Портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу

Міністерство освіти і науки України Сумський державний університет

Кафедра економіки

Курсова робота

з дисципліни: Управління потенціалом підприємства

на тему: «Портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу»

Виконав: студент V курсу

групи Е-23

Самусь Д.В.

Перевірив:

Махнуша І.М.

Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика портфельного аналізу

1.1 Сутність портфельного аналізу

1.2 Етапи портфельного аналізу

1.3 Значення портфельного аналізу для потенціалу підприємства

2. Методика здійснення портфельного аналізу

2.1 Матриця «темпи зростання ринку — частка на ринку» (модель ВСG)

2.2 Матриця «привабливість — конкурентоспроможність «та матриця Ансоффа

2.3 Комплексний аналіз РІMS та матриця Arthur D. Little

3. Портфельний аналіз потенціалу підприємства

3.1 Аналіз привабливості підприємства в галузі

3.2 Аналіз стану споживання продукції

3.3 Аналіз стану портфеля продукції

3.4 Заходи щодо управління та збільшення підприємницького потенціалу

4. Оцінка виробничого потенціалу підприємства Висновки Список використаної літератури

Вступ портфельний аналіз виробничий потенціал Ефективне управління діяльністю підприємства значною мірою визначається рівнем розвитку проведення портфельного аналізу у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу.

Починаючи з 1990 року, в Україні почався складний і багатоплановий процес щодо здійснення підприємствами самостійної господарської діяльності, базою якої є забезпечення підприємства потенціалои для безперебійної та ефективної діяльності.

Разом з здобуттям незалежності країною перед підприємством постала делема про створення ефективного підприємницького потенціалу, а неяк раніше здійснювати свою діяльність на основі держаного забезпечення підприємства і встановлення норм та заказів виробництва продукції.

Вирішення такого завдання полягає в тому, що потрібно переглядати політику підприємства щодо можливостей визначати, формувати, і максимально забезпечувати потреби споживачів у товарах та послугах в процесі взаємодії з оточуючим середовищем, за рахунок раціонального використання підприємницького потенціалу.

У зв’язку з цим сьогодні потребує уваги така тема як портфельний аналіз у системі прийняття рішень про перспективи збільшення підприємницького потенціалу. Відповідно актуальність даної теми заключається в тому, що підприємство потребує розвитку своїх потенційних можливостей. Тобто таких можливостей як потенціал трудових, матеріальни, фінансових, не матеріальних і природніх ресурсів, які забезпечують підприємству високий прибуток і забезпечують соціальний попит споживачів.

Основним завданням даної роботи є розгляд таких положень як: загальна характеристика портфельного аналізу; методика здійснення портфельного аналізу; портфельний аналіз потенціалу підприємтсва.

Метою даної роботи є виясненя таких актуальних питань як: сутність портфельного аналізу; етапи портфельного аналізу; значення портфельного аналізу для потенціалу підприємства; матриці які використовуються для здійсненя портфельного аналізу.

Вроботі потрібно розглянути зміст і завдання аналізу потенціалау підприємства. А саме на основі аналізу стану портфелю продукції підприємства; оцінки привабливості підприємства в галузі. Вказати основні альтернативні матриці та їх порядок проведення аналізу підприємницького потенціалу.

З’ясування ролі портфельного аналізу потребує визначенню щодо використання підприємницького потенціалу, управління ним і збільшення потенційних можливостей щодо його використання. Також важливим є розроблення заходів управління та вибір стратегії та політики використання потенціалу підприємства.

1. Загальна характеристика портфельного аналізу

1.1 Сутність портфельного аналізу Портфель бізнесів фірми (корпоративний портфель) — де вся сукупність СБО, які належать одній корпорації.

Аналіз портфеля бізнесів фірми (портфельний аналіз) є основою стратегічного управління. Призначення портфельного аналізу полягає у встановлені відмінностей теперішнього стану фірми з її бажаним станом у майбутньому і причин цих відмінностей з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки та вилучення інвестицій з неефективних проектів. Під час проведення портфельного аналізу оцінюють привабливість ринків і конкурентоспроможну можливість фірмі діяти на цих ринках. При цьому використовуються такі критерії: темпи зростання продажів; сила. конкурентної позиції; стадія життєвого циклу; частка ринку; приваблюють галузі.

