Корпоративный свято як інструмент внутрішнього PR

Санкт-Петербурзький державний университет.

Факультет журналистики.

Кафедра громадських зв’язків і рекламы.

КОРПОРАТИВНИЙ ПРАЗДНИК.

ЯК ІНСТРУМЕНТ ВНУТРІШНЬОГО PR.

Дипломна робота (Дипломний проект) студента 5 курсу денного відділення з спеціальності «Зв'язки з общественностью».

Нестерова Дмитра Борисовича.

Науковий руководитель.

Доцент, кандидат економічних наук,.

Петров Михайло Кириллович.

Санкт-Петербург.

СОДЕРЖАНИЕ Введение 3.

Глава 1. Внутрішній PR як головний чинник формування корпоративної культури 7.

1.1. Сутнісна характеристика корпоративної культури 7 1.2.Методы формування, передачі й зміни культури організації 21 1.3. Зміст діяльності внутрішнього PR 35 Висновки: 47.

Глава 2. Корпоративні свята як PR-ТЕХНОЛОГИЯ 47.

2.1. Особливості корпоративного свята 47 2.2. Типи корпоративних свят 63 2.3. Організація корпоративного свята 73 Висновки: 89.

Глава 3. Аналіз проведення святкування 11-летия Корпорації Дженерал Сателайт 90.

3.1. Опис корпорації Дженерал Сателайт 90 3.2. Поетапний аналіз підготовки й проведення святкування 11-летия Корпорації Дженерал Сателайт 93 3.3. Аналіз результатів і порівнювати з аналогічними корпоративними святами 97 Висновки: 101.

Заключение

102.

Список літератури 107.

Якої ролі виконують праздники…

«У соціумі люди витісняються їх природні бажання і накопичуються деструктивність, неузгодженість. Усе це нагадує пружину, що у звичайному стані злегка натягнута. Людина «прогинається» під суспільство. Але напруга потрібен час від часу скидати, це завдання і його вирішують праздники"[1].

Обрядові дії і ритуали здавна були необхідні підтримки світобудови. З свят давнини веде своє походження як мистецтво, а й уся культура: свята надавали життя смысл[2]. У Київської Русі князі влаштовували застілля на свої дружин. Царські бенкети завжди, були подією й у учасників, й у організаторів. Петровські асамблеї з феєрверками вже були справою великого бізнесу. Апогеєм ж єднання колективів в Радянські часи були травневі і листопадові демонстрації. Але тоді як Радянські часи свята були засобом масової пропаганди ідей правлячої партії, то сьогодні у великі компанії, створених 8−10 років як розв’язано, так навіть 2−3 роки тому, вони почали невід'ємною частиною корпоративної політики. З розвитком підприємництва, ринкової економіки, змінилися завдання, ставящиеся перед організатором свят. Сьогодні основне завдання свята — впровадження цінностей, сповідуваних компанією, до тями її працівників, партнерів, клієнтів. Топ-менеджери справедливо вважають, що замість більш згуртований колектив — то вище наведені цифри щодо і, обертів самої компании.

Свято — це могутній засіб на емоційний аспект організаційної культури компанії. Основний його принцип — це позитивне емоційне спілкування, свого роду, емоційний наркотик, так необхідний кожній людині. «Свято є потужною терапевтичним засобом, спрямованим створення в людини відчуття почуття спільності зі своїм коллективом"[3].

У сучасні корпоративні свята вкладаються великі кошти, сили, до підготовці залучаються спеціалістів різних галузей і сфер діяльності. У сучасному Російському бізнесі дедалі більше явною стає тенденція делегування відповідальності за організацію корпоративних свят фахівців із зв’язків із громадськістю. У літератури з управлінню персоналом можна знайти масу рекомендацій по управлінню корпоративної культурою, проте тема корпоративних свят в таких виданнях, як і у спеціалізованій літератури з PR мало розглядається. Проте, корпоративні свята обіймають усі міцніші позиції у внутрішньокорпоративної політиці сучасних компаній, особливо великих. Тому, вибір теми диплома не випадковий. Він полягає в об'єктивній необхідності визначення місця та ролі корпоративних свят у діяльності зв’язків із громадськістю і розробки технології роботи професіоналів у тому направлении.

Усе це зумовлює актуальність дипломної роботи та її соціальну значимость.

Робота складається з 3-х основних розділів: у перших двох розглядаються теоретичні аспекти досліджуваної теми, третій — присвячений аналізу практичних кроків із підготовки й організації внутрикорпоративного свята в компании.

Об'єктом дослідження, у цій роботі є корпоративна культура. Як предмета дослідження виступає корпоративний праздник.

Цілями цього дослідження є: визначення ролі й місця корпоративного свята у системі організаційної культури компанії опис етапів створення корпоративного праздника.

Досягнення цілей проводиться аналіз, як форми, і змісту корпоративного свята. Цілі дослідження реалізуються вирішити ряд задач:

Визначення поняття та змісту діяльності внутрішнього PR.

Визначення поняття та змісту організаційної культуры.

Виявлення основних етапів створення внутрикорпоративного праздника.

Аналіз типових помилок кожному з виділених этапов.

Діяльність буде використано поняття «внутрішній PR» і «внутрішні зв’язки з громадськістю». У разі їх значення абсолютно эквиваленты.

Новизною дослідження є об'єднання проблематики аналізу корпоративної культури організації та побудова корпоративних свят як інструмент внутрішнього PR.

Розроблений і проаналізований у роботі сценарій свята Холдинговій Компанії «Корпорація Дженерал Сателайт», його методичні аспекти, технологія й організація підготовки, вивчення помилок допущених в підготовці свята, зумовили практично багато важать работы.

Теоретико-концептуальная база складалася з конструктів різних соціальноекономічних дисциплін; інтегрувалися дослідження у сфері соціології, психології, педагогіки, маркетингу і технічного менеджменту у сфері PR і корпоративної культуры.

Емпірична база дослідження формувалася з опублікованих і власних джерел інформації. З першої групи джерел слід виділити матеріали з приводу організації системи Паблік Рілейшнз у створенні, наприклад курс лекцій І. У. Алешиной «Паблік Рілейшнз для менеджерів», роботу Є. М. Богданова і У. Р. Зазыкина «Психологічні основи «Паблік рилейшнз», З. А. Варакуты і Ю. М. Єгорова «Зв'язки з американською громадськістю», монографію РР. Почепцова «Комунікативні технології ХХ століття», а також у сфері корпоративної культури, такі, наприклад, як монографія У. А. Співака «Організаційне поведінку і управління персоналом» використовувалися статті у періодичних виданнях, такі як стаття Про. Батьківщина «Концепція організаційної культури: походження і сутність» у журналі «Менеджмент», «Система внутрикорпоративных заходів як інструмент зміцнення сутності бренду у свідомості персоналу компаніїбрендовладельца» з газети «Діловий Петербург» та інших. До другої групи джерел ставляться: матеріали неформалізованих розмов, проведених автором в досліджуваної організації, власні наблюдения.

Глава 1. Внутрішній PR як головний чинник формування корпоративної культуры.

1.1. Сутнісна характеристика корпоративної культуры.

Визначення поняття та змісту організаційної культуры.

Діяльність внутрішнього PR спрямовано організаційну культуру компанії. Уся десятилітня робота по PR безпосередньо з формуванням цієї культури. Розглянемо докладно поняття і сутність самої організаційної культури, корпоративних відносин також корпоративної політики компаній, про те, щоб потім встановити взаємозв'язок між святами, организуемыми всередині компанії, їх впливом для формування й розвиток організаційної культури, і діяльністю внутрішнього PR на предприятии.

«Корпоративна культура — це міждисциплінарну напрям досліджень, що є з кінця кількох областей знання, таких як менеджмент, корпоративне поведінка, соціологія, психологія, культурологія. Саме многодисциплинарность даної концепції, її унікальна інтегративна сутність, з одного боку, створюють при її розгляді певні складності пізнавального плану, з другого — дають можливість грамотне й зможе ефективно управляти предприятием». 4].

Слід зазначити, що у існуванні феномена корпоративної культури дослідники мало сумніваються, то змістовної трактуванні її визначень такого одностайності був, немає і. Більшість авторів, серед яких фігурують такі, як Д. Элдридж й О. Кромби[5], Еге. Джакус[6], Еге. Шайн[7], До. Шольц[8], Д. Олдхэм[9], М.Х. Мескон[10], П.Б. Вейлл[11], О.Н. Штейн[12], М. Лемэтр[13], Еге. Браун[14], говорять про тому, що культура організації є складну композицію важливих припущень (часто вже не піддаються формулювання), бездоказово прийнятих і поділюваних членами колективу. Часто корпоративна культура сприймається як прийняті здебільшого організації філософія і ідеологія управління, припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування норми, які у основі відносин також взаємодій як всередині організації, і її пределами.

Проаналізувавши досить багато різних визначень корпоративної культури, даних різними дослідниками у роки, у яких варто виокремити такі загальні моменты.

Во-первых, переважно визначень автори посилаються на зразки базових припущень, дотримуються члени організації у своєму поведінці й діях. Ці припущення часто пов’язані з баченням середовища, оточуючої організацію, і її складових (природа, простір, час, робота, стосунки держави й т.д.).

Цінності (чи ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другий загальної категорією, включаемой авторами в визначення корпоративної культури. Цінності орієнтують індивіда у цьому, яке поведінка можна вважати допустимим чи неприпустимим. Так було в деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», у них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу у роботі членів організації. У інших — то, можливо все навпаки. Проте й тому, в іншому разі прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як має діяти в конкретної ситуации.

І, нарешті, третім загальним атрибутом поняття корпоративної культури вважається «символіка», з якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені всім документи, у яких детально описують свої ціннісні орієнтації. Проте утримання і значення останніх найбільш повно розкриваються працівникам через легенди і міфи. Їх розповідають, розповідають про, тлумачать. Внаслідок цього вони іноді надають більше впливом геть індивідів, ніж цінності, що записані у рекламному буклеті компании.

Використовуючи те спільне, що взагалі властиве багатьом визначень, можна розуміти корпоративну культуру наступним образом.

«Корпоративна культура — набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації та одержуваних вираження у заявлених організацією цінностях, котрі задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідом через „символічні“ кошти духовного і матеріального внутрикорпоративного окружения». 15] Проте, мій погляд, таке визначення не відбиває повною мірою всіх основних принципів функціонування корпоративної культури компанії. Тож спробуймо докладніше висвітлити ті боку поняття корпоративної культури, які відбито у наведеному вище определении.

«Аж по початку 1980 рр. вчені, займалися проблемами організації, не приділяли серйозного уваги концепції корпоративної культуры». 16] Фактично, це одне з небагатьох областей, у якій наука може призвести практикуючих менеджерів до встановленню критично важливого чинника, оказывающего вплив на корпоративні показники діяльності. Найчастіше практика іде дослідниками, а вчені фокусируют увагу головним чином описі, поясненні і побудові тих моделей самого впливу організованості, з якими менеджмент вже намагався мати справу. Проте культура організацій продовжує залишатися тієї областю, де розробка концепцій і наукові пошуки озброюють менеджерів орієнтирами на допомогу пошуку шляхів підвищення ефективності своїх фирм.

Причина, через яку корпоративна культура ігнорувалася як важливих чинник впливу показники ефективності фірми, у тому, що саме визначення культури оперувало категоріями сповідуваних цінностей, фундаментальних допущень, очікувань, колективній пам’яті і понятійних формулювань, властивих організації. Таке розуміння культури дає певне розуміння у тому, «як усе крутяться», відбиває тяжіння людей до що засіла в них у головах ідеології. Культура дає найманим працівникам відчуття їх ідентичності, містить у собі неписані, а й у просто самі собою зрозумілі настанови у тому, як і організації можна чогось домогтися, і навіть сприяє стабільності соціальної системи, в якої люди перебувають повседневно.

На жаль, люди настільки часто не усвідомлюють корпоративну культуру власної компанії, поки не стає ним перешкодою, поки вони відчують нову культуру з власного досвіду або що вона проявиться публічно й стане явно видимої крізь призму якогось принципу чи моделі. Саме у цьому і є причина такого тривалого ігнорування корпоративної культури менеджерами і вченими. У багатьох ситуацій вона просто більше не виявляє себе явно.

Є багато видів тварин і рівнів культури, воздействующей на поведінка індивідів і закупівельних організацій. У найширшому плані найвищим рівнем можна вважати глобальні культури, наприклад культури світових релігій чи культуру Востока.

У менш широкому плані існують культури підгруп, зумовлені по статевою ознакою, т. е. по розбіжності бачення світу чоловіками, й жінками, по ознакою раси, за діяльністю, регіонам проживання. Кожна культура зазвичай проявляється у унікальності мови, символіці, норми соціальної поведінки і національних чувствах.

Культура окремої організації вужча. Її особливості залежить від індивідуальних цінностей, від стилю її лідерства, від мови та символів, процедур і повсякденних норм, і навіть від заходів виміру успіху. Іншими словами, усе те, який визначає корпоративну індивідуальність компании.

Проте, «менеджери організацій часто допускають розвиток стратегії корпоративних комунікацій, покладаючись у разі. Фахівець із зв’язків із громадськістю має допомагати управлінню дійти згоди по індивідуальності, яку корпорація хоче розвинути, і до програми зв’язку з громадськістю, яка сприятиме досягнення цієї индивидуальности"[17].

Як зазначалося, однією з чинників, які впливають формування корпоративної культури, є стиль управління. Грамотне управління людські ресурси полягає у встановленні такий кадрової політики, що залучає людей, відповідних корпоративному духу компанії. Отже, все працівники створювати атмосферу, відповідну точки зору менеджменту вищої ланки цієї организации.

Отже, «корпорація окреслюється співтовариство, союз групи людей, об'єднаних спільністю будь-яких інтересів. Відповідно корпоративні відносини цілком слушно розглядаються як результат усвідомлення учасниками взаємодій приналежність до єдиної общности"[18].

Корпоративна культура — це сукупність суспільно прогресивних норм, правив і стандартів, прийнята і підтримувана у сфері корпорационных відносин. Таке визначення у роботі дає Дж. Ньюстром[19]. Він також визначає корпорационные відносини як взаємодія, протидія чи нейтральне ставлення елементів організації всередині чи поза ее.

