Технология ухвалення, й вироблення управлінських решений

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 2.

ГЛАВА 1. Природа процесу прийняття рішень 4.

1.1 Організаційні рішення 4 1.2 Компроміси 6 1.3 Підходи приймати рішення 6.

ГЛАВА 2. Раціональне розв’язання проблеми. Етапи раціонального вирішення питань 8.

2.1 Діагностика проблеми 8 2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень 10 2.3 Визначення альтернатив 11 2.4 Оцінка альтернатив 12 2.5 Вибір альтернативи 13 2.6 Реалізація 14 2.7 Зворотний зв’язок 14.

ГЛАВА 3. Інші чинники, що впливають процес прийняття рішень 15.

3.1 Помилки процесу прийняття решений…15 3.2 Особистісні оцінки керівника 166 3.3 Середовище прийняття рішень 166.

ГЛАВА 4. МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЙ…21.

4.1 Моделі і нові методи прийняття решений…21 4.2 Вимоги до методів прийняття решений…24.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.277.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ …288.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1…29.

Менеджером може бути людину тільки тоді, коли приймає організаційні рішення чи реалізує їх крізь іншим людям. Прийняття рішень — складова частина будь-який управлінської функції. Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить управляючий, формулюючи цілі й домагаючись її досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо задля будь-якого, хто хоче процвітати у мистецтві керівництва. Прийняття рішень є важливим частиною будь-який управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція Менеджера. Розглянемо це процесс.

Прийняття рішення є свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрями дій, які знижують розрив сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Отже, даний процес включає у собі багато різних елементів, але неодмінно у ньому присутні такі елементи, як проблеми, мети, альтернативи і рішення — як вибір альтернативи. Цей процес є основою планування діяльності організації. План — це набір рішень щодо розміщення ресурсів немає і напрямку їх спрямування досягнення організаційних целей.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і має більш формалізований характер, чому це має під собою грунт у приватному життя. Річ у тім, що саме рішення стосується не лише однієї особи, найчастіше вона до частини, або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У цьому виділяють два рівня рішень на організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі керівника більшою мірою цікавить процес, його внутрішня логіка, то у другому — інтерес зсувається убік впровадження середовища навколо цього процесса.

Пpинятие рішень є елементом управлінської діяльності, стосовно якому всі інші можна розглядати як допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми розуміти особливий вид людської діяльності, направлений замінити вибір кращою з наявних альтернатив. Цю ухвалу свідчить про три необхідних елемента процесу выбора:

— проблема, потребує разрешения;

— чоловік, або колективний орган, приймає решение;

— кілька альтернатив, у тому числі здійснюється выбор.

Метою написання даної роботи є підставою аналіз, розгляд процесу прийняття рішень ще глибокого розуміння його сути.

Діяльність розглядатимуться типи рішень, прийнятих управляючими, використовувані способи, наукові методи підвищення ефективності цього процесу реалізувати основні чинники, які треба враховувати після ухвалення управлінських решений.

ГЛАВА 1. Природа процесу прийняття решений.

1.1 Організаційні решения.

Прийняття рішень віддзеркалюється в всі аспекти управління. Це інша частина щоденної роботи управляючого, яка від управління, на якій він перебуває. Хто ж рішення? І праві, якщо скажете, что.

Рішення — такий вибір альтернативи Якщо життя своє рішення віддзеркалюється в тому людині який його прийняв і вкриваю його оточуючих, або від рішення менеджера залежить доля підприємства міста і людей працівників ньому. Тому технологія прийняття управлінського рішення — це як систематизований процес. Відповідальність за прийняття організаційних рішень велика особливо у верхніх ешелонах управління. Хоча топ-менеджери непостредственно пов’язані з виробництвом, а займаються переважно стратегічним управлінням підприємства, проте саме таке рішення дозволяють підприємствам закріпиться над ринком, зайняти певну нішу, стати лідером ринку. Помилки топ-менеджерів можуть призвести до величезні збитки у і банкрутства. Тому, очевидно, більшу частину заробітку топ-менеджера — це плату підвищену відповідальність. Тому керівник ні приймати необдуманих рішень, він має діяти раціонально, спираючись як у власний досвід, і наукові пошуки у цієї области.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РІШЕННЯ — такий вибір, який має зробити керівник, аби виконати обов’язки, зумовлені яку він обіймав посадою, тому найефективнішим організаційним рішенням з’явиться вибір, який буде насправді реалізований і зробить найбільший внесок у досягнення кінцевої мети. Запрограмовані рішення — результат реалізації певної послідовності кроків чи дій, схожих на ті, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилки, і навіть заощаджує час, яке пішло на вибір альтернатив. Керівництво найчастіше програмує рішення під ситуації, повторювані з певною регулярністю. У ULIM-e, наприклад, якщо з’ясовується, що з студента більше перепусток по семінарів, ніж 10%, то не допускають капітулювати іспиту (заліку) доки оплатить пропуски тощо. Бажано, щоб процедура було прийнято органами, виконуючими дані процедури, обгрунтовано, зрозуміла, навіть, можливо, знадобиться, щоб у процесі вироблення критеріїв даної методи брали участь у тому однині і ті, хто цієї методологією пользуется.

Незапрограммированные рішення. Рішення цього потрібні у ситуаціях, які у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов’язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен приймати рішення з урахуванням інших критеріїв, про які Ми поговоримо далі, Вони повинні також стимулювати ініціативність у нижчестоящих менеджерів, які принмать рішення, що входять до їх компетенцію. До числу незапрограммированных можна віднести рішення наступного типу: якими би мало бути мети організації, як поліпшити продукцію, як вдосконалити структуру управлінського підрозділи, як посилити мотивацію подчиненных.

На практиці більшість рішень — це солянка з інструментів, необхідних до ухвалення запрограмованих або запрограмованих решений.

1.2 Компромиссы.

Найчастіше трапляється, що які з позитивним моментом має й негативні наслідки окремих частин підприємства. Не просто знайти рішення яке має негативних наслідків. Тому необхідно враховувати можливі наслідки управлінського рішення всім частин організації. Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає фактом те, що яку він обрав альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він бере таке рішення, оскільки, з урахуванням інтересів усіх чинників, його уявляю найбільш бажаним з місця зору кінцевого ефекту. Приміром, з метою зниження витрат і збільшення прибутку було вирішено замінити ручну складання деталей автомобілів на робототехнику. Через війну акціонери залишилися доволны збільшення дивідендів на 1 акцію, а робітники і їх сім'ї не задоволені втратою роботи. Зустрічається обмаль ситуацій, настільки однозначних, що результатом найкращого рішення буде єдине благо. Зустрічаються такі ситуації, у яких відмови від вибору буде добрим рішенням. Наприклад, якщо додаткову інформацію повинна невдовзі вступити, а час перестав бути критичним чинником, може краще не приймати рішення немедленно.