Портфельний аналіз призначений для ефективного вирішення наступних питань:

— узгодження й зв’язок стратегій СБО;

— розподіл матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів між СБО;

— формулювання переліку стратегічних завдань для кожної СБО;

— зміни структури управління окремих підприємств, розвиток чи згортання бізнесу[18].

У цілому аналіз зводиться до побудови різних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою. Осями матриці є перспективи розвитку ринку і конкурентоспроможність бізнесу.

Щоб здійснити портфельний аналіз використовують такі матриці для проведення аналізу як: матриця Бостонської консалтингової групи; матриця «привабливості - конкурентоспроможності»; матриця Ансоффа; матриця Arthur D. Little; комплексний аналіз PIMS.

1.2 Етапи портфельного аналізу При здійсненні портфельного аналізу використовують такі етапи його проведення :

1. При проведенні аналізу використовують ефективний методичний прийом, що полягає у вивченні окремого сегмента зовнішнього середовища фірми з погляду окремих тенденцій, можливостей і небезпек. Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ).

СЗГ — це окремий сегмент оточення фірми, на який вона має (чи хоче одержати) вихід.

Перший етап аналізу полягає у визначенні відповідних зон господарювання та їх дослідження без урахування структури фірми і продукції, що випускається нею. Результатом аналізу є оцінка перспективи розвитку СЗГ з погляду стабільності, норми прибутку і зростання фірми. Ініціатором такого підходу стала американська фірма «Дженерал електрик», яка запропонувала на додаток до цієї концепції ідею СБО.

Сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ звичайно являє собою важке завдання. Процес виділення СЗГ починається з визначення потреб, які необхідно задовольнити. Потім аналізу піддаються технології, використовувані на підприємствах фірми, типи клієнтів (споживачів) і географія потреб (географічний район).

СЗГ звичайно характеризується великою кількістю змінних, тому фірма повинна описувати СЗГ, користуючись такими параметрами: перспективи зростання, перспективи рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні фактори успішної конкуренції в майбутньому. Крім вище перерахованого, фірма повинна ретельно вивчити й оцінити фактори, що визначають її оточення, наприклад, такі як розміри ринку, купівельна спроможність, торгові бартери, звички покупців, склад конкурентів, канали збуту, державне регулювання та ін.

Досвід західних фірм показує, що концепція СЗГ і СБО — це ефективний інструмент, що забезпечує фірмі ясне уявлення про майбутній стан її оточення, що дуже важливо для прийняття стратегічних рішень.

2. На другому етапі визначається конкурентоспроможність усіх бізнес-одиниць фірми і перспективи розвитку ринків, які цікавлять фірму.

3. Для кожної бізнес-одиниці розробляється бізнес-стратегія (ділова стратегія).

4. Оцінюється відповідність бізнес-стратегій корпоративній стратегії, у першу чергу з погляду рівня розрахункового прибутку і необхідних ресурсів[18].

1.3 Значення портфельного аналізу для потенціалу підприємства

Портфельний аналіз є одним з важливих елементів стратегічного управління і дає можливість проаналізувати потенціал окремо взятого підприємства. За допомогою портфельного аналізу можна проаналізувати потенціал підприємства, який враховує фактори бізнесу: ризик, грошові доходи, конкурентоспроможність на ринку, темпи росту продаж, привабливість галузі.

Потенціал підприємства завжди має значення для удосконалення та розширення своїх можливостей щодо виробництва продукції чи надання послуг підприємством.

Важливість портфельного аналізу при прийнятті рішень щодо збільшення потенціалу підприємства заклечається в тому, що є можливість проаналізувати привабливість та конкурентоспроможність підприємства. Даний аналіз дасть можливість визначити потрібно чи ні використовувати незалучений потенціал.

Аналіз портфеля можливостей підприємства є одним із найважливіших інструментів управління діяльністю підприємства. Портфельний аналіз розкиває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що істотно впливає на розвиток діяльності підприємства. В даному випадку портфельний аналіз дає змогу проаналізувати потенційні можливості підприємства та їх доцільність використання.

