Організаційна діяльність як процес

НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності підприємств Домашнє завдання з дисципліни «Менеджмент»

на тему: «Організаційна діяльність як процес»

Виконала: студентка гр. 212 ФЕП Моздір М.

Київ — 2012

Зміст:

ВСТУП

1.Загальна характеристика організації в системі менеджменту

1.1 Визначення терміну «організація» та її класифікація

1.2 Типи організацій

1.3 Підходи різних шкіл щодо характеристики організацій

1.4. Організація як функція менеджменту

2. Формування організаційних зв’язків

2.1 Організація взаємодії

2.2 Сутність і види повноважень

3. Організаційні структури управління

3.1 Поняття і принципи побудови управлінських структур

3.2 Типи структур управління організаціями

4. Приклад застосування ОСУ на фірмі «BOSCH»

ВИСНОВКИ СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП Виробничі підприємства визначають промисловий потенціал народного господарства і безупинно змінюються в міру розвитку продуктивних сил і поглиблення виробничих відношень.

Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва.

Організаційна структура управління — це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку.

Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв’язання конкретних задач, в іншому — як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому — як складна соціально-економічна система і т.п.

Актуальність теми полягає в тому, що більшість країн розвивається в умовах ринкової економіки (не є виключенням і Україна), тому підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури, зокрема такі як ієрархічні (формальні, механічні, бюрократичні) та адаптивні (органічні та гнучкі) відповідно до змін.

1. Загальна характеристика організації в системі менеджменту

1.1 Визначення терміну «організація» та її класифікація Сенсом існування будь-якої людини є досягнення певних поставлених цілей. Людина окремі цілі може досягти самостійно, але часто для вирішення поставлених задач зусиль однієї людини недостатньо. В цьому разі досягнення цілі можливе групою людей.

Організація — група людей, діяльність якої свідомо, керовано або спонтанно координується для досягнення певної мети.

Часто слово організація використовується для визначення структурної одиниці та її структурних підрозділів, групи виконавців окремої роботи, системи управління тощо. Як правило, люди об'єднуються в організації в тому випадку, коли вони не в змозі самостійно вирішити якісь проблеми.

Щоб група людей дійсно вважалась організацією вона повинна відповідати наступним вимогам:

1. Наявність по крайній мірі двох людей, які вважають себе частиною цієї групи.

2. Наявність по крайній мірі однієї мети (бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну всі члени цієї групи.

3. Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягнути загальної для всіх цілі.

Організації класифікуються за наступними ознаками:

· способом створення (формальні та неформальні);

· метою створення (одно цільові - прості та багатоцільові - складні);

· розміром (малі, середні, великі);

· юридичним статусом (юридичні особи: підприємства, товариства, асоціації, об'єднання);

· залежно від розподілу функцій управління та регламентування діяльності (засновані на чіткому розподілі функцій, гнучкому розподілі функцій, комбінованого типу).

Організації поділяють на формальні та неформальні.

Ч. Бернард зазначав, що формальна організація — це вид співпраці між людьми, який є усвідомленим, навмисним та має певні цілі.

Формальні організації - це групи людей, діяльність яких свідомо планується, організовується, мотивується та контролюється з метою досягнення певної цілі. У загальному вигляді схема організації характеризується наступними рисами:

· існування розподілу роботи;

· групування роботи по видах робіт;

· наявність системи підпорядкованості;

· існування управлінської ієрархії;

· можливість групування у підрозділи.

Роль організації, її характеристики та основні риси вивчались протягом розвитку науки управління. В роботах Г. Емерсона в якості обов’язкових елементів організації розглядались:

· наявність певного плану або ідеалу;

· спроможність досягти і виконати вимоги ідеалу;

· наявність необхідних ресурсів (людських, фінансових, матеріальних, організаційних), які дають можливість організації досягнути і виконати завдання;

· наявність компетентних керівників, які змушують організацію досягнути поставленого ідеалу.

