Управління людськими ресурсами

Київський національний університет ім. Тараса Шевченка Факультет психології

Управління навчальним закладом Реферат Управління людськими ресурсами Виконав магістр 1-го року навчання Куц Олег Київ — 2014

Зміст Вступ

1. Набір команди проекту

1.1 Формування проектної команди

1.2 Етапи створення команди

1.3 Характеристика ефективної команди

1.4 Основні труднощі створення проектної команди

1.5 Проблеми розподілу обов’язків і повноважень між членами проектної групи

1.6 Проблеми планування діяльності команди

1.7 Проблеми розвитку команди

2. Розвиток команди проекту

2.1 Оцінка потреби в навчанні

3. Управління командою проекту

3.1 Основні психологічні характеристики команди проекту

3.2 Мотивація і стимулювання персоналу Висновки Список використаної літератури Вступ Рішення щодо планування, найму на роботу, заохочення та мотивації, просування по службі, підготовки та розвитку персоналу є однією з головних задач для керівника. Саме тому значну частину свого часу керівники організації приділяють кадровим питанням, і ця діяльність є не менш важливою, а ніж управління фінансовими ресурсами організації.

Поняття управління людськими ресурсами (УЛР) має передавати більш широкий зміст, ніж просто управління кадрами або управління персоналом. Тому що поняття УЛР означає застосування цілого ряду дій, які необхідні для створення продуктивних взаємин співробітництва між працівниками організації.

Управління людськими ресурсами — це стратегічний і цілісний підхід до управління найбільш цінними активами організації, а саме персоналом, який індивідуально і колективно робить внесок в досягнення організаційних цілей

1. Набір команди проекту

1.1 Формування проектної команди Незважаючи на те що команда — це тимчасовий колектив, який створюється всередині фірми, вона має власну організаційну структуру. Ця структура залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту застосовують два основних види структури проектної команди.

Матрична форма структури команди. Застосовують її, як правило, для малих і середніх проектів, тривалість життєвого циклу яких не перевищує двох років (цей критерій у різних країнах варіюється від шести місяців до двох років). Суть матричної форми полягає в тому, що у проектну команду добирають спеціалістів з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній основі. З огляду на людський аспект управління проектами матрична форма має як переваги, так і недоліки.

До переваг належать гнучкість в організації й розвитку команди, наявність у її членів впевненості в завтрашньому дні, а також те, що повноваження функціональних відділів фірми не дублюються.

Проект-менеджер має можливість залучити до проектної команди з функціональних відділів таку кількість спеціалістів, яку йому потрібно для виконання обсягу робіт на конкретний період. У разі збільшення чи зменшення обсягу робіт або появи нових видів робіт проект-менеджер може змінити кількісний і якісний склад команди за рахунок функціональних відділів фірми. У проектній команді не створюють функціональних відділів, тому повноваження й функції окремих спеціалістів, зайнятих винятково у проекті, не перетинаються з повноваженнями постійних функціональних відділів фірми.

Після завершення проекту учасники команди повертаються до своїх функціональних відділів і продовжують працювати на фірмі. Завершення робіт за проектом не пов’язане в учасників команди з почуттям занепокоєння, непевності й необхідності шукати іншу роботу. Це позитивний чинник матричної структури.

Недоліки матричної структури — відсутність принципу єдиноначальності, тимчасовість колективу, проблеми з розподілом ресурсів у межах фірми, складність взаємовідносин у середині фірми. Основним недоліком є порушення принципу єдиноначальності. Перетинання вертикальних і горизонтальних зв’язків спричиняє труднощі в організації й управлінні командою. Члени команди, які постійно працюють у відділах фірми і тимчасово прикріплені до проекту, іноді не можуть вирішити, кому вони підпорядковані й чиї вказівки необхідно виконувати. Існує дилема: що важливіше — вірність функціональному відділу чи належність до проектної команди.

Відсутність єдиноначальності створює проблеми й для проект-менеджера. Важко керувати людьми, які, хоч і частково, але орієнтовані на іншого керівника. Тимчасовість проекту викликає занепокоєння і керівника, і колективу загалом. Потрібен час для того, щоб члени команди знайшли спільну мову, встановили приятельські стосунки, тобто «спрацювалися». У малих проектах цей процес найчастіше не встигає завершитися. Розставання відбувається надто швидко, людські взаємовідносини перериваються.