За допомогою портфельного аналізу можна визначити ефективність використання таких потенційних можливостей підприємства як: здатність до ризику, грошові надходження, відновлення певних видів діяльності підприємства, можливість залучення фінансових ресурсів, що не брали безпосередньої участі у виробничому процесі, збільшення обсягів виробництва та скорочення витрат на виробництві, якщо це можливо здійснити.

Портфельний аналіз дає змогу: визначити правильність використання та збалансованість розвитку потенціалу підприємства; правильність формування та максимальне забезпечення потреб споживачів товарами та послугами в процесі взаємодій з оточуючим середовищем і результативність використання ресурсів з метою забезпечення власним прибутком та суспільним добробутом.

2. Методика здійснення портфельного аналізу

2.1 Матриця «темпи зростання ринку — частка на ринку» (модель ВСG)

Модель ВСG одержала найбільше поширення, тому що вважається «зручним» інструментом для зіставлення різних СБО (рис. 2.1)

Модель ВСG являє собою матрицю 2×2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожна СБО, а вертикальна вісь — річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено окружності, що характеризують тільки одну бізнес-галузь досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлено бізнес-галузі, що належать до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній — з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що границею високих і низьких темпів приросту є 10% збільшення обсягу виробництва на рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, що займає бізнес-галузь, змінюється від 0,1 до 10.

Рис. 2.1 Портфельна матриця ВСG

По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві ділянки, в одну з яких потрапляють бізнес-галузі зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу — із сильними. Кожному квадранту в моделі ВСG даються образні назви: «зірки», «дійні корови», «собаки» і «знаки питання» («важкі діти»).

«Зірки». Це нові бізнес-галузі, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, які є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий доход. Найважливіша проблема — визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-галузь, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.

«Дійні корови» являють собою бізнес-галузі, які раніше одержали відносно велику частку ринку і які в даний час приносять фірмі прибуток, достатній для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їхні можливості у сфері надходження фінансових ресурсів.

«Знаки питання» (чи «важкі діти»). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-галузі є чистими споживачами готівки. Стан може змінитися на краще тільки зі збільшенням їхньої ринкової частки.

«Собаки». Такі бізнес-галузі займають невеликі частки ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки в цих галузях бізнесу звичайно незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратакуються конкурентами. До «собак», що слабшають, у моделі ВСG рекомендується застосовувати стратегію зібрання врожаю, скорочення або ліквідації[17].

Матриця ВСG дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-галузі, а також вигоди від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між бізнес-галузями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.

2.2 Матриця «привабливість — конкурентоспроможність «та матриця Ансоффа Поява моделі стратегічного позиціонування бізнесу ВСG, що супроводжував певний успіх, стимулювала подальше дослідження в цій галузі. Однією з моделей, що з’явилася в розвитку моделі ВСG і усунула частину її недоліків, є модель GЕ/McKinsey. Розробники цієї моделі - фахівці компанії Gеnегаl Еlесtгіс (GЕ) і консалтингова фірма McKinsey and Company. Модель McKinsey являє собою дев’ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат — галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу (рис. 2.2).

Слабка Середня Сильна Рис. 2.2. Матриця GЕ/McKinsey

Зміст і структура даної матриці спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання, технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні барЧєри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів[17].

У моделі GЕ/McKinsey розмірність матриці 3×3 (розмірність матриці ВСG — 2×2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу.

На рис. 2.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.

У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

Позиція «Переможець-1» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

Позиція «Переможець-2», відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми.

Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім — у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.

Позиція «Переможець-3». Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.

Позиція «Той, що програв-1» — це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем чи ризику взагалі відходу з даної бізнес-галузі.

Для позиції «Той, що програв-2» характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

Позиція «Той, що програв-3» характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія — отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов[17].

Матриця GЕ/McKinsey більш досконала, ніж матриця ВСG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 6.4).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі:

1.Стратегії вдосконалення діяльності. За вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок).

Рис. 2.3 Можливі стратегії зростання по товарах/ринках Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання: розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару; збільшення частки ринку за рахунок залучення покупці" фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару; придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірмконкурентів; захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу; раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефек цінності продажу.