1.3 Підходи до прийняття решений.

Можна не вчитися менеджменту і взагалі навчатися та приймати рішення, але важко прийняти хороше рішення. Прийняття рішень — психологічний процес. Тому способи, використовувані керівником прийняття рішень варіюють від спонтанних до высокологичных. Але головне, що допомагають Менеджеру в прийняття рішень знання і набутий опыт.

В цілому, можна стверджувати, що прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях чи раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Суто інтуїтивне рішення — такий вибір, зроблений тільки із відчуття, що він правильний. Те, що ми називаємо «осяянням» чи «шостим почуттям», це і є інтуїтивні рішення. У складної організаційної ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У Менеджера, який має надаватися виключно на інтуїцію, з погляду статистики шанси на правильний вибір без будь-якого докладання логіки невысоки.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА СУДЖЕННЯХ. Це вже вибір, обумовлений знаннями чи нагромадженим досвідом. Людина використовує знання у тому, що у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Маючи здоровий глузд він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у прошлом.

Судження, в якості основи організаційного рішення корисно, оскільки багато ситуації у організаціях мають тенденцію до частому повторення. І тут своє рішення може спрацьовувати знову гірше, ніж раніше (це основне гідність запрограмованих решений.

Оскільки рішення з урахуванням судження приймається у голові управляючого, вона має таким значним гідністю, як швидкість і дешевизна його прийняття. Мабуть, важливіше, що самого лише судження буде замало прийняття рішень, коли унікальна або дуже складна. Судження не можна співвіднести із ситуацією, що у насправді нова, тому що в керівника відсутня досвід, де вона міг би заснувати логічний вибір. У складній ситуації судження може бути поганим, так як чинників, які потрібно врахувати, занадто багато для «неозброєного» людського розуму і не може їх усіх охопити і сопоставить.

Оскільки судження завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення на напрямах, знайомих керівникам з їхньої колишнім діям. Через такого усунення керівник може втратити нову альтернативу, яка б б бути ефективнішою, ніж знайомі варіанти вибору. Ще одне важливе момент, що керівник, надмірно прихильний судженню і накопиченому досвіду, може свідомо та несвідомо уникати використання можливостей вторгнення нові області, а така страх нових сфер діяльності може закінчитися катастрофой.

Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи простою справою. Не можна виключати небезпека невдачі через прийняття поганого рішення. Проте у часто керівник може істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до вирішення рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональні заснованими на судженнях у цьому, перші не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обгрунтовується з допомогою об'єктивного аналітичного процесса.

ГЛАВА 2 Раціональне розв’язання проблеми. Етапи раціонального рішення проблем[1].

Рішення проблем, як і управління, — процес. Аби вирішити проблеми потрібно одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити кілька етапів прийняття рішень, фактичне кількість яких визначається самої проблемой.

2.1 Діагностика проблемы.

Аналізуючи цей етап відбувається визначення чи діагноз проблеми. Існую два способу розгляду проблеми. За одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети не досягнуто. Тобто. менеджер дізнається проблему бо ні може бути те, що мало було статися. Потім за певних рішень згладжуються відхилення від норми. Проте занадто часто керівники розглядають як проблем лише ситуації, у яких повинно щось статися, але з произошло.

Повністю визначити проблему найчастіше важко, бо всі частини організації взаємопов'язані. У великої організації можуть існувати сотні взаимосвязанностей. Тому вірно знайти проблему — отже наполовину розв’язати цю проблему. Хоча не зовсім так. Діагноз проблеми сам собою стає процедурою з кількох кроків — із прийняттям проміжних решений.

Першу фазу в диагностировании складної проблеми — усвідомлення і встановлення симптомів труднощів чи наявних можливостей. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему загалом. Це також скорочення числа чинників, які треба враховувати стосовно управлінню. Проте загальний симптом типу низьку рентабельність обумовлений багатьох чинників. Тому, зазвичай, доцільно уникати негайного дії усунення симптому, чого схильні деякі керівники. Менеджер повинен глибоко поринути у суть виявлення причин неефективності организации.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати требующуюся внутрішню й зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати з урахуванням формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організації аналіз ринку, а в ній — комп’ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів із управління чи опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті наблюдения.

Збільшення кількості інформації необов’язково підвищує якість рішення. Іноді доходить навіть керівники страждають від життя не що належить до справі інформації. Тому під час спостережень важливо бачити різницю між релевантної і недоречної інформацією й уміти відокремлювати одну одної. Релевантна інформація — це з, що стосуються лише конкретною проблеми, людини, цілі чи періоду часу. Оскільки релевантна інформація — основа рішення, необхідно домагатися її максимальної точності й діють відповідності проблемі. Організації то, можливо складно дістати вичерпну точну інформацію з проблеме.

2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття решений.

Коли керівник діагностує проблему з прийняття рішення, він має віддавати усвідомлювали у цьому, що став саме з нею зробити. Багато можливі вирішення питань організації ні реалістичними, оскільки або в керівника, або в організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. З іншого боку, причиною проблеми може бути які перебувають поза організації сили — такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження коригувальних дій звужують можливості прийняття рішень. Перш ніж, як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і лише потім виявляти альтернативи. Якщо це ухилитися, принаймні, буде втрачені маса часу. Ще гірша, якщо буде вибрано нереалістичну напрям дій. Це погіршить, а чи не дозволить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежить від ситуації та конкретних керівників. деякі загальні обмеження — це неадекватність коштів; недостатнє кількість працівників, мають необхідну кваліфікацію власний досвід; нездатність закупити ресурси по прийнятних цінах; потреба у технології, ще розробленої чи надто дорогий; винятково гостра конкуренція; закони чи етичні міркування. Зазвичай, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної чи одолеваемой безліччю трудностей.

Істотним обмежувачем всіх управлінські рішення, хоча іноді цілком переборним, є обумовлений вищим керівним ланкою звуження повноважень всіх членів організації. Інакше кажучи менеджер може брати чи здійснювати рішення в тому разі, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають рекомендацій по оцінці решений.

2.3 Визначення альтернатив.

