Розробка заходів щодо покращення управління діловою кар «єрою на ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Зміст

Вступ

1. Теоретико — методичні засади управління діловою кар'єрою персоналу на підприємстві

1.1 Теоретичні основи кар'єри на підприємстві: сутність, види, етапи, цілі, моделі, та фактори впливу

1.2 Методи та форми управління кар'єрою на підприємстві

1.3 Шляхи побудови системи управління кар'єрним процесом на підприємстві

2. Аналіз економічної та управлінської діяльності ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

2.1 Організаційно-управлінська та економічна характеристика ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

2.2 Оцінка показників з праці: персонал, оплата праці, продуктивність

2.3 Аналіз управління діловою кар'єрою на підприємстві

3. Розробка заходів щодо покращення управління діловою кар'єрою на ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

3.1 Розробка комплексної системи кар'єрного росту на ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

3.2 Економічне обґрунтування комплексної системи управління кар'єрою

3.3 Економічна доцільність навчання персоналу як складової управління кар'єрою на підприємстві

4. Охорона праці та навколишнього середовища

4.1 Загальні положення

4.2 Управління охороною праці в економічній структурі

4.3 Виробнича санітарія

4.4 Організація безпечних умов праці на робочому місці

4.5 Пожежна безпека

4.6 Охорона оточуючого середовища Висновки Список використаних джерел Додатки

Вступ

Розвиток ринкових відносин в Україні стосується не тільки форми господарювання, орієнтуючи її на ефективне використання обмежених ресурсів, у тому числі кадрового та інтелектуального потенціалу особистості, а й самої природи людської діяльності, її цілей, структури, спрямованості, характеру переваг і цінностей. У системі цих змін все більш важливе місце займає кар'єра, яка дозволяє підприємству більш повно розкривати та використовувати інтелектуальній потенціал своїх працівників, а персоналу дає можливість задовольнити широкий спектр потреб.

Темпи змін ціннісно-мотиваційних орієнтацій суспільства взагалі, і персоналу підприємства зокрема, істотно випереджають темп адекватних змін у технології управління, що створює певний розрив між уявленнями про кар'єру, спонукальними причинами кар'єрного зростання і способами управління нею на підприємстві.

Враховуючи важливість кар'єри як для підприємства, так і для індивіда, питанням її розвитку присвячено низку досліджень, які відбивають її зміст, види, типи, етапи розвитку на підприємстві. Таке широке охоплення й обумовило актуальність та вибір теми дослідження.

Менеджмент організації, що працює в ринковому середовищі, висуває високі вимоги до професіоналізму управлінського персоналу. Сучасний керівник — це людина, що володіє й загальними основами науки управління, і специфічними знаннями й уміннями в області стратегії управління, інновації, маркетингу, управління персоналом і виробництвом.

Управління персоналом — цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи цправління персоналом, що включає розробку концепції й стратегії кадрової політики й методів управління персоналом.

Ця діяльність полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, проведенні маркетингу персоналу, визначенні кадрового потенціалу й потреби організації в персоналі. Технологія управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів.

Істотну частину роботи служби управління персоналом на сучасних підприємствах становить робота з управління діловою кар'єрою персоналу.

Мета дипломної роботи — провести теортетико-методичне і аналітичне дослідження та удосконалити процес управління діловою кар'єрою на підприємстві.

Об'єктом дослідження є ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна»

Предмет дослідження — ділова кар'єра працівників підприємства та процес управління нею.

Завдання дослідження:

— визначити теоретично-методичні засади управління діловою кар'єрою персоналу підприємства;

— надати організаційно-економічну характеристику об'єкту дослідження;

— проаналізувати процес управління діловою кар'єрою працівників підприємства;

— виявити недоліки управління діловою кар'єрою на підприємстві;

— розробити заходи щодо покращення управління діловою кар'єрою на підприємстві.

Основою дослідження стали наукові праці українських та закордонних спеціалістів в області менеджменту персоналу, управління персоналом та кадрами; звітні дані підприємства; законодавчо-нормативна база України.

1. Теоретико — методичні засади управління діловою кар'єрою персоналу на підприємстві

1.1 Теоретичні основи кар'єри на підприємстві: сутність, види, етапи, цілі, моделі, та фактори впливу

• Кар'єра (від фр. сariera) — «успішне просування вперед у тій чи іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності». Кар'єра є результатом усвідомленої позиції і поводження людини в області трудової діяльності, зв’язаним з посадовим чи професійним ростом. Кар'єру — траєкторію свого руху — людина будує сама, керуючись з особливостями внутрішнього і зовнішнього середовища організації і головне — зі своїми власними цілями, бажаннями й установками.

Кар'єра — це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження й задоволення працею; це поступальне просування по службовим сходам, розширення навичок, здатностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов’язаних з діяльністю працівника.

Кар'єра — це результат усвідомленої позиції і поведінки людини у сфері трудової діяльності, що пов’язаний з баченням працівником свого трудового майбутнього, шляхів професійного зростання та самореалізації.

Кар'єра — це індивідуальні зміни позиції та поведінки, які пов’язані з досвідом роботи і всієї трудової діяльності людини.