2. Товарна експансія — стратегія розробки нових/вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії: додання споживчих характеристик товару. Скажемо, нарівні з телевізорами проводяться відеодвійки; розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається. Наприклад, виробник напоїв випускає їх в різній упаковці і різних ємкостях. Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо чипсів, або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

3.Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія.

Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту

ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним.

Така стратегія пов’язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив: освоєння нових сегментів на тому ж ринку; вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

4.Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому

товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих

на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така

стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у

віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик («не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники: стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для мойого товару на старому ринку — 33%; для старого товару на новому ринку — 20%; для нового товару на новому ринку — 5%.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність представлення можливих стратегій, а недоліками — одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар — ринок).

2.3 Комплексний аналіз РІMS та матриця Arthur D. Little

Обґрунтованість прийнятих фірмою стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Найбільш змістовною базою даних про великі промислові корпорації і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є база даних (проект) РІМS (Ргоfit Іmpact оf Маrket Strategies). Проект РІМS у перекладі на російську мову означає «вплив ринкової стратегії на прибуток». РІМS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компаній[9].

Модель розроблено в 60-х рр. у корпорації «Дженерал Електрик». База даних цієї моделі формується в Інституті стратегічного планування в Кембриджі (штат Массачусетс) і охоплює майже 3 000 фірм Північної Америки і Європи. Ця модель, що використовує близько 100 змінних, дозволяє виявити 67% факторів успіху окремої компанії.

В основу проекту покладено багатофакторні регресійні моделі, що дозволяють порівняти дані, які характеризують діяльність фірм, що належать до однієї галузі.

За допомогою цієї моделі окрема фірма може одержати відповідь на два головних питання: Які фактори і якою мірою впливають на рентабельність у галузі? Як змінюється віддача від інвестицій при зміні стратегії й умов на ринку? Процедура одержання відповідей на ці питання така фірма направляє в Інститут стратегічного планування дані про результати своєї господарської діяльності. В обмін на подання цих даних за визначену плату інститут проводить статистичні зіставлення показників діяльності даної фірми з іншими компаніями. При цьому відсутні прямі зіставлення, і гарантується конфіденційність стосовно даних фірми. Інститут направляє звіт фірмі, в якому зазначено, наскільки показники фірми відповідають усередненій по галузі «нормативній» рентабельності з урахуванням її положення на ринку і в галузі, структури капіталу, зміни умов господарської діяльності. Повідомляється також інформація про фактори, що впливають на прибуток.

Найбільш істотними факторами, що впливають на показники ефективності окремих фірм, є:

1. Вертикальна інтеграція. Якщо підприємство функціонує в стабільному середовищі, вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати господарської діяльності і, навпаки, в умовах нестабільного середовища підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

2. Капіталомісткість. Більш капіталомісткі підприємства, за інших рівних умов, мають більш низький рівень рентабельності і прибутку, ніж менш капіталомісткі.

3. Відносна якість продукції. Підприємства, продукція яких оцінюється споживачами вище, ніж продукція їхніх основних конкурентів, мають кращі фінансові результати.

4. Продуктивність. Підприємства з більш високим рівнем продуктивності праці виявляються більш рентабельними. Підвищення продуктивності особливо вигідне, якщо воно не пов’язане з додатковими інвестиціями.

5. Конкурентна позиція бізнесу. Підприємства, що мають більш високу частку ринку щодо основних конкурентів, мають і більш високий прибуток і потік доходів.

6. Зміна частки обслуговуваного ринку. Зі зростанням темпів обслуговуваного ринку абсолютне значення одержуваного прибутку зростає.

7. Інновації. Збільшення вкладень у НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності в тому випадку, якщо підприємство має сильну позицію на ринку[9].

Звичайно об'єктом аналізу РІМS є СБО, за кожною з яких збирається різноманітна інформація: про результати господарської діяльності; постачальників; споживачів; конкурентну ситуацію; виробничо-технічні процеси; господарські зв’язки; фінансові засоби; прогнози зміни обсягів виробництва і цін на сировину.

