Антикризове управління

Адаптація організації до місцевих умов і особливостям ринку важливого аспекту в діяльності будь-який организации.

У роботі йдеться про нове організації(організації порівняно недавно яка зайнялася ринкової діяльністю), який вирішив виходити ринок із новим товаром-продуктами харчування соєвого происхождения.

1.1. Основні складового ринкового оточення организации.

Будь-яка фірма функціонує у певних соціально-політичних умовах й випробовує вплив економіко-правовий бази, науковотехничских факторів, і специфічної етичною-етичній-культурно-етичної середовища. Для успішного функціонування фірми над ринком необхідно вивчати своїх покупців, постачальників, посередників, конкурентів дозволяє визначити можливості фірми задля досягнення її целей.

Важливим питанням є стан економіко-правовий бази країни (регіону). Взаємопов'язаний комплекс економіко-правових чинників є зовнішню середу функціонування фірми. Керівництву фірми треба зазначити які економічних умов діяльності є у країні (регіоні), щоб створити правильну ринкову стратегію. Зазвичай, економічна діяльність фірми формується у межах існуючого законодавства. Умовно всієї системи законодавчих актів і нормативів можна розділити на регулюючі стосунки з споживачами, з іншими фірмами, постачальниками, посередниками, які захищають інтереси суспільства і формують економічний базис держави. З іншого боку, треба зазначити порядок платежів і обгрунтованість розрахунків, що у країні (регіоні). Разом про те успішність діяльності фірми визначається як знанням законів, а й точністю їхнього виконання й умінням передбачити зміни тієї чи іншого ситуации.

Останнім часом особливу увагу звертається на довкілля, екологію. Екологія виробництва та споживання вимагатиме істотною переорієнтації у діяльності фірми, зростання її витрат, в тому числі наукові исследования.

Науково-технічні досягнення серйозно змінюють середу функціонування фірми. Постають нові технології, нові товари, дешевші види сировини, що, безумовно, посилює конкуренцію. Науково технічні розробки змінюють спосіб життя споживача, підвищують якість задоволення споживачів і впливають загальну ринкову стратегію фирмы.

Найменш відомої областю впливу функціонування фірми є культурне середовище суспільства. Схильність національним традицій та звичаям, моральним і культурних цінностей може бути вирішальним чинником у виборі стратегії фирмы.

Вивчення оточуючих умов, покупців, постачальників, конкурентів дозволяє визначити можливості і труднощі фірми задля досягнення поставленої мети. За підсумками аналізу виробництва, фінансів, устаткування, кадрів інших ресурсів фірма, з’ясовує які ресурси в неї наявні, а які потрібно придбати й яку ціну, і навіть зможе виробництво забезпечити належний кількість і якість товару. Вивчення можливостей фірми спрямоване на її потенціалу, сильних і слабких сторін діяльності. Визначаються галузі та зняття функцій, в яких фірма має досягнення, й ті, які потребують поліпшенні по ринковим показниками. Аналіз зазвичай проводиться у разі матеріалам звітності самого підприємства міста і додатковим джерелам інформації: статистичним выборкам, бізнес довідникам, професійним, комерційним публикациям.

Аналіз потенціалу підприємства є доцільним за такими разделам:

1. Производство.

1. Обсяг, структура, темп производства.

2. Асортимент і номенклатура продукції, ступінь обновляемости ассортимента.

3. Забезпеченість сировиною і матеріалами, рівень запасів, їхнє использования.

4. Готівковий парк устаткування й ступінь її використання. Резервні потужності. Рівень техники.

5. Місцезнаходження виробництва та наявність инфраструктуры.

6. Екологія производства.

2. Розподіл і збут продукции.

1. Транспортування продукции.

2. Збереження товарних запасів. Рівень запасів і їхнє обращения.

3. Можливість доопрацювання, розфасовки і упаковки товаров.

4. Продаж. По типам покупців, посередників і каналів сбыта.

3. Організаційна структура і менеджмент.

1. Організація і системи управления.

2. Кількісний та фаховий склад работников.

3. Вартість робочої сили в, плинність кадрів, продуктивність труда.

4. Рівень менеджмента.

5. Культура фірми, її репутация.

4. Маркетинг.

1. Дослідження ринку, товарів, каналів сбыта.

2. Стимулювання збуту і реклама, ценообразование.

3. Маркетинговий бюджет та її исполнение.

4. Маркетингові плани і программы.

5. Финансы.

1. Фінансова стійкість і платежеспособность.

2. Прибутковість і рентабельність (з товарів, каналам збуту, регионам).