Одержання більшої кількості грошей

Одержання більших повноважень

Одержання більш високого статуту

Одержання більш високого престижу

Одержання найвищої влади Рисунок 1.1 — Визначення кар'єри

Ділова кар'єра — це поступове просування працівника по щаблям службової ієрархії або послідовна зміна сфери діяльності в межах певної організації впродовж всього трудового життя, а також відповідна зміна розмірів винагороди та можливості самореалізації на кожному етапі кар'єрного зростання. Є й таке визначення: під діловою кар'єрою розуміється просування працівника по сходам службової ієрархії або послідовна зміна занять як у рамках окремої організації, так і протягом життя, а також сприйняття людиною цих етапів.

Розрізняють декілька видів ділової кар'єри на підприємстві (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Класифікація кар'єри [1]

Внутрішньо-організаційна кар'єра — це процес коли конкретний працівник під час своєї професійної діяльності проходить всі етапи розвитку, а саме:

— працевлаштування на роботу;

— адаптація в організації;

— професійний розвиток;

— підтримка і розвиток індивідуальних та професійних здібностей;

— вихід на пенсію.

Така кар'єра може бути як спеціалізованою, так і неспеціалізованою.

Міжорганізаційна кар'єра — означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку, але послідовно в різних організаціях, і така кар'єра може бути як спеціалізованою, так і неспеціалізованою.

Спеціалізована кар'єра характеризується тим, що працівник в процесі професійної діяльності проходить стадії розвитку, але в рамках конкретної професії або сфери діяльності.

Неспеціалізована кар'єра характеризується тим, що працівник в процесі своєї трудової діяльності може змінювати професію або сфери діяльності.

Вертикальна кар'єра — це вид кар'єри, з яким найбільш часто асоціюється поняття ділової кар'єри, тобто сходження на більш високий рівень ієрархії в процесі професійної діяльності.

Горизонтальна кар'єра передбачає переміщення працівника в процесі професійної діяльності в іншу функціональну галузь діяльності або виконання певної службової ролі, яка не має жорсткого організаційного закріплення в структурі підприємства (керівник проекту).

Ступенева кар'єра — це вид кар'єри, що поєднує горизонтальну та вертикальну кар'єри, тобто просування працівника відбувається шляхом чергування горизонтального просування і вертикального зростання.

Центроспрямована кар'єра — це вид кар'єри, що характерний для обмеженого кола працівників, які мають широкі ділові зв’язки в організації. Цей вид кар'єри характеризується рухом до керівного ядра організації, при чому працівник може займати незначну посаду в організації, однак завдяки своїм зв’язкам він може виконувати окремі важливі доручення керівництва організації, отримувати конфіденційну інформацію від керівництва, запрошення на важливі наради.

Отже, змістовною складовою поняття кар'єри є просування, тобто рух вперед. Використовуються і такі поняття, як зростання, досягнення, перехід та ін. В цьому відношенні кар'єра — це процес, який визначається як проходження, послідовність зміни робочого стану людини, тобто тут розглядається не як статичний, стабільний стан, а як процес зміни подій, як активного просування людини в освоєнні та вдосконалення способів життєдіяльності. Тип кар'єрного процесу дає уявлення про особливості його виникнення, направленості й внутрішній організованості, зовнішніх зв’язках, взаємодіях відносно інших процесів.

Таблиця 1.1 — Основні типи кар'єрних процесів

Протягом своєї кар'єри людина проходе через різні, але взаємопов'язані етапи.(табл. 1.2)

Таблиця 1.2 — Етапи ділової кар'єри [1,2,3]

Вказані етапи є фундаментальними для розуміння і управління розвитком кар'єрою. Працівники проходять за етапами кар'єри як за етапами життя.(табл. 1.3).

Таблиця 1.3 — Зв’язки між етапами кар'єри і потребами [3]

Психологія приділяє значно більше уваги проблемам раннього дитинства, ніж дорослого періоду людини. Кожний етап життя характеризує потребу в роботі над визначеними задачами розвитку. 3] як це відображено в табл. 1.4. Тісний зв’язок між етапами кар'єри та етапами життя зображено на рис 1.3.

Рисунок 1.3 — Зв’язки між етапами життя і етапами кар'єри [3]

Таблиця 1.4 — Рух за етапами життя аналогічний ієрархії потреб [1,3]

Успішна кар'єра часто є результатом досягнення визначеного етапу кар'єри до визначеного віку.

Отже, люди, чиє просування по службі, йде не в ногу з їх етапами життя, мають відносно низьку продуктивність у роботі і напруження у відносинах у колективі.

• Етап кар'єри (як крапка на тимчасовій осі) не завжди зв’язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, у рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри — часовий період розвитку особистості і фази розвитку професіонала — періоди оволодіння діяльністю. Фази розвитку професіонала представлені на рисунку 1.4.