Вивчення Ч. Бернардом формальних організацій дало можливість забезпечити співробітництво та досягнення трьох головних цілей:

· Забезпечити виживання організації шляхом підтримки рівноваги комплексного характеру в середовищі фізичних, біологічних і соціальних матеріалів, елементів і сил в межах організації, що безперервно змінюються.

· Дослідити найважливіші сили, до яких повинно бути застосовано врегулювання.

· Проаналізувати функції виконавців на всіх рівнях управління і контроль над формальними організаціями.

Кожна формальна організація в своєму складі має неформальні об'єднання людей.

Неформальні організації - об'єднані групи людей, які виникають і функціонують спонтанно, але люди в них вступають у взаємодію один із одним досить регулярно.

Неформальні організації існують в усіх формальних організаціях, за винятком надзвичайно малих. У них немає офіційного керівника, але вони значною мірою впливають на кінцевий результат діяльності формальної організації. В неформальні організації люди об'єднуються за багатьма ознаками, серед яких найбільш поширені: підтримка статусу, пошук захисту, досягнення успіху, загальні інтереси, можливість спілкування тощо.

Неформальні зв’язки можуть мати такі основні риси:

· родинні відносини;

· дружні стосунки, що виникають за певними принципами об'єднання людей у неформальні групи;

· зв’язки, що засновані на спілкуванні у попередніх формальних організаціях (школах, ВНЗ або інших організаціях);

· зв’язки, що виникають на ґрунті взаємних симпатій.

Е. Бекк прийшов до висновку, що формальні та неформальні системи взаємодіють і будь-які зміни торкаються обох сторін управління. На його думку і формальні і неформальні організації впливають на поведінку людини.

1.2 Типи організацій В залежності від розподілу функцій управління та регламентування діяльності розрізняють три типи організацій, які за своїми ознаками можуть бути усталеними або гнучкими.

1. Організація, заснована на чіткому розподілі функцій управління та регламентуванні діяльності. Це приклад негнучкої усталеної організації. Основними характеристиками таких організацій є: чітко визначена ієрархічність, ретельний контроль, підвищені дисциплінарні вимоги, відповідальність. Такий тип організації вимагає суворих обліку і звітності, вироблений стереотип поведінки при вирішенні всіх проблем, що виникають в управлінні.

2. Організація, заснована на гнучкому розподілі функцій і регламентуванні діяльності. Переваги організації такого типу це: швидке реагування на виникнення непередбачених проблем, ширші можливості творчого підходу до їх вирішення. В процесі прийняття і реалізації управлінських рішень в таких організаціях можливі колективне прийняття рішень та колективна відповідальність при їхній реалізації. Основним недоліком таких організацій є зменшення особистої відповідальності керівника та ускладнення процесів управління.

Не всі існуючі організації є успішними, їхня ефективність може бути різною.

Складовими успіху організації є:

1. Виживання. Можливість існування як найдовше — є першочерговим завданням більшості організацій. З метою виживання більшості організацій доводиться періодично змінювати свої цілі, вибирати їх відповідно до змін зовнішнього середовища (ринкової кон’юнктури, рівня конкурентної боротьби, можливості інтеграції, умов функціонування (фінансових, матеріальних чи виробничих можливостей)).

2. Результативність і ефективність. Результативність є наслідком того, що «робляться потрібні речі». А ефективність є наслідком того, що «вірно створюються ці самі речі».

3. Продуктивність — це відношення кількості одиниць на виході (продуктів, що випускаються), до кількості одиниць на вході (ресурсів, що споживаються).

1.3 Підходи різних шкіл щодо характеристики організацій Науковцями різних шкіл, організації розглядаються з точки зору різних підходів.

Так, системний підхід розглядає організацію як відкриту або закриту систему. З точки зору доступу можливої інформації більш ефективними є відкриті системи.

Відкрита система — це система, яка має доступ до зовнішніх ресурсів та взаємодіє із зовнішнім середовищем (постачальниками, споживачами, конкурентами, інститутами, інформацією тощо).

Закрита система має внутрішнє джерело енергії. Якщо відкриті системи більше характерні для організацій, як господарюючих суб'єктів, то закриті - для технічних.