Наступний етап — формулювання набору альтернативних рішень проблеми. У разі бажано виявити всіх можливих дії, які б усунути причини існують, та, цим, дати організації досягти своїх цілей. Проте, практично керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Понад те, розгляд дуже великої числа альтернатив, навіть коли всі вони реалістичні, часто веде до путанице.

Тому, керівник зазвичай обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду лише кількома альтернативами, які видаються найбільш желательными.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи лише до того часу, доки виявиться така, яка задовольнить певному прийнятного мінімального стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого варто чи важкий. Натомість вони вибирають рішення, що дозволить зняти проблему. «Занадто багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процес прийняття рішення… У вашому розпорядженні є 95% фактів, але затрачаєте ще 6 місяців те що, щоб дістати останні 5%. На момент, коли їх нарешті видобули, виявляється, що вони вже у минулому…» — написав відомий менеджер Лі Якокка. Натомість вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему. Слід, проте, подбати у тому, щоб було враховано досить широке спектр можливих рішень. Заглиблений аналіз важких проблем необхідний розробки кількох, справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво неспроможна оцінити, що станеться, якщо не робити, є велика небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищить ймовірність реагування зовнішній симптом проблеми, а чи не їхньому головної причини. Звісно, завдання оцінки альтернатив у непростих проблемах вибору досить складна. Hо у ній є одне істотне припущення — що набір альтернатив вже відомий. Іноді виявляється, що найкраще вирішення проблеми пов’язані з новим поглядом її у, тобто. з її пошуком нової альтернативи. проблема повноти списку альтернатив є одним із складних негараздів у процесі выбора.

2.4 Оцінка альтернатив.

Наступний етап — оцінка можливих альтернатив. За умов їх виявленні необхідна певна попередня оценка.

Пpизнание той факт, що альтернативи слід оцінювати многоаспектно, робить проблему оцінки реалістичнішій, але ставить важче запитання про повноті списку аспектів. Звісно, іноді сама проблема диктує керівнику, що треба прийняти до уваги, що — відкинути. Hо найчастіше це запитання переростає на самостійну проблему. У багатьох випадків набір аспектів керівникові не збігаються з набором для вищестоящої організації та т.д.

Тобто. тільки після складання списку всіх ідей, варто переходити до оцінці кожної окремої альтернативи. Оцінюючи рішень керівник визначає чесноти та вади кожного також можливі загальні наслідки. Зрозуміло, будь-яка альтернатива пов’язані з деякими негативними аспектами. Оцінюючи можливих рішень керівник намагається спрогнозувати то, що буде у майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміна зовнішнього оточення і неспроможність реалізації рішення, може зашкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом щодо оцінки є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення на відповідність до намірами. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, він може виявитися менш бажаним варіантом выбора.

2.5 Вибір альтернативы.

Якщо проблему була правильно визначено, а альтернативні рішення старанно зважені і ким оцінено, зробити вибір, тобто. ухвалити будь-яке рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна й до уваги доводиться брати безліч компромісів, або якщо інформація, і аналіз суб'єктивні, може статися, жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. І тут головна роль належить хорошому судженню і опыту.

2.6 Реализация.

Процес розв’язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напрями дій має малу цінність в організацію. Для розв’язання проблеми чи одержання вигоди з наявної можливості рішення має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо буде визнано тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко проте буває автоматичним, навіть коли вона явно хорошее.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення тих, хто має з нього виконувати. Найчастіше він мусить у правильності своєї погляду іншим людям в организации.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли у виконання свій внесок і вірять, що роблять. Тому хороший спосіб здобути визнання рішення в залученні інших людей процесу його прийняття. Річ керівника вибирати, хто має вирішувати. Проте бувають ситуації, коли менеджер змушений приймати рішення, не консультуючись коїться з іншими. Участь працівників прийняття рішень, подібно будь-якої іншої методу управління, буде ефективним далеко в кожній ситуації. Усі знають, що більше людей беруть участь у ухваленні рішення, тим за більший час затягується весь процес, тож треба обмежити коло осіб, що у цій справі. Більше того, тверда підтримка як така ще гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо її організуючою і мотиваційної функций.

2.7 Зворотний связь.

Ще однією фазою, що входить у процес прийняття управлінського рішення і що починається по тому, як вирішення почало діяти, є встановлення зворотний зв’язок. Система відстежування і місцевого контролю необхідна для узгодження, зіставлення з оцінкою фактичних результатів з поточними, що очікувалися у період ухвалення рішення. Зворотний зв’язок — надходження даних у тому, що відбувалося і після реалізації рішення — дозволяє керівнику скоригувати його, поки організації ще завдано значного ущерба.

ГЛАВА 3. Інші чинники, що впливають процес прийняття решений.

Під час ухвалення рішень необхідно враховувати ціла низка різноманітних чинників, ка особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і змінюється оточення, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і на взаємозалежність рішень. 3.1 Помилки процесу прийняття рішень. Чому одне правильне рішення призвело до очікуваному результату, а інше немає? Можливо щодо останнього у його прийняття було допущено одна чи кілька помилок, до найпоширенішим у тому числі ставляться такі: було винесено зване одностороннє рішення; своє рішення зумовлювалося емоціями; був відсутній системний підхід до ухвалення рішення; під час виборів варіантів перевагу віддали «звичної «альтернативі; розглядалося лише позитивні варіанти, можливий ризик ні учтен;

при прийняття рішень керувалися припущеннями, подспудными бажаннями й хибними передумовами, а чи не достовірної інформацією; після ухвалення рішень було допущено поспішність; неправильно були витлумачені факти; рішення не ухвалили импульсивно.

3.2 Особистісні оцінки руководителя.

Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості чи блага. Важливо підкреслити, що це управлінські рішення побудовано на фундаменті чиєїсь системи ценностей.

Кожна молода людина має своєї системою цінностей, що визначає його дії впливає прийняті решения.

Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким ухвалюються решения.

Крім відмінностей особистісних оцінок типовим труднощами щодо оптимальних альтернатив є середовище, у якій приймаються решения.

3.3 Середовище прийняття решений.

Під час ухвалення управлінські рішення завжди важливо враховувати ризик. Ризик — це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив та прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати у різних обставинах чи станах природи. По суті, рішення приймає у різних обставинах стосовно ризику. Ця обставина традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику чи неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Рішення приймається за умов визначеності, коли керівник з точністю знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Подібною керівник може, по меншою мірою на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть видатки виробництво певного вироби, оскільки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили в відомі чи можна розрахувати із високим точностью.

Порівняно деякі організаційні чи персональні рішення приймаються за умов визначеності. Проте мають місце і часто елементи більших рішень можна як певні (іноді їх називають детерминистскими).