					Наставник
				Авторитет
			Інтернал	Майстер
	Адепт	Адаптант
Оптант

Рисунок 1.4 — Фази розвитку професіоналізму [4]

• Відповідно до фаз розвитку професіонала розрізняють:
• 1 Оптант (фаза оптації). Людина заклопотана питаннями вибору змушеної зміни професії і робить цей вибір. Точних хронологічних границь тут, як і у відношенні інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але і багатоаспектними умовами культури;
• 2 Адепт (фаза адепта). Це людина, що уже встала на шлях прихильності професії та освоює її. У залежності від професії це може бути і багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простий інструктаж);
• 3 Адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того чи іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить «як ключ до замку» виробничої роботі;
• 4 Інтернал (фаза інтернала). Досвідчений працівник, що любить свою справу і може цілком самостійно, усе більш надійно й успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;
• 5 Майстер (триваюча фаза майстерності). Працівник може вирішувати і прості, і самі важкі професійні задачі, що, бути може, не всім колегам по плечу;
• 6 Авторитет. Майстер своєї справи, уже добре відомий у професійному колі і навіть за його межами (у галузі, у країні). У залежності від прийнятих у даній професії форм атестації працівників він має ті чи інші високі формальні показники кваліфікації;
• 7 Наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, у будь-якій професії «набуває» однодумців, передає свій досвід, має учнів.
• Формування кар'єри, як і будь-який процес, передбачає наявність цілей. Як цілі кар'єри часто називають такі [5]:
• — одержати роботу або посаду, що відповідала б самооцінці, бажано в місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров’я й дозволяють організувати гарний відпочинок;
• — займатися видом діяльності або мати посаду, що відповідає самооцінці й тому доставляє моральне задоволення;
• — мати роботу або посаду, що добре оплачується або дозволяє одночасно одержувати більші побічні доходи;
• — обіймати посаду, що підсилює професійні можливості людини й розвиває їх;
• — мати роботу або посаду, що носить творчий характер;
• — працювати за спеціальністю або обіймати посаду, що дозволяє досягти певного ступеня незалежності;
• — мати роботу або посаду, що дає можливість продовжувати активне навчання;
• — мати роботу або посаду, що одночасно дозволяє займатися вихованням дітей або домашнім господарством.
• Цілі кар'єри з віком можуть мінятися в міру того, як міняється сама людина: з ростом кваліфікації, просуванням по службі, зміною або переглядом цінностей, тощо. Необхідно пам’ятати, що формування цілей кар'єри — процес постійний.
• Все різноманіття варіантів кар'єри створюється за рахунок сполучення чотирьох основних моделей, а саме: «трамплін», «сходи», «змія», «роздоріжжя» [2].
• Кар'єра «трамплін» широко поширена серед керівників і фахівців. Життєвий шлях працівника складається із тривалого підйому по службовим сходам з поступовим ростом його потенціалу, знань, досвіду й кваліфікації. Відповідно міняються займані посади на більше складні й краще оплачувані. На певному етапі працівник займає вищу для нього посада й намагається удержатися в ній протягом тривалого часу. А потім «стрибок із трампліна» через відхід на пенсію.
• Модель кар'єри «сходи» передбачає, що кожна сходинка службової кар'єри являє собою певну посаду, що забирає фіксований час, наприклад, не більше 5 років. Такого строку досить для того, щоб увійти в нову посаду й проробити з повною віддачею. З ростом кваліфікації, творчого потенціалу й виробничого досвіду керівник або фахівець піднімається по службовим сходам. Кожну нову посаду працівник займає після підвищення кваліфікації.
• Верхньої сходинки службової кар'єри працівник досягне в період максимального потенціалу, коли накопичений великий досвід і придбані висока кваліфікація, широта кругозору, професійні знання й уміння. Після заняття верхньої посади починається планомірний спуск по службовим сходам з виконанням менш інтенсивної роботи, що не вимагає прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях, керівництва більшим колективом. Однак внесок керівника й фахівця як консультант коштовний для підприємства. Психологічно ця модель дуже незручна для перших керівників через їхнє небажання йти з «перших ролей» .
• Модель кар'єри «змія» придатна для керівника й фахівця. Вона передбачає горизонтальне переміщення працівникам з однієї посади на іншу шляхом призначення із заняттям кожної нетривалий час (1−2 р.). Наприклад, майстер після навчання в школі менеджерів працює послідовно диспетчером, технологом й економістом, а потім призначається на посаду начальника цеху. Це дає можливість лінійному керівникові більш глибоко вивчити конкретні функції управління, які йому придадуться на вищестоящій посаді. Перш ніж стати директором підприємства, керівник протягом 6−9 років є заступником директора по кадрам, комерції й економіці й всебічно вивчає важливі ділянки діяльності. Ця модель припускає постійне переміщення кадрів з апарату управління, із чіткої системи призначення й переміщення й детальне вивчення соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільше поширення ця модель одержала в Японії на великих фірмах.
• Модель кар'єри «роздоріжжя» припускає після закінчення певного фіксованого або змінного строку роботи проходження керівником або фахівцем комплексної оцінки (атестації), за результатами якої приймається рішення про підвищення, переміщення або зниження в посаді. Ця кар'єра може бути рекомендована для спільних підприємств і закордонних фірм, що застосовують трудовий договір у формі контракту. По своїй філософії це американська модель кар'єри, орієнтована на індивідуалізм людини.
• Після закінчення певного періоду, допустимо 5 років роботи в посаді начальника цеху, він проходить перепідготовку в школі менеджерів з повним комплексом необхідних досліджень. Якщо його професійні знання й уміння, потенціал і кваліфікація, здоров’я й працездатність високі, а взаємини в трудовому колективі безконфліктні, то він рекомендується до заняття більше високої посади за допомогою призначення або виборів.
• Якщо потенціал керівника середній, але він має професійні знання й уміннями, достатніми для займаної посади, має гарне здоров’я й психологічно стійкий, то він рекомендується до переміщення на іншу посаду. Наприклад, начальником іншого цеху. «Нова мітла по-новому мете» , — говорить народна мудрість. [3]
• У випадку, коли рейтинг керівника низький, професійна підготовка не відповідає займаній посаді, у трудовому колективі існують конфлікти, тоді вирішується питання про його зниження в посаді або звільненні за грубі порушення філософії підприємства.
• Головним у виборі шляхів просування (кар'єри) людини є розуміння того, що впливають на просування не просто фактори й не особистість самі по собі, а способи їх взаємодії. 3]. Нижче (рис. 1.5) наведемо класифікацію факторів, що впливають на розвиток кар'єри та життєві умови, адже між цими поняттями існує тісний взаємозв'язок: кар'єра впливає на життєві умови і, навпаки (рис. 1.6).

