається оцінка, яка є підставою на вирішення початок дій. Діяльність, здійснювана на стадії контролю, часто є найпомітнішою частиною всієї системи контролю. Ця діяльність залежить від визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оценке.

Определение масштабу допустимих відхилень — питання кардинально важливий. Якщо взятий занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть скласти дуже грізні обриси. Але якщо масштаб взятий занадто маленьким, то організація реагуватиме дуже невеликі відхилення, що дуже разорительно і потребує багато часу. Така контроль може паралізувати і дезорганізувати роботу організації та буде швидше перешкоджати, ніж допомагати досягнення цілей организации.

Измерение результатів, дозволяють встановити, наскільки встановили, наскільки вдалося дотриматися встановлені стандарти, — це найбільш складний і найдорожчий елемент контролю. Часто саме такий чинник визначає, чи варто взагалі здійснювати контроль. Тому, зокрема (через високу вартість вимірів), менеджер повинен уникати спокуси виміряти все і якомога точніше. Коли виконувати виміру таким чином, то видатки систему контролю стануть настільки великі, що її вартість перевершить можливі прибутки від її применения.

Заключительная стадія етапу зіставлення залежить від оцінці інформації отримані результатах. Менеджер повинен вирішити, та чи, що потрібно, інформацію одержано, і важлива вона. Важлива інформація — це такий інформація, яка адекватно описує досліджуване явище й суттєво необхідна до ухвалення правильного решения.

3.3 Прийняття необхідних коригувальних действий.

Третий етап процесу контролю полягає у коригуванні діяльності фірми — перегляді планів, перерозподілі завдань, модифікації цілей, вдосконаленні технологій і процесу управління. Система контролю, яка дозволяє усунути серйозні відхилення колись, що вони переростуть в великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коригування повинна зосереджуватися усуненні справжньої причини відхилення. У ідеалі стадія вимірів повинна показувати масштаб відхилення від стандарту точно вказувати його причину. Це пов’язано з необхідністю ефективної процедура прийняття рішень. Оскільки, проте, більшість роботи у організації є наслідком об'єднаних зусиль груп людей, то вже напевне визначити коріння тій чи іншій проблеми не вдається. Сенс коригування завжди полягає у тому, аби зрозуміти причини відхилення і прагнучи домогтися повернення організації до правильному образу действий.

Но цього потрібно ставитися дуже обережно. Якщо все у фірмі йдуть непогано, відповідно до планом, а поставлені мети перетвориться на основному досягаються, то найкраща коригування — відсутність коригування. Річ у тім, що, крім особливих випадків, ті чи інші відхилення які завжди порушують нормальний перебіг праці та непогані значно впливають на кінцеві результати. Тим більше що боротьби з відхиленнями обходиться недешево, і його намагаються узагалі уникнути, відразу ж потрапляє визначивши допустиму ступінь відхилення від норми, яка має викликати тривоги. У цьому випадку система коригування буде включена тільки з появою реальної опасности.

Но в усіх, навіть суттєві відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть бути нереальними, оскільки вони грунтуються на планах, а плани — це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарты.

4. Вимоги які пред’являються контролю.

Система контролю організації, у тому щоб бути ефективною, має відповідати ряду требований:

1. Контроль може бути всеосяжним. Він перестав бути прерогативою якогось окремого менеджера. Кожен менеджер повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину службових обов’язків, навіть якщо цього їй немає поручали.

2. Контроль може бути економічним, то є Витрати його проведення повинно перевищувати прибутку отриманого результаті контролю. Ніколи треба говорити, що всі кошти, скоєних організацією, повинні спричинить збільшення її переваг і доходів. Чим менше потрібно контролю, тим ефективніше він является.

3. Контроль може бути ні цілеспрямованим, ні нейтральным.

Главным у контролі є питання, що, а не як контролювати. Вона має бути операционным.

4. Контроль слід зосередити на результатах. Контролювати можна лише обчислювані явища.

5. Система контролю має бути простий. Надлишкова складність створює беспорядок.

6. Контроль може бути безперервним у времени.

В відповідність до зазначеними вимогами розвинулася контроль, має назва «Контроллинг».

5. Контроллинг.

Для здобуття права підприємство мало можливість досягнення великих успіхів, і визнання над ринком, необхідно впроваджувати у найбільш передові, прогресивні методи роботи. До таких новацій належить практика впровадження контроллинга. Нині система контролю дедалі частіше доповнюється системою контроллинга, що забезпечує більш ефективне керівництво фірмою з метою довгострокового існування її в ринку, що становить інструмент управління досягненням високих кінцевих результатів діяльності предприятия.