РИСК. До рішенням, прийнятою за умов ризику, ставляться такі, результати яких немає є певними, відома лише можливість кожного результату. Під час ухвалення рішень на умовах ризику першим рішенням Менеджера має стати дію спрямоване до пошуку шляхів зниження рейтингу. Це може бути збирання та отримання додаткової інформації, що належить до цієї проблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку спеціаліста у цій галузі, навіть дружній рада може знадобитися зниження ризику після ухвалення рішення. Також можуть знадобитися різні математичні методи, моделі, оцінюють рівень ризику і прогнозирующие імовірнісний результат подій. (Докладніше про моделях та методів прийняття рішень див. гл.4).

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Рішення приймається за умов невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинен мати місце, коли потребують обліку чинники настільки нові й складні, що щодо них неможливо здобути доволі релевантної інформації. У результаті ймовірність певного наслідки передбачити неможливо з достатньої ступенем достовірності. Невизначеність й у деяких рішень, які треба брати участь у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності має соціокультурна, політична й наукомістка среда.

Зіштовхуючись із невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантную інформації і вкотре проаналізувати проблему. Друга можливість — діяти у точному відповідність до минулим досвідом, судженнями чи інтуїції, й зробити припущення щодо ймовірності подій. Це необхідно, коли вистачає часу для збирання додаткової інформації, або видатки неї надто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення після ухвалення управлінських решений.

ВРЕМЯ І ПОСТІЙНО ЗМІНЮВАНА СЕРЕДОВИЩЕ. Хід часу зазвичай зумовлює зміни ситуації. Якщо вони самі значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії ухвалення рішення стануть недійсними. Тому рішення слід сприймати і втілювати у життя, поки що інформація і припущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це важко, оскільки час між рішенням та початком дії велике. З іншого боку, здоровий глузд підказує, рішення слід приймати досить швидко у тому, щоб бажане дію зберегло своє значення. Тому облік чинника часу іноді змушує керівників спиратися на судження і навіть на інтуїцію, тоді як у нормальних обставин вони б раціональний анализ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОБМЕЖЕННЯ. Інформація — це з, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, цілі чи періоду часу. Інформація, як ви вже розумієте, необхідна для раціонального вирішення питань. Але часом інформація недоступна чи варто занадто дороге. У вартість інформації слід вводити час керівників держави і підлеглих, витрачене їхньому збір, а також фактичні, витрати, наприклад, пов’язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів тощо. Тому керівник має вирішувати, істотна чи вигода від додаткової інформації, наскільки саме собою важить розв’язання, пов’язане воно зі значної часткою ресурсів організації, або із незначною грошової суммой.

Якщо інформацію отримати по прийнятною ціною непросто, але незабаром така нагода швидко з’явиться, найправильніше для менеджера — відкласти ухвалення рішення, якщо час перестав бути критичним чинником і від затримки будуть вельми вкриті вигодою від ухвалення від ухвалення більш якісного рішення з урахуванням додаткової інформації. Вигода і витрати з більшу частину суб'єктивно оцінюються керівником, що, в особливості, належить для оцінювання керівником вартості власного часу й очікуваних внаслідок прийняття рішень улучшений.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОБМЕЖЕННЯ. Багато чинники, що утрудняють міжособистісні і організаційні комунікації, впливають бути прийнятим рішень. Наприклад, керівника часто по-різному сприймають існування й серйозність проблеми. Вони також можуть по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це призводить до незлагоді і конфліктів у процесі решения.

Керівники настільки може бути перевантажені інформацією й поточної роботою, що буде нездатні сприйняти які можливості. За одним дослідженню, керівники дають різне визначення однієї й тієї ж виникли проблеми залежно від відділів, які очолюють. Керівник може почуватися, що вищестоящий начальник буде разражен, коли йому повідомити неволодіння реальною чи потенційної проблемі. Тобто. від способу обміну менеджера з підлеглими інформацією значною мірою залежить поведінка последних.

Керівник може відкинути той чи інший курс дій з особистих пристрастей чи лояльності стосовно комусь. Встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процес прийняття решений.

НЕГАТИВНЫЕ НАСЛІДКИ. Прийняття управлінські рішення у багатьох аспектах є мистецтвом перебування ефективного компромісу. Виграш щодо одного майже завжди буває у збитки іншому. Рішення на користь більш високоякісної продукції тягне зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть більш дешевий аналог і т.д.

Такі негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень полягає у зіставленні мінусів з плюсами з одержання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться виносити суб'єктивне судження у тому, які негативні побічні ефекти припустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Утім, деякі негативні наслідки у разі неможливо знайти прийнятними для керівників організації. Приміром, порушення законів чи етичних норм. У разі це якщо трактуватися як ограничения.

Взаимозависимость рішень. У організації всі певним чином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення вимагатиме сотень рішень менш значительных.

Великі рішення мають наслідки в організацію загалом, Не тільки для сегмента, безпосередньо затрагиваемого тим чи іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більше продуктивне обладнання заводу, вона повинна також знайти метод збільшення збуту продукції. Отже рішення відбивається як на виробничому відділі, а й у відділі збуту і маркетинга.

ГЛАВА 4 Методи прийняття рішень. 4.1 Моделі та художні засоби прийняття рішень. Уміння приймати рішення потрібно для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої Першої світової, коли групу учених одержала задні влади на рішення складної військової проблеми — оптимального розміщення різних підрозділів громадянської оборони та вогневих позицій своєї армії. У 50-і роки ця теорія було модернізовано, і став застосовуватися для проблем громадянської промисловості. Її визначальними ознаками являются:

1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження достовірності гипотезы.

2. Системна ориентация.