Тимчасовість, двоїстість положення учасників команди, двовладдя породжують конфлікти всередині фірми з таких найважливіших питань, як виділення фахівців і розподіл ресурсів усередині фірми. Дуже багато залежить від того, які відносини встановив проект-менеджер з керівництвом фірми, начальниками функціональних відділів; його вміння створити привабливий імідж проекту.

Проектна форма структури команди. Для того щоб управляти великомасштабними проектами (наприклад, будівництвом мосту, запуском ракети), дедалі частіше фірми застосовують спеціальну проектну форму. Для реалізації великого проекту всередині фірми створюють ніби філію фірми, її зменшену копію. Функціональні відділи цієї нової структури становлять проектну команду. Така організаційна форма так само має як переваги, так і недоліки.

До переваг належать принцип єдиноначальності; певність становища всередині фірми; концентрація зусиль; націленість команди на результат. Команда створюється на тривалий термін (понад два роки), тому вона цілком орієнтована на проект і його керівника. Найважливіша перевага проектної форми полягає в тому, що вона концентрує всі зусилля учасників команди на досягненні основної мети проекту, не залучає їх до виконання інших обов’язків у функціональних відділах фірми.

Постійний колектив команди. Збираючись на тривалий термін, не відчуває тимчасовості свого існування і займає певне становище на фірмі. Як правило, великомасштабний проект фірми навіть за наявності інших дрібних є пріоритетним, що визначає його шанси у виборі спеціалістів і розподілі ресурсів.

Недоліки цієї форми — дублювання функцій усередині фірми; відсутність гнучкості в розвитку й реорганізації команди; непевність членів команди в одержанні роботи після завершення проекту. Наявність філій функціональних відділів фірми всередині проектної команди призводить до дублювання функцій, спричиняючи додаткові витрати фірми. У разі не таких великих проектів витрати на дублювання вже наявних на фірмі відділів стають непідсильними. Переплітання функцій і повноважень команди з основними функціональними відділами фірми є джерелом конфліктів. У разі розвитку чи реорганізації команди проект-менеджер повинен розв’язувати проблеми працевлаштування зайвих спеціалістів і залучати нових з основних відділів фірми. Після завершення великого проекту більшість його учасників не має можливості повернутися на попереднє місце роботи. Цей чинник спрацьовує подвійно. Варіант перший: очікується нове замовлення на великий проект, що буде доручений тому самому проект-менеджеру. Члени команди на стадії завершення проекту намагаються підвищити продуктивність, стверджуючи необхідність своєї присутності в команді нового проекту.

Варіант другий: нового проекту не передбачається. Продуктивність праці на стадії завершення проекту різко знижується, через те що всі учасники стурбовані пошуком нового місця роботи. Завдання проект-менеджера — знайти нові мотиви для відновлення інтенсивної діяльності команди, а також зробити все можливе для забезпечення роботою своїх колег після завершення проекту.

1.2 Етапи створення команди Зазвичай проектна команда переживає п’ять стадій:

Формування. Результативність команди на цьому етапі низька, тому що її члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі й перші «підводні камені» на етапі формування команди можна сформулювати в такому вигляді.

Особисті відчуття працівників, пов’язані з визначенням їхнього місця в команді та місця тимчасової команди всередині фірми, можна охарактеризувати такими питаннями:

¦ чи почуваю я себе членом команди;

¦ чи підходжу я для роботи в команді;

¦ хто ставиться до мене добре, а хто погано.

Взаємовідносини в команді можна оцінити за такими позиціями:

¦ хто має найбільший вплив;

¦ чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові;

¦ хто з ким взаємодіє;

¦ що важливіше — належність до команди чи до відділу;

¦ чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною роботою;

¦ чи підтримує проект керівництво фірми.

На цьому етапі проект-менеджер має докласти зусиль для подолання «підводних каменів» і об'єднання команди з орієнтацією на основну мету проекту.

" Притирання" учасників. Коли члени команди починають працювати разом, вони розуміють, що застосовують різні підходи й методи в роботі над проектом. Такі розбіжності можуть спричинити суперечки й навіть конфлікти, що не сприяє підвищенню ефективності команди.

Загальні проблеми на цьому етапі можна визначити так: «борсання» без просування вперед; перекладання повноважень і відповідальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, неформальних лідерів, «мильних бульбашок», ледарів); суперечки з будь-якого приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень. Проте поступово в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються поведінські ролі членів команди, психологічний клімат у групі.

