Выявление проблем, вироблення раціонального рішення та її реалізація

Выявление проблем, вироблення раціонального рішення і його реализация

Владимир Рафаїлович Веснин, доктор економічних наук, професор, Всеросійська державна податкова академия.

В основі успішного рішення лежать не натхнення чи колишній досвід, а об'єктивний аналіз умов, які ви дієте зараз і який може бути відбуватимуться у найближчій перспективі. Таке рішення готується і законодавців береться в кілька етапів, зазвичай з урахуванням плана.

Процесс розробки і прийняття раціонального рішення починається з аналізу неупорядкованого масиву даних про спільну ситуації (що вона стабільніше, тим легше аналіз здійснити). Через війну виявляються кордону, у яких існують проблеми (зване проблемне полі) і виявляються їх симптоми (щось в яких розтлумачувалося признаки).

Выявленные шляхом аналізу проблеми ранжируются за рівнем терміновості й важливості, аби виявити головну їх. Відразу зробити часто буває щонайменше складно, ніж знайти шляхи розв’язання. Заодно слід відокремити реальні проблеми від мнимих, важливі від другорядних, чітко які намітилися від слабко выраженных.

Главную проблему попередньо необхідно всебічно описати, оцінити значення і побачити необхідний рівень прийняття рішень. Він звичайно збігаються з рівнем, де рішення готується (рішення приймається там, де це може бути зроблене найбільш кваліфіковано, чи пак, де проблеми возникают).

Затем здійснюється аналіз проблеми, який з висвітлення її самої Чері та стадій її розвитку. Далі виявляються чинники, її які породжують (причини), службовці основою наслідків (їх частиною є симптоми), як існуючих, і можливих, у майбутньому. Треба мати у вигляді, що у різних обставинах одні й ті самі може мати різні следствия.

Проблемы мають певний зміст (що?); пов’язані з якимось конкретним місцем (де?); часом виникнення, частотою повторюваності (коли?); кількісними параметрами (скільки?); колом осіб, однак причетним до ним (хто?). Останні може бути винуватцями виникнення проблеми, ініціаторами чи учасниками дозволу, виявити зацікавленості у її сохранении.

Причинами виникнення проблем найчастіше бывают:

неверные принципи й умови діяльності. Наприклад, зайве висока вести можуть призвести до нестачі ресурсів у розвиток организации;

ошибочные критерії оцінки. Завищені покажуть наявність проблеми там, де немає, а занижені, навпаки, преуменьшат її реальне значение;

случайные або умисні порушення у процесі досягнення поставлених целей;

непредвиденные обставини, наприклад стихійними лихами, техногенні катастрофи, політичні катаклизмы;

неполнота знання ситуації, що створює проблему.

Обычно її зумовлюють кілька чинників, у тому числі відома лише часть.

Чтобы виявити конкретні причини виникнення проблем, необхідний причинно-наслідковий аналіз, що виходить із те, що зміни у одному елементі ситуації (причина) породжують зміни (слідства) в других.

Необходимым передумовою успішного причинно-наслідкового аналізу є правильна класифікація проблем, основними ознаками якої можуть быть:

степень важливості, предопределяемая впливом проблеми поточний і майбутнє становище організації. Важливі проблеми, наприклад нестача коштів на для інвестицій, застаріла структура виробничого апарату, надають вплив не лише з поточне, а й у майбутнє становище організації. Від малозначних проблем, скажімо, все від відсутності грошей для своєчасної виплати премій, як говориться, не вмирають. Важливість найчастіше перебуває у зворотному співвідношенні зі терміновістю. У час своєї появи важливі проблеми звичайно є «палаючими», що дозволяє формальну підставу відсунути їх у якийсь час у бік, а в метушні взагалі про неї забути. У результаті можна прогаяти сприятливий момент їхнього рішення, вони перетворяться на термінові, а можливо, й у ризиковані. Дуже важливо було встановити ієрархію проблем, що допомагає чітко сформулювати мети рішення.

масштабность. Характеризується числом осіб, кого проблеми зачіпають чи кому їх вирішувати.

величина ризику, породжуваного існуванням проблеми, який вимірюється ймовірністю появи небажаним наслідкам (що можуть бути, наприклад, ланцюжка нових проблем, обумовлених колишніми рішеннями). Ризик породжується нестачею часу підготовка і ухвалення рішення, відсутністю інформації, недостатнім розумінням проблеми, невизначеністю майбутнього. Він може бути на етапах і підготовки, й терміни прийняття, та її реалізації рішення. Зрозуміло, що проблеми, існування яких породжує ризик, потрібно вирішувати якомога швидше, поки цього не сталося подальшого погіршення ситуації, хоча зворотне твердження некоректно, бо все термінові проблеми пов’язані з великим ризиком.