3. Використання різних моделей. Процес моделювання часто застосовується під час вирішення складних негараздів у управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів і витрат під час проведення експериментів у житті. Основою моделювання необхідно відносного спрощення реальної життєвої ситуації чи події, водночас це спрощення на повинен порушувати основних закономірностей функціонування досліджуваної системи. Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для описи дії чи об'єктів). Процес побудови моделей складається з кількох етапів: завдання; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність описи даного процесу, об'єкта чи явища; застосування моделі; відновлення моделі у ході дослідження чи реалізації. Ефективність моделі то, можливо знижена з допомогою низки потенційних похибок, до котрих віднести недостовірні вихідні припущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі тощо. Часто під час моделювання застосовується теорія ігор. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесі вона застосовується під час моделювання поведінки конкурента, особливо часто у зв’язку з проблемами зміни цінової газової політики. Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується визначення оптимальної кількості каналів обслуговування по відношення до потребам у тих каналах. Модель управління запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації часу виконання замовлень, і навіть визначення необхідних ресурсів немає і площ для зберігання тій чи іншій продукції. Мета цієї моделі - зводити до мінімуму негативні наслідки при накопиченні чи дефіциті тих чи інших запасів продукції або ресурсів. Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих між собою потреб. Імітаційне моделювання. Часто застосовується у ситуаціях занадто складних від використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації покупательских потреб у зв’язки й з цін товарів на ринку, та його дизайну). Економічний аналіз є одним із форм моделювання. Прикладом може служити економічний аналіз ефективності тій чи іншій фірми. Кількісні методи прогнозування. Їх можна використовуватиме прогнозування, коли діяльність фірми в минулому мала певні тенденції, які можна й необхідно продовжити у майбутньому, а інформації виявлення тенденцій в аналізованому періоді прогнозування недостатньо. Однією з методів такого прогнозування є аналіз часових рядів. Він грунтується на допущенні, що у закономірності минулого можна прогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого й проектує в майбутнє. Причинно-наслідковий метод застосовується у ситуаціях, коли є кілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності між аналізованим чинником та інші перемінними. Інші якісні методи прогнозування. Думка журі. Суть його полягає у поєднанні і усередненні думок експертів в цій галузі. Метод дослідження інформації сбытовиков, тобто торгові агенти на основі свого досвіду прогнозують попит певному цільовому ринку. Модель очікувань. Воно базується на опитуванні споживачів і узагальненні їх думок. Метод Дельфі. Суть його у цьому, що експерти заповнюють спеціальні опитувальники по аналізованої проблемі. Усі вони індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всім експертам, які беруть участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкою колег. і, можливо, коректують свій попередній прогноз з урахуванням нових ідей чи інформації. Цю процедуру повторюється три-чотири рази, поки остаточному підсумку все експерти не дійдуть єдиної думки. 4.2 Вимоги до методів прийняття рішень. За всієї своєї потенційної цінності рішення залишаться благими побажаннями, а то й втіляться у конкретні дії. Методи може бути універсальними, придатними для будь-який проблеми освіти й може бути специфічними. Який метод застосовувати — залежить від реальної змісту проблеми, а чи не від знань, бажання й уміння керівника чи співробітника. Краще взагалі починати справа, ніж приймати невигідні, або навіть недозволені методи лише з тієї причини, що вони добре відомі, зручні чи хтось когось влаштовують. Щоб уникнути, необхідно враховувати деякі вимоги. які висуваються до раціональним методам. Насамперед, це — практична придатність. Інше вимогу до методам розв’язання проблеми — економічність, подразумевающая, що витрати повинні прагнути бути менше отриманого результату, а відмінність між ними, тобто. ефект, оптимальним для цій ситуації. Третє вимога, пропоноване до методів — забезпечення достатньої точності розв’язання проблеми. Нарешті методи прийняття рішень би мало бути достовірними, коли кількість помилок вбирається у якийсь прийнятний рівень. Чим він менше, тим вже кордону невизначеності та ризику рішення, тому необхідні надійні способи оцінки останнього. Що ж потрібно для успішного вирішення питань? По-перше, своєчасно помітити й проаналізувати проблему, про те, щоб з’ясувати, що призвело до її виникненню, і справді йти до її рішенню. По-друге, марнувати часу на непотрібні рішення, які впливають на ефективності роботи фірми. По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом та її реалізації рішення. По-четверте, не приймати кількох рішень щодо одному й тому питання. По-п'яте, залучати до процесу прийняття рішень співробітників, мають до них ставлення, вже в ранніх етапах роботи з урахуванням відповідності їх кваліфікації ступеня складності проблеми; навчати необхідним способом мислення й не забувати нагороджувати за успіхи. Класифікація методів прийняття рішень. |Методи прийняття рішень | | |Неформалізовані |Формалізовані | |Приклади: |1. Методи прогнозування. | |Інтуїція |Примеры:анализ часових рядів, регресійний | |Евристика |аналіз, авторегрессия. | |Досвід |2. Методи оптимізації. | |Промисловий шпигунство |Приклади: метод множників Лагранжа, метод | |Невербальні методи |динамічного програмування, метод гілок і| | |кордонів. | | |3. Методи теорії ігор. | | |4. Теорія корисності. | | |5. Теорія нечітких множин. |.

Пример практичного використання однієї з математичних методів при ухваленні рішення: Компанія на завтрашній ярмарку у разі хорошої погоди передбачає одержання прибутку від продажу напою «БУРАТІНО» в 100 лей, у разі, якщо піде дощ, збитки компанії становитимуть 20 лей, якщо буде ветренно і похмуро — прибуток становитиме 77 лей. За даними Гідрометцентру, ймовірність сприятливу погоду 0.5, дощової 0.2, похмурої 0.3. За підсумками цих даних Менеджер використовуючи методи математичної статистики вирішує рівняння: Y = 100*0.5 + (-20)*0.2 + 77*0.3 = 69.1 лей. І робить висновок, що у ярмарок треба взяти стільки пляшок «БУРАТІНО», скільки потрібно, щоб отримати зазначену вище прибуток. Це з найпростіших прикладів використання моделей до ухвалення рішень. Для аналізу ж більшості проблем, особливо рішення про здійсненні інвестицій, використовуються серйозні математичні моделі з застосуванням комп’ютерна техніка, вбирающие у собі дуже багато змінних і данных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Рішення — такий вибір альтернативи. Прийняття рішень — що з'єднує процес, необхідний виконання будь-який управлінської функции.

Запрограмовані рішення, типові найчастіше для повторюваних ситуацій, приймаються із дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові чи скрутні ситуації чи вимагають незапрограммированных рішень, у тому разі керівник сам вибирає процедуру прийняття решений.

Рішення можуть прийматися з допомогою інтуїції, судження чи методом раціонального дозволу проблем. Останній сприяє підвищенню ймовірності прийняття розв’язання у новій складної ситуации.

Етапи раціонального вирішення питань — діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес перестав бути завершеним, поки системою зворотний зв’язок нічого очікувати засвідчений факт реального розв’язання проблеми завдяки зробленому выбору.

На прийняття рішень, що крім усього, впливає маса зовнішніх і враження внутрішніх обставин, як-от ціннісні орієнтації менеджера, середовище прийняття прийняття рішень та др.