До недоліків моделі РІМS відносять: відсутність таких показників, що описують структуру управління і науково-технічну політику підприємства, методи і стиль управління. Як обмеження цієї моделі виступає той факт, що дані про діяльність підприємств охоплюють мінімум трирічний період. Тому об'єктом дослідження РІМS є в основному підприємства, що закріпилися на певному ринку. Модель РІМS так само, як і методи портфельного аналізу, сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень[9].

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, відповідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: ведуча (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна або слабка.

У принципі може бути шоста конкурентна позиція нежиттєздатна, яка, однак, частіше за все не розглядається. Конкурентні позиції характеризуються таким чином (табл. 2.1).

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п’яти конкурентних позицій дає в результаті матрицю ADL, яка доповнюється ретельно продуманим набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносне положення на ринку (вісь X).

Таблиця 2.2 покачує значення змінних, характерних для кожної стадії життевого циклу галузі. Щодо сильних сторін бізнесу, то вони визначаються такими показниками, як загальна конкурентоспроможність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграціїції, загальна ефективність виробництва.

Крім відображення конкретного положення СОБ, модель АDL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфелі. Тоді у відпонідному осередку матриці приводиться цифри, як показує внесок даного осередку в певний показник: це може бути частка об'єму продажу і активів СОБ у продажу і активах корпорації. Сумирні значення по стовпцях і рядках матриці вказуються на полях. У цьому випадку про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по осі Y (сумарне значення кожного ряду).

Таблиця 2.1 — Характеристики конкурентних позицій СОБ

Таблиця 2.2 — Характеристики стадій життєвого циклу галузі

Процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

1. Простий (природний) вибір. Стратегія СОБ визначається виключно відповідно до її позиції на матриці ADL. За цих умов галузь природного вибору охоплює кілька осередків матриці.

2.Специфічний вибір. Він визначається позицією СОБ на

матриці і також є загальним керівним принципом (наприклад, необхідні інвестиції в зростання СОБ).

3.Уточнені стратегії. Наданому етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, відповідних кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій. Пропонуються 24 такі стратегії (табл. 2.3). Цей етап є унікальним внеском фірми Arthur D. Little в методику стратегічного планування. По суті, вибір такої стратегії - це крок від стратегічного до оперативного планування[9].

Таблиця 2.3 — Уточнені стратегії консультаційної фірми Arthur D. Little

Потрібно зазначити, що матриця фірми Arthur D. Little особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і де бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, в яких не робляться спроби змінити життєвий цикл галузі. Однак в реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі («пожвавлення» галузі, або так зване «нове використання велосипеда»). Механічне дотримання моделі ADL не дозволяє врахувати такі можливі зміни. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна або концентрована) як функція стадії життєвого циклу може бути різною в різних галузях, в той час як згідно з моделлю ADL конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність даної моделі портфельного аналізу, як і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.

В таблиці 2.4 наведені рекомендації для матриці Arthur D. Little

Таблиця 2.4 — Рекомендації матриці Arthur D. Little

3. Портфельний аналіз потенціалу підприємства

3.1 Аналіз привабливості підприємства в галузі

Оцінимо привабливість підприємства в галузі для цього використаємо наступні процедури:

а)виберемо істотні критерії оцінки (ключові чинники успіху для даного галузевого ринку згідно (табл. 3.1));

Таблиця 3.1 — Чинники привабливості ринку і стратегічного положення бізнесу

б) привласнимо вагу кожному чиннику, який відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваги рівна одиниці);

в)дамо оцінку ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий);

г) помножимо вагу на оцінку і з'єднуємо отримані значення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку/рейтинги привабливості ринку (таб.3.2). Рейтинги привабливості підприємства в галузі рангуются від одиниці привабливість низька (конкурентні позиції слабі) до п’яти — висока привабливість підприємства в галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

Таблиця 3.2 — Оцінки привабливості галузі

Провівши аналіз привабливості підприємства в галузі можна зробити такі висновки, що потенційні можливості підприємства знаходяться на середньму рівні розвитку. Тобто згідно оцінки, що виставляється можна сказати проте, що підприємтсво знаходиться на середньому рівні конкурентоздатності, має помірний темп зростання, а не високий[20].