3. Власні і позикові кошти і їхній співвідношення тощо. д.

Укрупнений аналіз можливостей організації то, можливо доповнений конкретним направлением:

1. По продукції (які позиції асортименту дають найбільший і найменший оборот, які товари користуються найбільшим попитом дають більший доход).

2. По ринків (які ринки є і найменш пріоритетними для продукції фірми з погляду обігу субстандартні та дохода).

3. За галузями (яких галузях реалізується продукція фірми, і які частка ринку належать у цих галузях фирме).

4. По споживачам (хто постійне покупцем продукції фірми, що й приваблює у даному товарі, що треба зробити, щоб залучити нових покупателей).

Далі фірма має приділити належну увагу вивченню постачальників, покупців, посередників, конкурентів якогось реального оцінки своїх ринкових возможностей.

Організація зможе домогтися успіху, якщо ігнорує запити споживачів. Невипадково у межах маркетингу проводяться дослідження поведінки покупців і кінцевих потребителей.

«Покупець» і «Споживач» в маркетингу мають суворо певний сенс. Так покупці -особи, безпосередньо здійснюють купівлю. Їх поведінка визначається індивідуально, влади на рішення про купівлю, зазвичай, впливають такі чинники: культурного, соціального, особистого і психологічного порядку. Найчастіше це фактори, не піддаються контролю із боку діячів ринку. Але сьогодні їхню неодмінно слід брати участь у расчет.

Споживачце ширше поняття, подразумевающее суб'єктів ринку, які відповідають свою потреба у тому чи іншому товарі, услуге,.

Для цілей маркетингу важливо з’ясувати, як споживач усвідомлює який товар, послуга йому потрібен і чому саме такий товар, послуга задовольняє його найкраще. Та якщо поведінка покупців, як було зазначено, перебуває під впливом чинників соціально-економічного, психологічного характера.

Так до економічних чинників ставляться: величина і розподіл національного доходу, грошові доходи населення і побудову їх розподіл за групами покупців, об'єм і склад товарного пропозиції, рівень роздрібний рівень цін, рівень торгового обслуговування, ступінь забезпеченості населення окремими товарами і др.

Соціальні чинники — це соціальна структура суспільства, культура споживання, мода, естетичні смаки тощо. п.

Демографічні чинники включають: чисельність населення його склад, чисельність і склад сімей, співвідношення між сільськими і міськими жителями, процеси міграції населення і побудову т. буд. Нарешті, природнокліматичні і національноісторичні традиції, звичаї, умови быта.

Поведінка покупців лежить під впливом різних періодів життєвого циклу. Наприклад: незамужний, холостяковый період, повна сім'я, літні вони тощо. буд. На кожному з етапів життєвого циклу людина має певні потреби. Так особливе значення для вивчення покупців має група личностно-психологических чинників: стиль життя, громадський статус, переконання і др.

Стиль життя є певний тип поведінки особистості або групи людей що фіксує стійко відтворювані риси, манери, звички, смаки. Це з найважливіших характеристик життя як усталеної форми буття человека.

Статус відбиває становище соціальної групи та її представників у суспільстві, у системі соціальних зв’язків і стосунків. Соціальна значимість становить такі поняття, як престиж, авторитет.

Убеждение — усвідомлена потреба особистості, що спонукає її діяти у відповідності зі своїми цінностями, орієнтаціями. Зміст потреб, які у формі переконань, відображає певне світогляд личности.

У основі оцінки (виміру) потреб, споживання, покупок лежать різні теоретичні передумови. Їх можна: теоріями мотивації, теорією корисності, теорією еластичності споживання і. Дослідження споживачаставить за мету визначити сув’язь спонукальних чинників, якими керується людині в виборі товарів, послуг. Такі чинники носять економічний, соціальний, психологічний характер: доходи, ціни, інтереси, традиції, мотивація тощо. д.

Організація повинна відповідним чином вивчати покупців, інтереси, доходи, лише цього разі можна бути впевненим, як і ваш товар (послуга) знайдуть свого покупця на рынке.

До елементам середовища оточення теж належать і поставщики. Так як постачання, закупівля, комплектуючіважливі сфери діяльності будь-який фірми. Від чого залежить об'єм і структура поставок? Якою має бути їх періодичність? Як вибрати найкращого постачальника? На й інші важливі питання необхідно знайти відповіді у процесі вивчення можливостей поставщиков.