Рішення можна як продукт управлінської праці, яке прийняття — як процес, що веде до появі цього продукту. Правильно приймати рішення — це область науку й то, можливо пізнана з книжок. Прийняття ж виважених рішень це область управлінського мистецтва. Здатність й уміння робити це розвивається із досвідом, придбаним керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння становлять компетентність будь-якого керівника і залежно від рівня останнього говорять про ефективно чи неефективно що працює менеджере. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основи менеджменту. М.: «Річ» 1992. 2. Кондэ Р. Розвиток дослідницько-експериментальної і вдосконалення служб управління. М.: Прогрес, 1970. 3. Якокка Л. Кар'єра Менеджера. С-Пб. 1994 4. INTERNET.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1: Схема прийняття решений.

CИТУАЦИЯ 1 На початку весни 200 року Мені довелося бути присутніми при засіданні міського ради невеличкому молдавському містечку Сынжерея. Однією з питань повістки було питання організації святкування чергового юбелея міста. Міський Рада вирішила відзначити цій даті, провести свято, до того ж забезпечити поповнення міського бюджету. І ось, два місяці, хотілося б назвати деталі того обговорення й описати процес прийняття рішення міським Радою Сынжереи. Треба було визначити, де проводити свято — на свіжому повітрі чи будинку міського Будинку Культури. Фінансовий результат свята залежить від погоди, яка у того дня. При хорошою сонячну погоду вся Сынжерея вийде на вулиці, святкові заходи зберуть масу учасників, та Київської міської бюджет поповниться солідної сумою. Якщо ж дощ? Сынжерейцы — патріоти свого міста, і святкові естради, гойдалки і каруселі ні бути порожніми, та їх відвідувачів, святкують під парасольками, буде, звісно, набагато меншою, ніж у сонячної днини ви. Другий варіант — святкування у будинку. Він явно виграє у разі дощу — святкувати під дахом явно краще, ніж під парасольками. Однак у сонячну погоду чимало жителів Сынжереи зволіють радіти сонцю, погуляти або працювати у садках і городах, але з святкувати у будинку. Отже, кожен із двох варіантів розв’язання має плюси та «мінуси. Для прийняття рішення знадобилася наступна кількісна інформація: — наскільки імовірна щодня свята сонячна погода і, як — дощова; - які фінансові результати свята що за різних варіантах поєднання погоди й місця проведення (яких поєднань чотири: сонячно — проведення на свіжому повітрі, свято під дощем, тут при сонце, у будинку при дощ). На перше запитання Рада почув у відповідь від Гідрометцентру, другого — від групи режисерів свята, бухгалтерів і окремих представників торгових фірм, також врахували фінансові результати торішніх свят. Коротенько відомості, якими володіли Консильеры Сынжереи, зведені в Таблицю 1. Таблица.1. Прибуток міста що за різних варіантах проведення свята (тыс.лей.) |Погода |Свято на свіжому повітрі |Свято тут | |Сонячно (60%) |100 |75 | |Дощ (40%) |20 |50 |.

У Раді почалася дискусія. — Треба отримати побільше у найгіршому разі, — сказав обережний Арапу[2]. — А найгірше — при дощ, доходи проти сонячної погодою зменшуються незалежно від нашому рішенні. При дощ на свіжому повітрі заробимо 20 тисяч, а зібравшись тут — 50 тисяч. Отже, треба проводити свято тут — і як мінімум 50 тисяч нам забезпечені. — Не можна бути такою песимістом, — заявив гарячий Мунтяну. — Найчастіше за місті сонячно, дощі - лише виняток. Треба оптимістами — виходити із те, що все піде, як хочемо, буде сонячно, ми проведемо свято на свіжому повітрі й одержимо 100 тис. до бюджету Сынжереи. — Як бачимо, і песиміст Арапу, і оптиміст Мунтяну обговорюють крайні випадки — саму гірший ситуацію і найкращий. А треба підходити системно від усіх сторін, врахувати обидві можливості, — почав виступ докладну Іванов, колишній профессор-математик кишинівського університету, фахівець із теорії ймовірностей. — Розглянемо спочатку перший варіант — свято на відкритому повітрі. Ми одержимо 100 тис. в $ 60% випадків (якщо буде сонце) і 20 тис. у 50% випадків (при дощ), отже, загалом 100×0,6 + 20×0,4 = 60 + 8 = 68 тисяч. Щодо другого варіанта аналогічний розрахунок дає 75×0,6 + 50×0,4 = 45 + 20 = 65 тис. Отже, проводити не свято на відкритому повітрі. Потім там стали виступати інших учасників Ради, суть виступів яких зводилася до того, що потрібно здійснити свято те щоб його надовго запам’ятали, щоб потім не жаліти про втрачені можливості. Одне з учасників заявляв, що, якщо Вони вирішать проводити торжества на відкритому повітрі, а піде дощ, то отримають 20 тис. замість 50 тис. під час вирішення, відповідному погоді, тобто. втрачений вигода становить 50 — 20 = 30 тис. При святкуванні тут у разі сонячної погоди втрачений вигода становитиме 100 — 75 = 25 тис., тобто. буде набагато меншою. Отже, треба відзначати 500 років Сынжереи у Будинку Культури. — Підіб'ємо результати, — взяв слово головуючий Молкочан. — Виступили все, кожен навів переконливі докази за те чи іншого рішення. Думки розбіглися. Голосуватимемо. 1 Результати голосування — 15 Консильеров за торжество на свіжому повітрі, 8 — при проведенні їх у Будинку Культури. Рішення ухвалили — Ювілей Сынжереи відзначатиметься на відкритому воздухе.