степени терміновості, т. е. настійності негайного рішення. Вважається, що негайно вирішувати потрібно до 80 відсотків виникаючих проблем, ще 15 відсотків годі й кваплячись обговорити, а 5 відсотків проблем рішення взагалі вимагають.

структурированность і формалізація. Одні проблеми легко піддаються розчленовані деякі елементи, між якими добре проглядаються взаємозв'язку.

возможность рішення. Як вважають фахівці, 25 відсотків проблем неможливо вирішити в принципі; 15 відсотків — лише умовах, скажімо, через нестачу коштів; на вирішення 10 відсотків проблем перешкод взагалі немає і це може бути зроблене будь-якої миті; 50 відсотків проблем належать до мнимым.

Следующим етапом пошуку раціонального рішення є аналіз саму проблему. Оскільки може зажадати чималих витрат часу, зусиль і коштів, тут, як і згодом за пошуку варіантів розв’язання, необхідно вчасно зупинитися і припинити дослідження, які дають нічого нового, але що супроводжуються зростанням в геометричній прогрессии.

В той час в проблемі потрібно завжди розбиратися остаточно. Її недорозуміння небезпечніше, ніж повне нерозуміння, бо тягне у себе активних дій (нерозуміння — лише бездіяльність), результати яких не можна предугадать.

Процесс вироблення раціонального решения Анализ проблеми завершується постановкою основних цілей і визначенням змісту робіт, вкладених у його виконання. Коли можна зрозуміти, що став саме потрібно робити акценти, оцінюється можливість і доцільність роботи над рішенням умовах. Насправді тут не існує три подхода:

частичное рішення, результат що його тій чи іншій ступеня задовольняє всіх;

разрешение, яка передбачає вибір оптимального варіанта, найкращого із можливих;

снятие (усунення) проблеми через зміна загальної ситуации.

Если ресурси обмежені, виникає завдання визначення пріоритетності рішення окремих частин проблеми, щоб у у разі неможливості роботи з усіх одночасно у першу чергу займатися найважливішими. Одночасно складається графік наступних робіт і визначаються відповідальні них лица.

Следующим етапом циклу прийняття раціонального рішення є формулювання його різноманітних варіантів і вибір наилучшего.

При розробці варіантів розв’язання враховується ступінь відповідності політиці організації, її традиціям, етичним цінностям. Насправді бажано, щоб таких варіантів було менше трьох. Але навіть за наявності кількох альтернатив практично неможливо було знайти рішення, яке має негативних наслідків і яке влаштовує однаково всіх, але ці на повинен перешкоджати його прийняттю. Оптимальний варіант вирішення даної передбачає поєднання його якісних і кількісних змінних, що у найбільшою мірою відповідатиме що стоїть задаче.

С погляду альтернативності виділяють декілька тисяч видів рішень: безальтернативні, бінарні, різноманітні і инновационные.

Безальтернативное рішення має місце у тому випадку, коли з існуючого становища є лише одного виходу. Це притаманно простих стандартних ситуацій, названих управлінському мові закритими. Наприклад, пацієнтам із високої температурою дають жарознижуюче. Проте оскільки більшість проблем є відкритими, т. е. допускають більше варіанти рішення, і якщо їх виявлено, можна говорити про слабкої її проработке.

Об тому ж свідчить і з так званого бінарного варіанта, який передбачає два протилежних підходу до розв’язання (чи — чи), що дуже утрудняє выбор.

Поэтому найбільш краща розробка багатоваріантного рішення, який передбачає можливість вибрати з досить великої числа альтернатив (ідеально 5—7).

Как свідчать опитування, половина керівників завжди розробляють лише одне варіант вирішення даної, 35 відсотків — два; 9 відсотків — три і тільки 4 відсотка — більше трьох вариантов.

Однако може статися, що жодного з вар’янтів дасть бажаного результату, і можна буде спробувати виробити зване інноваційне рішення. Робиться з урахуванням штучного комбінування окремих, найбільш підхожих і суперечать одна одній характеристик тих рішень, які був у цілому отклонены.

Если задовільний варіант знайти вдається (наприклад, через брак явних переваг), ухвалення рішення доцільно відкласти. Упродовж цього терміну може, наприклад, змінитися ситуація (більш певної або докорінно інший), що чи полегшить вибір, чи зажадає підготовки іншого рішення. З іншого боку, продовження авторам роботи підсвідомості часто без додаткових зусиль допомагає знайти правильний ответ.

Однако іноді затримка з рішенням погіршує ситуацію, у разі труднощів краще прийняти попереднє рішення (зазвичай з урахуванням останнього варіанта) і далі крок по кроку його оптимизировать.