Постачальники це господарські одиниці, і окремі особи, щоб забезпечити компанію і його конкурентів матеріальних ресурсів для, необхідні виробництва товарів та послуг. Постачальники може бути як поодинокими, унікальними, і масовими, різнитися за видами постачання і формам розрахунків. Діяльність з постачальником треба враховувати як початкові потреби фірми, а й можливість відновлення заміна устаткування. Стратегія вибору постачальника передбачає аналіз альтернативних варіантів співробітництва з урахуванням розробки основних показників оцінки діяльності поставщика.

Кожна фірма встановлює свої критерії оцінки постачальників з власних міркувань і прийнятої стратегії діяльності. Однак у місці з тим є певні загальні вимоги до постачальникам: 1. Точнісінько вчасно за узгодженими графіками поставляти продукцію у відповідність до замовленням, договором. 2. Продукція має відповідати обумовленим 10 стандартам якості. 3. Треба дотримуватися обсяги постачань. 4. Надавати необхідну супровідну документацію. 5. Витримувати узгоджені ціни. 6. Надавати за необхідності додаткові послуги. 7. Має бути доступність постачальника (територіальна, коммуникационная).

Вимоги до постачальникам можуть змінюватися залежно загальної економічної ситуації в, кон'єктури рынка.

Не слід забувати у тому, що постачальники можуть працюватимете, і на конкурента.

Система постачальників може охоплювати кілька горизонтальних і вертикальних рівнів взаємодії, охоплюючи існуючі режими та потенційні канали постачання. Відносини серед постачальників, побудовані за принципом піраміди, передбачають відповідальність безлічі малих постачальників перед головним постачальника, а останнього. Фірмазаказчиком.

З яких показниками доцільно оцінювати діяльність постачальника? У вирішенні питання немає єдиного підходу. Але є узагальнений варіант показників, які визначають перевагу поставщиков:

Репутація й, надійність, якість продукції, обсяг поставки, графік поставки, рівень цін, умови поставки, форми розрахунків, стосунки з замовником. Вивчення можливостей постачальників, а отже й своїх фізичних можливостей, передбачає такі етапи анализа:

1. Визначення потреби у продукції постачальників відповідно до ринковими цілями фирмы.

2. Пошук найнадійніших постачальників, використовуючи ринкові джерела информации.

3. Порівняльний аналіз постачальників по згаданим показателям.

4. Попередній відбір поставщиков.

5. Формування пакета вимог до постачальникам фірми, узгодженням з ними.

6. Вибір поставщика.

7. Укладання договора.

Вибір постачальника складне завдання і відповідальна, бо від них у що свідчить залежить ритмічність виробництва, а кінцевому підсумку, репутація на ринку в потребителей.

Вивченню торгових посередників слід приділяти особливе внимание.

Посередником може бути асоціація чи інше організаційне об'єднання. Чому існують посередники? Скільки їх має бути? Загальне правило, заснований на досвіді та результатах досліджень збутової діяльності, свідчить, що з посередником система збуту, може працювати більш эффективно.

Аналіз переваг і повним вад тих чи інших каналів побуту, дозволить фірмі зробити правильний, обгрунтований вибір. На користь залучення посередників свідчать багато чинників розвитку ринку України і економіки цілому. Ефективніше впроваджуються нові методи зберігання, обробітку грунту і продажу товаров.

Дослідження каналів і розподілу і вивчення посередників, взаємозалежні процеси, які передбачають вивчення наступних компонентов:

1. Структура каналу це співвідношення між обсягами продажу та продажів через посредников.

2. Тип посередника: власний, незалежний, агент, брокер.

3. Охоплення ринку. Питання виборі системи розподілу конкретної товару визначений сегмент рынка.

4. Умови продажу, Взаємні зобов’язання, рівень знижок, розміри й ті види стимулювання, забезпечення устаткуванням, рекламним матеріалом, консультації, обучение.

Для правильного вибору посередника, треба дати ясний відповідь на цілий ряд вопросов:

Який збутової діяльністю має посредник?

Хто його клиенты?

Які й підвищити вимоги цього посредника?

Його фінансова стійкість і платежеспособность?

Комунікаційні можливості посредника?

Пошук партнерів у збуту може ускладнитися, якщо в фірми немає досвіду такої роботи. Можна здійснювати пошук посередників у таких направлениях:

1. Газети, журналы.

2. Справочники.

3. Торгові представительства.

4. Опитування експертів і потребителей,.

5. Консультанты.

Але було б, проте, не так цілковито виключити прямі продажу товарів на рынке.