Нормальне функціонування. Отже, вирішено всі суперечки й конфлікти. Кожний член команди зрозумів свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проекту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхідно для досягнення мети. Це дає основу, на якій команда може продуктивно працювати. Третій етап — найтриваліший і найрезультативніший для проекту, і проект-менеджер повинен використовувати його максимально.

Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: унаслідок зміни обсягу і виду робіт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових фахівців, запрошення тимчасових експертів тощо.

Розформування команди. Після завершення проекту команду розформовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом і далі. Як правило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера — домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.

1.3 Характеристика ефективної команди Таку команду можна охарактеризувати за критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, проте є специфічні ознаки проектної команди. Насамперед це орієнтація всієї команди на кінцевий результат, ініціатива та творчий підхід до розв’язання завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на кращий варіант рішення, активне й зацікавлене обговорення посталих проблем доповнюють характеристику ефективної команди. Під час роботи в такій команді простежуються взаємозв'язок і взаємодія її учасників в атмосфері довіри та співчуття.

Деструктивні конфлікти рідко виникають у такій команді, а конструктивні стимулюються, бо сприяють прийняттю кращого рішення. Усі члени команди відчувають відповідальність за виконання проекту загалом і завдань окремими виконавцями. У цьому особливо виявляється високе командне почуття.

Для того щоб створити ефективну команду, проект-менеджеру необхідно залучити багато знань і вмінь: організаторські здібності, фаховий авторитет, знання в науці людських взаємовідносин. Рекомендації, що класифікуються за напрямками, допоможуть проект-менеджеру виконати цю найважливішу функцію.

1.4 Основні труднощі створення проектної команди Проект-менеджер повинен розуміти, що його очікують різні перешкоди на шляху формування команди, і намагатися створити оточуюче середовище, адекватне до потреб. Насамперед проект-менеджер повинен уникати таких помилок: нечітко окреслених цілей, частої зміни цілей і пріоритетів; недостатності ресурсів і фінансування; боротьби за владу й конфліктів у команді; недостатнього технічного оснащення; відсутності зацікавленності й підтримки з боку керівництва.

1.5 Проблеми розподілу обов’язків і повноважень між членами проектної групи Насамперед потрібно визначити керівні посади за напрямами діяльності, призначити відповідних фахівців, розподілити між ними функції й обов’язки; делегувати необхідні повноваження. Призначення треба обговорювати індивідуально з кожним кандидатом. З метою встановлення довіри інший персонал необхідно добирати разом з керівниками напрямів. У цьому процесі можна рекомендувати як бесіди віч-на-віч, збори невеличкими групами за напрямками, так і загальні наради всієї команди. Основними темами цих зборів і бесід має бути роз’яснення основної мети проекту, важливості й цінності його для фірми, очікувана участь окремих членів команди в його реалізації.

1.6 Проблеми планування діяльності команди Планувати діяльність команди необхідно на найбільш ранній стадії проекту. Проект-менеджер повинен об'єднати зусилля всіх функціональних секторів команди для ефективного використання й розподілу ресурсів, виділених на проект. Належне планування, проте, означає більше, ніж просте об'єднання зусиль. Це потребує зацікавленості та творчої участі всіх членів команди у процесі планування. Проект-менеджер повинен активно залучати членів команди до обговорення питань і проблем, що постають, аналізувати та враховувати всі думки.

1.7 Проблеми розвитку команди Проект-менеджер повинен постійно стежити за змінами в роботі команди. Часті конфлікти, зниження інтенсивності, повторюваність помилок — сигнал неблагополуччя в команді. Якщо проект-менеджер не може самостійно виявити проблеми, необхідно звернутися до фахівців у відділ розвитку фірми. Вони допоможуть виявити проблеми і сприятимуть їх розв’язанню. Ці фахівці можуть внести свіжі ідеї й перспективи як у розвиток команди, так і у встановлення нормального психологічного клімату.

2. Розвиток команди проекту команда персонал повноваження мотивація Найважливішу роль при роботі над проектом грає підготовка і перепідготовка керівників і фахівців команди проекту. Її проведення може здійснюватися двома шляхами:

1) Підвищення загального професійно-кваліфікаційного рівня персоналу. Система підвищення кваліфікації включає: короткострокові (від 2−3 днів до тижня), середньострокові (від тижня до 2−3 місяців) і повні (до року) курси перепідготовки, здійснювані вузами, бізнес-школами, в тому числі закордонними, інститутами підвищення кваліфікації, і т.п. По більшості навчальних планів існують федеральні і світові стандарти (маркетинг, фінансовий менеджмент, управління проектами, управління персоналом та ін.). Ринок цих послуг досить розвинений, і якість їх поступово зростає. За кордоном найбільш очевидними тенденціями в галузі технічної підготовки кадрів визнано широке застосування методів дистанційного навчання, підвищення кваліфікації, самопідготовки (аж до самостійної розробки проектів) за допомогою засобів обчислювальної техніки.