Ситуация 2 Следующии ситуації засновані на реальних подіях, але відбувалися вже у США в 20-х роках ХХ століття. Рішення, прийняті Людьми в нижчевикладених прикладах дозволили їх компаніям стати найрозвинутішими в США. Теодор Вейл, одне із відомий великих бізнесменів, був, мабуть, найефективнішим фахівцем щодо прийняттю рішень в усій історії бізнесу Сполучених Штатів. Як президента компанії «Белл телефоун систем », починаючи з 1910 року й незалежності до середини двадцятих років, Вейл зумів перетворити свою компанію в найбільшу світі приватну корпорацію, одну із найбільш процвітаючих і має величезний потенціал зростання. Державне володіння телефонної мережею сприймає Сполучених Штатах як належне. Проте біль частина Північноамериканського континенту, яка обслуговується системою «Белл «(самі Сполучені Штати й найбільш густонаселені канадські провінції Квебек і Онтаріо), є єдиною розвиненою зоною у світі, де телефонний зв’язок не в віданні держави. «Белл «єдиний підприємством у сфері комунальних послуг в, яке, попри весь наявний ризик, виявилося здатним вийшла у лідери і продовжувати розвиватися, вже монополістом у сфері і досягнувши рівня насичення початковому ринку. Пояснення цьому у чотирьох стратегічних рішеннях, вироблених Вейлом протягом двадцяти років. Вейл дійшов висновку, що телефонний система повинен мати якісь специфічні якості для здобуття права залишатися у приватної власності й під автономним управлінням. За всією Європі уряду управляли телефонної мережею без особливих проблем ризику. Спроби зберегти «Белл «як приватну компанію, надаючи опір націоналізації, були б тільки відтягненням часу. Понад те, суто захисна позиція міг призвести тільки в самопоражению. Була нам потрібна така політика, яка б приватної компанії «Белл «обстоювати національні інтереси суспільства з більшою силою, чому це могло робити будь-яке державна установа. Вейл знайти таку політику — передбачення і задоволення запитів споживачів. «Наше справа — оказывание послуг клієнтам «- такою була девіз Вейла з її приходу в компанію. Тоді така позиція сприймався як справжня єресь. Але Вейл обмежувалося проповідями про призначення компанії як виробника послуг населенню і завданнях керівників продумувати структуру таких послуг забезпечуватиме надходження прибутку. Він постарався зробити, щоб мірилом діяльності керівництва компанією була прибуток, а обсяг виконаних послуг. Керівники стали безпосередньо відповідальні за результати надання послуг. До обов’язків вищого керівництва входили організація та фінансування компанії те щоб послуги, надані високому рівні, приносили б що й оптимальні фінансові результати. Приблизно водночас Вейл зрозумів, що всеамериканская телекомунікаційна монополія може бути підприємницької структурою у її традиційному значенні, тобто абсолютно вільним приватним підприємством. Він визнав державне регулювання як альтернативу державної власності. Ефективне, чесне і принципове регулювання було у інтересах компанії «Белл ». Державне регулювання, про якому хоча й відомо Сполучених Штатів, не мало там великого впливу. Опозиція ділових кіл, маючи потужну підтримку судових установ, робила б усе, щоб вихолостити існуюче законодавство. А самі комісії з державного регулювання відчували брак кадрах і засобах. Вейл поставив перед своєї компанією завдання зробити регулювання ефективним. Це було поставлена як пріоритетна перед керівниками дочірніх регіональних компаній. До їхнього обов’язку входила переукомплектация органів регулювання і вироблення нових концепцій регулювання з оцінкою, які б справедливі, точні і служили інтересам клієнтів. Одночасно ці концепції мали не заважати компанії «Белл «здійснювати свої цілі. Керівництво головний компанії набиралося у складі президентів дочірні підприємства. Отже забезпечувалося позитивне ставлення регулювання всієї компанією. Третє рішення Вейла полягала у створенні однієї з успішних наукових закладів у промисловості - Лабораторії Белла. Як і попередньому разі, Вейл тут почав із забезпечення життєздатності приватної монополії. Але і ще вирішив підвищення конкурентоспроможності такий монополії. Було очевидним, очікувати гідної конкуренції із боку іншого постачальника, що пропонує аналогічний продукт чи задовольняє аналогічний запит, було. У той самий час без справжньої конкуренції така монополія почала б укріпляти і втрачати здатність до зростання і трансформації. Вейл уклав, що у умовах монополії можна зробити те щоб майбутнє вступало в конкурентну боротьбу зі справжнім. У технічної галузі, якою є телекомунікація, майбутнє за більш якісними і різноманітними технологіями. А Лабораторія Белла, котра розвивалася за цим принципом, ясна річ, була першої спеціалізованої науково-дослідної організацією у світі. Але вона був першим галузевим дослідницьким установою, створеним у тому, щоб витісняти справжнє чимось віджиле, хоч би яким прибутковий i ефективним воно є. Коли при першій Першої світової Лабораторія Белла остаточно сформувалася, вона приголомшила усіх своїм инновационностью. Навіть у час лише дуже нечисленні бізнесмени розуміють, що дослідження, щоб бути продуктивними, мали бути зацікавленими «дезорганизаторами », творцями майбутньої України і ворогами справжнього. У більшості промислових лабораторій досі домінують «захисні дослідження », створені задля увічнення справжнього. З початку свого існування Лабораторія Белла прагнула не займатися що така дослідженнями. Останні десять — п’ятнадцять років підтвердили правильність концепції Вейла. Науково-дослідне відділення Лабораторії Белла почав із поширення телекомунікаційної технології все північноамериканський континент, отож у ньому з’явився немов єдину автоматизований комутатор. Далі системи Белла проникли у ті області, про які раніше мріяла ні Вейл, і його сподвижники. Йдеться передачі телевізійних програм, тож комп’ютерної інформації, і навіть про підключенні до супутникам зв’язку. Всі ці три напрями є найперспективнішими в індустрії зв’язку. Науково-технічні розробки, зробили можливими ці новітні передають системи, значною мірою були народжені у Лабораторії Белла. Це стосувалося як наукових теорій, як-от теорія математичної інформації, і нових видів продукції і на процесів, включаючи транзистори, комп’ютерну логіку і проектування. Нарешті, вже під кінець своєї кар'єри, у першій половині двадцятих років, Вейл винайшов масовий ринок капіталу, і знов-таки у тому, щоб забезпечити виживання своєї компанії як приватного підприємства. Виробничі підприємства часто переходять під контроль держави тому що їм не всім вдасться залучити необхідні собі кошти. Саме невдалі спроби залучити необхідні інвестиції переважно сприяли передачі європейських залізниць руки держави у період між 1860 і 1920 рр. Нездатність залучити необхідний модернізації капітал, безперечно, зіграла великій ролі в націоналізації вугільної в промисловості й електроенергетики в Великобританії. Вона стала однією з основних причин націоналізації електроенергетичної промисловості на європейському континенті в інфляційний період, наступну після закінчення Першої Першої світової. Підприємства з вироблення електроенергії, опинившись нездатними підвищити свої тарифи як компенсація знецінювання валют, було неможливо більше залучати кошти на своєї про модернізацію й розширення. Не знаємо, наскільки глибоко вникав Вейл у цю проблему. Але, поза всяким сумнівом, він чітко бачив, що його компанія потребувала послідовному і стабільному вливання колосальних сум, які можна було добути на що у той час ринки капіталу. Інші підприємства, котрі входили до системи обслуговування, особливо які діяли області виробітку електроенергії, намагалися зробити інвестиції до своєї цінних паперів привабливими єдиного й масового агента — спекулянта. Вони засновували холдингові компанії, що надавали звичайним акціям материнських компаній характер привабливий саме з спекулянтів, тоді як виробничі потреби задовольнялися переважно з допомогою позикових коштів з цих традиційних джерел, як страхові компанії. Вейл швидко зумів розгледіти всю ущербність як і фінансової політики. Звичайні акції АТТ (назва телефонної Компанії), які Вейл впровадив у тому, щоб дозволити свої проблеми, на початку двадцятих років або не мали нічого спільного зі спекулятивними акціями, успіхів хіба що ті ж самі юридичну форму. Вони замислювалися як гарантію усім охочим, для «тітки Саллі «, тобто для народжуваних середніх верств українського суспільства, у яких могли відкласти щось для інвестування, але з мали достатніх засобів у тому, щоб дуже ризикувати. Такі акції з своїми майже гарантованими дивідендами нагадували відсоткові облігації, випущені для вдів і сиріт. У той самий що час цей були звичайні акції, дають сподівання прирощення капіталу і захисту від інфляції. Коли Вейл винайшов цей фінансовий інструмент, інвестора типу «тітки Саллі «ще мало існувало. Середній клас, здатний придбати звичайні акції будь-якого виду, поки лише виникав як стійкий шар і ще дотримувався старої звичці вкладати гроші у ощадні банки, страхові поліси і заставні. Ті, чиї горизонти були дещо ширше, рвалися на спекулятивні фондові біржі, які почали відкриватися в двадцятих роках. Вейл перетворив шар цього в інвесторів і мобілізував їхнього збереження як їхнього власного вигоди, і вигоди своїх компаній. Лише цю схему дозволила компанії «Белл «зібрати сотні мільярдами доларів, які потім інвестовано в заходи, які проводилися у другій половині століття. Увесь цей час звичайні акції АТТ служили основою інвестиційного планування, що стосується середніх верств українського суспільства Сполучених Штатів та Канади. Знову-таки, ця ідея реалізували способами, запропонованими Вейлом. Звільнившись від залежності Уолл-стріт, компанія «Белл «була всі роки своїм власним банкіром і андеррайтером. Природно, що передусім рішення Вейла стосувалися проблем, завдань, які них самих і його компанією. Але що це ефективні рішення, гідні распространения.