Будь-яка фірма зіштовхується ринку з безліччю різних конкурентів. Фірма повинна постійно порівнювати товари, послуги, ціни, якість, канали розподілу із показниками конкурентів. Це визначити області своїх недоліків, і преимуществ.

Організація повинна знати п’ять речей щодо своїх конкурентов:

1. Хто наші конкуренты?

2. Якими є їхні стратегии?

3. Якими є їхні цели?

4. Якими є їхні сильні й слабкі стороны?

5. Скільки їх реакція? Існують такі загальні типи конкурентів на рынке:

1. Конкурент, що лежить на спині: цей конкурент повільно реагує визначені дії свого конкурента. В нього то, можливо нестачу коштів для реагування. І тут треба зрозуміти причини такої поведінки конкурента.

2. Виборчий конкурент, він реагує тільки певні типи нападів з боку своїх конкурентов.

3. Конкурент-Тигр. Цей тип конкурента швидко реагує на будь-які нападу, їхньому территории.

4. Стохастический конкурент, т. е. Конкурент дії якого можливо передбачити. Він діє по-різному, по-новому.

Такий тип конкурента небезпечний і вимагає швидкого й неординарного відповідного действия.

Інформації про конкурентів мусить бути правдива, правильно інтерпретована, використана і розробити конкурентної стратегії на рынке.

Тому організація повинна самим докладно аналізувати і вивчати свого оточення над ринком: покупців, постачальників, посередників, конкурентів, і навіть економічні, правові, соціально-політичні умови ринку, життя. Це фірмі правильно і реально оцінити становище над ринком, свої можливості, розробити детальний план дій для «завоювання» і покупців. Докладніше конкуренція буде розглянута далее.

1.2. Можливості ринку виробництва і конкуренция.

Ринкова можливість це область ринку, де фірма має ринкової силою із засобів ринкової конкуренції, та конкурентних преимуществ.

Для визначення ринкової можливості можна скористатися спеціальної таблицею чинників, які впливають діяльність організації на ринку. Вплив цих факторів оцінюється шкалою впливу, существуют:

— сильно впливають факторы,.

— слабко впливають факторы,.

— чинники середнього влияния.

До цих чинникам можна віднести: розмір ринку, ринкове зростання, внутрішній потенціал, капітал, популярність торговельну марку, кількість покупців, технологія виробництва, ціни, сезонність тощо. д.

Оцінивши реальний вплив цих факторів, фірма починає розробляти свою конкурентну стратегію, при цьому фірма має сформулювати конкретну мету своєї діяльності над ринком. Для успіху необхідно сконцентрувати свою увагу вивченні своїх конкурентів, їх слабкостях і треба постаратися витягти вигоду від своєї юридичної чинності. Конкурентна стратегія повинна містити всебічному аналізі та розумінні структури галузі й процесу його изменения.

Галузь окреслюється група фірм, яка прелагает виріб чи групу виробів, є друг для друга товарами-заменителями.

У будь-якій галузі суть конкуренції виражається п’ятьма силами:

1. Загрозою появи нових конкурентов.

2. Загрозою появи товарів чи послуг заменителей.

3. Спроможність постачальників торговаться.

4. Спроможність покупців торговаться.

5. Суперництвом конкурентів між собой.

Значення кожної з п’яти сил змінюється галузі до галузі й передбачає, зрештою, прибутковість отраслей.

П’ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, оскільки вони впливають ціни, що потенційно можуть диктувати фірми, на витрати, що їм доводиться нести, і розміри капіталовкладень, необхідних того, щоб успішно конкурувати у галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості у галузі, оскільки вони привносять у галузь нові виробничі потужності, прагнуть отримати частку ринку збуту, цим, знижуючи позиційну прибуток фірми. Жорстока конкуренція знижує прибутковість, бо через те, щоб зберегти конкурентоспроможність, доводиться платити (Витрати рекламу, організація збуту, наукові розробки) або ж прибуток «витікає» до покупця з допомогою зниження цін. Значення кожної з п’яти сил конкуренції визначається структурою галузі, то є її основними економічними і технічними характеристиками. Кожна галузь економіки унікальна й має притаманну лише йому структуру. Структура галузі щодо стабільна, проте згодом змінюється. Наприклад, консолідація каналів збуту товарів, посилює вплив покупця. Через своєї стратегії організації можуть також змінювати усі п’ять сил конкуренции.

Існують п’ять основних типів галузевої структуры.

Чиста монополія існує тоді, коли лише одну фірму виробляє певне виріб чи обслуговування певній галузі. Ця монополія то, можливо результатом указу, патенту, лицензии.