Характеристика корпоративної культури у монографії А. Л Потеряхина[20] охоплює: індивідуальну автономність — відповідальність, незалежності і можливостей висловлювання ініціативи організації; структуру — взаємодія органів прокуратури та осіб, діючих правил, прямого керівництва та контролю; напрям — ступінь формування цілей і перспективи діяльності організації; інтеграція — ступінь, до якої частини (суб'єкти) у межах організації мають підтримку у сфері здійснення скоординованої діяльності; управлінське забезпечення — ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв’язку, допомогу й підтримку своїм підлеглим; підтримку — рівень допомоги, наданої керівниками своїм підлеглим; мотивацію — ступінь залежності винагороди від результатів праці; идентифицированность — ступінь ототожнення працівників з організацією загалом; управління конфліктами — ступінь разрешаемости конфліктів; управління ризиками — ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийняття він риска.

Ці характеристики включають як структурні, студійовані наукою про управлінні, і поведінкові, студійовані психологією, виміру. Та чи інша організація то, можливо зазнала аналізові досягнень і докладно описана на основі перелічених вище параметрів і свойств.

У книжці Ф. Дж. Роджерс[21] свідчить, що корпоративна культура — це набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації, і одержують вираження у заявлених організацією цінностях, котрі задають людям орієнтири їхньої поведінки та действий.

У. А. Співак, у своїй монографії, вийшла нещодавно у видавництві «Пітер», говорить про тому, що корпоративна культуру складають з ідей, поглядів, основних цінностей, які поділяються членами организации[22]. Вважають, що став саме цінності є ядром, визначальним корпоративну культуру загалом. Цінності визначають і стилі поведінки, і стилі спілкування з і клієнтами, рівень умотивованості, активність й т. е. Отож не можна приймати за корпоративну культуру лише набір якихось зовнішніх ознак, як-от уніформа, обряди і т.п.

Найповнішим і ємним визначенням, яку ми приймемо за основне, є визначення, дане Корнієнко: корпоративна культура — це система суспільно прогресивних формальних і неформальних правив і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва вчених та сумісності працівників між собою й організацією, перспектив развития[23].

Формування корпоративної культури, зазвичай, залежить від формальних лідерів (керівництва компанії) чи, що трапляється рідше, неформальних. Тому важливо, щоб менеджер, бажаючий сформувати корпоративну культуру, сформулював собі (насамперед) основні цінності своєї організації, або свого подразделения.

За даними Д. Мерсера, фірми із яскраво вираженої, сформованій корпоративної культурою значно ефективніше використання HR (людських ресурсів). Корпоративна культура — одне з ефективних коштів залучення іноземних і мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня («суто матеріальні»), в нього потреби іншого характеру: в гідному становище у колективі, визнання, самореалізації тощо. І тут не першому плані виходить корпоративна культура, як з найважливіших функцій якої є підтримка кожного члена колективу, розкриття його індивідуальності, талантов[24].

Особливості корпоративної культури часто визначаються сферою діяльності. Наприклад, у фінансовому сфері більше певна, сувора, поведінка співробітників чітко розписано, стиль спілкування — більш формальний. Корпоративна культура, в торгової сфері - часто дуже різноманітна, самобутня; зазвичай — вона менш певна, допускає більше варіацій в поведінці, спілкуванні, стиль спілкування менш формальний, більш демократичний; вітається енергійність, товариськість, комунікабельність. Це визначає актуальність теми і зумовлює інтерес, яка спонукала нас до її изучению.

Домінуючі культури та субкультуры.

У працях Мерсер[25] свідчить, що у організаціях можна виділити домінуючі культури та субкультури. Домінуюча культура висловлює основні (центральні) цінності, затверджені більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який висловлює відмітну характеристику организации[26].

Субкультури отримують розвиток у крупних організаціях і відбивають спільні проблеми, ситуації, із якими стикаються працівники, чи досвід їх дозволу. Вони розвиваються географічно чи з окремим підрозділам, вертикально чи горизонтально. Коли один виробниче відділення якогото конгломерату має унікальну культуру, відрізнятиметься від інших відділень організації, що існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський чи торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група у створенні може створити субкультуру, проте здебільшого субкультури визначаються департаментської (отдельческой) структурної схемою чи географічним поділом. Вона включати основні цінності домінуючою культури плюс додаткові цінності, притаманні лише членам цього отдела.

Особливості субкультури кожної структурної одиниці організації впливають друг на одного й формують загальну частина культури организации.

У успішно працюють організаціях існує власна культура, що призводить їх до досягнення позитивних результатів. Корпоративна культура дозволяє відрізняти одну організацію одної, створює атмосферу идентифицированности членам організації, генерує відданість цілям організації; зміцнює соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, яка переказує і формує взаємини спікера та поведінка работников.

Сильна і слабка культура.

У своїй монографії Устюжанин[27] говорить про необхідність розрізняти сильну і слабку культуру. Сильна культура характеризується головними (стрижневими) цінностями організації, які інтенсивно підтримуються, чітко визначено й широко поширюються. Чим більший членів організації, котрі поділяють ці головні цінності, визнають ступінь їх важливості й віддані їм, тим більше культура. Молоді організації, або організації, які характеризуються постійної ротацією думок (понять) у своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких організацій немає достатнього спільного досвіду на формування загальноприйнятих цінностей. Проте чи все зрілі організації з стабільним кадровим складом характеризуються сильної культурою: головні цінності організації повинні постійно поддерживаться.

Як культура впливає ефективність організації? Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішня середовище) й технологія (внутрішнє середовище) було наведено в відповідність. Стратегія організації, яка спирається вимоги ринку нафтопродуктів та найліпша при динамічному оточенні, передбачає культуру, що грунтується на індивідуальної ініціативи, ризик, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктам та широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, продиктована перспективами розвитку продукції, фокусується на ефективності, кращої роботі при стабільному оточенні. Вона успішніша, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик та конфликты.

Отже, різні організації тяжіють до визначених пріоритетам в корпоративної культурі. Корпоративна культура може мати особливості залежно роду діяльності, форми власності, займаного становища над ринком чи суспільстві. Існує підприємницька корпоративна культура, державна корпоративна культура, корпоративна культура лідера, корпоративна культура під час роботи з персоналом і др.

Наприклад, фірма IBM у межах корпоративної культури використовує такі принципи під час роботи з персоналом[28]: передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) до виконання покладених ними функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за дії з їх здійсненню; залучення до роботи фахівців класу з досить незалежним і самостійним складом мислення; створення адміністрація пріоритету довіри й підтримки фахівців над контролем своєї діяльності; поділ (ССУ) на осередки, функціонування кожної у тому числі може автономно забезпечуватися одним людиною; проведення постійних інституціональних (структурних) змін. Однією з найважливіших проблем, що має будь-яка організаційна система, і те, що якийсь час вона є нездатною справитися з зміною ринку і вимушеної відмовитися застарілих структурних форм організації. Кожні кілька років змінюються структура організації, процедури ухвалення рішень тощо. При цьому можливі негативні наслідки реорганізацій послаблюються, як правило, внаслідок змін окремих функцій не одночасно, а час. Практика постійної реорганізації, наприклад, у компанії IBM[29], показує, що вигоди, пов’язані із цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, посилюючи її або видаляючи з її зайве, і навіть надаючи можливість безлічі людей розширити своє професійне досвід. Найважливіше, що вдається позбутися від «слипаний», що неминуче накопичуються у будь-якій організації, у цьому числі покінчити з проблемою виявлення співробітників, досягли рівня власної некомпетентності, й забезпечити виникнення нових ініціатив; проведення опитувань суспільної думки (зазвичай двічі на рік); формування винагород двома складовими — у вигляді фіксованого окладу і перемінної частини. Змінна частина представляє собою комісійне винагороду у відсотках від обсягу проданої фірмою IBM продукції і на наданих послуг, і навіть премію за досягнення встановлених раніше цілей; проведення політики гарантованої зайнятості. Уміле маневрування кадровими ресурсами (у вигляді ранніх дротів працівників пенсію, постійної перепідготовки кадрів перерозподілу робочої сили в між різними підрозділами, щоб уникнути необхідності звільнення); стимулювання особистої ініціативи працівників під час вирішення загальних завдань і сталість правил поведінки у фірмі; довіру до окремому працівникові компанії із боку менеджеров;

развитие колективних методів дозволу проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з погляду створення організаційної середовища, яка залучає у величезну корпорацію найкращих у свою професію людей, обеспечение свободи фахівцям у визначенні шляхів досягнення мети фірми з урахуванням її потенціалу до прийняття відповідних рішень; добір нових менеджерів з працівників компанії, а чи не пошук їх за. формування підприємницького клімату через використання проектних груп у ролі основною структурною одиниці компанії. Ці групи, що складаються з учених, лікарів і хоча, очолюються лідерами, відповідальними за постановку цілей та їх досягнення; субсидування фонових обслуговуючих підрозділів — власних і зовнішніх (спортивні зали, дискотеки і др.).

Організації завжди досягатимуть стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології. Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує на централізації прийняття рішень і стримує (обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутинные) технології ефективні, що вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу і послаблює контроль.

Сильна культура[30] визначає послідовність поведінки працівників. Працівники чітко знають, якому поведінці вони мають слідувати. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльність у організації формуються з допомогою високої формалізації. Сильна культура сягає тієї самої результату без ведення будь-якої документації і розподілів. Понад те, сильна культура може бути більш ефективної, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніший культура організації, тим менше менеджмент повинен приділяти уваги розвитку формальних правив і положень керувати поведінкою працівника. Усе це буде зацікавлений у підсвідомості працівника, приймаючої культуру организации.

Культуру організації можна як похідну двох составляющих[31]:

1) допущень і переваг тих, хто її создал;

2) досвіду, привнесеного їх последователями.

Її підтримку на необхідного рівня безпосередньо залежить від добору працівників, дій вищих керівників держави і методів социализации.

Цель добору працівників — виявити і прийняти у організацію людей зі знаннями і навички успішного виконання відповідної роботи. Остаточний вибір кандидата визначається суб'єктивної оцінкою того, хто приймає рішення, наскільки даний кандидат відповідатиме вимогам організації. Ця оцінка часто визначається культурою, яка у організації. Дії вищих керівників мають значний вплив на організаційну культуру. Їх поведінку і провозглашаемая ними стратегія організації встановлюють якісь норми, які потім сприймаються всієї организацией.

Ознаками, котрі характеризують корпоративної культури керівника, є: пружна спортивна хода, приємний зовнішній вигляд, сучасний стиль у одязі і зовнішності, дружелюбне ставлення до кожного робітника, постійно добрий настрій, щира посильна допомогу працівникові в сімейні справи, позитивний імідж керівника у зовнішній среде[32].

Соціалізація є процес адаптації нових членів в організації, процес сприйняття її культури. Нерідко корпоративна культура може бути важливішим чинником передбачення поведінки організації, ніж її об'єктивні характеристики. Організація зацікавлена сприйнятті культури кожним її співробітником. Соціалізація найбільш очевидна при вступі роботу нового співробітника, що його інформують у тому, як справи у створенні, які прийняті ній правил і традиции.

У окремих випадках пропонується формальна програма навчання про те, щоб працівники організації вивчали її культуру.

Класифікація корпоративних культур

Досить цікаву класифікацію крпоративных культур спричиняє свою роботу Менегетти[33]: спортивна (бейсбольна) команда формується за умов потребують швидкої реакції і зворотний зв’язок. Цінують в співробітників талант, новаторство і ефективну працю клубна культура — кар'єру на ній нагадує військову, цінуються вік й досвід роботи в клубі. характерні вірність і «відданість від працівників очікують повільний поступовий прогрес співробітники можуть стає фахівцями загального профілю академія — на відміну від клубу, кожен спеціалізується у своїй обоймі. цінують професіоналізм і працелюбність. Обмеження у взаємодії відділів і підрозділів. фортеця (маю друг, який любить будувати фортеці з маленьких пластилінових цеглин) формується при кризу чи явною боротьбі за виживання, неспроможна гарантувати фахове зростання та збереження робочих мест.

1.2.Методы формування, передачі й зміни культури организации.

Методи формування корпоративної культуры.

Формування корпоративної культури — тривалий і складного процесу. Основні (перші) кроки цього процесу повинні прагнути бути: визначення місії організації; визначення основних базових цінностей. І вже з базових цінностей, формулюються стандарти поведінки членів організації, традиції, і символіка. Отже, формування корпоративної культури розпадається ми такі чотири этапа[34] :

Ё визначення місії організації, базових ценностей;

Ё формулювання стандартів поведінки членів организации;

Ё формування традицій организации;

Ё розробка символики.

Всі ці кроки і результати дуже і доцільно описати в такому документі, як корпоративне керівництво. Документ особливо корисний у ситуаціях прийому роботу і адаптації нових працівників і дає можливість відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності организации.

Приклади традицій, зовнішніх ознак, якими можна будувати висновки про корпоративної культурі організацій: всі колишні працівники ходять працювати у одязі офісного стилю. На п’ятницю не призначаються ніякі переговори, оскільки традиційно цього дня все вдягаються «вільно»; в усіх однакові дорогі ручки відомої фирмы;

«працюєш на здоровий спосіб життя — не кури»; день освіти компанії - бурхливий свято із виїздом за місто; якщо співробітники затримуються надурочно — з допомогою фірми їх пригощають піццою з пивом; кожний опрацьоване рік виплачується певна премія; все спілкуються на ти вже і під назвою (це установка); ніяких прийомів — двері Президента відкрита, можна зайти і свій питання; обов’язково користуватися (по крайнього заходу, на людях) тієї продукцією (косметика, фото, аксесуари), яку продає твоя фирма.

Є багато підходів до виділення різних атрибутів, характеризуючих той чи інший культуру на макроі мікрорівні. Так, Джон Ф. Берджес і Ден Штайнхофф. [35] пропонують також розглядати конкретну корпоративну культуру з урахуванням десяти характеристик:

· самоусвідомлення і свого місця у организации;

· комунікаційна система і естонську мови общения;

· зовнішній вигляд, одяг і презентація себе работе;

· що як їдять люди, звички й традиції у цій области;

· усвідомлення часу, ставлення його й його использование;

· стосунки між людьми;

· цінності й нормы;

· віра в щось і ставлення чи прихильність до чему-то;

· процес розвитку працівника і научение;

· трудова етика і мотивирование.