Фактори, що впливають на розвиток кар'єри та життєві умови
Зовнішні фактори впливу
Внутрішні фактори впливу

• — Урядові вимоги, закони — Цілі підприємства
• — Економічні умови — Організаційний стиль
• — Конкуренція — Професійний характер роботи
• — Склад трудових ресурсів — Технологічні умови
• — Місцезнаходження — Трудовий колектив, робоча
• підприємства група
• — Досвід та стиль керівництва
• Рисунок 1.5 — Фактори, що впливають на розвиток кар'єри та життєві умови
• Менеджер повинен вміти виявити потреби працівника, а працівник повинен мати яскраве уявлення про свої наявні і потенційні можливості, здібності проявити їх у майбутньому. Тому кар'єра і просування по службі повинні будуватись на основі загальної участі обох сторін та їх спільній відповідальності за «свою» частину організації цього процесу.

Взаємодія факторів розвитку кар'єри

Види діяльності кадрової служби	Працівники	Критерії ефективності

1.Рівні можливості зайнятості 2.Аналіз роботи 3.Підбір 4.Відбір 5.Оцінка виконання 6.Навчання і розвиток кар'єри 7.Винагороди 8.Дисципліна 9.Трудові відносини 10.Безпека і здоров’я 11.Якість життя 12.Оцінка	1.Можливості 2.Позиції та підходи 3.Інтереси 4.Особливості особистості	1.Виконання 2.Правова відповідність 3.Задоволеність 4. Прогули 5.Плинність 6.Кількість конфліктів 7.Кількість скарг 8.Кількість інцидентів

Кінцеві результати. Конкурентна продукція та послуги.

• Рисунок 1.6 — Взаємодія факторів розвитку кар'єри [3,6]
• Кар'єра не визначає тільки успіхи або невдачі, як у власному розумінні людини. Вона містить внутрішню позицію і поведінку, поступову зміну навичок, здібностей і професійних можливостей, пов’язаних з діяльністю.
• Крім факторів розвитку кар'єри, існують фактори, що викликають її гальмування. Розглянемо деякі фактори гальмування кар'єри.
• Будь-який процес здійснюється під впливом гальмування сил, що уповільнюють розвиток процесу аж до його зупинки, зміни напрямків т; ін. На окремих ділянках руху при визначених умовах може настати кар'єрна криза, наслідки якої впливають на майбутнє людині й організації. 1,3]
• За характером впливу виділяються фактори: стримування; опору.
• Фактори стримування мають індивідуальне походження і визначаються недостатністю внутрішніх ресурсів і способів їх мобілізації: низький рівень потреб; слабкість мотивів; нестача знань та досвіду; хвороба; порушення вольової сфери; застій у загальному розвитку.
• Сили опору діють від зовнішнього джерела — середовища діяльності. Вони можуть бути як відповідь на кар'єрну активність, бути наслідком гострої кар'єрної конкуренції, жорсткого порядку просування, вільних обмежень, дисбалансу у системі інтересів працівника й організації. 2.с.143]
• За природою положення фактори гальмування можуть бути: фізичні; психологічні; соціальні та ідеальні.
• До фізичних відносяться ті, що обумовлені станом організму — дефекти органів почуття, мови, зовнішності, низька працездатність у зв’язку з хворобою.
• Психологічні фактори пов’язані з вимогами суб'єкта кар'єри відносно себе та оточення, станом нерішучості, боязливості, страху, проблеми інтелекту.
• Фактори соціальної природи обумовлені дезорганізаціями на різних рівнях соціального устрою: політичному (переваги політичної орієнтації); державному (низький престиж професії); організаційно-адміністративному (відсутність чітких правил призначення на посаду);правовому (правова незахищеність посади та працівників); економічному (відсутність матеріальних стимулів); неформально-груповому (напруженість у відносинах).
• Ідеальні фактори гальмування кар'єри пов’язані зі сферами культури, моралі, ідеології та ін. [1,3]. За часом дії фактори гальмування (стримування та опору) можуть бути: короткострокові; стійкі; постійно діючі. Короткострокові — це стомлення, гостре захворювання. Стійкі фактори — це дезорганізація у роботі з кадрами, економічні перепади, порушення традицій та ін. Фактори постійної дії — це вікові зміни.
• До гальмуючих факторів можна віднести фактори змішаного типу — це спади та піднесення активності. Глибина цих перепадів можуть сприяти руху, і навпаки — гальмувати кар'єрний процес. Наслідок дії факторів гальмування — кар'єрна криза, застій у кар'єрі, кар'єрне скидання [3.с.351].