Чиста олігополія складається з кількох компаній, які виробляють по суті той самий товар (нафту, сталь), такі компанії що неспроможні призначати ціну нижче поточної ціни. Кількість таких компаній ограничено.

Диференційована олігополія складається з кількох компаній, які виробляють частково диференційовані товари. Диференціювання може відбуватися у бік: якості, відмітним зовнішнім ознаками, стилю, додатковим услугам.

Монополістична конкуренція складається з невеликої кількості конкурентів, здатних диференціювати свої пропозиції, шляхом зміни цінової политики.

Чиста конкуренція — велика кількість конкурентів, пропонують однаковий товар однаковий товар. Ні підстави диференціювання, тому ціни будуть однаковими. Відмінність доходах продавців може бути лише внаслідок нижчих витрат производства.

Позицію у галузі визначає конкурентна перевага. Фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцним конкурентним перевагою. Конкурентне перевагу ділиться на дві основні вида:

1. Нижчі издержки.

2. Диференціація товаров.

Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати товар з меншими витратами, ніж конкуренти. І тут фірма отримує велику прибыль.

Диффренциация -це здатність забезпечити покупця унікальної і більшою цінністю як якості товару, особливих споживчих властивостей чи післяпродажного обслуговування. Диференціація дозволяє організації диктувати високі ціни, що з інших рівних умовах із конкурентами дає велику прибыль.

Інша важлива змінна величина, визначальна позицію у галузі, це сфера конкуренції чи широта мети, яку орієнтується фірма в межах своєї галузі. Організація має вирішити собі, скільки різновидів товарів вона виробляти, якими каналами збуту користуватися, який коло покупців обслуговуватиме, у яких районах назви населеного пункту продаватиме свій товар у яких родинних галузях буде конкурировать.

Один із причин важливості сфери конкуренції у тому, що галузі сегментированы. У кожній є чітко визначені різновиду продукції, численні канали збуту і кілька типів покупців. Вигляд конкурентної переваги та побутову сфери, у якій вона досягається, можна поєднати у поняття типових стратегій. Кожна з цих типових стратегій показано в таблиці 1.

Таблиця 1.

Конкурентне преимущество.

Менші витрати Дифференциация.

|Лидерство з допомогою економії на |Диференціація. | |витратах. | | |Зосередження на витратах. |Сфокусована | | |диференціація. |.

У основі концепції типових стратегій лежить ідея, що кожна з них полягає в конкурентному перевагу І що у тому, що його домогтися, фірма має вибрати своєї стратегії. Організація має вирішити, якому типу конкурентної переваги вона хоче у якій сфері це возможно.

Конкурентне перевагу досягається з того, як фірма організовує й виконує окремі види діяльності. З допомогою цієї діяльності фірми створюють певні цінності на свої клієнтів. Кінцева цінність, створена фірмою, залежить від того, скільки клієнти готові сплатити товар, послуги, запропоновані фірмою. Якщо це сума перевищує сукупні Витрати всю необхідну діяльність, фірма рентабельна. Види діяльності при конкуренції у галузі можна розділити на категорії, показано в таблиці 2.

Таблиця 2.

Ланцюжок ценности.

|Инфраструктура фірми | |Управління людські ресурси | |Розвиток технології | |Постачання | |Забезпечення |Випуск |Забезпечення |Маркетинг |Післяпродажне | |поставок |продукції. |збуту. |і продажи.|обслуживание. | |сировини. | | | | |.

Обрана фірмою конкурентна стратегія визначає спосіб, яким вона виконує окремі види роботи і весь ланцюжок ценности.

Фірми отримують конкурентна перевага, розробляючи нові шляхи виконання діяльності, впроваджуючи нові технологіії чи вихідні компоненти производства.

Але, фірмаце сума всіх видів діяльності. Ланцюжок цінності фірми — це система взаємозалежних видів діяльності, між якими існують зв’язку. Ці зв’язку виникають, коли метод якогоабо виду впливає вартість чи ефективність інших. Наявність зв’язків також потребує узгодження різних видів діяльності. Щоб не зірвати терміни поставки, наприклад, потрібно, щоб, виробництво, забезпечення, поставок, сировини, і дистрибуції комплектуючих, допоміжна діяльність були добре ув’язані. Узгодження пов’язаних друг з одним видів діяльності знижує витрати під час укладання угод, дає понад чітку інформації і дозволяє заміщати дорогі операції щодо одного вигляді діяльності дешевшими операціями й інші виде.

Ретельне управління зв’язками може бути вирішальним джерелом конкурентного преимущества.