Процес функціонування організації як відкритої системи показано на рис. 1.1

Узагальнюючи розглянуте, можна виділити такі загальні характеристики організацій:

· наявність мети функціонування;

· доступ до ресурсів (матеріальних, фінансових, трудових) та інформації;

· необхідність адаптації до змін оточуючого середовища;

· здійснення управління складовими організації.

Рис. 1.1 Процес функціонування організації як відкритої системи Таким чином, організація — це система, що має на вході вхідний продукт у вигляді сировини, людей, інформації, який на виході перетворюється у готову продукцію. Одним із завдань менеджменту є одержання готового продукту найбільш ефективним шляхом.

Біологічний підхід розглядає організацію як живий організм, якому притаманні певні етапи розвитку за певних умов існування.

З точки зору біологічного підходу кожна організація в своєму розвитку проходить декілька етапів життєвого циклу серед яких: зародження ідеї, дитинство, юність, зрілість, старість, після останнього етапу відбувається або відродження, або смерть організації.

Кожний етап характеризується своєю тривалістю, рівнем смертності серед організацій та особливостями менеджменту.

Тобто, як і у разі системного підходу, одним із параметрів, що визначає якість функціонування організації, виступають обсяги інформаційних потоків та їх характеристики.

Модель життєвого циклу організацій представлена в роботах американського дослідника Й. Айзедіса. Весь життєвий цикл організації поділений на дві частини: зростання та старіння. За його теорією вічних організацій не буває. Вони народжуються і вмирають. Але їхнє функціонування знаходиться в постійному пошуку оптимальних менеджерських рішень, намаганні найбільш ефективно використати ресурси і більш гнучко адаптуватись до зовнішніх змін.

1.4. Організація як функція менеджменту Організація — це процес створення структури організації, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення її цілей.

Організація — одна із загальних функцій менеджменту, про роль якої Г. Емерсон писав: «За сучасної організації навіть найслабкіший керівник часто завдає невеликої шкоди. Але слабкий керівник, спираючись на дефектну організацію і не натхнений ніякими ідеалами, неминуче провалюється й тягне за собою все, що йому підпорядковано».

А. Файоль розвивав теорію універсальності організаційних функцій. Організація, на його думку, включала в себе умови для структурування дій та відносин, а також набір, оцінку та навчання персоналу. В подальших наукових дослідженнях цей елемент організацій — його управління було розділено на два: безпосередньо організацію і управління персоналом.

Для А. Файоля організувати передбачало забезпечення організації всім необхідним: сировиною, інструментом, обладнанням, капіталом, персоналом. Обов’язками управління мала стати повна відповідність соціальної і матеріальної складової меті, ресурсам і потребам підприємства.

Засновником теорії організації був Макс Вебер. М. Вебер розробив теорію ідеальної бюрократії, основними елементами якої виступали:

· Розподіл праці, де влада і відповідальність були чітко визначені для кожного члена організації і закріплені у офіційних обов’язках.

· Чітка побудова за ієрархічним принципом, тобто на підставі чіткого ієрархічного підпорядкування та залежності кількості рівнів ієрархії і, відповідно, керівників, від загальної чисельності підлеглих.

· Система правил, норм, формальних процедур, які визначають права та обов’язки працівників, їх поведінку в конкретних ситуаціях та слугують основою адміністративного управління і контролю.

· Побудова внутрішньої системи відносин на формальних засадах як взаємодії між посадами, а не особистостями.

· Підбір кадрів за формальними ознаками на конкурентній основі з наступним просуванням за ознаками віку, стажу, досягнутими раніше результатами,

Сучасна точка зору побудована на тому, що організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно та безпосередньо зв’язана із систематичною координацією багатьох задач і, відповідно, формальних взаємовідносин людей, що їх виконують.

Основними складовими раціонального виконання організації як функції менеджменту виступають:

· впорядкування задач у відповідності до найважливіших складових процесів в організації;

· короткі шляхи управління;

· баланс стабільності та гнучкості;

· здатність до самоорганізації та активності орієнтованих на організаційні цілі;

· орієнтація на стабільність циклічно повторюваних дій.