Контроллинг постає як система забезпечення виживання компанії, в короткостроковому плані, націлена на оптимізацію прибутку, в довгостроковому — для підтримки гармонійних стосунків із навколишньою средой.

Контроллинг — сукупність методів оперативного й залучення стратегічного менеджменту, обліку, планування, аналізу та контролю на якісно зовсім новому етапі розвитку ринку, єдина система, яка спрямовано досягнення стратегічних цілей фірми (рис 2).

.

Рис. 1. Основні концепції контролю.

Контроллинг теоретично та практиці виступає як складне, багатогранне поняття. Деякі досі вважають, контроль і контроллинг просто співзвучні слова, які пов’язані друг з одним. Під контроллингом розуміють концепцію управління фірмою з метою забезпечення її стабільного існування на рынке.

Служба контроллинга аналізує звітність підприємства, визначає напрями перспективного розвитку фірми і завдяки цьому надає серйозну допомогу у прийнятті управлінські рішення. Різні методи оперативного та стратегічного крнтроллинга виявляються доволі ефективними під управлінням підприємством у межах узгодження цілей, при забезпеченні збереження фінансової міцності фирмы.

Задача контроллинга у тому, щоб забезпечувати правильність застосування методики, сприяє досягненню підприємством наміченої прибутку. У систему контроллинга входит:

формирование системи планування, в частковості допомогу у визначенні планової програми розвитку підприємства його цілей, керівництво і координація роботами з плануванню й складання бюджету, об'єднання приватних цілей і окремих планів на єдиній цілісному плані предприятия, участие у складанні звітності, особливо рахунок впровадження системи інформаційного її обеспечения, удовлетворение потреб керівництва підприємства у інформації та необхідної звітності, своєчасне надання систематичної інформацію про відхиленнях фактичних показників від планових, насамперед із видатках, накопиченням, стану фінансових засобів і инвестиций, разработка і надання керівництву підприємства системи коррегирующих заходів при перевищенні витрат за встановленим планом позициям, анализ причин допущених відхилень, підготовка альтернативних прийняття рішень та рекомендацій з ліквідації сформованих трудностей, составление необхідних отчётов для керівництва компании, оценка розрахунків ефективності нових проектов.

В час контроллинг, як система економічного управління діяльністю фірми, широко застосовується у хозяйственно-развитых країнах. Ні практично однієї великої чи середньої компанії, де його використання у тій чи іншій мері не служило б запорукою успіху ринку. Все частіше він практикується й у дрібних фірмах. Це пов’язано з тим, що контроллинг виступає як ефективного інструмента, надає реальні шанси вистояти в конкурентної борьбе.

Чтобы повною мірою використовувати потенціал контроллинга російській підприємствах, необхідно перебудувати планування, облік і аналіз господарської діяльності відповідність до сучасними вимогами. Особливу роль грає впровадження стратегічного планування, на основі якої контроллинг перетворюється на засіб майбутнього процвітання фірми. Саме тому й у російській практиці контроллинг поступово знаходить дедалі більше широке застосування. Цей процес все активніше розширюється з розвитком і вдосконалення виробництва, підвищення більш якісний рівень системи управління, впровадження найефективніших нововведень менеджмента.

Заключение

Уже накопичений у нашій вітчизні досвід переконливо свідчить, що правильно побудована контроль сприяє оптимізації прибутку, збереженню робочих місць, забезпечує існування підприємства у найскладніших умовах. Нарощування прибутку, на свій чергу, дозволяє знайти кошти на інновацій, активізувати творчу роботу персоналу, стимулює підвищення продуктивність праці, розвиток системного мислення співробітників, веде до високої продуктивності праці. Впровадження ефективного контролю — це гарантія підвищення їх конкурентоздатності підприємств і рівня життя в стране.

Список литературы.

1) Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з анг. — М.: «Річ», 1993 — 702 с.

2) Уткін Э. А. Курс менеджменту. Підручник для вузів. — М.: Видавництво «Зерцало», 2000. — 448 с.

3) Шматків О.Н., Чумаченко О. П. Менеджмент: Навчальний посібник. — М.: МГИУ, 1999. — 363 с.

4) Менеджмент організації: Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевій, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА — М., 1995.