Выбор остаточного варіанти рішення, який реалізовуватися практично, відбувається шляхом зіставлення альтернатив.

Сопоставление можна робити або за сукупності показників, або за критерію, який концентровано відбиває їхнє чесноти та вади (може бути й один з показників, якщо інші різняться незначительно).

Если критерії оцінки обрані помилково, створюється лише видимість правильного решения.

При цьому спочатку відбираються кращі альтернативи за технічними параметрами, та був — з економічного ефекту (з однакових вибирається та, що забезпечує його велику сукупну величину). При рівність ефектів перевагу надають варіанту з найменшими повними витратами чи найбільш сприятливим в соціальному отношении.

Если проблема правильно визначено, а альтернативи старанно оцінені, а тим більше основі кількісних характеристик, прийняти зважене рішення настільки вже і трудно.

Окончательный варіант вирішення даної узгоджується з виконавцями й зацікавленими особами усередині та поза організації, т. е. з тими, кого воно безпосередньо зачіпає. Це дозволяє забезпечувати їхню активну участь у процесі реалізації рішення. Схвалюючи проект рішення, відповідальні особи хіба що дають гарантії те, що погоджуються з його правильністю і покладеними них обов’язками, й будуть їхні исполнять.

В організації усе взаємозалежне, та у діяльності одного підрозділи впливають інші. Оскільки всі вони має власні інтереси, з-поміж них можуть бути конфлікти, бо всі прагнутимуть максимізувати свою винагороду і перекласти проблеми на других.

Поэтому кожне підрозділ має знати про прийняті рішення і наперед вважати їх вигідність чи невигідність собі. З іншого боку, від виконавців рішення вимагатиме нових типів поведінки, навичок, перепідготовки, більшої витрати энергии.

Наконец, після всіх погоджень відбувається твердження рішення керівником організації, або підрозділи, який розпоряджається ресурсами, необхідними щодо його реалізації, й має відповідальність за результати прийнятого решения.

Считается доцільним після всіх робіт з підготовки і сприяють прийняттю рішення здійснити їх критичний аналіз з оцінки правильності діянь П. Лазаренка та недопущення помилок в будущем.

Реализация решения Существует ряд обставин, що знижують успішність вирішення питань. До них относятся:

ориентация лише з сюхвилинний економічний результат і недооцінка можливих наслідків;

неоправданное поділ суб'єктів, приймаючих і що реалізують рішення (краще, коли це робить один і той ж обличчя);

отсутствие попередньо сформованої психологічної, готовності виконавців до сприйняттю рішення, породжує відторгнення;

неорганизованность, непослідовність процесу розробки рішення; прийняття за однією й тією самою проблемі кількох рішень, мало пов’язаних друг з одним, не які враховують наявний досвід; повільність через невпевненість в силах або надмірній самовпевненості;

субъективизм розробників рішення, орієнтація їх виключно на особистий досвід, інтуїцію, натхнення, симпатії чи злостивості щодо когось чи чогось, переслідування колись всього власної вигоди, прагнення невиправданого риску.

Неудачные, малоефективні рішення можуть призвести до негативним результатам і під питання добробут і стабільність організації у сьогоденні й відіб'ється будущем.

Процесс реалізації рішення з цих етапів, як доведення його відома всіх зацікавлених осіб, постановка завдань, контроль за їхньою виконанням, коригування подальшого ходу його осуществления.

Контроль виконання рішень передбачає своєчасне виявлення чи попередження помилок, і відхилень у процесі реалізації, забезпечення дотримання її термінів, виявлення додаткових потенційні можливості і резервів. Контроль повинен здійснюватися у протягом всього терміну реалізації решения.

К методам реалізації рішення пред’являється низку вимог до, серед яких можна назвать:

практическую придатність, відповідність їхньої змісту і об'єктивних умовам втілення рішення на життя, а чи не бажанням і здібностям виконавців. Краще взагалі починати справи, ніж застосовувати негідні, або навіть недозволені методи тільки підставі, що вони добре відомі, зручні чи хтось когось влаштовують.

экономичность, що передбачало, що ефект, отриманий при реалізації прийнятого з допомогою цих методів рішення, буде більше пов’язаних із цим витрат;

точность, що забезпечує відповідність отриманого результату з того що очікувалося. Проте вона потребує підвищених витрат, наростання яких настільки стрімко, що вона годі було зловживати;

надежность, яка гарантуватиме обумовлене кількість збоїв і відсутність ситуацій з підвищеним ризиком;

простота. Але вже двоє десятиліть тому усвідомлено хибність ставлення до можливості вирішення складних управлінських проблем простими методами, наприклад зміною руководства.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.