Досягнення конкурентної переваги слід підходитимемо ланцюжку цінності як до системи, ніж як до набору компонентів. Зміна ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегрупування і навіть винятки з неї окремих видів діяльності часто призводить до істотного поліпшення конкурентної позиции.

Ланцюжок цінності фірми, обумовлена при конкуренції у галузі, входить у більшу систему діяльності, яку можна назвати системою цінностей (див. малюнок 1).

Малюнок 1. Система ценностей.

У неї входять постачальники сировини, комплектуючих виробів, устаткування й послуг. На шляху до кінцевого споживача товар даної фірми часто проходить крізь ланцюжка цінності каналів збуту. Зрештою, товар стає сукупним елементом в ланцюжку цінності покупця, який використовує його зі свого усмотрению.

Конкурентне перевагу дедалі більше залежить від того, наскільки чітко фірма може організувати всю систему.

Ланцюжок цінності дозволяє краще зрозуміти джерело виграшу лише на рівні витрат. Виграш в витратах визначається розмірами витрат в усій необхідної діяльності (проти конкурентами) і може виникнути будь-якою її этапе.

Ланцюжок цінностей також допомагає зрозуміти резерви для диференціації. Організація створює особливої цінності для покупця (і цього полягає сенс диференціації), якщо вона дає покупцю таку економію чи такі споживчі властивості, які вона може отримати, купивши товар у конкурента. Власне, диференціація є результатом того, як товар, супутні послуги, чи інша діяльність покупця. В організації і її клієнтів багато спільних позицій, кожна з яких може бути джерелом дифференциации.

Концепція ланцюжка цінностей дозволяє краще зрозуміти як типи конкурентної переваги, а й роль конкуренції у його досягненні. Сфера конкуренції важлива й вона визначає напрями діяльності фірми, способи виконання цій діяльності й конфігурацію ланцюжка ценностей.

Важлива причина конкурентної переваги — у цьому, що фірму вибирає сферу конкуренції, протилежну тій, що конкуренти (інші сегменти ринку, групи покупців), чи поєднуючи товари родинних отраслей.

Фірми домагаються конкурентної переваги, знаходячи нові шляхи конкуренції у галузі і, виходячи із нею ринку, їх може бути одне слово — нововведения.

Нововведення ведуть до зміни лідерства в конкуренции.

Можна назвати такі причини новацій, дають конкурентне преимущество:

1. Нові технології. Зміна технології може започаткувати нові змогу розробки товару, нові шляхи маркетингу, виробництва чи доставки та поліпшення супутніх услуг.

І воно передує стратегічно важливим нововведениям.

2. Нові чи змінилися запити покупців. Часто конкурентна перевага виникає чи переходить особисто від до рук тоді, коли в покупців з’являються цілком нові запити або ж погляди те що, що добре І що погано, різко меняются.

3. Поява нового сегмента у галузі. Це — можливість як виходити нову групу покупців, а й знайти новий, ефективніший спосіб випускати товари чи нові підходи до певної групи покупателей.

4. Зміна вартості чи наявності компонентів производства.

Конкурентне перевагу часто переходить особисто від до рук зміну абсолютної чи відносної вартості компонентів: робочої сили в, сировини, енергії, транспорту, устаткування, інформації, зв’язку й ін. Фірма домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, тоді як конкуренти пов’язані через руки і ногах капіталовкладеннями і тактикою, пристосованими до старим условиям.

5. Зміна урядового регулювання. Зміни політики уряду у таких областях, як стандарти, охорона довкілля, торгові обмеження іще одна стимул для новацій, манливих у себе конкурентне преимущество.

У процесі відновлення великій ролі грає інформація: інформація, яку конкуренти не шукають, інформація, недоступна їм, інформація доступна всім, але оброблена по-новому.

За рідкісними винятками новації дістаються ціною величезних зусиль. Успіху при застосуванні нових, або поліпшених способів конкуренції домагається та фірма, що вперто гне свою лінію, попри всі труднощі. Тут діє стратегія «самотнього вовка». Через війну новації часто є результатом необхідності, або навіть загрози краху: страх поразки стимулює набагато більше, ніж надія на победу.

Те, як довго можна втримати конкурентна перевага, залежить від 3- x факторов.

Перший чинник залежить від того, який джерело конкурентного переваги. Є ціла ієрархія джерел конкурентного переваги з погляду їх утримуємо остюки. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила чи сировину, досить легко можуть отримати й конкуренти. Вони можуть легко їх скопировать.