1.2 Методи та форми управління кар'єрою на підприємстві

У теорії та практиці відомі різні методи і форми управління кар'єрою. Особливий інтерес, з цього погляду, представляє зарубіжний досвід, оскільки на вітчизняних підприємствах управління кар'єрою як видом діяльності почало формуватися тільки із середини 90-х років ХХ століття. Вивчення теоретичних і практичних надбань фахівців інших країн дозволило відокремити найбільш цікаві форми управління кар'єрою з погляду їхнього застосування на вітчизняних підприємствах, а саме: гармонія і погодженість інтересів (японський досвід); безособова конкуренція (американський); концепція самостійного вибору кар'єри (британський); формальне і неформальне консультування (канадський).

Управління діловою кар'єрою — заходи, що проводяться кадровою службою підприємства, щодо планування, організації, мотивації й контролю службового росту працівника, виходячи із цілей, потреб і можливостей організації й самого працівника [6,7,8,9].

Одну з гіпотез по управлінню кар'єрою персоналу висунув Оствальд: В 1909 р. німецький учений Оствальд (1853−1932 р.) на основі дослідження творчих біографій великих учених виявив, що високих результатів домоглися люди з різними й навіть протилежними типами характеру. При цьому деякі з них по проявах свого характеру сприймалися навколишніми, як люди пересічні. У своїй книзі «Великі люди» Оствальд сформулював гіпотезу, що потрібно виявляти не те; які риси характеру кращі для високих результатів, а те, які умови сприяють найбільшою мірою досягненню цих результатів.

Сьогодні гіпотеза Оствальд одержала широке теоретичне й практичне підтвердження. Для управління персоналом висновок з її наступний. В умовах росту творчих початків у праці керівництву варто уникати уніфікованих способів організації й мотивування праці й більше піклуватися про індивідуальний підхід до стимулювання працівників, створюючи тим самим для кожного з них найбільш сприятливі умови [9,10].

Управління кар'єрою працівників деякою мірою є природним продовженням і результатом всієї діяльності служби управління персоналом. Даний процес починається вже на етапі наймання, у ході якого претендентові повинна бути представлена повна й достовірна інформація про можливості й перспективи роботи у фірмі. Добре продумана й організована програма підготовки й підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів по побудові кар'єри: підвищення в посади, переміщення й т.п.

Заходи щодо управління діловою кар'єрою: підвищують відданість працівника інтересам організації; підвищують продуктивність праці; зменшує плинність кадрів; більш повно розкриває здатності людини.

Механізм управління кар'єрою персоналу — сукупність засобів впливу й кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію її кар'єрної стратегії [6,11].

Партнерство по розвитку кар'єри — система організації планування й розвитку кар'єри, побудована на принципі активної участі трьох сторін: співробітника, його керівника й фахівців з управління персоналом.

Правила управління діловою кар'єрою — принципи поводження індивіда по плануванню й здійсненню службового росту. Існує ряд правил управління своєю діловою кар'єрою [6,12]:

— не губи часу на роботу з безініціативним, безперспективним начальником;

— розширюй свої знання, здобувай нові навички;

— готуйся зайняти більше високооплачуване місце, що незабаром стане вакантним;

— пізнай й оціни людей, важливих для твоєї кар'єри;

— станови план на добу й на тиждень;

— помни, що все в житті міняється; важливо оцінити ці зміни;

— рішення в області кар'єри практично завжди є компромісом;

— ніколи не живи минулим;

— не допускай, щоб твоя кар'єра розвивалася значно швидше, ніж в інших;

— звільняйся, як тільки переконаєшся, що це необхідно;

— думай про організації як про ринок праці;

— сподівайся в пошуках нової роботи насамперед на себе.

Організація роботи із планування й реалізації (управління) кар'єри працівників включає [4,6,13]:

— ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування у вигляді програм навчання й консультацій по індивідуальних планах підвищення кваліфікації;

— регулярне інформування й консультування щодо можливостей, які відкриваються у фірмі, навчання й вакантних місць;

— розробку програм підтримки й психологічного консультування, що протидіють кризам кар'єри;

— переміщення працівників за трьома напрямками: просування нагору по щаблях кваліфікаційного або службового росту; горизонтальне переміщення (ротація); зниження.

У діяльності служби управління персоналом по управлінню кар'єрою працівників відбувається найбільш гармонічне сполучення інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їхньої лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами й цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі й визнанні, у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні й стійкі відносини між ними. Тому робота із управління та планування кар'єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування й росту [14,15].

Кожен процес в організації повинен оцінюватися з погляду його ефективності й управління кар'єрою не є виключенням. Вплив управління діловою кар'єрою персоналу на підприємстві зображено на рис. 1.7.

Рисунок 1.7 — Вплив управління діловою кар'єрою на результати діяльності підприємства [2]

Останній етап управління діловою кар'єрою співробітника повинен бути — оцінка ефективності даного процесу. Оцінювати ефективність управління діловою кар'єрою співробітника можна, використовуючи наступні показники: підвищення ефективності управління компанією; підвищення продуктивності; зниження плинності персоналу; співвідношення співробітників, прийнятих на ключові посади ззовні, з тими, хто «виріс» до такої посади в стінах організації; робота над новими проектами, як фактор створення інноваційної атмосфери в організації.