У компаніях, які мають справді дуже розвинену організаційну структуру з національними філіями, також є своя система навчання, спрямовану те що інкорпорувати людей корпоративну культуру. Навіть як у «Coca-Сola» беруть кандидата посаду ритейлера (від анг. retail — роздрібна продаж, торговий представник, яка з кінцевим ланкою продажу — роздробом), у тому, що він працював за тими правилам, які вважає ефективними, цієї людини треба додатково подготовить.

І наставництво, і навчання може бути як зовнішніми, і внутрішніми. Якщо компанії побудовано систему навчання, є внутрішні тренери, менеджери володіють коучингом, компанія основного обсягу роботи з инкорпорированию співробітників (тобто. про введення в систему цінностей організації) здійснює сама, і кілька великих західних компаній і робить. Але, по-перше, тримати внутрішній штат, котрий займається навчанням — це дуже дорого, звісно, якщо це висококваліфіковані фахівці. По-друге, їм доводиться виконувати завдання лише з рядовим персоналом, але й співробітниками середнього та навіть вищого рівня. Тут є проблема: внутрішні тренери перебувають у підпорядкованому становищі й, як наслідок, не володіють повноваженнями у тому, щоб під час тренінгу, говорячи згрубша, взяти й просто стукнути на столі. Тому всі навчання у багатьох російські компанії часто обмежується нижчим ланкою. Нарешті, щодо багатьох тренінгів ефективніше запросити зовнішніх консультантів, оскільки потрібно погляд зі стороны.

На жаль, багато компаній наголошують на тактичний питання — вони не вважають, що повинно бути стратегічним моментом. Від однієї генеральний директор дуже великою російською компанії, до речі, дуже просунутого людини системи західного MBA, чув таку фразу: «Моя організація — це навчальний центр, тому навчання перестав бути стратегічним вопросом"[36].

Етичні норми елемент корпоративної культури — це внутрішній чинник, а й стратегія, яку вибирає компанія. У багатьох великих західних фармацевтичних компаній навіть нікому неспроможна прийти ідея стимулювати продажу, залучаючи лікарів із виписці рецептів, що досить часто зустрічається російському ринку. Їх це межі етичних норм їх корпоративної культури до те, що коли хтось пропонує такий метод, це можуть уволить.

У принципі так, корпоративна культура — це система цінностей компанії. Вона створює всеосяжний контекст для, що ми проводимо або про ніж думаємо, виконуючи роботу у нашої організації. Корпоративна культура така важлива, що комп’ютер може з’явитися або сприятливим середовищем для здійснення найзухваліших планів, або «болотом», у якому загрузне сама хороша идея.

Той сумний (і може бути, і щасливий) факт, організація ефективна в тому разі, якщо спромігся на прибуток, жадає від керівників вищої ланки дедалі більших знань і навиків, як цю прибуток заробити. Ті щасливі (і може бути, сумні) часі розвитку російського бізнесу, коли кожний активний, цілеспрямована і розсудливий підприємець мав прибутковий чи надприбутковий бізнес, давно минули. Сьогодні звична схема «хороший товар по розумною ціною» не спрацьовує, оскільки споживачеві пропонують занадто багато чудового товару з оптимальне співвідношення ціни, і якості. Тому на згадуваній ринку й можуть лідирувати лише компанії, які з допомогою певних технологій постійно утримують увагу дедалі більше перебірливого покупателя.

Однією з способів, допомагає генерувати нові театральні ідеї, розробляти й впроваджувати успішні технології, і навіть «вирощувати» високопрофесійних співробітників, є використання тренінгових программ[37].

Часто буває, організація неспроможна досягти поставленої мети саме через низького професіоналізму своїм співробітникам. Іноді люди й не можуть виконувати попрацювали, оскільки мають неї досить приблизне уявлення (знаємо керівника, що протягом довгого часу не міг вияснити проведення «простого» опитування постійних клієнтів); іноді не знають, як застосувати наявні теоретичні знання до конкретної практичної ситуації (ми чули скарги на маркетолога, які вже півроку досліджує ринок, але не дав жодної конкретної рекомендації); іноді що неспроможні вдосконалити власні знання через постійної «текучки», іноді просто втомилися, іноді набридло, іноді заважає прихований конфлікт… Таких «іноді» занадто багато. І на будь-якій із цих ситуацій недостатньо якісна робота з'їдає часові й фінансові ресурси организации.

Головна відмінність бізнес — тренінгу від традиційного семінару чи лекційного заняття — активність учасників навчання. Причому основний акцент ставиться не так на освоєнні теоретичних закономірностей, але в отриманні практичних навичок, необхідних у повсякденній роботі. Спеціальні вправи моделюють реальні ситуації, що дозволяє слухачам як обговорити загальні ефектні прийоми, а й спробувати їх як ділової гри, рольових вправ чи методичних заданий[38]. Високий рівень активності слухачів бізнес — тренінгу подає трошки важливих преимуществ:

За ініціативної навчанні концентрація уваги, рівень запам’ятовування і інтенсивність розумових процесів залишаються досить високими тривалий час, дозволяючи засвоїти необхідний матеріал. (При лекційному режимі концентрація уваги залишається високої приблизно 10 — 15 хвилин). Тренінгова робота, крім основних вправ, у яких слухачі беруть активну участь, має цілим арсеналом разминочных «разогревающих» технік, дозволяють утримувати інтенсивність навчання на високому уровне.

При активну позицію «мертві» паперові знання оживають і приміряються учасниками навчання зі своєю ситуації. Часто теоретичні знання бувають дуже простими, і настійливо звучать як банальні істини. Труднощі виникають саме у етапі «докладання» загальних закономірностей до конкретних повсякденним діям. Так було в стандартному тренінгу продажів звичайні прийоми мали бути зацікавленими освоєні й модифіковані під товар, імені клієнта й особисті особливості продавця. Тільки після цього запрацюють на інтереси «хазяїна» і давати суттєвий результат.

Активність дозволяє їм отримати навички практичної роботи. Іноді в процесі обговорення теоретичного матеріалу слухачі кажуть: «І це ми сто раз чули». Питання й інші: чому ці знання не використовують і не приносять необхідну прибуток. А використовуються вони за простої причини, що з знань до навичок, причому автоматизованих навичок, необхідно подолати певний шлях. У окремих випадках цінність тренінгів полягає саме на тому, що викладач допомагає пройти що цей відрізок пути.

Тренінгові заняття дозволяють слухачем як отримати потрібні знання викладача, а й обмінятися власним опытом[39]. Інколи інтуїтивно люди знаходять творчі й результативніші прийоми і технології, які тренеру не снилися. Повсякденна робота кожного менеджера дає унікального досвіду роботи у даному секторі ринку. Поєднання даного досвіду з знаннями загальних закономірностей дозволяє їм отримати результат, у якого високої практичної цінністю. Учасники навчання стають носіями спеціальних знань і навиків, необхідні їхній області бизнеса.

Тренінгова робота знімає чи значно зменшує природне опір навчання. Як і кожна нова діяльність навчання вимагає певного настрою, включеності і інтелектуальних зусиль. З іншого боку, навчання пов’язані з тратою зайвого часу (якого й дуже трохи), і навіть з новими вимогами керівництва («І на роботі выкладываемся»). Необхідність «перенастройки» викликає опір. Деколи це опір може бути досить явним. У разі ставлення до занять стає негативним задовго на початок навчання. Більше тонкі і приховані способи опору виявляється у пропусках занять, опозданиях, пасивному відношенні, іронічних зауваженнях, звісно ж, в стандартних відповідях: «Ми й й так усі це знаємо». Тренінгова робота «обходить» опір з допомогою посилення активності самих менеджерів. Власну активну діяльність набагато важче визнати «марно згаяним часом», ніж пасивне «відсиджування» на лекции[40].

Особливою популярністю користуються програми з формуванню команди. Відома сентенція «як полі не воїн» якнайкраще ілюструє цю потреба бізнесу. Формування згуртованої команди, об'єднаної загальними цілями, із його чіткою поділом функцій та виховання відповідальності, котра враховує інтереси всіх учасників співпраці, пов’язані з чималими трудностями[41]. Однією з цих труднощів є культурні стереотипи посттоталітарного держави. За результатами досліджень, «радянські» люди є великими індивідуалістами і послідовниками особистих інтересів, ніж жителі розвинених країн Західної Європи. Такі висновки різко конфронтируют з звичним поглядом на російського людину, як борця за ідеали референтній групи. З іншого боку, важливим перешкоджанням побудові команди є відсутність чітких закріплених технології досягнення результату, невміння прийти до домовленості, де було враховано інтереси обох сторін, і навіть небажання послідовно виконувати власні зобов’язання. З допомогою тренінгової роботи пасивність і залежність підлеглих від начальства, ефективна у ситуаціях нескладної і звичної роботи, але паралізуючої роботу фірми в кризових ситуаціях, справді може змінитися більшої активністю і відповідальністю рівноправних членів управлінської команды.

Наступний блок програм пов’язаний із розвитком особистісних професійних качеств[42]. До них належать такі семінари, як розвиток лідерських якостей, технологія успіху, прийняття рішень, тайм і селфменеджмент. Виявляється, щоб бути успішною підприємцем, мало мати напористість, цілеспрямованість і жагу великі гроші, треба бути зрілої особистістю. Як можна і для успішного керівника знання основних закономірностей менеджменту не замінить дорослого ставленням до життя. Людей з зрілим ставленням до життя відрізняє чітке розуміння власних цілей, високий рівень активності, вміння знаходити нетрадиційні рішення й уміння нести за здійснення. Звична російська мрія про тому, що настане хороший дядько, і, нарешті, усе гаразд, сильно гальмує процес становлення зрілої особистості бізнесі. Разом про те, розвиток ринку повільно, але вірно стимулює позитивні особистісні зміни — змін убік дорослішання. Менеджер, у якого зрілим ставленням до життя, може бути активним, творчим, відповідальним і, які отримують задоволення від процесу праці. Сьогодні попит на індивідуально-орієнтовані професійні програми відбиває потреба у співробітників, чиї переконання і релігійні цінності є настільки ж конкурентним перевагою, як розкручена торгову марку чи сильний инвестор.

Крім навчання, тренінги можна використовувати задля досягнення таких цілей організації, як підвищення мотивації персоналу, рішення конфлікту, прийняття рішень, пошуку нових ідей, діагностика проблем компанії, і навіть зміна корпоративної культури. Залежно від структури тренінгу ці зміни може бути як побічним, і основним результатом груповий работы.

Тренінги здатні посилити існуючу мотивацію менеджеров[43]. Часто проблема у тому, що працювати «просто набридло». Занадто все одноманітно, нудно й передбачувано. Існує відомий феномен активної роботи «новеньких». Характерним є висловлювання директора меблевого магазину: «В Україні добре працюють продавці лише три місяці, потім вони стають байдужими, млявими, й незаінтересованими в клієнтів у принципі». Ефективне навчання володіє величезною мотивуючої силою. Дивно, що з успішній роботі групи, кожного учасника тренінгу «добирає» те, що необхідне високої мотивації. Співробітники, що потребують спілкуванні і приятельської обстановці, отримують свою дозу уваги і тепла. А співробітники, якою вистачає самореалізації, отримують унікальну можливість виявити ініціативу. Дехто з керівників не люблять ініціативних співробітників (хоча завжди зізнаються про це). Можливо, надмірна активність асоціюється із необхідністю вислуховувати поверхневі нереалістичні проекти. Разом про те, якщо поставити певні межі, дозволяють довести фантастичні побажання «до розуму», і розподілити відповідальність, безглузда ініціатива здатна перетвориться на потужну силу реальних изменений.

Тренінгова робота є гарним засобом для вирішення конфлікту, а також відмінним способом розрядки і зняття непродуктивного напруги. Організація без конфліктів, стресів і напруження перебуває в шляху до помиранню. Дві важливі позитивні моменти конфлікту — прагнення до змін та висока енергетика — дозволяють компанії краще досягати своєї мети. Необхідно, щоб енергія конфлікту не витрачалася на ворожі погляди й пересуди, а була в конструктивне русло. Рішенням конфліктних ситуацій може бути структурні зміни, зміни у маркетингової політиці, чи навіть прояснення відносин між двома колегами, які щось давно вже не поділили, та заодно вже не пам’ятає, що це было.

Тренінгова форма роботи є підставою ефективної підвалинами пошуку нових ідей прийняття нетрадиційних рішень. Можливості людини не обмежені - це кожен. Не кожний вжити це слово становище до собі чи своїх співробітників. Цікаву інформацію на роздуми пропонують результати експериментів із використанням гипноза[44]. Кожен випробовуваний — студент музичного училища — може трансу вважав себе Петром Ильичем Чайковським. Дивно, що час деякі студенти змогли напам’ять виконати складні твори, що раніше не сприймали лише з слух, інші змогли виконати нові твори, зберігаючи при цьому стиль, музичні обороти і структуру ритму великого композитора. Можливо, у кожному людей сидять нереалізовані генрі форди. джорджі соросы чи билы гейтцы. Їм може допомогти тренінгові техніки груповий работы.

Тренінг може бути для діагностики проблем підрозділи чи організації у цілому. Причому важливо цей процес не змішувати з процесом оцінки персоналу. Зловісно звучать висновки такого керівника: «Ну, тепер зрозуміло, кого треба звільнити». А, аби зрозуміти, кого звільнити і хто погано працює, годі витрачати такі великі гроші. Гроші ефективніше витратити на краще розуміння тих нереалізованих можливостей, які є в організації у цей час. Участь тренінгової роботі дозволяє оцінити поточні звичні проблеми з погляду основних теоретичних закономірностей й успішного досвід інших компаний.

І, насамкінець, серія тренінгових занять допомагає проробити такі глобальні зміни, як корпоративної культури. Хвилі тоталітарної російської культури, замішаної на суворих оцінках, критики й тиску, досі принесла свої плоди в корпоративної культурі російських фірм. Недолік нормального спілкування виявляється у тому, що бояться висловлювати власну думку й, своєю чергою хто не готовий слухати думка своїх колег. Така патологічна комунікація повільно, але вірно призводить до зниження економічних показників ефективності організації. Іноді керівник неспроможна розпочати у компанії демократичні зміни, оскільки відчуває гострий дефіцит рівноправних відносин. Докази про більшої ефективності шанобливого ставлення підлеглим здаються непотрібними і нецікавими. У процесі тренінгу у різних рольових ситуаціях наш керівник зможе побути у ролі підлеглого, і собі відчути відмінність між тиском, маніпуляцією і рівноправним стилем общения[45]. Саме ця різниця дозволить розпочати ці зміни в власної организации.