Таким чином організація дозволяє узгодити дії всіх членів. Спрямованість цих дій повинна визначатись загально організаційними цілями. Узгодженість дій, в свою чергу, досягається шляхом чіткого визначення місця кожного члена організації в ній.

Забезпечення зв’язків здійснюється за допомогою організації взаємодії.

2. Формування організаційних зв’язків

2.1 Організація взаємодії

Як уже зазначалось, результатом розподілу праці стало створення в організації структурних підрозділів. На формування зв’язків між підрозділами спрямована організація взаємодії. Організація взаємодії - це форма виявлення цілеспрямованого впливу на колективи людей, що передбачає формування об'єкта і суб'єкта управління, їх підрозділів і зв’язків між ними, створення структури управління підприємством.

Організація взаємодії передбачає вирішення чотирьох наступних задач:

а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) — департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Організація взаємодії передбачає:

· створення і постійне (безперервне) удосконалення організаційної структури в цілому та її провідних підсистем;

· кадрове забезпечення систем управління;

· створення необхідних умов для забезпечення виконання планів;

· встановлення певної послідовності виконання операцій, відповідних методів і засобів досягнення кінцевих результатів;

· уточнення ролі і місця кожного працівника в системі управління і взаємозв'язку його функцій з функціями інших виконавців.

2.2 Сутність і види повноважень Кожна організація для забезпечення ефективної діяльності будує певну систему взаємовідносин повноважень, за допомогою якої забезпечуються вертикальні зв’язки в організації, розподілення та координування задач.

Засобом забезпечення цих зв’язків та встановлення відносин між рівнями повноважень є делегування. Делегування — засіб, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень. Делегування — означає передавання задач та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

Переваги делегування:

1)делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);

2)дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

3)стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

Взаємозвґязаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обовґязки). Вони делегуються, головним чином, формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився і який доручається працівникам нижчого рівня, поступово зменшується.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.

Повноваження можна охарактеризувати наступним чином:

· повноваження завжди обмежені;

· повноваження делегують посаді, а не особі;

· межа повноважень розширюється від нижчих рівнів управління до вищих.

Повноваження обмежуються організацією та зовнішнім середовищем.

На сьогоднішній день в системі менеджменту розрізняють лінійні та функціональні повноваження.

Рис. 2.1.Делегування функціональних повноважень

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Керівник у межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без узгодження з вищими керівниками, виходячи при цьому із настанов, законів, звичаїв. Традиційно до лінійної діяльності відносять виробничу, фінансову, збутову.

Такі види діяльності як: проектування, підбір персоналу, юридична, маркетингова, економічна, — характеризуються функціональними повноваженнями

Відповідальність. Це — третій елемент, повґязаний з делегуванням, її сутність полягає в зобовґязаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобовґязання покладаються на вищих керуючих — тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності, в цілому, в системі збільшується.

організація управлінський зв’язок

3. Організаційні структури управління

3.1 Поняття і принципи побудови управлінських структур Структура управління організацією", або «організаційна структура управління» (ОСУ) — одне з ключових понять менеджменту, тісно зв’язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами, що входять в управління і працюючими в них людьми.

Виходячи із вищезазначеного можна сказати, що організаційна структура — форма розподілу праці та управління виробництвом.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов’язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ:

а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичліняються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв’язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв’язків між ними.

4. Між функціями і обов’язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ.

Важливий чинник формування управлінських структур — рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту», що веде до зростання числа персональних комп’ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

3.2 Типи структур управління організаціями Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зростання підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку організаційних структур.

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усієї різноманітності організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це — ієрархічні й адаптивні організаційні структури. Розглянемо, у чому полягає їхня відмінність (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Класифікація організаційних структур управління

Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності. Для кращого розуміння відмінностей використовуються певні умови, в яких діють ті чи інші оргструктури (Табл.3.1).

Таблиця 3.1.

Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних організаційних структур

ІЄРАРХІЧНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. В економічній літературі можна зустріти, що елементарна організаційна структура відбиває дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. За такої структури в організації виділяється верхній рівень (керівник) і нижчий рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим підприємством ні в нас, ні за кордоном.