2) Забезпечення активності, зацікавленості та професіоналізму персоналу в реалізації проекту. В рамках цієї проблеми виникають такі завдання розвитку персоналу, в першу чергу, управлінського:

· вміння визначити своє місце і роль в процесі управління проектом, розуміння цілей і стратегії проекту в цілому і функцій в рамках команди проекту;

· вміння чітко сформулювати ключові проблеми і завдання, які повинні вирішуватися його підрозділом і персонально;

· отримання знань з сучасних підходів і методів вирішення завдань управління проектами;

· набуття навичок вибору та використання цих підходів і методів для ефективного вирішення конкретних завдань на своєму робочому місці;

· освоєння технології групової роботи в процесі вирішення проблем;

· освоєння методів і навичок ефективної роботи підлеглих і, насамперед, мотивації їх роботи на необхідні результати.

Для вирішення перерахованих завдань необхідна цільова підготовка, прив’язана до реальних практичних завдань управління проектами і, зокрема, управління людськими ресурсами проекту. Досягти цього результату можна за допомогою долучення: консультантів зі спеціалізованих фірм і підприємств, що мають необхідний досвід, співробітників зарубіжних фірм.

Рекомендовані форми навчання:

· загальноосвітні курси, що проводяться для фахівців команди проекту викладачами вузів і консалтингових фірм;

· тематичні семінари, що проводяться консультантами із залученням пілотних (володіють відповідним досвідом) підприємств;

· стажування керівників і окремих фахівців в організаціях, що реалізують проекти, за участю консультантів;

· «Штабні ігри» — цільове навчання, що проводиться, в основному, консультантами за участю керівників та спеціалістів щодо вирішення конкретних завдань;

· навчання викладачів і консультантів, передача технологій навчання та управління проектами.

2.1 Оцінка потреби в навчанні

Планування програм підготовки — складова частина загального планування трудових ресурсів разом з розрахунком потреби в персоналі, складанням планів набору, плануванням кар'єри.

З метою визначення потреби у навчанні та плануванні освіти доцільно:

· використовувати результати оцінки праці і персоналу, що виявляють проблеми, з якими стикаються працівники;

· аналізувати план технічного оновлення;

· оцінювати специфіку загальних програм підготовки, яку проходять студенти коледжів і університетів, що приходять на роботу в організацію;

· діагностувати середній рівень підготовленості нових співробітників;

Система підготовки може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо буде проаналізовано існуючий стан, оцінена перспектива і сформований образ бажаного майбутнього, спрогнозовані зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.

3. Управління командою проекту

3.1 Основні психологічні характеристики команди проекту Сьогодні все більшого значення набуває здатність фахівців працювати в команді, де тісно об'єднані дві складові: матеріальна і духовна. Матеріальну складову представляють люди, об'єднані в команду, духовну — ідеологія та психологія.

Ідеологія команди формується з сукупності ідей і поглядів, що відображають кінцеві цілі виконання трудової функції (наприклад, прагнення до збагачення, служіння суспільству або певній ідеї і т. п.).

Психологія команди виражається в сукупності соціально-психологічних особливостей, що виявляються в ході її створення та розвитку, на основі взаємодії членів команди, форм, і способів взаємного задоволення потреб. У процесі роботи учасники повинні спланувати загальну діяльність, організувати обмін інформацією, налагодити взаєморозуміння, виробити форми спільних дій. Це передбачає формування морально-психологічного клімату, спільного досвіду, громадської думки, а також вирішення питань лідерства, розуміння природи внутрішньогрупових конфліктів і т.п. Велике значення при цьому мають особисті якості кожного індивідуума, які проявляються в індивідуально-психологічних якостях особистості, які спільно з соціально-психологічними якостями, визначають поведінку людини в організації.

До індивідуально-психологічних якостей особистості відносяться: темперамент, розумові здібності, воля, емоційність, характер, пам’ять, уява та ін.