Таким чином, схематично управління діловою кар'єрою на підприємстві можна зобразити таким чином (рис. 1.8).

Рисунок 1.8 — Процес управління діловою кар'єрою на підприємстві

В організаціях у рамках системи управління персоналом складаються підсистеми управління діловою кар'єрою й кадровим резервом, функції яких виконують: дирекція, відділ кадрів, начальники функціональних відділів апарата управління організацією, профспілкові комітети, консультативні центри (рис. 1.9).

Саме наведені на рис. підсистеми забезпечують процедуру організації та мотивації управлінням діловою кар'єрою на підприємстві. Організація передбачає розпис планових завдань за виконавцями, методику вирішення поставлених задач. Мотивація передбачає розробку заходів щодо зацікавленості персоналу у виконанні планових завдань щодо свого кар'єрного розвитку та безпосередньо, мотивацію кадрових служб до сумлінного виконання своїх обов’язків. Найбільш важливим та цікавим, з нашого погляду, є процес планування кар'єри та оцінка виконання цього плану і ефективність проведеної роботи, її вплив на кінцеві результати роботи підприємства.

Рисунок 1.9 — Склад системи управління персоналом [16]

Головною задачею планування і реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії всіх видів кар'єр, і це передбачає виконання ряду конкретних задач [17]:

1 Пов’язати цілі організації і цілі окремого працівника.

2 Планувати кар'єру конкретного працівника з урахуванням його специфічних потреб і виробничої ситуації.

3 Забезпечувати відкритість процесу управління кар'єрою.

4 Усувати «глухі кути», з яких фактично немає можливостей для подальшого розвитку працівника.

5 Вивчати кар'єрний потенціал працівників.

6 Формувати наочні і зрозумілі критерії службового зростання, що використовується в конкретних кар'єрних рішеннях.

7 Використовувати обґрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних сподівань.

1.3 Шляхи побудови системи управління кар'єрним процесом на підприємстві

Система управління кар'єрним процесом (СУКП) повинна включати взаємозалежні між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру й кадри управління кар'єрою [2,3,18].

Цілі СУКП повинні випливати із загальних цілей системи управління персоналом, але разом із цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області управління людськими ресурсами й можуть включати:

— формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому;

— забезпечення послідовності професійного досвіду й культури організації;

— досягнення взаєморозуміння між організацією й менеджером з питань його розвитку й просування;

— створення сприятливих умов для розвитку й просування персоналу в рамках організаційного простору, тощо.

Основними функціями СУКП відповідно цілям можуть бути [2,19]:

— дослідження проблем, пов’язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

— планування професійного розвитку (навчання, стажувань й ін.), процедур оцінки й посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей та можливостей підприємства, потребам й здатностям персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів — побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

— організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації й професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

— активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;

— регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження й профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;

— координація й узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;

— контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників.

Ефективність реалізації функцій управління кар'єрним процесом може бути досягнута за допомогою їхньої інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персонал-технологіями, як управління по цілям, навчання, управління адаптацією й професійною орієнтацією, повинні застосовуватися й специфічна кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання кар'єрограм [3,5,20].

Ефективна СУКП повинна включати три взаємозалежні підсистеми: виконавців (працівників); робіт (робітників місць, посад); інформаційного забезпечення.

Підсистема виконавців містить відомості про здатності, інтереси й мотиви працівників (співробітників), підсистема робіт — відомості про всілякі завдання, проекти, індивідуальні ролі, виконання яких необхідно для підприємства (організації). Підсистема інформаційного забезпечення управління поєднує відомості про виконавців, роботи й прийняту практику переміщення співробітників, призначення їх на певні види робіт і посади й тим самим сприяє досягненню відповідності запитів виконавців і характеристик робіт.

Організаційне забезпечення професійного просування пов’язане з участю в цій роботі багатьох функціональних служб і виконавців: фахівців відділу праці й заробітної плати або відділу кадрів, цехових підрозділів, а також працівників соціологічної служби, планово-економічної й технічної служб, ОЦ, адміністрації й лінійних керівників — начальників цехів, майстрів, а також членів рад бригад і бригадирів.

Розглянемо методи побудови оптимальної СУКП на різних етапах управління кар'єрою співробітників [2,3,21].

Управління кар'єрою починається вже при прийомі на роботу. В американських фірмах затрачають до 10 000 доларів на менеджерів середньої ланки. Гроші ці йдуть на збір інформації про кандидатів із всіх місць попередньої роботи, на проведення тестів, співбесіда з фахівцями, запитуються характеристики із середньої школи й вищого навчального закладу. У необхідних випадках, коли важлива моральна сторона справи для бізнесу, наймають приватних детективів, щоб простежити за приватним життям претендента.

На етапі професійного відбору виробляється оцінка особистих і ділових якостей кандидата, аналіз мотивів його надходження на роботу. Ця оцінка встановлюється за допомогою різних методів професійного відбору: анкетування, тестування, співбесіди.