Відповідно згідно аналізу підприємство повинно підвищити свою конкурентноздатність, рентабельність, темпизростання за рахунок розвитку своїх потенційних можливостей та підвищення потенціалу підприємства. Бо потенціал підприємства є основою діяльності і виступає як можливість забезпечення нереалізованих завдань та можливостей, забезпечення захисту своїх позицій.

3.2 Аналіз стану споживання продукції

Проаналізуємо стан споживання продукції, потенціал зростання сегменту. Здійснимо аналіз згідно таких критеріїв як: схожість потреб, кількість споживачів, зростання споживачів, доступність сегмента.

3гідно даних наведених в таблиці 3.3 проаналізуємо доцільність використання потенціалу підприємства на основі споживання продукції по регіонам[18].

Розрахуємо кількість продукції, що споживається за рік однією тисячею споживачів згідо даних таблиці 3.3

Центр = 4500,6*4,5=20 252,27 кг/рік на тис. чол.

Північ=4652,17*5,2=24 191,284 кг/рік на тис. чол.

Схід=4500*4,5=20 250 кг/рік на тис. чол.

Захід=5062,3*5,2=26 323,91 кг/рік на тис. чол.

Південь=3200*5,2=10 640 кг/рік на тис. чол.

Таблиця 3.3 — Споживання продукції по регіонам

Захід є найвигіднішим для реалізації продукції та надання послуг споживачам бо реалізується набагато більше продукції ніж в інших регіонах, але споживачі товару невсі можуть придбати продукцію, вона для їх малодоступна.

Здійснивши аналіз підприємству потрібно прийняти рішення щодо збільшення можливості споживачам купувати продукцію чи отримувати послуги. Підприємству потрібно використати свій потенціал незалучений у виробництво (наприклад сукупність трудових ресурсів, не матеріальних, матеріальних і природніх ресурсів, створення матеріальних благ і послуг), які дадуть можливість до збільшення доступності товару до споживачів[18].

3.3 Аналіз стану портфеля продукції

Проаналізуємо стан потфеля продукції задопомогою матриці Бостонської консалтингової групи на основі даних таблиці 3.4. Для ананлізу потрібно врахувати такі фоктори як: темпи приросту ринку та відносну частку на ринку. Їх потрібно використовувати тому що підриємство задопомогою даних показників, бо вони відображають розвиток галузі де діє підприємтсво та дають змогу порівняти з конкурентами.

Таблиця 3.4 — Стан продукції на ринку

10% - критична межа частки ринку А=800/(800+600)*100%=57%

B=1200/(1200+1500)*100%=44%

C=2000/2000+500)*100%=80%

D=1600/(1600+1000)*100%=61,5%

E=4200/(4200+700)*100%=85%

Згідно отриманих даних будуємо матрицю Бостонської консалтингової групи (рис. 3.1)

Рис. 3.1 Матриця Бостонської консалтингової групи Згідно отриманих даних результатів аналізу продукція займає відносно велику частку зростаючого ринку, і є лідерами своїх галузей і приносять фірмі високий доход, продукція знаходиться вмежах зірок. Також продукція займає місце серед знаків питання, це свідчить проте, що продукція конкурує у зростаючих галузях, але займає відносно невелику частку ринку.

Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-галузі є чистими споживачами готівки. Стан може змінитися на краще тільки зі збільшенням їхньої ринкової частки. Вданому випадку потрібно застосовувати незалучений потенціал підприємства для збільшення частки ринку та укріплення позицій продукції[18].

3.4 Заходи щодо управління та збільшення підприємницького потенціалу Для ефективного управління потенційними можливостями підприємства слід управління здійснювати за такими етапами:

1. Оцінка збалансованості потенціалу підприємства способом виявлення його вузьких місць і напрямків діяльності та розвитку.

2. Оцінка можливостей розвитку та достатності потенціалу підприємства, а також визначення напрямків його розвитку.

Це дозволить визначити оптимальні напрямки збалансованого розвитку. Однак велику роль також відіграє вартість підприємства, яка оцінюється по вартості його основних фондів, обігових коштів, нематеріальних активів. Важливим для збільшення підприємницького потенціалу є також вибір стратегії конкурентної боротьби підприємства.

Правильно обрана стратегія дозволяє максимально ефективно реалізувати потенціал підпрємства завдяки існуючими спецефічними можливостями.