Стандартні відгуки: «Просто відпочили», «почувалися, наче вдома», «нарешті змогли поспілкуватися» відбивають важливу особливість успішного тренінгу. Цей тип груповий роботи створює теплу творчу ділову атмосферу, існування якої у організації, незалежно з інших показників, приносить найефективніші результаты.

Тренінг може бути фактичним підтвердженням таких норм як: «в нашої організації кожний бути почутий», «з нашого організації можна й потрібно виявляти ініціативу», «з нашого організації можна працювати з задоволенням». У однаковою мірою тренінг може впровадити й протилежні норми (хоча в разі краще підходять застрашливі зборів, штрафи і масові звільнення). Ось тільки у цьому, заради яких целей?

Тренінг — сутнісно лише інструмент задля досягнення цілей, набір певних технік груповий роботи. Ми можемо подалі закинути цей інструмент, можемо спробувати його за зуб, можемо розпочати їм робити спочатку прості деталі, потім складніші. І ми можемо використати тренінгові техніки щоб одержати того прибутку. що необхідно для стабільності і розвитку організації. Усе наших руках. Також, як і штурвал у пилота.

Методи підтримки корпоративної культуры.

Існують методи підтримки корпоративної культури, які зводяться лише у найму потрібних і звільнення непотрібних людей. Основними групами методів є следующие[46]:

— Посилення існуючої мотивації [ менеджерів], боротьби з тим, що працювати просто набридло. Учасники повинні «добрати» необхідне їм для високої мотивации.

— Підтримка і її инициатив.

— Каналізація енергії конфлікту. Дві важливі позитивні моменти конфлікту — прагнення до змін та висока енергетика дозволяють компанії краще досягати своїх целей.

— Розкриття здібностей співробітників, перебування шляхів самореализации.

— Тренінг може бути для діагностики проблем підрозділи чи організації у целом.

— Причому важливо цей процес не змішувати з процесом оцінки персонала.

— «Можна побувати у чужій шкурі». У процесі тренінгу у різних рольових ситуаціях наш керівник зможе побути у ролі підлеглого, і собі відчути відмінність між тиском, маніпуляцією і рівноправним стилем спілкування. Саме ця різниця дозволить розпочати ці зміни в власної организации.

— Створення теплою творчої ділової атмосферы.

— Тренінг може бути фактичним підтвердженням таких норм як: «в нашої організації кожний бути почутий», «з нашого організації можна й потрібно виявляти ініціативу», «з нашого організації можна працювати з удовольствием».

— Тому найважливіше, що має зробити менеджер, бажаючий сформувати корпоративну культуру — це сформулювати собі основні цінності организации.

— Усвідомлення існуючої культуры.

— Відповідність корпоративної культури культурі потенційного сотрудника.

— Адаптація нових працівників до корпоративної культурі организации.

— Формування к.к. — тривалий і складного процесу. Це матеріал для окремої розмови. Зазначимо лише основні кроки: визначення місії організації, визначення основних базових ценностей.

— Вибір конкретного стилю (як і одязі краще ходити і т.д.).

Засоби передачі культуры.

На додачу до очевидною орієнтації й програмам навчання культура передається працівникам та інші способами. Найефективніші - це інформація, традиції, символи й язык[47].

Інформація містить опис подій, що з освітою організації; ключових рішень, які визначають стратегію організації у майбутньому; вищої ланки управління. Вона дозволяє узгоджувати минуле з справжнім, забезпечує пояснення поточної практичної діяльності организации.

Традиції. Дотримання сформованих традицій є способом для передачі культури, оскільки з власними традиціями пов’язані головні цінності организации.

Символи. Дизайн і планування території і що будинків, меблів, стиль керівництва, одяг є матеріальними символами, що передаються працівникам. Важлива також ступінь рівноправності у створенні, забезпечувана вищим менеджментом, види й типи поведінки (т. е. ризикованість, консерватизм, авторитарність, участь, індивідуалізм, соціальність), які вважають приемлемыми.

Мова. Багато організації та їх підрозділи використовують мова, як спосіб ідентифікації членів організації з її культурою чи субкультурою. Вивчаючи його, члени організації свідчить про своєму прийнятті цієї культури та у такий спосіб допомагають її зберігати. Ухвалена організації термінологія діє і як загальний знаменник, що об'єднує членів організації з урахуванням визнаної культури чи субкультуры.

1.3. Зміст діяльності внутрішнього PR.

Поняття внутрішнього PR.

Поруч із популярними напрямами, як просування товарів хороших і брендів, останнім часом дедалі більше значення мають РR-проекты, пов’язані зі створенням і що репутацією, формуванням корпоративної культури, філософії і місії компанії. Напрями діяльності внутрішнього PR сьогодні помітно актуалізувалися. Проте, нині відстежується наступна статистика: «трохи більше 15% російських компаній послідовно й успішно займаються внутрішнім PR — вибудовуванням комунікацій співробітників, пропагандою цінностей компанії, переконаний менеджер PR-агентства «Зворотний зв’язок» Сергій Гуров. За словами, в більшості середніх і великих компаній внутрішній PR зводиться до проведення святкових вечірок. за таким згодна Сьюзен Вокер, яка очолює відділ досліджень у сфері комунікацій британської маркетингової компанії MORI. Помилки, пов’язані з внутрішнім PR, роблять і ті корпорації, як Honda, Boots Group, Cable & Wireless. «Головний прорахунок топ-менеджерів — небажання підтримувати зворотний зв’язку з співробітниками, невміння використовувати вигоди налагодженого контакту із нею», — сказала Сьюзен Вокер «Ведомостям». 48]При цьому, вважає директор «Capital PR Agency» Вікторія Чупровская: «керівники фірм неохоче звертаються зовнішнього РR-агентству з пропозицією розробки РR-стратегии внутрішніх комунікацій. Це відбувається у випадку виникнення серйозні проблеми (відсутність мотивації персоналу, почуття команди, і, як слідство, — зниження ефективності компанії). Аби не допустити «виносити сміття з хати», топменеджмент компанії, зазвичай, намагається покінчити з проблемою самостійно чи доручає розв’язання проблеми РR-менеджеру (працівникові компании)"[49].

Управління зв’язками з американською громадськістю для підприємства чи організації завжди має бути націлене на конкретні категорії громадськості, поведінка яких має важливого значення на шляху успішної роботи фирмы.

Усю громадськість в тои чи іншого компанії можна умовно розділити на внутрішню й зовнішню. До внутрішньої громадськості относятся[50], колись всього: персонал компанії (основні допоміжні робочі, фахівці, обслуга тощо. буд.); керівники структурних підрозділів компанії (управлінь, відділів, служб, лабораторій, бюро тощо. п.); акціонери безпосередньо і постійно що у управлінні компанії й рішенні найважливіших питань, її функционирования.

Зовнішня громадськість фірми то, можливо, своєю чергою, умовно розділена на близьку і віддалену. Основні групи близькій зовнішньої громадськості, які надають істотну й постійне впливом геть роботу фірми: постачальники сировини, матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, вузлів, деталей, запчастин та інших вихідних компонентів випущеної продукції (робіт, послуг); підприємства міста і організації інфраструктури, щоб забезпечити нормальне функціонування фірми (енергетичні, транспортні, постачальницькі, торгові, посередницькі, консалтингові, юридичні, фінансово-кредитні, страхові, комунальні тощо. п.); акціонери, які беруть у управлінні фірмою, але які мають значною кількістю акцій; споживачі продукції (робіт, послуг), випущеної фірмою; органи державного контролю та регулювання, повноважні здійснювати різні перевірки, видавати розпорядження, накладати штрафи тощо. п.

Основні групи віддаленій зовнішньої громадськості, які надають опосередковане непряме вплив працювати фірми: конкуренти фірми; органи місцевої влади; населення, яке проживає у місцях розташування основних виробничих та збутових підрозділів фирмы[51].

Особливості окремих категорій громадськості повинні бути враховані при побудові відповідної системи управління комунікаціями для підприємства чи организации.

У цьому роботі, як й з темою, ми провадити лише внутрішню громадськість і з способів роботи з ним — етапи організації та проведення святкових мероприятий.

Отже, всередині фірми PR виконує низку життєво важливих для теперішнього бізнесу функцій: допомогу працівникам та спеціалістам в ознайомлення з цілями, можливостями і що традиціями фірми; роз’яснення спільної політики керівництва та принципів його роботи з персоналом; задоволення потреб персоналу в інформації про події фірмі та навколо її; забезпечення і стимулювання двосторонньої комунікації між керівництвом фірми і його працівниками; сприяння розвитку позитивної в кожного працівника стосовно фірми й до високого якості роботи; формування організаційної культури та фірмового стилю; виховання працівників як представників фірми, носіїв її іміджу, і культуры. 52].

Правильна реалізація перелічених функцій можлива лише тому разі, якщо керівництвом фірми передбачені різні види забезпечення процесу управління зв’язками з американською громадськістю: ідеологічний, кадровий, матеріально-технічний, фінансовий, нормативно-правової, технологічний, інформаційний і др. 53].

Найголовнішою завданням внутріфірмової PR-работы є забезпечення двох потоків інформації: «згори» і «знизу». У першому випадку йдеться про інформації, що йде від перших осіб компанії, які мають систематично доводитися до персоналу. Кожен співробітника є потреба у «почутті керівника», в знанні про наміри керівництва, результати і перспективи діяльності фірми, станом справ, обгрунтованості чуток. Так само важливий і зустрічний потік — від персоналу до. Настрої, думки, рішення, оцінки, відносини, можливі пропозиції поліпшити справ — про все це керівник може дізнатися лише тільки безпосередньо від працівників. Тому керівництву фірми надзвичайно важливо мати «почуття кожного підлеглого». Якщо перших осіб фірми не вибудовують цей потік інформації, він починає складатися стихійно і зовсім на користь справі. Обидва ці потоку інформації, як створює «почуття керівника» у підлеглих, і створює «почуття підлеглого» від керівництва, зрештою, спрямовані для досягнення єдиної мети — формуванні «почуття Ми», співпричетності до спільного справі. І тут значної ролі у формуванні позитивної мотивації грає правильно вибудовані добір і розстановка кадрів, старанно налагодженої технології орієнтації на информацию.

Варто також пам’ятати, що внутрішньому PR має непрямий стосунок геть усі у компанії - і те, як співробітники вітаються друг з одним, і те, як оформлені їхні робітники місця, і і те, як і колір пофарбовані стіни офиса.

Насправді існує низка методів до роботи з м’якою внутрішньою громадськістю — як-от колегіальні зустрічі співробітників фірми, (бажано) з участю керівництва компанії, зборів, наради, семінари, конференції, збирання та аналіз пропозицій, книжки побажань, бюлетені, щорічні доповіді, оформлення стендів, стінгазет, дощок оголошень, постійних і тимчасових виставок, статті і автора листа у ЗМІ, використання фото-, кіноі відеоматеріалів, друкованих матеріалів (довідників, пам’яток для новачків і початківців), проведення спільних уїк-ендів, святкування професійних, національних свят, і навіть «святе» — дні народження фирмы.

До основних принципів управління зв’язками з американською громадськістю на підприємстві чи організації ставляться: науковість, планомірність, комплексність, оперативність, безперервність, об'єктивність, законність, гнучкість, конструктивність, эффективность. 54].

«Для будь-який бізнес-структури, діючу пенсійну систему сучасних умовах ринку необхідно створення внутрішньофірмових комунікацій між співробітниками компании"[55], оскільки ті взаємодії формують її організаційну культуру. Навіть якщо такий механізм внутрішнього спілкування налагоджений, то між учасниками комунікацій виникає симпатія, гармонізується психологічний клімат, у роботі підвищується рівень взаємовиручки і взаємодопомоги, підвищується відповідальність, знижуються рівень і гострота конфліктів. Розвиток корпоративних відносин сприяє поліпшенню економічних показників діяльності організації. Контроль за ними допомагають здійснювати звані «інструменти внутрішнього PR», які ми розглянемо наступного разделе.

Інструменти внутрішнього PR.

«Задля реалізації завдань внутрішнього PR у фахівців із зв’язків із громадськістю є у розпорядженні ряд інструментів. Ці інструменти можна умовно підрозділити на інформаційні, аналітичні, комунікаційні, організаційні і справжні інструменти кризового (посткризового) реагирования"[56].

Отже, розглянемо коротенько інструменти кожної группы:

Інформаційні інструменти — це кошти односторонньої комунікації. Вони призначені для інформування співробітників про поточних подіях у межах зв’язку з общественностью.

До основним інформаційним інструментам внутрішнього PR относятся:

Внутрішні видання — інформаційний (корпоративний) бюллетень;

Інша друкована продукція, призначена для внутрішнього поширення: поздоровлення, співчуття, індивідуальна листування, копії та витягу з документів (репринти), звіти і др.;

Корпоративний web-ресурс (сторінка, сайт, портал);

Кабельне мовлення (радіо, ТБ, внутрішня комп’ютерна сеть).

Аналітичні інструменти внутрішніх зв’язку з громадськістю є засіб односторонньої (зворотної) комунікації, призначене з вивчення думок, настроїв і відповідної реакції працівників предприятия.

Основними інструментами внутрикорпоративного PR такого типу являются:

Моніторинг відгуків і відгуків співробітників на поширену у тому числі раніше информацию;

Комплексний аналіз проведених серед співробітників підсумків опитувань, результатів анкетування тощо. п.

Комунікаційні інструменти внутрішніх зв’язку з громадськістю мають головна перевага — безпосередній контакт, особиста комунікація між працівниками і руководством.

Основними заходами тут являются:

Виступи руководства;

Відкриті интервью;

Відкриті письма;

Вечори запитань і ответов;

Усні повідомлення руководства;

Оголошення наказів руководства.

Інструменти кризового і посткризового реагування — це кошти підвищення ефективності застосування PR-средств і прийомів. Цьому способствует:

1) Підкреслено обдумане і зважене ставлення до кожного слову, зверненого до працівникам підприємства: «Слово не горобець — вилетить, не поймаешь!». 57].