Переваги вищого рівня (патентна технологія, репутація фірми, диференціація товару з його унікальності, тісні зв’язки з клієнтами) можна утримувати понад тривале время.

По-перше, щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички та здібності. По-друге, переваги високого порядку можливі за умови довгострокових і інтенсивних капіталовкладень, Переваги вищого порядку як довше зберігаються, а й пов’язані з вищий рівень прибыли.

Переваги, засновані на витратах, зазвичай, негаразд стійки, як у основі диференціації. Один із цього у цьому, що кожен джерело зниження витрат, хіба що простий він був, може разом позбавити організацію переваги у справі доходов,.

Друга визначальна утримуємо остюки конкурентної переваги — кількість, наявних проблем фірм явних джерел переваги. Якщо фірма спирається лише з одне конкурентна перевага, її конкуренти постарається позбавити її преимущества.

Третя найголовніша важлива причина збереження конкурентного переваги — модернізація виробництва та інших напрямів діяльності. Для збереження переваги необхідні изменения.

Причина те, що заледве фірмам що вдається утримувати лідерство, у тому, що кожен успішно діючої організації важко змінювати стратегію. Колишня стратегія знаходить ореол святості і «глибоко вкорінюється у свідомості фирмы.

Головне завдання — постійно покращувати показники фірми, щоб посилити наявні переваги, наприклад, ефективніше експлуатувати виробничі потужності й немислимо організувати більш гнучкий обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде набагато важче обійти її, адже цього їм знадобиться терміново покращувати власні показники, потім вони просто може вистачити сил.

У розділі 1.3. розглядатимуться ситуації вибору дій (можливих сценаріїв розвитку подій), і навіть змінних, які впливають вибір дій з урахуванням особливостей ринку, конкуренції, обраної стратегії, покупців і спроса.

1.3.Структурирование вибору дій трапилося в ринковій ситуации.

Вибір дій — це двобічна дилемма.

По-перше, необхідно вибрати певне дію. По-друге, визначити який стан зовнішніх зусиль і їх можливість перешкоджати чи сприяти обраному дії, тобто. визначити перемінні. Під перемінними розуміються дії, чинники чи стану, які впливають на певну ситуацію. Ці перемінні можуть визначатися такими характеристиками, і рівень конкуренції, конкурентні переваги, ціна, методи продажів, канали і розподілу і т.д.

Змінні бувають 2-х типов:

1. Контролируемые,.

2. Неконтролируемые.

Під цією класифікацією змінних розуміється наявність або відсутність впливу перемінні із боку суб'єкта. З іншого боку, існує поняття, як стан невизначеності щодо зовнішніх сил, що впливають чи неоказывающих впливом геть вибір, і реалізацію конкретного действия.

Контрольовані перемінні (наприклад, це то, можливо: ми повинні щось купити, вивести ринку новий товар, підняти ціну, знизити витрати й т.д.) — це початкові стратегічні дії, куди можна впливати, тобто. контролювати, якщо вони відбуваються відхилення в небажану бік. У цю групу змінних включаються такі складові, як вибір цільового ринку, каналів поширення, просування і стимулювання збуту, ціноутворення, производство.

До неконтрольованим змінним можна віднести такі - це, наприклад, що, якщо… понизити ціну на…%. Змінні цього найважливіші. Вони може бути 2-х типов:

1. Тип можливих ситуаций,.

2. Конкретні дії конкурентов.

Тип можливих ситуацій (характеристика стану явища) щодо стійкий, але з дивлячись з цього особливість це важливе чинник впливу зовнішніх сил, якого неспроможна контролювати. Право, технологія, соціальні зміни, людський розвиток завжди розглядалися, як неконтрольовані. Конкретні дії конкурентів над ринком передбачити важко, але де вони відіграють істотне значення щодо успіху або поразки цього рішення дій організації над ринком. Аналіз дій, до складу якого дії конкурентів є попередньою основним інструментом исследования.

Стан невизначеності (чи сумнівів) виникає в організації, коли він вибирає собі певний тип дій, організація не то, можливо заздалегідь впевнена, що обраний дію (тип поведінки) на ринку є і відповідатиме тому результату, який націлена організація. У реальному житті сумніви пов’язані з труднощами передбачення результату у майбутньому, і можна зробити тільки з певною часткою ймовірності. Проте, це надзвичайно корисно для уявлення приблизного сценарію розвитку подій за певних условиях.

У таблиці 3 відбиті три стану ситуації вибору действий.

Таблиця 3.

Ситуації вероятностного характера.

Знання Недолік знань |Ризик |Невизначеність | |Неведенье |.