Анкета повинна бути складена таким чином, щоб можна було не тільки ознайомитися з об'єктивними характеристиками кандидата, але й судити про його можливі вимоги до кар'єри. При цьому є доречні питання про особисті й професійні плани працівника, на якому етапі самоствердження й самовираження він перебуває, який темп розвитку кар'єри для нього найбільш прийнятний. Дані про походження й знання іноземних мов дозволяють визначити сфери застосування працівника, шляхи можливого розвитку неспеціалізованої кар'єри. У процесі співбесіди з’ясовуються ступінь розуміння кандидатом своєї майбутньої ролі в організації, побажання на перспективу й т.д.

Тестування дозволяє виявити такі особистісні ділові якості кандидата, які характеризують його як потенційного керівника або відкривають можливості зміни напрямків діяльності. Результати оцінки кандидатів дозволяють уже в процесі відбору зробити попередні висновки про їхні кар'єрні устремління [22,23].

Таким чином, служба управління персоналом починає накопичувати інформацію про потенційні можливості того або іншого співробітника.

Надалі служба управління персоналом повинна вести картотеку й поповнювати банк даних по різних категоріях персоналу. Особливо важливе значення має ведення справ щодо реєстрації й реалізації задуманного керівниками. Картотека повинна містити наступну інформацію про співробітника: прізвище, ім'я, по батькові; рік народження; займана посада; кваліфікаційна оцінка (від 1 до 4); шифр зарплати; розв’язувані завдання (сфера діяльності); сильні особистісні якості; особливі досягнення за останній час; необхідність подальшої освіти; які доручення може взяти на себе найближчим часом; які інтереси усередині організації; яку найвищу посаду міг би зайняти в організації; яку посаду може зайняти найближчим часом .

При цьому вказуються й звичайні дані: дата прийому на роботу, освіта, практичний досвід і знання, тощо. Такий банк даних ведеться не тільки на персонал, але й на керівників всіх рівнів.

Безпосередній керівник зобов’язаний не менш одного разу в рік перевіряти ці відомості й повідомляти нову інформацію про дану особу в службу управління персоналом і своїм начальникам. Це гарантує постійне поповнення картотеки, за допомогою якої, якщо буде потрібно, можна відразу ж рекомендувати кращого кандидата на певну посаду. Перш ніж почати роботу з конкретним співробітником з питань планування й розвитку кар'єри, фахівці служби управління персоналом повинні визначити загальні принципи кар'єрного просування, що базуються на кадровій стратегії організації.

Зорієнтуватися в питаннях кар'єрного просування співробітникам дозволяє вивчення типових кар'єрограм, які розробляються для різних типів кар'єрного просування — вертикального й горизонтального. Кар'єрограма являє собою модель кар'єри й містить у собі маршрут професійно-посадових переміщень працівника, що зображається звичайно в графічній формі, напрямок й етапи його професійної кар'єри, орієнтовні строки переходу на відповідні щаблі, а також конкретні кваліфікаційні вимоги, необхідні для роботи в тій або іншій посаді.

Розробці типових кар'єрограм передує докладний аналіз посадової структури організації й вивчення змісту праці по кожній посаді. На основі цього вивчення служба управління персоналом розробляє кілька блоків (пакетів) документів, необхідних для здійснення ефективного управління кар'єрою. Ці ж документи можуть бути використані й для рішення інших кадрових завдань (прийому й звільнення, атестації, планування підвищення кваліфікації співробітників і т.д.). Ідеальна кар'єрограма зображена в табл. 1.5.

Перший блок документів — посадові кваліфікаційні характеристики, посадові інструкції працівників. В них повинна бути представлена докладна інформація про зміст праці по кожній посаді й внутріпосадових категоріях із вказівкою кваліфікаційних вимог.

Другий блок — документи, що визначають вимоги до особистості працівника. До них відносяться професіограми професій і посад (робочих місць).

Професіограму посади можна визначити як ранговий список здатностей співробітника — його особистісних характеристик (по ступені їхньої важливості), необхідних для успішного виконання конкретних посадових обов’язків. Це — свого роду портрет ідеального співробітника. Розробка професіограм вимагає спеціальних знань і, як правило, здійснюється із залученням експертів.

Третій блок — програми освіти й самоосвіти. У них описуються форми навчання, зміст освітніх програм, строки підготовки, порядок освоєння програмного матеріалу, які забезпечують придбання необхідних знань і дозволяють виробити певні якості. Ці програми повинні надати методичну допомогу у виборі шляхів і засобів забезпечення успішного професійного росту й сприяти твердженню працівника в думці, що його професійно-посадовий ріст залежить у першу чергу від рівня його трудової й пізнавальної активності.

Четвертий блок — системи оцінки особистісних і ділових якостей співробітників, у тому числі керівників: атестації, конкурси, кваліфікаційні випробування, які повинні підтвердити наявність у працівника необхідної кваліфікації й професійно значимих особистісних якостей. Системи оцінки дозволяють створити професійні персонограми.

Персонограма представляє собою ранговий список здатностей конкретної людини за ступенем їхнього розвитку, що розробляється, як правило, на основі тестування. Зіставлення персонограм і професіограм дозволяє досягти оптимального співвіднесення працівників і посад (робочих місць), тобто задовольнити інтереси, як організації, так й окремого працівника.

Таблиця 1.5 — Кар 'єрограма (ідеальний варіант)

Управління кар'єрою містить у собі кілька основних стадій: планування, реалізацію (у тому числі регулювання — мотиваційний вплив), контроль, оцінку ефективності.