Лінійна структура управління наведена на рисунку 3.2. Вона дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. За лінійної структури управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: кожен підрозділ очолює керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками і який зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю звґязків: тут мають місце тільки вертикальні звґязки.

Рис. 3.2. Лінійна структура управління підприємством До переваг організаційної структури управління можна віднести:

o єдність розпорядництва, простоту та чіткість підпорядкування;

o повну відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;

o оперативність у прийнятті рішень;

o погодженість дій виконавців;

o одержання нижчими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обовґязки (рис. 3.3). Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обовґязкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до такого:

* висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

* спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Рис. 3.3. Функціональна структура управління підприємством В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій (рис. 3.4). Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обовґязків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником.

Рис. 3.4. Лінійно-штабна структура управління підприємством На відміну від лінійно-штабної у лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принцип побудови.

Перевагами лінійно-функціональних структур, як правило, вважають:

· стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

· високу виробничу реакцію підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;

· зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;

· поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Дивізійні структури — структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Дивізійні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У звґязку з цим найважливіше місце в керуванні підприємствами з дивізійною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення.

Виділяється три типи дивізійних структур:

— дивізійно-продуктові структури;

— організаційні структури, орієнтовані на споживача;

— дивізійно-регіональні структури.

За дивізійно-продуктової структури повноваження з керівництва виробництвом і збутом якого-небудь продукту чи послуги передаються одному керівнику, що є відповідальним за даний вид продукції (рис. 3.5). Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової тощо) повинні звітувати перед керівником за цей продукт.

Можливий недолік продуктової структури — збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції.

Рис. 3.5. Продуктова дивізійна структура

Створюючи організаційні структури, орієнтовані на споживача, підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів (наприклад, армія та цивільні галузі, продукція виробничо-технічного і культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить підприємство, що обслуговує всього одну їх групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані на споживача, можна навести комерційні банки (рис. 3.6)

Рис. 3.6. Організаційна структура, орієнтована на споживача Якщо діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивізійно-регіональну структуру (рис. 3.7). Вся діяльність підприємства у визначеному регіоні в цьому випадку повинна підкорятися відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом фірми. Дивізійно-регіональна структура полегшує вирішення проблем, які повґязані з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічного середовища регіону.

Рис. 3.7. Регіональна дивізійна структура АДАПТИВНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

— здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

— орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

— обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

— створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектні структури — це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу за жорстких обмежень за витратами, термінами і якістю робіт. (рис. 3.8) Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації).

Рис. 3.8. Один з різновидів проектних структур управління

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний — управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації (рис. 3.9)

Матрична організаційна структура забезпечує досягнення поставленої цілі лише у тому разі коли:

· цілі окремих виконавців чіткі, узгоджені, досяжні;

· менеджери вміють працювати в команді;

· в організації здоровий мікроклімат;

· підібрані виконавці і керівники відповідають рівню виконуваних робіт і посадам, що займають.

Рис. 3.8. Укрупнена схема матричної структури управління Обсяг повноважень, які делегуються окремим елементам організаційної структури визначає ступінь централізації організаційних структур. Організації, в яких вищий керівник залишає за собою більшу частину повноважень, які необхідно для прийняття рішень, називають централізованою.

Децентралізовані організації - це такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчих управлінських рівнях.

За ступінь централізації організації можна визначити за наступними характеристиками:

· Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління.

· Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління

· Наслідки рішень, що приймаються на нижчих управлінських рівнях для підрозділів і організацій в цілому.

· Якість та частота дій з контролю за підлеглими.

Ступінь децентралізації визначає здатність делегування повноважень керівниками. Так, плоскі організаційні структури характеризуються високим рівнем централізації. Ієрархічні організаційні структури передбачають можливість децентралізації організацій, але реально ступінь централізації залежить від бажання і вміння керівників вищих рівнів делегувати підлеглим повноваження та відповідальність.