Ризик — відбиває такий вибір дії, коли організація одночасно знає, що подія може відбутися, і це пов’язано з певної ймовірністю. Так, страхову справу, азартні ігри — усе це приклади, де дії приймаються з урахуванням цієї переменной.

Невизначеністьце таке вибір дії, коли передбачене події майбутньому може відбутися разом із якимось іншим подією чи дією, та заодно організація віддає усвідомлювали у цьому, що цього й і статися. Тому такі дії піддають суб'єктивної оцінки якості та оцінюють або позитивно чи негативно, ця оцінка полягає в вероятностном підході з урахуванням риска,.

Тому прийняті рішення, дії мають бути структуровані організацією, тобто. розбивка певної ситуації, дій на причини, які перешкоджають її виникненню навпаки сприяють їй і проаналізувати. І тут завданням організації є розгляд всіх альтернативних можливостей, що мати місце у певних ситуаціях, прийняття рішень. Структурування дій (ситуації) називається «Таблицею гаданих надходжень» і включає в себя:

1. Альтернатививсіх можливих дії, які можна выбирать.

2. Тип ситуації: контрольовані і неконтрольовані ситуації, які можуть виникнути під час виборів певного действия.

3. Наслідки (висновки, результати), що можливо у певному ситуации.

Ця остання складова, є найважливішою, т.к. саме з кінцевому результату (бо як правило, в організацію — це прибуток)., можна судити про вмілому, ефективному керуванні та вибраних дій. Саме при цьому проводиться оцінка гаданих надходжень, яка є прибуток за кожного контракту комбінації з альтернативними рішеннями і типом ситуации.

Оцінки гаданих надходжень збираються в таблицю, і ймовірність різних типів надходжень оцінюється з урахуванням досвіду, особистих суджень, зазвичай, дуже суб'єктивно. Тому, за оцінці можливості надходження, необхідно використовувати імовірнісний підхід. Поєднання суб'єктивної і вірогідної оцінки, може бути високо значимої передумовою прийняття рішень і вибору действий.

Через війну таблиця гаданих надходжень включає в себя:

1. Альтернативы,.

2. типи можливих ситуацій та його імовірнісного оценку,.

3. відповідність кожної альтернативи кожної можливої ситуации.

Наприклад, розглянемо виробництво шкарпеток. Обсяг производства=1000пар. Необхідно визначити обсяги виробництва і надходжень поквартально. Такий чинник впливу виробництво, як сезонність впливає знижує обсяг виробництва на 30%. Тому, обсяги виробництва становитиме 1000*(1−0,3)=700 пар.

Коливання різного характеру впливають -,+7%.

Тоді, середня оцінка обсягу виробництва 700*0,07%= -,+50пар, тобто. (750+650+700)/3=700пар.

Сценарії можливих поступлений:

1. Оптимістичний сценарій: середня цена=15 крб. за. У кожному кварталі продажу передбачаються здійснювати рівномірно по 33%.

Недоліки разом становлять =7 руб.

Прибуток від пару становитиме 15−7= 8 руб.

Можливі надходження становитимуть 700*0,33*8=1848 руб.

2. Реальний сценарій: 1 квартал обсяг продажу 40%,.

2 квартал обсяг продажу 25%, 3 квартал 20%, тоді надходження за кварталами составят:

1 квартал 700*0,4*8=2240 руб.

2 квартал 700*0,25*8=1400 руб.

3 квартал 700*0.2*8=1120 руб.

3. Писсимистический сценарій: 1 квартал обсяг продажу составит.

28%,.

2 квартал -20%, 3 квартал- 15%.

Можливі надходження составят:

1 квартал 700*0,28*8=1568 руб.

2 квартал 700*0,2*8=1120 руб.

3 квартал 700*0,15*8=882 руб.

Цей приклад показує можливі ситуації надходжень (прибутку) від реалізації шкарпеток за умов. Розробка таких сценаріїв допоможе фірмі мати більш реалістичне уявлення можливий розвиток подій і планувати свої дії і рішення детальніше і конкретно.

У другій главі теоретичні аспекти цієї роботи знайшли собі відбиток з ув’язкою до конкретного підприємства, особливостям ринку виробництва і своєї продукції з прикладу виробничо-торгового підприємства ТОВ «Алматея. «.

———————————;

Вспомага-тельная деятельность Основная деятельность Цепочка цінності поставщиков Цепочка цінності фирмы Цепочка цінності покупателей Цепочка цінності каналів сбыта.

Знання Недолік знаний.