Для вибору стратегії конкурентної боротьби підприємства слід виконувати аналіз ринкового середовища та доступних для підпрємства ресурсів.

Заходи щодо покращення та збільшення підприємницького потенціалу базуються на виборі оптимальних стратегій, таких, як:

— Віолентна стратегія — це стратегія конкурентної боротьби, що полягає в орієнтуванні на збільшенні підпрємницького потенціалу, зарахунок чого збільшиться власний випуск дешевої продукції, але цілком якісної.

— Патієнтна стратегія — полягає у виробництві обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості.

— Комутантна стратегія — передбачає максимально гнучку політику, задоволення невеликих за обсягом потреб ринку. Комутантна стратегія звичайно забезпечує ефективність устаткування, науково технічне забезпечення та особливість пізнань у спеціальній області.

— Ексклерентна стратегія — спрямована на використання такого потенціалу підпрємства, як: застосування нововведень, нових технологій, НТП, незалучених фінансових ресурсів у виробництво.

4. Оцінка виробничого потенціалу підприємства Оцінка стану виробничої складової:

1) знос основних фондів — визначається як відношення суми зносу основних фондів до їхньої первісної вартості:

Рівень цього показника для оцінки ВПП має слідуючу шкалу:

Рівень ВПП, А — менше 50% - помірний, Рівень ВПП В — 51−69%- потребує оновлення, Рівень ВПП С — 70% та більше — значний.

Рівень зносу основних фондів для оцінки ВПП — В.

2) співвідношення коефіцієнта відновлення і вибуття основних фондів.

Коефіцієнт відновлення розраховується як відношення вартості поступивши основних фондів до вартості основних фондів на кінець року:

Коефіцієнт вибуття розраховується як відношення вартості вибулих основних фондів до вартості основних фондів на початок року:

Отже, співвідношення коефіцієнта відновлення і вибуття основних фондів буде становити:

Рівень цього показника для оцінки ВПП має наступну шкалу:

Рівень ВПП, А — більше та рівне 1,

Рівень ВПП В — 0,5−1,

Рівень ВПП С — менше 0,5.

Рівень цього показника для оцінки ВПП — В.

3) фондовіддача — відношення виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості основних засобів:

Рівень цього показника для оцінки ВПП має наступнушкалу:

Рівень ВПП, А — більше 1,

Рівень ВПП В — = 1,

Рівень ВПП С — менше 1.

Рівень фондовіддачі для оцінки ВПП — А.

Оцінка стану матеріальної складової:

1) частка змінних витрат в собівартості продукції:

до змінних витрат входять:

— матеріальні витрати — 3608,8;

— витрати на оплату праці - 2696,4;

— відрахування на соціальні заходи — 1444,5.

Рівень цього показника для оцінки ВПП має наступну шкалу:

Рівень ВПП, А — 80% - та більше, Рівень ВПП В — 50−79%,

Рівень ВПП С — менше 50%.

Рівень частк змінних витрат в собівартості продукції для оцінки ВПП — А.

2) відношення зміни ціни на сировину, матеріали і зміни ціни на продукцію:

зміна ціни на сировину, матеріали — 3584.2−2847.6=736.6;

зміна ціни на продукцію — 8974.3−7469.7=1504.6.

Отже, відношення зміни ціни на сировину, матеріали і зміни ціни на продукцію буде становити:

Рівень цього показника для оцінки ВПП має наступну шкалу:

Рівень ВПП, А — менше 1,

Рівень ВПП В — = 1,

Рівень ВПП С — більше 1.

Рівень цього показника для оцінки ВПП — А.

3) матеріаловіддача — відношення виручки від реалізації продукції до матеріальних витрат:

Рівень показника матеріаловіддачі для оцінки ВПП має наступну шкалу:

Рівень ВПП, А — більше 1,5,

Рівень ВПП В — 1−1,5,

Рівень ВПП С — менше 1.

Рівень матеріаловіддачі для оцінки ВПП — А.

Оцінка стану кадрової складової:

1) відношення коефіцієнта обороту по прийому і коефіцієнта по вибуттю (звільненню).