2) Робота «на випередження», інтенсифікація інформаційного обміну в обох направлениях;

Особливу увагу відповідної реакції, проявам думок і настроїв працівників, максимальна гнучкість у питаннях зв’язку з общественностью.

Організаційні інструменти внутрішнього PR представлені набором спеціальні заходи, проведених до працівників підприємства при особистої участі керівництва. Серед цих заходів відзначимо: збори і засідання (зазвичай, присвячених до днів загальнодержавних пам’ятних й урочистих дат); вечора відпочинку; змагання (Причому «не дуже важливо буде це турнір по шахам чи з футболу, головне — бажання самих його учасників і можливість виявити свої здібності і забезпечення якості й у неробочий время». 58]) внутрішньокорпоративні свята (Дня народження підприємства, День відкритих дверей, День молодих фахівців, День ветеранов).

Основне призначення перелічених заходів — зміцнення корпоративного духу серед співробітників за умов неформальній, святкової обстановки.

Етапи внутрішнього PR.

Постановка завдань корпоративного міфу. Наприклад, лояльність співробітників, підвищення мотивації, поліпшення, популяризація керівництва та т.д.

Вивчення поточної внутрішньої міфології компании.

Вибір носіїв корпоративного міфу: ідея, етика, харизматическй лідер, загальне добру справу, спосіб життя, боротьби з загальним злом, великі перспективи якої і т.д.

Визначення змісту корпоративного мифа.

Розробка системної концепції корпоративного міфу (культуры).

Встановлення основних та підтримують підсистем корпоративного мифа.

Виділення головних (необхідних) і додаткових (бажаних) элементов.

Визначення того, як зримі й неявні вигоди співробітників будуть ув’язані зі проходженням Корпоративному Мифу.

Розробка стандартів, ритуалів і внутриорганизационных PRмероприятий.

За підсумками системних взаємозв'язків визначення послідовності внедрения.

Етапи Внутрішнього PR: мероприятия.

Вибудовування організаційної підсистеми внутрішнього PR з урахуванням кадрового і маркетингового підрозділів з участю вищого руководства.

Систематичне виконання кроків із впровадження із дев’ять. Внутрішні прес-релізи, написання книги-обращения керівника, загальні свята, оперативні нагороди «наших людей» й інші заохочення, гучне стримування обіцянок і т.д.

Запуск формалізованих курсів по прищеплювання корпоративної міфології новачкам працівникам облдержадміністрації і регулярні PR-акції для співробітників існуючих, тренінги для впровадження та підтриманню корпоративного стандарту. Розробка довгострокових мероприятий.

Моніторинг поточного стану міфу компанії, ведення досьє співробітників, оперативне реагування, пропозицію додаткових дій, підготовка текстів, сценаріїв, документів і майже використання обстоятельств.

Залежно від розмірів організації, робота над проектом може зайняти від кількох основних місяців до одного-двох лет.

Навчання співробітників внутрішнього PR-подразделения.

Створення та впровадження Корпоративного міфу можна залученими фахівцями. Підтримка ж ефективного та образу сильної міфу компанії краще (і дешевше) доручити спеціально навченим власним співробітникам компании.

Навчання таких співробітників може статися як у спеціальних семінарах, і у процесі безпосередньої роботи на розробці корпоративної культури разом із командою професійних оргтехнологов.

Формування внутрішнього іміджу як із завдань внутрішнього PR.

Прагнучи до успіху організації зовнішньому ринках, керівництво компанії піклується формування зовнішнього іміджу очах клієнтів і партнерів, що створюється ефективної рекламою компанії, сучасним дизайном приміщень, якістю товарів та послуг, рівнем обслуговування і пр.

При цьому часто-густо забувається те, що самі керівники і працівники, спілкуючись між собою, задають певних норм ставлення до роботи, до колегам, до процесу обслуговування клієнтів. Отже, формується внутрішній імідж компанії, тобто те, як бачать її сотрудники.

Зазвичай зовнішній і внутрішній імідж компанії суттєво різняться між собою. Ось як співробітники можуть описувати найтиповіші організаційні проблемы:

Наше головне проблема, що напередодні керівництво вбачає у працівника людини, особистість. Вони на нас, як у роботів, які мають виконувати лише вузькі задачи…

Ми поняття не маємо, що жде від нас найвище керівництво і безпосередні руководители…

Ніхто не знає, що ми повинні це робити як і окремі працівники, і як компанія загалом. Ми не брали участь у постановці цілей, не знаємо, куди йде наша компания…

За такого стану годі й чекати від працівників роботи з повним віддачею. Зазвичай це процесі неусвідомлений і спонтанний. Жорсткий стиль управління, грубість, відсутність шанування підлеглим, притаманні керівництвом, впливають на мотивацію підлеглих, її відсутність. Під час перебування чергу, рядові співробітники виявляють ті якості під час роботи із колегами і клієнтами, як найбільш безпечними об'єктами, де можна вимістити свою агресію на руководителя.

Так відсутність цінності діалогу, частенько трансльований керівниками з нашого культурі, призводить до того, зусилля, витрачені залучення клієнтів, зводяться нанівець нелояльним і невмотивованим персоналом.

Завдання менеджера персоналу — виявити і донести її до керівника, яке неформальне ставлення до організації склалося у колективі. Як це можна сделать:

— провести анонімний опитування співробітників (зібрати їх відгуки про кадрової політиці компании);

— провести інтерв'ю з увольняемыми сотрудниками;

— перевірити, як співробітники компанії зустрічати нових незнайомих партнерів, клиентов;

— поспостерігати те, як співробітники проводять тимчасово вільне про роботи час (витрачати час на комп’ютерні ігри, переводять англійський або щось еще);

— послухати, які відчуття історії і жарти розповідають сотрудники;

— як вони вітають новачків, яку про компанії їм сообщают.

Якщо керівництво компанії прагне створенню організації, яка орієнтована клієнта, то перше, з чого слід розпочати, це формування лояльності персоналу до організації (внутрішнього PR). А щоб обслуга шукав зміст і причину своєї роботи у клієнта, він повинен уміти укладати роль іншу людину, розуміти його, бачити ситуацію його глазами.

Така цінність у роботі співробітників з’явитися тоді, коли вище керівництво і безпосередні керівники будуть до них ставитись, як особистостям, розуміти й поважати їхні потреби в інформації у тому, що відбувається у організації, позитивним зворотним зв’язку (підтримці), оптимальному робочому напрузі, безпеки і т.д.

Отже, успішна розробка і впровадження внутрішнього PR починається з формування позитивного іміджу керівників держави і призводить до появі почуття ще віри і гордості співробітників у свою компанию.

Выводы:

Діяльність внутрішнього PR спрямовано організаційну культуру компанії. Уся десятилітня робота по PR безпосередньо з формуванням цієї культуры.

До основних принципів управління зв’язками з американською громадськістю на підприємстві чи організації ставляться: науковість, планомірність, комплексність, оперативність, безперервність, об'єктивність, законність, гнучкість, конструктивність, эффективность.

Задля реалізації завдань внутрішнього PR у фахівців із зв’язків із громадськістю є у розпорядженні ряд інструментів. Ці інструменти можна умовно підрозділити на інформаційні, аналітичні, комунікаційні, організаційні і фінансові інструменти кризового реагування. Корпоративний свято належить до комунікаційним інструментам внутрішнього PR і має значення на формування організаційної культуры.

Глава 2. Корпоративні свята як PR-ТЕХНОЛОГИЯ.

2.1. Особливості корпоративного праздника.

Свята є необхідною умовою існування й специфічним висловлювання людини, який володіє на відміну тварин унікальної здатністю — святкувати, тобто включати у своє життя радості іншим людям і російський досвід культури попередніх поколений.

Для правильного поняття «свято» треба чітко усвідомити відмінність між святом і масовим поданням будь-якого виду. Поняття «свято» ширше, ніж уявлення, не передбачає локальні площі, а зосереджений на широкої території. Свято — найбільш древній і постійно воспроизводимый елемент культури, що у окремі періоди історії здатний пережити занепад, однак може зникнути зовсім. З його втратою суспільство не вирішилося, очевидно, однієї з істотних компонентів своєї людяності, по-перше, і вартість необхідного для свого нормального буття джерела, во-вторых.

Адже це елемент культури покликаний формувати і естетично оформляти вільний час. І не випадково щоразу, коли якесь суспільство, клас, або стан зіштовхувалися з проблемою дозвілля, вони мимоволі зверталися щодо нього за помощью.

Свята завжди і залишаються досі важливим засобом формування та затвердження спільності, сприяє соціалізації людини. На світанку людства свята виступали як один із чинників зародження та розвитку художньої культури та орієнтованого її у естетичного свідомості. Пізніше вони постійно вибирають у собі досвід мистецтва, по-своєму користуються ним кошти, інколи ж об'єднують різні види художньої культури у складному синтезе.

Одне з найважливіших питань є саме поняття свята, як такового.

Свято є антитеза буднів зі своїми і турботами, то є вияв особливої, святково вільної життя, відмінній від життя буденної, щоденної. «Свято» позначає певний період (годину, день чи дні), коли опікуються справами. Воно характеризує таке вільне час, коли відрізняють, приміром, певне подія, яке необхідно виділення з потоку інших подій. Свято потребує особливої душевної чи психічної настроєності, і посилює її, причому значення цієї настроєності зводиться до того що, щоб зробити у структурі свідомості якісь перетворення, неможливі у звичайні, зайняті працею дні. З недавніх пір і по нашого з поняттям свята пов’язується непросто позаробочий час, непросто відпочинок, а вільний час у значенні важливого соціально-культурного акта, що створює загальнолюдські ценности.

Ними являются[59]: позитивна оцінка (природи) свободи, святковості, веселощів тощо. п., які надаються завдяки свята, не як виняткові стану, бо як рівноправна і необхідної частини всього ходу життя. Свято, якщо визначити її нетрадиційно, є вільна життєдіяльність, що протікає в чувственно-обозримых межах місця й часу і з допомогою живого контакту людей, присутніх добровільно. Територія цієї життєдіяльності розташовується, зазвичай, поза сферою матеріальної користі і співвідноситься й не так зі світом коштів, як із світом ідеалів. Святкувати, отже вільно спілкуватися і колективно переживати ідеальні устремління, котрі з час хіба що стали реальністю, і, отже, відчувати повноту життя — індивідуальної та колективної, яка перебуває може гармонії із собою і навколишнім соціальним і природним світом. Інакше висловлюючись, життєдіяльність у кризовій ситуації свята дає людям задоволення у його формі, яка буденних умовах придушується і ігнорується. Завдяки цьому, завдає людям розрядку від тієї неприємної напруженості, що поповнюється у яких в результаті дій повсякденного характеру, разом із тим, справжнє торкання до щасливою жизни.

Є різноманітні типи свят, але вони більшою чи меншою мірою характеризуються загальними ознаками, у тому числі головними являются[60]:

— добровільне згоду щодо ухвалення, й виконання правил святкової жизнедеятельности.

— незвідність її до грубої матеріальної пользе.

Останнє значить, що свята є якась чисте дію, позбавлене практичне значення і доцільності. Навпаки, він скоріш свідчить, що у основі свята лежить доцільна людська діяльність — творчість людини, чи, якщо визначити це конкретніше, моделювання типів та способів істинного людського спілкування у сфері вільного времени.

Погляд на свято, як у діяльність відкриває нановому подивитись свято, якщо коротко сказати — свято комунікація щодо свободи. Свято з'єднує людей узами спільності, породжує почуття волі народів і колективності. На святі люди відчувають більш як колиабо своє матеріальне єдність і спільність, відкрито демонструють себе й у тому ж ролі бачать других.

Сценарій свята побудований на різноплановому дії - програмному і імпровізованому, припускаючи творче самовираження кожного учасника у різних ролях і положениях.

Значущість і наповненості свята визначаються досить простими загальними ознаками, як: абсолютна добровільність участі й згоду переважають у всіх прийнятих обов’язкових і умовних правилах досуговой діяльності тієї чи іншої свята; вільний вибір різноманітних сюжетів, ролей, положень, відмінних матеріалізованих результатів вчення, і громадського праці; необхідність кожного учасника мати простір для творчих виходів своєї індивідуальності у кожному святі; розумна циклічність свят, що йде від пропорційності буденної практики і яскравою святкової событийности, переважно котра враховує природний календар і структуру робочого року; комунікативний характер свят, що відбивають усі сторони демократії свобод; його присутність серед святах народних глибинних традицій, вбирающих у собі всього спектра звичаїв, ритуалів, церимониалов, символів і атрибутів принципового характера.

Судячи з розкопкам, первісним збіговиськам вже були властиві головні елементи корпоративного заходи: колектив людей, об'єднаних загальною ідеєю і подію, до здійснення якого кожен із них, однак, доклав руку.

У ті далекі роки ще нікому не спадало на думку влаштовувати особливо пишні свята щодо завалювання ювілейного мамонта з участю мисливців з конкуруючих і в дружніх племен, ніхто також міг здогадатися включати у ці торжества елементи тренінгу персоналу. Проте, попри окремі недогляди, лаври винахідників корпоративних свят в українських предків з первісно-общинного ладу забирати вже не будет.

Наступні тисячоліття ми сміливо опускаємо, оскільки з погляду еволюції корпоративного свята вони безнадійно тупцювали дома (релігійні, обрядові заходи розглядати немає сенсу — вони переслідували зовсім інші мети). Згадати можна, успіхів хіба що, про масонів, які зробили до своєї опівнічні неспання елементи ідеології й містики, хоча «корпоративними святами» в чистому вигляді засідання «вільних каменярів» дозволено назвати лише з великою натяжкой.

Корпоративний свято у його сьогоднішньому вигляді став формуватися в інтенсивно та розвитку капіталістичних країнах Європи — й Америки межі XIX-початку XX століття. Цей процес відбувається йшов паралельно з процесом демократизації суспільства загалом. На той час власники остаточно усвідомили сенс слова «мотивація» і значення поняття стосовно до бізнесу. Людина, працюючий як, або так задля підтримки штанів, але що й «за ідею», працює ефективніше, отже, приносить більший прибуток. На цьому розуміння стали формуватися прийоми роботи з персоналом фірми, частиною якої став корпоративний свято — якийсь акт «сорадования» загальним успіхам, досягненням і свершениям. Нині корпоративний свято — наріжний камінь мистецтва побудови команди (team building) — одне з важливих подій у житті бизнес-структуры.