Ситуація 3 У цьому плані дуже примітний приклад Альфреда Слоуна-младшего. Слоун, що перетворив «Дженерал Моторс «в найбільше світі промислове підприємство, розпочав виконання обов’язків глави компанії, у 1922 року, коли кар'єра Вейла була вже близька до завершення. Він був цілком іншим людиною, належав до іншого часу. Проте рішення Слоуна, що стосувалося децентралізації організаційної структури «Дженерал Моторс «(Компанія, яка виробляє автомобілі) і выдвинувшее їх у ряди найбільш талановитих керівників, було аналогічно основним рішенням Теодора Вейла, прийнятим їм дещо раніше щодо компанії «Белл-телефоун-систем ». Як Слоун у своїй книжці My Years with General Motors (New York, Doubleday, 1964), компанія, що він зустрів у 1922 року, представляла собою якийсь вільний союз питомих князьків. Усі вони керував підрозділом, яка лише кілька років тому було її ж підприємством, і яким він продовжував управляти як зрадництво своєї власністю. Було два досить випробуваних варіанта підходи до цій ситуації. Перше — це позбутися тих з чітко незалежної орієнтацією відразу по тому, як вони продали свої компанії. Альтернативним рішенням було залишити колишніх власників на командних посадах з мінімальним втручанням у тому діяльність з боку нового центрального департаменту. Це було «анархією, стримуваної корпоративними інтересами », коли він ставку робили те що, що індивідуальні фінансові інтереси окремих керівників змусять їх діяти для всієї організації. Слоун розумів, що великий бізнес потребує єдності дій, централізованому регулюванні і вищому керівництві, обладающем широкими повноваженнями. Одночасно великий бізнес потребує енергії людей, їх ентузіазмі та чіткої роботі. Він мав зрозуміло і багато іншого. Оперативним керівникам повинна бути надана свобода маневру. Вони повинні бути відповідальні на те, що відбувається на дорученому їм ділянці. Їм треба дати можливість показати, потім вони можуть, й оцінювати їх належне. Усе це, як швидко зрозумів Слоун, ставало ще більше важливим у міру виведення у відставку ветеранів компанії, що викликало необхідність підготовки власного сильного управлінського складу. До Слоуна ця проблема розглядалася усіма як проблема особистостей, разрешаемая в процесі боротьби влади, у яких перемагав хтось один. Слоун ж бачив його виконання структурній перебудові, децентралізації, яка збалансувало місцеву автономію у бойових операціях з централізованим регулюванням напряму, і політики. У рішеннях Слоуна і Вейла багато загального, хоча які й ставляться до зовсім різних областям й виробництвом призвели до особливим результатам. Ці дві керівника розглядали свої проблеми на найвищому концептуальному рівні. Вони обидва старанно аналізували свої рішення, тож якусь-там потім виробляли принципи підходи до ним. Інакше кажучи, розв’язання були спірними. Усі п’ять рішень безпосередньо суперечили всьому з того що було «всім відомо «тоді. Цікаво, що спочатку рада директорів компанії «Белл систем «не затвердив Вейла посаді президента. Його концепція обслуговування як основне завдання компанії здавалася майже божевільної усім тим, хто «знав », що єдиною метою діяльності є отримання прибутків. Його у тому, що регулювання користь компанії та, більше, є чинником її виживання, здавалася дурної і навіть аморальної людей, хто «знав », що регулювання — це «повзуче соціалізм «і з нею треба боротися з усіх сил. Тільки роки через, вже після 1900 року, коли цих людей були справедливо налякані наростаючою хвилею вимог націоналізації телефонної мережі, вони звернулися до Вейлу з проханням очолити компанію. Але його прийняти рішення вкладати гроші у перетворення процесів і технологій, давали величезну прибуток компанії, і організація із метою великої дослідницької лабораторії, і навіть його відмова слідувати новітнім віянням фінансування створенні спекулятивної структури капіталу все-таки сприймалися радою директорів вкрай негативно. Так само, схема децентралізації Альфреда Слоуна була на той певний час повністю неприйнятна, і, здавалося, суперечила з того що було «всім ж добре відомо ». Але з роками вона довела свою життєздатність і эффективность.

———————————- [1] У схематичною формі етапи прийняття рішень представлені у додатку 1 [2] Прізвища вымышленные.