Команда — це організація. Їй, як і всім організаціям, притаманні такі риси, як поділ функцій між співробітниками, порядок підпорядкованості і т. Д. Активність команди може розвиватися одночасно в декількох напрямках, що вимагає спеціальних зусиль по збереженню цілеспрямованості групових зусиль у рамках поставленої мети, впливу на свідомість членів команди для об'єднання індивідуальної активності кожного в єдине ціле.

Соціальна влада в команді реалізується через феномени лідерства та керівництва. Зазначені феномени є проявом процесу впливу, але мають різну природу.

Лідерство — це виникаючий спонтанно в групі процес психологічного впливу одного члена групи, на інших. Лідера можуть породжувати не тільки особисті якості, але і структура взаємин у групі. Міжособистісні зв’язки складаються і визначаються залежно від цілей групи, норм і цінностей, встановлених у ній. На основі сформованих норм і цілей висувається лідер, який уособлює бажані групою норми і цінності, об'єднує навколо себе. Установки лідера стають еталоном для всіх або більшості членів групи, за ним визнається право вести за собою, бути останньою інстанцією в оцінці різних групових ситуацій. Лідер — це людина, що володіє певною владою, що має авторитет і право на оцінку і вплив.

Керівництво представляє іншу форму реалізації соціальної влади. Керівництво — це процес управління, який здійснюється керівником, виконуючим роль посередника соціального контролю і влади, на основі правових повноважень і норм більш широкої соціальної спільності, в яку входить дана група.

Таким чином, керівництво представляє соціальну характеристику процесу взаємодії між керівником і підлеглим, а лідерство дає психологічну характеристику поведінки окремих членів групи. Однак, керівник і лідер вирішують близькі завдання: вони стимулюють групу, прагнуть зорієнтувати її на виконання певних завдань, вишукують можливості і засоби для їх ефективного вирішення.

Важливим фактором психологічного впливу керівника на групу є його авторитет. Авторитет формується з урахуванням особистісних особливостей керівника, його організаторського та мотиваційного потенціалу (здатності бути лідером-організатором і лідером — мотиватором), стилю керівництва і т.п.

Важливою якістю керівника є вміння користуватися різними стилями керівництва і здатність їх застосовувати в залежності від характеру вирішуваних завдань, специфіки конкретної обстановки, соціально-психологічних особливостей співробітників.

Стиль керівництва — це управлінська категорія, що дозволяє комплексно оцінювати поведінку керівника в колективі, використовувані ним методи підготовки і прийняття рішень, способи їх здійснення і форми контролю за діяльністю підлеглих.

Виділяють три стилі керівництва:

· авторитарний;

· демократичний;

· ліберальний.

Авторитарний (директивний) стиль заснований на високій централізації керівництва, єдиноначальності в прийнятті рішень, жорсткому одноосібному контролі над діяльністю підлеглих. Підлеглим відводиться роль виконавців наказів керівника, який вказує їм на найближчі цілі діяльності, але не повідомляє про подальші плани і завдання групи. Серед методів керівництва переважають накази, розпорядження, догани, позбавлення пільг.

Демократичний (колегіальний) стиль заснований на гарному взаєморозумінні керівника з підлеглими, що виражається у відкритому, взаємному обміні інформацією, спільним ухваленням рішень на основі обговорення проблеми, розподіл повноважень і відповідальності між керівником і підлеглими. При цьому керівник вимогливий, але справедливий. Він всіляко заохочує і стимулює ініціативу з боку підлеглих, спілкується з ними доброзичливо і ввічливо. Такий стиль характеризується низькою конфліктністю та легкої керованістю виниклих конфліктів у зв’язку зі сприятливим психологічним кліматом у групі.

Ліберальний стиль відрізняється тим, що керівник приймає мінімальну участь в управлінні, перекладаючи свої функції і відповідальність на інших. Стиль не результативний. Застосування його можливо лише у творчих, наукових групах, де кожному члену притаманна самостійність і творча індивідуальність, або за наявності в групі людини, що здійснює фактичне керівництво.

Розглянуті стилі керівництва не завжди в практичній діяльності присутні в чистому вигляді.

Необхідність оперативного прийняття рішення часто змушує керівника до застосування авторитарного стилю. Вирішення складних проблем, що потребують глибокого аналізу, високої компетентності та професіоналізму змушує використовувати демократичний стиль, який сприяє співпраці всіх членів групи в досягненні спільної мети.