Як ми знаємо з підручників вітчизняної історії, Україна завжди вибирає «особливий шлях» розвитку. Ось і що стосується корпоративними святами. На межі XIX-початку XX століття у Росії, як та інших країнах, формувався інститут корпоративного свята, проте, кілька днів у іншій формі, скоріш, образ «клубу за інтересами» й інтереси ці не професійними, а політичними. Можливо також й тому, що енергія і котрий виріс у своїй інтелектуальному рівні робітничого класу були вірним чином використані власниками, і виникли революційні суспільства. Робітники, а першу чергу, службовці (різночинці чи, як його назвали тепер, менеджери нижньої ланки) усвідомили, що власник дивиться ними, як на бездушні механізми, ніж як на джерело свого добробуту. Звідси невдоволення, бажання змінити ситуацію, напругу пристрастей і… результат нам відомий. Зрозуміло, несерйозно було говорити про прямій залежності: відсутність корпоративних свят — революція 1917 року, проте знайти взаємозв'язок між відсутністю грамотної роботи з персоналом і причинами революційних заворушень все-таки можно.

Що ж до корпоративного свята Радянському Союзі, то, на перших порах він мав сильну політичного забарвлення і навіть іноді і перетворювалася на мітинг, лише оскільки обертався банальної пиятикою — улюбленою формою святкування з часів Київської Русі. Згодом (років до шістдесятим), політичне забарвлення блякнула і є святом знайшов більш «людського обличчя». Складовими «радянського» корпоративного свята у різних комбінаціях були: неодмінна офіційна частина (з трибуною і графином у ньому) номери самодіяльності, які можуть мати політичну спрямованість (сатира на капіталістів, прославляння радянського світоустрою), критичну спрямованість (про окремих недоліках для підприємства, бракоделах тощо. п.), нейтральну спрямованість (сюди можна віднести аматорські досліди у сфері театру, естради й російськомовної музики). виступи професійних артистів (на той час існувала система «шефства», яке концертні організації «брали» над підприємствами, заводами, колгоспами). Концерт в цеху чи зораному полі — побутова романтика артиста минулих років безпосередньо застілля (куди без этого?!).

З розпадом Радянського Союзу традиція корпоративних свят практично пішла, про те, щоб відродитися у середині дев’яностих в іншому ролі. У принципі, до цього часу живемо у процесі формування цієї нової традиції корпоративних торжеств.

Тепер відійдемо від відчуття історії і спробуємо знайти відповіді питанням, навіщо, власне, потрібен корпоративний свято? Цей захід необхідно, передусім, до створення у колективі приятельського, людського контакту і відчуття «співпричетності» спільної мети, ідеї. Свято також містить у собі функцію «фіксації успіху», він би «закріплює» на осі часу останні досягнення, дозволяючи «піднести їх на щит» І що важливо, продемонструвати партнерам, конкурентам й собі в усій красе.

З іншого боку, будні налагодженого бізнесу, незалежно з його профілю, зазвичай, не дозволяють роздати, крім «батогів», належним чином оформлені «пряники». Саме тому момент вшанування «передовиків виробництва» є також важливим елементом корпоративного заходи, що створює мотивацію, як самих «передовиків», так їх коллег.

Головна перевага корпоративних свят — прекрасна організація, що дає бере участі у них працівникам можливість вільного, безтурботного спілкування у своїх колег П. Лазаренка та близьких. Таким чином, «корпоративні свята є з найефективніших способів налагодження системи внутрішньофірмових коммуникаций». 61] Проте, потрібно завжди пам’ятати: ніщо не псує враження, як і вчасно поданий автобус, нестача місць, недолік призів, погано працюючі мікрофони. Тому час підготовки до храмового свята важливо продумати все детали.

«Хороший свято організований в такий спосіб, кожен почувається учасником цієї події, і ні в кого ніхто не створюється враження, що його змушують щось делать"[62]. «Свято заряджає всіх співробітників енергією, допомагає подолати недорозуміння з-поміж них й забути про неурядицах"[63].

З іншого боку, свято повинен проробляти що у фірмі конфлікти і проблеми, а чи не придушувати їх і витісняти. Звісно ж протиріччя не исчезнет.

Одним із найпомітніших проявів корпоративних традицій є корпоративні праздники.

До цього часу ставлення до корпоративним святам, як дослідників, і співробітників організацій (особливо, керівництва) неоднозначно. Пов’язано це про те, що у наукову літературу немає поки одноголосно прийнятого точного визначення корпоративного свята, що, на свій чергу, веде до вкрай широкому діапазону трактувань поняття. Тому спроба вивести єдине визначення поняття корпоративного свята буде корисною задля її подальшого розгляду та ефективного використання цього поняття на роботі. До того ж, це дуже актуально, у зв’язку з все зростаючим інтересом організацій до феномену корпоративних свят, і відсутності єдиного визначення змісту цього явления.

Спочатку варто звернутися до визначень свята в тлумачному словнику російської. Під словом «свято» понимается:

День торжества, встановлений честь чи пам’ять когось, чогонибудь.

День чи ряд днів, що відзначаються церквою на згадку про релігійного події чи святого.

Вихідний, неробочий день.

День радість і торжества щодо чего-либо.

День ігор, развлечений. 64].

Наприклад, в енциклопедії «Російський праздник"[65] - автори пишуть про роль і функціях свята: «Свято — це особливе, багатостороннє громадське явище, що відбиває життя людини й суспільства загалом. Свята — це дні відпочинку і веселощів, та їх сенс набагато глибший. Не випадково з давніх пір святом вважався як «неробочий день», а й, передусім день пам’ятний — присвячений певному події. Свята грали значну соціальну роль життя людей, були носіями низки соціальних функцій- від консолідації сусідніх селищ і сіл, (підтримку почуття колективізму, розвиток спорідненої взаємодопомоги), освітньої функції, функції психологічної розрядки, більше, історики відзначають щиро й таку функцію свята, як сприяння продовження роду (свята, на які стікалося багато молоді, часто з віддалених сіл, надавали хлопцям і дівчатам ширші, ніж у інші дні, вона дуже обмежена шлюбного партнера)».

Базуючись на наведених цитатах, можна сформулювати загальне визначення свята, як — розважального заходи, присвяченого певному події, значимого для групи, отмечающей всі ці події як значиме чи важливе, і несучий певну соціальну функцию.

Тепер внесемо ясність в поняття корпоративного свята. Під корпоративним святом у цій роботі буде розумітись свято, ініційований компанією, так і безпосередньо пов’язані з самої компанією, її співробітниками, її діяльністю, її клієнтами чи загальнонаціональними святами, святкування якого є частиною корпоративної політики (внутрішньої чи зовнішньої) даної компании.

А, щоб вивести єдину формулювання корпоративного свята, необхідно визначити її основні характеристики.

Корпоративний свято — невід'ємний елемент системи організаційної культури компании.

Корпоративний свято є провідником базових корпоративних цінностей і установок.

Корпоративний свято є спеціальним заходом, які вимагають приводу, окремої підготовки, фінансування й аналізу результатов.

Корпоративний свято може призвести до досягненню поставлених цілей, за його грамотного использования.

Корпоративний свято то, можливо спрямовано різні цільові аудиторії, залежно від поставленої мети і задач.

Отже, виділивши основні характеристики поняття, можна вивести таке определение.

Корпоративний свято — спеціальне захід, ініційоване і фінансоване компанією, організоване персоналу, партнерів, клієнтів чи іншого цільової аудиторії, присвячене знаменній події в життя компанії або суспільства, і що є засобом підтримки організаційної культури чи досягнення комерційних цілей организации.

Отримане визначення, будучи «пілотним», не претендує на єдино правильне і відповідальна всім які є характеристикам поняття. Проте, для цього дослідження, визначення є найточнішим, оскільки охоплює всі сфери застосування цієї поняття і найбільш справді відповідає специфіці об'єкта дослідження, тому надалі, в роботі, поняття «корпоративний свято» розглядатиметься саме з погляду цього определения.

Отже, повністю проаналізувавши систему організаційної культури компанії та розглянувши суть явища «корпоративний свято», можна зробити певні выводы:

Корпоративна культура компанії - попри різноманітті визначень і характеристик, які у наукову літературу, — явище дуже багатоаспектний і неоднозначне, існуюче у кожному даному випадку по своїм законам і правил. Це відкриває широкий, спектр можливостей для нових досліджень, і їх доказів. Тому будь-яка твердження має право існування, за умови грамотно вибудуваній системи аргументації на користь її правомерности.

Корпоративна культура, як система, має можливість досить чітку і ясну структуру, у якій водночас були горизонтальні, і вертикальні рівні, що дозволяє грамотно розподілити все компоненти цього явища в системе.

Корпоративний свято — є компонентом організаційної культури, оскільки відповідає певним характеристикам, визначальним все компоненти організаційної культури. Корпоративний свято є інструментом PR, провідником базових цінностей, носієм елементів фірмового стилю, формою системи внутрішньокорпоративної комунікації і комунікації організації із зовнішнього середовищем. Виходячи з цього, можна стверджувати, що корпоративний свято одна із складових компонентів ценностно-нормативной підгрупи організаційної культури компанії, а точніше, входить до комплексу корпоративних традиций.

Внутрішній копроративный свято — спеціальне захід, ініційоване і фінансоване компанією, організоване персоналу (з можливим залученням членів їхнім родинам), присвячене знаменної події у житті компанії, і що є засобом підтримки організаційної культуры.

Отже, ми визначили, що внутрішньокорпоративні свята є однією з інструментів внутрішнього PR. Далі розглянемо докладніше етапи організації та базові методи підготовки внутрикорпоративного свята в компанії з погляду функцій внутрішнього PR.

Саме з свят починається корпоративна життя компанії, а іноді ними і рибопродукції обмежується. Але зробити свято PR-мероприятием, не треба зводити його до банального банкету. У багатьох організацій відзначаються дві події на рік — Дня народження компанії та Адже. І тому, і той привід — чудова можливість підбити результати і розповісти плани на майбутнє. Сценарій і форма проведення заходу багато чому визначаються корпоративної культурою: лише у компанії на «ура» проходить «капусник», а співробітники інший компанії така пропозиція викликає досаду. Важливо пам’ятати, що корпоративний свято — це буде непросто розвага. У його основі має лежати конкретна ідея, відповідальна цілям компанії, що і надихаюча її працівників, — це то, можливо, наприклад, впровадження нової стратегії, подолання розбіжностей між новими і старими співробітниками, об'єднання головного та регіонального офісів на єдину команду й дуже далее. 66].

Корпоративні свята мають значної мотивуючої функцією. Щоб колектив добре працював, співробітників потрібно правильно мотивувати. Основним засобом мотивації були й залишаються матеріальні блага: розмір зарплати, соціальний пакет, куди може входити медичне страхування, надання автомобіля, оплата витрат за мобільного телефона, можливість відвідин спортивного залу чи басейну. Усі це змушує співробітника думати, що він цінний, любимо та корисний компанії. Але цього замало. Більшість опитуваних нами менеджерів петербурзьких компаній вважають, створення командного духу стоїть у одному ряду з забезпеченням нормальні умови праці та високої заробітною платою співробітників, а, по думці деяких, і випереджає ці позиції. PR-менеджер компанії «…» Світлана Антонюк зазначає: «Усі керівники хочуть, щоб їх підлеглі як пишалися самим фактом роботи у своєї партії, але і готові самовіддано трудитися заради її процвітання. Проте зовсім який завжди це завдання виконують високі зарплати і цьогорічної премії. Корпоративні свята цікавить людини відчуття до до організації, почуття єдиного целого"[67].

Командний дух, лікоть неможливо виміряти чи оцінити, та їх роль має конкретним втіленням. На думку психолога Вікторії Вертер, почуття команди змушує людини таврувати місце інтереси колективу та відсувати особистісні вигоди другого план. Коли співробітники починають мислити масштабами всієї фірми, а чи не обмежуються колом своїх безпосередніх обов’язків, тоді виробничі показники ростуть швидше без додаткових инвестиций.

Протистояння між підрозділами компанії та роз'єднаність співробітників по віковою ознакою здатні паралізувати роботу будь-який фірми. Одне з менеджерів, призначений новими власниками на підприємство, побудоване в радянський час, зізнався: «Нас, молодих, — всього шестеро: я, фінансовий директор, аналітик, маркетолог і ще дві секретарки. А середній вік для підприємства становить 56 років. Старослужащие хто не готовий адаптуватися до нових умов роботи, інтригують, намагаються вирахувати, когось з них виб’ють. А переді мною немає такого завдання. Просто слід забезпечити успішну підприємства. я вже і викликав їх, і про можливі матеріальні вигоди розповідав. Не допомагає. Кивають, погоджуються, і щось змінюється. Незабаром ставитиму перед акціонерами питання проведення корпоративного заходи. Потрібно змінювати атмосферу всередині коллектива».

Відомо, що згуртований колектив людей зі середніми здібностями в 99 випадках із ста сягає вищого результату, ніж група геніїв, позбавлена командного духу. Досить торішнє виступ російської збірної з хокею, щоб у справедливості цієї мысли.

Давні греки казали, що немає у світі нічого більше сближающего, ніж спільне застілля. Певне, як і і керівники багатьох компаній міста, де, за спостереженнями фахівців, кількість корпоративних заходів постійно растет.

Часто корпоративні свята плутають з презентаціями, промоушнакціями і з нарадами. презентація відрізняється наявністю серйозного інформаційний привід. На неї приходять сторонні, малознайомі люди. З з іншого боку, інші корпоративні свята радше нагадують чи отчетновиборні зборів радянських времен.

Чітко можна сказати, що корпоративні заходи діляться на внутрішні і його зовнішні. У внутрішніх беруть участь лише самі співробітники підприємства. У окремих випадках з собі вирішується приводити членів сім'ї або друзів. Мета проведення такої заходи — згуртування колективу, заохочення сотрудников.

У заходів, орієнтованих зовнішню середу, завдання зовсім інші: надати увагу партнерам, підкреслити як матеріальну зацікавленість у спільну роботу, але й отримати можливість неформального спілкування з діловим партнером, тому, зазвичай, у яких від фирмы-организатора беруть участь лише представники руководства.