Коефіцієнт обороту по прийому — відношення числа прийнятих за відповідний період часу до середньоспискової чисельності на протязі всього періоду:

Коефіцієнт обороту по вибуттю — відношення числа звільнених за відповідний період часу до середньоспискової чисельності на протязі всього періоду:

Отже, відношення коефіцієнта обороту по прийому і коефіцієнта по вибуттю буде становити:

Рівень цього показника для оцінки ВПП має наступну шкалу:

Рівень ВПП, А — більше 1,

Рівень ВПП В — 0,5−1,

Рівень ВПП С — менше 0,5.

Рівень відношення коефіцієнта обороту по прийому і коефіцієнта по вибуттю для оцінки ВПП — В.

2) професійний склад кадрів.

Рівень професійного складу кадрів ВПП — В — необхідне навчання і відновлення персоналу.

3) зміна виробітку на одного працівника.

Виробіток розраховується як відношення об'єма виробленої продукції до середньоспискової чисельності робітників.

Початок звітного періоду:

Кінець звітного періоду:

Зміна: 24.02−24.14=0.99

Рівень цього показника для оцінки ВПП має слідкуючу шкалу:

Рівень ВПП, А — більше 10%

Рівень ВПП В — 0−10%,

Рівень ВПП — менше 0.

Рівень зміни виробітку на одного працівника для оцінки ВПП — В.

На підставі проведеної оцінки виробничого потенціалу підприємства складемо підсумкову таблицю 4.1.

Таблиця 4.1 — Підсумкова таблиця оцінки виробничого потенціалу підприємства

А — високий рівень ВПП .

Підприємство знаходиться в стані абсолютної рівноваги по всім складовим по відношенню з усіма критеріями оцінки. Виробнича складова, матеріальна складова, кадрова складова мають тенденцію використання в галузі та регіоні, і мають високу ефективність від використання даних складових, приносять позитивні результати від діяльності.

Найвищий бал має матеріальна складова тобто можна сказати, що оптимально діє і сприяє розвитку підприємства зарахунок даної потенціальної складової, виробнича і кадрова складова також сприяють високому рівню зростання виробничого потенціалу.

Висновки Роблячи висновки, можна сказати що на сучасному етапі розвитку підприємства мають розробляти, планувати та здійсннювати управління підприємницьким потенціалом, та збільшувати його якщо це можливо на підприємстві. Всі ці процеси можна провести на основі портфельного аналізу згідно даних отриманих підчас здійсненя аналізу.

Щодо портфельного аналізу то він полягає у встановлені відмінностей теперішнього стану фірми з її бажаним станом у майбутньому і причин цих відмінностей з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки та вилучення інвестицій з неефективних проектів.

Також в роботі розглянуті етапи портфельного аналізу:

1. При проведенні аналізу використовують ефективний методичний прийом, що полягає у вивченні окремого сегмента зовнішнього середовища фірми з погляду окремих тенденцій, можливостей і небезпек.

2. На другому етапі визначається конкурентоспроможність усіх бізнес-одиниць фірми і перспективи розвитку ринків, які цікавлять фірму.

3. Для кожної бізнес-одиниці розробляється бізнес-стратегія (ділова стратегія).

4. Оцінюється відповідність бізнес-стратегій корпоративній стратегії, у першу чергу з погляду рівня розрахункового прибутку і необхідних ресурсів.

Важливість портфельного аналізу заключається в тому, що прийнятті рішення щодо збільшення потенціалу підприємтсва дають можливість проаналізувати привабливість та конкурентоспроможність підприємства. Даний анліз дає можливість визначити потрібно чи ні використовувати незалучений потенціал.

Аналіз портфеля можливостей підприємства є одним із найважливіших інструментів управління діяльністю підприємства.

В роботі розглянуті такі матриці як:

Матриця ВСG дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-галузі, а також вигоди від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між бізнес-галузями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.

Матриця GЕ/McKinsey спрямована на визначення майбутнього прибутку чи майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються згідно матриці на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання, технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні барЧєри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, відповідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: ведуча (домінуюча), сильна, сприятлива (помітна), міцна або слабка.

Для ефективного управління потенційними можливостями підприємства слід управління здійснювати за такими етапами:

1. Оцінка збалансованості потенціалу підприємства способом виявлення його вузьких місць і напрямків діяльності та розвитку.