Великий вплив на стиль керівництва мають індивідуальні якості особистості керівника. Для успішної управлінської діяльності він повинен володіти здібностями до вирішення проблем, бути орієнтованим на ефективність і якість результатів, енергійним, ініціативним, відповідальним, незалежним і самовпевненим, володіти стратегічним мисленням, здатністю переконувати і встановлювати зв’язки, вміти вести переговори.

3.2 Мотивація і стимулювання персоналу Система управління людськими ресурсами не буде ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, так як мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив у цілому до досягнення особистих і колективних цілей.

Мотивація — це процес, по стимулюванню людини або групи людей до активізації діяльності по досягненню цілей організації. Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень. Вони роблять наголос на виявлення переліку та структури потреб людей.

Потреби — це усвідомлення нестачі чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Потреби можна поділити на первинні та вторинні.

Первинні потреби закладаються на генному рівні і мають фізіологічну природу. Вторинні потреби виникають в міру набуття життєвого досвіду. Задовольнити потреби можна винагородами.

Винагорода — це все те, що людина вважає для себе цінним. При цьому необхідно враховувати індивідуальність людини, її особисте поняття цінності.

Розрізняють зовнішню і внутрішню винагороду.

Зовнішня винагорода дається організацією (зарплата та інші виплати, оплачене харчування, приватне медичне страхування, соціальні пільги, низькопроцентні кредити, просування по службі і т. п.).

Внутрішню винагороду дає безпосередньо сама робота (почуття успіху при досягненні мети, почуття власної значущості і т. п.). Розробка системи мотиваторів до специфіки колективу та сфері діяльності - один з головних резервів підвищення ефективності управління.

Позитивним підходом до мотивації проектної команди є:

· встановлення набору індивідуальних чинників мотивації, які найбільшою мірою впливають на поведінку працівника;

· позитивний клімат у команді;

· можливість повної реалізації сил, розкриття творчого потенціалу, професійного зростання кожного;

· ясне визначення цілей в роботі;

· чіткі критерії для визначення успіху;

· винагорода ефективного трудового вкладу в загальні результати роботи;

· однакові можливості при прийомі на роботу і службовому просуванні, в залежності від професіоналізму співробітників, результатів їх діяльності, компетенції, досвіду;

· умови для задоволення потреб у контактах.

Висновки Управління проектами ґрунтується на матеріалах інших економічних дисциплін, його метою є проведення аналітичних досліджень для обґрунтування управлінських рішень, виявлення можливостей підвищення ефективності виробництва, фінансової та інвестиційної діяльності.

Управління проектами допомагає поліпшити незадовільні ситуації при впровадженні проектів у життя та сприяє підвищенню ефективності підприємств і фірм.

У міру кардинальної трансформації економічного середовища все гостріше постає проблема обґрунтування управлінських рішень, дедалі більше уваги керівники підприємств приділяють розв’язанню стратегічних проблем. У цьому відношенні управління проектами тісно пов’язано з плануванням, однак багато в чому й відрізняється від нього. Планування — це програма практичних дій, тим часом як управління проектами має дослідницький характер. Управлінські рішення, що приймаються керівництвом, можуть бути спрямовані не лише на реальні об'єкти господарської діяльності, а й на вдосконалення інформаційних моделей, які передбачають ефективну стратегію програмних завдань. При підготовці та прийнятті управлінських рішень необхідно брати до уваги різні аспекти діяльності підприємства: економічний, соціальний, організаційний, політичний, правовий та інші.

Список використаної літератури

1. Браун М. Досягнення успіху в менеджменті проектів / Марк Браун,; Британська Рада в Україні. — 2-е вид. -К., 2000. — 96 с.

2. Верба В. Проектний аналіз: Навч. посібник / Вероніка Верба, Олександр Загородніх; М-во освіти України; Київський нац. економічний ун-т. — К.: КНЕУ, 2000,2005. — 322 с.

3. Веретенников В.І. Управління проектами: Навчальний посібник / В.І. Веретенников, Л. М. Тарасенко, Г.І. Гевлич; М-во освіти і науки України, Макіївський економіко-гуманітарний ін-т. — К.: Центр навчальної літератури, 2006. — 279 с.

4. Мазур И. И. Управление проектами: Учебное пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Омега-Л, 2004. — 664 с.

5. Богоявленська Ю. Проектний аналіз: Навч. посібник / Юлія Богоявленська, Олександр Загородніх; Мін-во освіти України, Європейський ун-т фінансів, інформаційних систем, менеджменту і бізнесу. — К.: Кондор, 2006. — 335 с.