Найпоширеніші приводи — Адже, 8 Березня день народження компанії. Іноді припадає одна і хоча б свято проводити окремо для співробітників і окремо для партнерів, і клиентов.

Форма проведення корпоративного свята обмежена лише фантазією організаторів. Найпоширеніша практика — відпочинок у ресторані чи клубі, коли накриті столи передбачена розважальна програма. У найближчим часом збільшиться попит на нетрадиційні сценарії. Причина — зниження інтересу до відвідування стандартних посиденьок «з горілкою і цыганами».

Спланувати й провести корпоративний вечір у змозі і одному людині, навіть що раніше нічого такого не делавшему. Тільки якість у своїй не гарантовано. Професійні «витівники» вважають корпоративним святом захід, яким запрошені щонайменше 50 людина. Найчастіше торжество влаштовується на 150−200 людина. Його вартість їх може становити від 2 тис. до 20 тис. доларів (50−100 доларів на людини, плюс музичне сопровождение)[68].

Компанії, які спеціалізуються на проведенні цих заходів, потрібні саме з здобуття права ознайомитися з дрібницями: музика повинна лунати і змовкати у потрібний час, світло подаватися у потрібний місце. Столи мали бути зацікавленими накриті на необхідну кількість персон, провідний мусить уміти відчувати настрій залу і йому миттєво реагувати на найменші його коливання. Менеджери ресторанів також готові взяти це себя.

Як зазначалося, традиційні свята приїлися, й хороший віддачу дає ґранти лише творчий підхід до. самодіяльність чи номери з участю співробітників нікого позбавляють байдужими. Причина цього, у тому, що, готуючи номери, співробітники компаній жартують над темами, актуальними саме у їхньому колі, й у рамках, які припустимі у певній компанії. Провести захід те щоб був незграбних пауз, щоб гаряче не подали перед холодними закусками, щоб звук не оглушав, а світло не зліпив, щоб вистачило їжі випивки, щоб у одного офіціанта доводилося максимум двох столиків, щоб усе залишилися задоволені: і виконавців, і запрошені, й організатори, — у цьому полягає завдання професійного организатора.

Зазвичай, організацією свят спеціальні відділи рекламних агентств. Є й компанії, заробляючи лише з цьому. Критеріями під час виборів помічника у створенні урочистості повинні стати досвід минулого і наявність власних ресурсів. Досвід дозволяє уникнути банальних помилок, і синхронізувати роботу усіх фізичних осіб, зайнятих заході. Наявність власних ресурсів дозволяє знизити вартість заходи. Наприклад, якщо в організатора є свій «світ і звук», то звукорежисер буде вільно почуватися під час складання конфігурації устаткування, яке оренда — коштувати набагато дешевше. Поліграфічна база важлива при підготовці запрошень, внутрішнього й зовнішнього оформлення приміщення. Швейне виробництво — під час виготовлення костюмов.

Безумовні лідери корпоративних заходів із виробленому ефекту — самодіяльність, карнавали і спортивні змагання. Ефект від нього не обмежується відчуттям протягом дня головний болем наступного ранку. Готуючись до брати участь у святі, обираючи костюм і розучуючи роль за кілька місяців до події, співробітник переймається корпоративним духом, його працездатність збільшується, прихильність до фірми зростає, що знижує плинність кадров.

2.2. Типи корпоративних праздников.

Корпоративні свята можна розділити на дві категорії, по-перше, з їхньої ідеологічної підгрунтя, по завданню, що вони вирішують, й удругих, на кшталт организации.

Ідеологічно захід то, можливо орієнтоване: на співробітників (переважають завдання «побудови команди») на партнерів, клієнтів, держ. чиновників (переважають «політичні» завдання: згадана вище «фіксація успіху», зміцнення партнерських контактів, наведення нових «мостів» чи просто «задобрювання потрібних людей»).

На кшталт організації корпоративні свята можна умовно розділити на:

Банкетні мероприятия.

Це найбільш часто зустрічається тип організації свята. Вибирається завдяки своїй «традиційності», звичності. Проводиться в ресторанах, банкетных залах. Треба сказати, що у специфічних російських умовах організувати його те щоб консолідуючим чинником став чинник корпоративності, а не алкоголь, часом непросто. При виборі цього типу свята особливу увагу варто приділити програмі банкету, разнообразив її включеннями розважальних заходів на корпоративну тематику, якось: жартівливі вікторини з історії фірми і блеф-туры по специфіці занять, несерйозні нагородження «яскравих» співробітників фірми кумедними призами й інші подобное.

Плюси: Не потребує великих фінансових вливань, ефективно виконує завдання з згуртуванню колективу Мінуси: За правильної організації мінусів практично нет.

Заміські мероприятия.

До святам подібного типу можна віднести, як виїзди «на шашлики» всім колективом фірми, і розгорнуті «дні компанії» (company day), які можуть тривати цілий уїк-енд і звичайно відбуваються у приміських пансіонатах, готелях. Зазвичай, усі вони проводяться над банкетных умовах і містять у собі спортивні чи околоспортивные змагання. Роль їжі і алкоголю на цих заходах менш яка тяжіє, як і «банкетных» побудовах. Проводяться такі свята зазвичай пізньої весни і летом.

Плюси: Природа, свіжому повітрі, широкі змогу організації спортивно-розважальних мероприятий Минусы: Повна залежність від погоди. Складність організації харчування за класом VIP.

Сімейні мероприятия.

Часто цей тип корпоративних свят, особливо у західноорієнтованих компаніях, називають «Family Day». Відмінною рисою таких заходів запрошення членів сімей компанії. Як можна і «заміські» заходи, «сімейні», за рідкісними винятками, проводяться на свіжому повітрі. Великі (особливо виробничі) підприємства проводять такі свята у своїй території. Правильно спланований торжество подібного типу включає у собі: короткий екскурс із виробництва (офісу) — домочадцям співробітників розповідають і показують де і працюють їхні родичі розважальну або соревновательную программу.

Причому не слід згадати, коли ми не говоримо про побудову сімейних стартів (типу «Мама, тато, я — спортивна сім'я»), необхідно розділити свято на два потоку: дитяча програму і доросла програма. Перетин і тимчасове злиття цих «потоків» й не виключається і навіть бажано, але, важливо усвідомлювати, що, власне, це ж різні програми. Спроби побудови компромісною, зведеної програми розвитку й для дорослих для дітей, особливо в кількості гостей, исчисляющимся сотнями, заздалегідь проигрышны.

Плюси: Закладає грунт «наступності поколінь», піднімає престиж підприємства у очах сімей сотрудников Минусы: Дружина може дізнатися лише про стосунки з секретаркою :).

Концептуальні мероприятия.

Такі свята зустрічаються рідко замислюємося й замовляються, зазвичай, компаніями або мають сильну «корпоративну легенду» (тоді захід будуватися як «візуалізація» цієї легенди), або фірмами, виражають бажання побачити щось цілком нетривіальна (просто бажаючими здивувати, вразити гостей). Особливість таких програмних побудов — масштабність істотний бюджет.

Плюси: Зазвичай, мають широкого резонансу і запам’ятовуються надолго Минусы: Серйозні фінансові вкладення, тривалий процес подготовки.

Презентации.

Найбільш «прикладної» з корпоративних заходів — це свято, присвячений відкриттю нового ресторану, цеху, філії, просуванню нової послуги, товару. Захід майже завжди ідеологічно орієнтоване на партнерів, потенційних клієнтів, пресу. Атрибути: що у смокінгу, виступу з промовами, фуршет тощо. п., наявність розгорнутої розважальної програми на таких презентаціях — редкость.

Винятками є випадки, коли презентація (наприклад, презентація нового магазину) розрахована на «випадкову публіку», скажімо на перехожих, котрі опинилися поруч. За такого розвитку подій наголос робиться на розважальну програму з конкурсами, вікторинами, розіграшами. Грубо кажучи, завданням тут ставати — створити натовп, яка, сформувавшись, уміє збільшуватися подібно снігової грудки. Презентація ставати помітним подією місцевого масштабу, що мені і требуется.

Плюси: Ефективність заходи, як рекламної акции Минусы: При неправильному побудові може призвести до антирекламой.

Отже, розглянемо більш деталізовано види корпоративних праздников.

Банкет.

Найпоширеніший тип корпоративного свята. При правильної організації, саме при акценті зміцнення командного духу, а чи не на алкогольну складову такого заході, має шанси досягти максимального ефекту мінімуму затрат.

Шоу + банкет.

Цей тип свята найпопулярніший й проводиться переважно в ресторанах і банкетных залах. Основне його перевагу — повна незалежність від погоди й придатність для свят будь-якого причин уровня.

Концертна, конкурсна программа.

Наголос робиться на «корпоративні» конкурси і вікторини, естрадні номери стають додатковим «прикрасою». Варто додати, що «концертний» варіант передбачає необхідність установки сценічного помосту і звуковий апаратури достатньої мощности.

Team-building + бенкет і дискотека.

Цей тип розвитку подій добре щодо на природі, причому має значення зима зараз чи літо. Це свято включає набір командних корпоративних ігор й турнірів, і навіть використовуються індивідуальні сюжети ігор. Яскравий, пам’ятний свято, безумовно, подружит і об'єднає співробітників у єдину команду, що благотворно стимулюватиме розвиток бизнеса.

Екстремальний відпочинок + бенкет і дискотека.

Кажуть, що перший стрибок із парашутом за відчуттями заміняє двотижневих відпустку на море. Гонки на квадроциклах, картах чи снігоходах, стрибки потім із парашутом, занурення на глибину з аквалангом, сплав рікою на байдарках чи рафтах — усе це оригінальним ходом у реалізації праздника.

Розширте кордону повсякденного світосприймання своїх працівників нестандартній, фактурної для переживань ситуацією, дайте можливість відчути, що та вони — це одна сім'я, зробіть їм рідкісний не подарунок і, можливо, цього дня, хтось із Ваших людей відчує кращі моменти своєї життя, які будуть пов’язані з роботою у Вашої організації. А цінності дуже цінні: вони згуртовують колектив міцніше цементу, створюють подих і відданість ідеям компанії, підвищують інтерес на роботу, стимулюють производительность.

Заміський корпоративний праздник.

Також досить поширений тип корпоративного свята. Очевидний мінус таких заходів сильна залежність від погодних умов. Проте плюси такого типу проведення корпоративного свята, змушують миритися з такою незручністю як погода, яке, до речі, може надати допомогу й чималим плюсом. Свіжий повітря теплі і сонячні вихідні, допоможе створити необхідну атмосферу приязності і єднання. А проведення такого заходи території пансіонату підстрахує у разі проблеми з погодой.

" Сімейний «корпоративний праздник.

Зазвичай, таке святкування теж проводиться на природі, що дозволяє їм отримати все плюси аналогічного заміського, але у вищою мері. Однак не забувати, що таке святкування має включати в себе й заходи для дітей, якщо вони присутні, що і правило і бывает.

«Сімейні» заходи, як його ще називають, «Family Day», проводяться фірмами нечасто, як решта видів корпоративних свят. Вони, зазвичай, мають «глибинні» завдання: підняття престижу підприємства, як і очах сімей співробітників, і у очах самих співробітників; створення грунту для «наступності поколінь», сприяння виникненню сприятливого психологічного клімату в коллективе.

На таких заходах особливу увагу слід приділити «корпоративному чиннику»: екскурсія підприємством членам сімей співробітників, розробка розважальних і пізнавальних вікторин, розіграшів, конкурсів з історії та специфіки занять фирмы.

При побудові сценарного плану таких заходів потрібно враховуються такі вихідні дані: специфіка місця проведення (часто при цьому використовується відкрита майданчик біля підприємства); загальна кількість гостей; кількість дітей на празднике.

Насамперед, слід уточнити, коли ми не говоримо про побудову свята на кшталт «Мама, тато, я — спортивна сім'я», необхідно поділ заходи два потоку: «дитяча» програму і «доросла» програма. Перетин і тимчасове злиття цих «потоків» й не виключається і навіть бажано, але, важливо усвідомлювати, що, власне, це ж різні програми. Спроби побудови компромісною, зведеної програми розвитку й для дорослих для дітей, особливо в кількості гостей, исчисляющемся сотнями, заздалегідь проигрышны.

Розвиток подій у «дорослої» частини програми схоже «заміські заходи» й у найзагальніших рисах його, може бути однією з двох путей:

Що ж до «дитячої» програми, що зазвичай йде паралельно, вона будується з урахуванням конкурсів і розіграшів, казкових уявлень тощо. п. Гарним супроводом дитячої програми є прыжковые надувні батути, дитячі атракціони, катання верхи і пони.

Презентации.

Цей вид свята, зазвичай, присвячується відкриттю ресторану, філії, просуванню нового бренду тощо. Якщо презентація не спрямовано випадкову публіку (перехожих, покупців, якщо це магазин), то такий тип урочистостей звичайно має розважальної програми, а має чітку лінію виступів і розмов і по повз членів колективу на заході присутні преса, потенційні і реальні партнери чи потенційні клиенты.

Вишуканий бал.

Одного вечора всі чоловіки фірми можуть відчути себе ґалантними кавалерами, а дами стануть придворної почтом Її Величності королеви. Перед чоловіків випадуть надзвичайні пригоди, тости за прекрасних дам. Дамам доведеться вибрати королеву й можуть бути її фрейлінами. Ну, тож під кінець вечора — танці на королівському балу.

Похід до театру всім коллективом.

Похід до театру всім колективом. Уявляєте, з двохсот глядачів немає жодної незнайомій особистості. Прогулюючись в антракті у фойє, все друг другу розкланюються, привітно всміхаються. Відчуття височини гарантировано.

Корпоративна спартакиада.

Свято починається з запалювання «Олімпійського вогню». Потім формуються команди, і проводиться весела жеребкування. Змагання проходять з усіх олімпійських ритуалів. Спортивні змагання проходять по різним спортивно-розважальним конкурсів. Після закінчення змагань — церемонія награждения.

Перемігше підрозділ отримає «Олімпійський кубок» з пам’ятної написом і логотипом фірми. Решта учасники змагань будуть нагороджені спеціальними медалями і кубками з жартівливими титулами і іронічними званиями.