4. Приклад застосування ОСУ на фірмі «Bosch»

На перший погляд, організовування уявляється простою, природною і зрозумілою сферою роботи керівника, і особливі міркування здаються непотрібними. Ясно, що організовування — це процес управління, пов’язаний з об'єднанням здібностей індивідуумів для колективної праці. Організаційна діяльність у системі менеджменту має місце у всіх процесах, у яких використовується праця людини. Організовуванню підлягає як індивідуальна праця людини, так і, особливо, колективна праця. Організаційна діяльність специфічна в таких відносинах. Якщо розглядати організаційну діяльність на прикладі функціонування фірми «BOSCH», то якщо характеризувати діяльність за лінійною структурою управління, то керівник підприємства (материнської компанії) має під своїм підпорядкуванням керівників підрозділів, тобто керівників дочірніх компаній або філій, а ті, у свою чергу виконавців певних завдань цього підрозділу.

За функціональної структури управління кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності. Наприклад, можуть існувати спеціалісти з дослідження ринку (попиту і пропозиції на даний продукт), рекламодавці, ті, хто буде займатися збутом, тобто визначати ринки збуту для досягнення найбільшої дохідності, ті, хто буде займатися реалізацією продукції на місцях (безпосередня доставка товару до точок продажу в певній країні чи регіоні), а також ті, хто буде займатися розробкою асортиментів.

За дивізійно-продуктової структури повноваження з керівництва виробництвом і збутом якого-небудь продукту чи послуги передаються одному керівнику, що є відповідальним за даний вид продукції. Наприклад, керівники функціональних служб в Україні (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової тощо) звітують перед керівником за цей продукт, тобто безпосередньо представникам материнської компанії.

При дивізійно-регіональній структурі вся діяльність підприємства у визначеному регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом фірми. Наприклад, відповідальний за продукцію фірми «BOSCH» в певній області, звітує представнику філії (дочірньої компанії) України, той в свою чергу представникам материнської компанії в Німеччину.

Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Для прикладу керівники фірми можуть створювати таку структуру, коли вони випускають нову продукцію:пральні машини, кухонні комбайни чи інше. Для цього створюється певна група людей, яка буде займатися розробленням і дослідженням даної продукції, буде визначати технології виробництва, визначати ефективних керівників, маркетологів, економістів…

При застосуванні матричної структури повинні бути чіткі цілі і узгоджуваність керівників. Представники різних керівних груп (по збуту, розробленні НДДКР), тобто маркетологи, дослідники, виробники та інші мають вміти працювати в команді незалежно від того в якій підсистемі вони знаходяться. Наприклад керівники проектних груп різних країн (Польщі, Італії, України) мають знайти спільні цілі і узгоджено виконувати завдання, задані головним керівництвом материнської компанії Німеччини.

Висновки Таким чином, на підставі усього вище сказаного, можна дати загальну характеристику організаційній структурі, визначивши декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов’язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв’язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв’язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньота короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

Список використаної літератури:

1. http://www.info-library.com.ua/books-text-5439.html

2. http://www.br.com.ua/referats/Managment/240−5.html

3. http://www.info-library.com.ua/books-text-5445.html

4. http://uk.wikipedia.org/wiki/Діяльність

5. http://uk.wikipedia.org/wiki/Менеджмент

6. Електронний підручник: «Менеджмент» Авт. колектив:

проф. Новак В. О. керівник проекту, проф. Мостенська Т. Л., проф. Родченко В. В., доц. Борсук П. С., …/ Київ 2008

7. readbookz.com/book/111/2609.html

8. www.studentam.in.ua/index.php?option=com_content.

9. http://pidruchniki.ws/15 880 315/menedzhment/organizatsiyna_struktura_upravlinnya_tipi_harakterni_osoblivosti

10. http://uk.wikipedia.org/wiki/Делегування_повноважень

11. http://uk.wikipedia.org/wiki/Відповідальність

12. http://pidruchniki.ws/13 500 826/investuvannya/struktura_proektnogo_upravlinnya

13. http://www.ebooktime.net/book₁₃₆_glava₇₁_Матричні_структС.html