Планування кар'єри складається у визначенні цілей розвитку співробітника й шляхів, що ведуть до їхнього досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри припускає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто придбання кваліфікації, необхідної для заняття бажаної посади, за рахунок професійного навчання, стажувань, курсів підвищення кваліфікації, а з іншого боку — послідовне заняття посад, досвід роботи на які необхідний для заняття цільової посади. Щоб ефективно управляти своєю діловою кар'єрою, необхідно створити особисті плани. Особистий план кар'єри — засіб ефективного управління своєю діловою кар'єрою [3,4,26].

Особистий план кар'єри керівника складається із трьох основних розділів: 1- оцінка життєвої ситуації; 2- постановка особистих кінцевих цілей кар'єри; 3- приватні цілі й плани діяльності [4,27].

На рис. 1.8 приводиться зразкова структура особистого плану кар'єри керівника. Розглянемо зміст життєвого особистого плану кар'єри керівника, що складається із трьох основних розділів: оцінка життєвої ситуації; постановка особистих кінцевих цілей кар'єри; приватні цілі й плани діяльності.

Рисунок 1.8 — Зразкова структура життєвого особистого плану кар'єри керівника [4]

Сам працівник передбачає такі заходи: первинне орієнтування в організації; вибір структурного підрозділу і майбутньої посади; виконання роботи на призначеній посаді; оцінка перспектив і проектування зростання; реалізація заходів зростання.

Менеджер по персоналу передбачає такі заходи: оцінка працівника при прийманні на роботу; визначення робочого місця працівника; оцінка праці і потенціалу працівника; відбір у резерв на посаду; додаткова підготовка працівника; розробка програми роботи з резервом; просування працівника по службі [24,28].

Безпосередній (лінійний) менеджер працює за такою програмою: оцінка результатів праці працівника; організація професійного розвитку; оцінка мотивації праці; внесення пропозицій щодо стимулювання; внесення пропозицій про пересування на вищу посаду.

Розвиток кар'єри працівника, тобто перехід від одного етапу до іншого, завжди регулюється потребою організації й прагненням до цього самого працівника. При цьому кар'єра повинна бути керованим, а виходить, і плановим процесом.

Підставою для складання плану розвитку кар'єри служать наступні показники, що характеризують виробничу діяльність і поводження працівника [3,24,29]:

— мотивація на кар'єру;

— якісна й ефективна праця протягом ряду останнього років;

— висновок атестаційної (конкурсної, приймальні або іншої) комісії або керівника організації;

— професійна компетентність й ерудиція (підготовка);

— висновок або рекомендація іншої організації, якщо працівник надійшов (переведений) на роботу з її;

— психологічна придатність до необхідної виробничої діяльності.

При цьому рекомендується планувати кар'єру не менш чим на 5 і не більше ніж на 10 років, тому що адаптація до нової посади (особливо керівної) відбувається протягом 2−5 років, а через 10 років можуть істотно змінитися умови праці й т.д.

Розробка плану розвитку кар'єри починається з ознайомлення працівника з можливими шляхами його посадового просування, професійного розвитку, а також з ієрархічною структурою організації. Ці дані працівникові надають співробітники служби управління персоналом. Працівник повинен визначити власні професійні інтереси й шляхи їхньої реалізації, спрямованість посадового переміщення. Після цього йому потрібно зіставити власні можливості з вимогами до посад, що його цікавлять, і визначити, чи є даний план розвитку кар'єри реалістичним. Якщо так, то варто продумати, що йому необхідно для реалізації цього плану. На даному етапі співробітник потребує кваліфікованої допомоги з боку служби управління персоналом і власного керівника. У плані розвитку кар'єри працівника вказуються наступні дані [2,3,4]:

— найменування посад, які призначено займати працівникові (при ротації або при підвищенні в посаді);

— строк планованого переміщення (рік, орієнтовно квартал);

— види стимулювання (ріст заробітної плати, безкоштовне навчання);

— найменування видів підготовки в системі безперервної освіти;

— строки підготовки в системі безперервної освіти;

— навчальний заклад для підготовки в системі безперервної освіти;

— напрямок навчання;

— оцінки, одержувані працівником при підготовці в системі безперервного утворення, у резерві кадрів, при чергових атестаціях, конкурсах, тощо;

— інші дані, які необхідно вказати, на думку укладачів плану розвитку кар'єри працівника.

Розвиток кар'єри працівника — тривалий процес, що може включати ряд періодів. До таких періодів варто віднести:

— підвищення кваліфікації (перепідготовку, стажування) у системі безперервного навчання;

— зарахування в резерв кадрів для висування на керівні посади, коли працівник обов’язково проходить підготовку в системі безперервного утворення відповідно до індивідуальних планів;

— призначення на більше високу посаду (за результатами підготовки в резерві, рішенню конкурсної, атестаційної комісії, рішенню керівництва організації);

— ротацію працівника усередині свого підрозділу.

До кадрових документів щодо планування кар'єри може бути віднесена й анкета для розвитку кар'єри. Анкета розробляється службами управління персоналом із залученням соціологів, психологів, фахівців із профорієнтації, щоб допомогти співробітникові осмислити й правильно сформулювати цілі по розвитку своєї особистої кар'єри. Співробітник заповнює анкету самостійно або за допомогою консультанта.