І тут можлива організація турніру за одним або декільком видів спорту. Причому змагання можуть відбуватися, як у «олімпійським» (футбол, волейбол, біг), і по «не-олимпийским» (пейнтбол, гонки на водних мотоциклах, футбол у питній воді) видів спорту. Можлива організація суддівства, проведення «чемпіонату фірми» тощо. п.

Для прикладу корпоративних спартакіад може бути, наприклад, що стала традиційною Спартакіаду морських портів Росії, яку проводить ВАТ «Морський порт Санкт-Петербург». Цього року він відбудеться в 11-й раз. У Петербурзі зустрінуться збірні команди портів Виборга, Калінінграда, Туапсе, Новоросійська, Петролеспорта і ВАТ «Морський порт СПб». У кожній команді 18−20 людина, середній вік учасників — 30 років, у тому числі чимало майстрів спорту, кандидатів у майстри, переможців першості Росії, що на високий спортивний рівень змагань. Зимова серія змагань включає у собі волейбол, настільний теніс, лижні гонки, біатлон, шахи, арм-рестлинг, дартс. Переможцям вручать кубки, медалі, дипломы.

Історія спортивних традицій в Петербурзькому порту починається з 1962 року. Тоді компанія називалася Ленінградський морський порт, а змагання — Спартакиадой морських портів Балтики. Схема проведення змагань зазнала певні зміни, але сьогодні Санкт-Петербург в силу своє географічне становища найзручніший місце щодо подібних зустрічей. Так було в 2003 року команда Санкт-Петербурзького порту — команда спортсменів старше 40 років посіла місце на Чемпіонаті світу серед ветеранів. Щороку команда бере участь у першості Санкт-Петербурга, а спартакіадах морських портів Росії довгі роки утримує місце із тенісу. Керівництво ВАТ «Морський порт Санкт-Петербург» надає велике значення проведенню Спартакіади, що є важливим елементом соціальної полі-тики компанії. Змагання проходитимуть на спортивної базі Товариства «Маяк», одному з мальовничих місць Карельського перешийка. Щороку серпнева Спартакіада морських портів Росії збирає велике їх ставало і дарує яскраві, захоплюючі видовища состязаний.

Також можна назвати Басейнову спартакіаду, у якій у минулому року взяли участь 14 колективів. Ця спартакіада сприяє проведенню власних спортивних заходів у трудові колективи: Ермолаевская РЕБ і Подтёсовская база флоту, Красноярське командне річкове училище, технічне училище річковиків, Лесосибирский річковий порт провели свої спартакіади, у ході виявлено нові здатні спортсмени. Спортивні заходи регулярно висвітлюються з газети «Речник Єнісей», що становить суттєвий внесок в пропаганду фізкультури і спорту. Позитивний момент спартакіади — участь у ньому ветеранів спорту. Серед найбільш активних — Іван Буллер, Олександр Соболєв, Семен Богемний, Віктор Росинский, Микола Жигалин. Важливе значення має також участь у спартакіаді жінок, також включених у склад команд по лижним гонок, армрестлингу, настільного тенісу і шахам. Слід відзначити, що проведенню змагань басейновій спартакіади були кращими готувати спортзал командного річкового училища, лижну базу, стадіон «Водник».

У ВАТ «Північсталь» як і приділяється особливу увагу масовим занять фізкультурою і спортом. Співробітники компанії відрізняється від простого робітника да менеджера беруть участь у спартакиадах, естафетах, різноманітних першостях, турнірах. Метою спортклубу є оздоровлення трудящих, і членів їх сімей засобами фізичної культури та спорту, організація дозвілля молоді, виховання здорового підростаючого покоління у спортивних корпоративноюнацьких школах, розвиток спорту найвищих досягнень. З ініціативи спортивного клубу в цехах комбінату створено тренажерні кімнати, реадаптационно-восстановительные центри. Їх нині більш шістдесяти. «Цеху здоров’я» сприяють реабілітації життєвого тонусу металургів, психологічної адаптацію важким умов праці, відновленню співробітників предприятия.

На спортивних спорудах ВАТ «Північсталь» діють 130 груп здоров’я та перемоги команд по ігровим видів спорту. Футбол, волейбол, теніс, баскетбол, міні-футбол, настільний теніс, хокей є популярними видами спорту. Спортивний клуб «Північсталь» щорічно організовує і проводить 10−15 свят, присвячених ювілейним дата цехів ВАТ «Північсталь», 4 рази на місяць проводяться Дні відпочинку на льоду СКЗ «Алмаз», у яких беруть участь до 700−900 человек.

Відомі у Росії звані «Сбербанкиады» — спартакіади Ощадбанку РФ. У регіональних ОСБ щороку проводяться місцеві спартакіади, переможці вирушають на загальноросійську. Проходять дружні спортивні змагання між командами ОСБ і акціонерних товариств. Волейбол, мініфутбол, стрілянина, спортивна риболовля — свіжому повітрі, запал і незабутні впечатления!

Взимку команди територіальних відділень Ощадбанку мірялися силами, бавлячись у футбол, хокей із м’ячем, змагаючись в конькобежном спорті, гірських лижах, лижних гонках і перетягуванні каната. Влітку спортсмени змагалися у категоріях: міні-футбол, стритбол, баскетбол, волейбол, настільний теніс, біг, плавання. Ощадбанк — спонсор спортивних змагань. Можна сказати, що командний спосіб гри став невід'ємною частиною корпоративної культури банка.

2.3. Організація корпоративного праздника.

Методичні передумови организации.

Щоб створити справді видовищний і захоплюючий для співробітників корпоративний свято, слід докладно вивчити специфічні особливості у постановці, технології, методикою і вони організаційних засадах підготовки й проведенні таких мероприятий.

Отже, основна особливість корпоративного свята — масовість. Вона ж визначає адекватну йому сценічну площадку.

Жанр театралізованих свят є різновидом свят, тому творчу завдання написання сценарію доводиться вирішувати самому режисерові-постановнику. А тут слід чітко усвідомити собі можливість головний герой — маси учасників, знати і володіти виразними засобами жанра.

Складність підготовки свята визначається її драматургією. Драматургія корпоративного свята дуже ефективна, позаяк у основі лежить прояв креативних здібностей участников.

Та все ж, у тому, щоб корпоративний свято не перетворився на звичайний штамп, а став справді незвичним, видовищним і був переконливішим, то робота режисера мусить бути воістину творческой.

Отже, розпочинаючи створенню театралізованого заходи, режисер має знайти відповіді троє запитань, які, переважно й визначають кінцевий результат творчого процесса[69]:

1) Що ставитиму ?

2) Як я зрозумів ставитиму ?

3) З ким я ставити ?

Відповідь перше запитання включає идейно-тематическую основу свята. Інше питання розкриває постановочне режисерське рішення подання у цілому і окремих епізодів, художнє і музичне оформлення. Третій — стосується учасників свята (кількість, склад, возраст).

Тематика театралізованих свят, зазвичай, міцно пов’язана з календарними подіями, життям фірми, міста, регіону, їх минулим і справжнім, важливих подій, ювілейними датами, фестивалями.

Якщо тема віддзеркалює певні життєві явища, події, їх авторська оцінка, головна думка, позиція автора, пронизуюча все епізоди і номери, що є стрижнем, завдяки якому вона свято стає єдиної, логічно закінченою композицією. Ідея й назва нерозривно пов’язані друг з одним, разом становлячи идейно-тематическую основу сценария.

Идейно-тематическая основа — це тільки жодна зі сторін творчої діяльності режисера. Робота тут спрямовано те, що виробляється відбір змісту, розставлені смислові акценти окремими епізодах і свята в целом.

Інша щонайменше важливу складову задуму театралізованого свята — його постановочна основа, що у діяльності режисера зрештою завершується прийняттям постановочного рішення. .

За визначенням Б. М. Петрова — «Постановочне рішення» — це собі втілення у дію идейно-тематической основи задуму з оптимальним використанням засобів вираження, специфіки й можливості жанра".

Для корпоративного свята прийняття постановочного рішення відповідь питанням «який у мене ставитиму ?», відповідальний у роботі постановкой.

Постановочна основа сценарно-режисерського задуму нерозривно пов’язана з його идейно-тематической основою. Понад те, тема «ідеї» повинні стояти над постановочною рішенням. Працюючи з неї втілення в дію тій чи іншій теми, розставляючи смислові акценти в епізодах чи свято у цілому, режисер щоразу хіба що пропускає все надібране через призму постановочних можливостей. І тут часто буває отже оригінальна сценарна думку не піддається втіленню на дію, бо має головним героєм постановки — масою участников.

Отже, щоб уникнути невдач, режисер-постановник повинен відчувати взаємну зв’язок між идейно-тематической і постановочної основами замысла.

Розглянемо найважливіші чинники, передусім, це економічна можливість постановки. Від неї залежить масштаб, ступінь матеріального обладнання і художнього оформлення свята, зокрема якість костюмів і реквізиту, ступінь трансформації сценічного майданчика, організація репетиційної работы.

Звісно ж, економічний рівень постановки позначається на творчої діяльності режисера, котрій дуже важливо визначити свої можливості від особливостей фінансування праздника.

Також режисер-постановник повинен вивчити учасників, необхідно визначити можливість включення до свято виступи професійних акторів або представники окремих видів искусства.

І, ясна річ, режисер-постановник повинен знати, кому надалі і детально вивчити місце проведення свята — головну сценічний майданчик. Необхідно виявити розміщення сцени, і залу і навіть конструктивні возможности.

Ведучи мову про задумі масового корпоративного свята необхідно відзначити, що творча праця над задумом усієї вистави головна завдання — знайти режисерський хід, здатний ув’язати між всі взяті на вирішення теми, то епізодах першим завжди лежить ідея, яка, знаходячи себе у отобранном змісті і образному рішенні, пов’язують все епізоди у єдиний целое.

Отже, ми розібрали ряд особливостей творчого процесу його й втілення сценарно-режисерського задуму корпоративного свята. Підіб'ємо деякі итоги.

Думка постановника — головна ідея уявлення. Вона має бути образно виражена у кожному епізоді, що забезпечує цілісний образ уявлення, логіку розвитку действия.

План-сценарій — офіційний документ підготовкою театралізованого свята. Його розробляє автор сценарно-режисерського задуму, стверджує організація, проводить святкування. У його змісті він городить дві основні функції: творчу й організаторську. Плансценарій дає відповіді три головні запитання: «Де буде?», «Що як буде?», «Що для цього потрібно?». Важливість Основних напрямів у цьому, що він відкриває фронт робіт по безпосередньої підготовці праздника.

Під час розробки сценарію режисер має чітко визначити ідейнотематичну основу сценарію майбутнього свята. Тематика свята чітко визначено, вона відбиває конкретні життєві явища, дати. А головна ідея свята — це ідея режисера, яку відображено у кожному епізоді. Епізод — структурна одиниця театралізованого свята, що будується також як свято загалом: пролог, розвиток дії, фінал. Епізоди компануются у єдине ціле з допомогою сценарнорежисерського ходу, обраного режисером і відображає ідейно — тематичну основу праздника.

Технологія підготовки й проведення праздника.

Кожен свято має обличчя, по-різному народжуючись і розвиваючись, починає він своє життя. Саме життя, оскільки свято — живий організм, і південь від нас вами залежить, якими «струмами» ми його подпитаем, що він продовжував жити у пам’яті сотрудников.

Досвідчений режисер-сценарист знає, наскільки важливе захопити, захопити дією глядачів. Коли емоції, подібно снігової грудки, беруть своє керівництво на сцені, перекочуються в глядацьку залу і навпаки, створюючи цим енергетичний пояс чи, точніше, стовп, який можна побачити, але можна відчути. Зазвичай, таке емоційну напругу виникає у найвищої точці - кульмінації свята. Чи потрібно моделювати в сценарії рівень емоційних сплесків? Безумовно, через емоції нам відкривається особистість і встановлюється контакт, що дозволяє довести до серця задуману ідею свята. Як домогтися такий действенности?

Практика показує, що особливий інтерес в людини викликають театралізовані програми, де зараз його сам стає уявлюваним чи реальним учасником дії, співтворцем подій. Проте відбувається це лише за певних условиях.

Головним й першим умовою служить наявність теми і ідеї свята, близькій участнику. 70].

Чітко сформульована ідея це не дає відійти вбік і водночас є своєрідною барометром, визначальним необхідність, значимість тих чи інших колізій майбутнього свята. Ідея, котре виражається у вигляді формули чи затвердження, допомагає сценаристові визначитися у підборі доказательств.

Друге умова, який мені хотілося б назвати, — це оригінальність сюжетного хода.

Продовжуючи ряд умов, слід назвати вміння вже в початковому етапі, в зав’язці, акцентувати увагу глядача, заінтригувати його, що він постійно чекав — що ж буде далі? Уміння передбачити можливу реакцію, спроектувати певний її результат дає сценаристові повною мірою реалізувати задум свята. Які ж на стадії задуму визначити той чи інший реакцію? Поставити себе місце учасника свята — це що означає, уникнути багатьох ошибок.

Невід'ємною частиною корпоративного свята і наступним умовою його успішності є прийоми, які спонукають глядачів до активної позиції, об'єднують в прояві почуттів, створюють атмосферу співпереживання та участі. Прикладом можуть бути різні ігрові прийоми. Такі моменти можуть бути маленькій переменкой, а за певних умов і значимим акцентом. Головне в проектуванні цих моментів — це логіка, своєчасність й методику подачи.

Бо у залі часто перебувають глядачі різного віку, то одним з умов стає здатність «розмовляти» у вигляді художніх образів, близьких різним віковим группам.

І, нарешті, найважливіша умова — створити атмосферу свята, її ущільнення за наростаючою, збігалася з недостатнім розвитком почуття єднання зала.

Реалізація всіх таких умов передбачає несподівані події у розвитку дії, сюрпризность, видовищність, вигадування незвичайних героїв, костюмів і «фокусів» — перетворень, які викличуть у глядача подив. Усе це народжується вже у момент проектування й вимагає від сценариста творчої думки і вигадки. Але зовнішні ефекти не бути лише виправдані, а й узгоджені зі значеннєвої навантаженням, тобто. повинні підкріплювати ідею праздника.

Нерідко мозаїчність епізодів руйнує загальне сприйняття, стрибкоподібний сценарний хід знижує інтерес й народжує байдужість. Надзавдання сценариста — зробити, щоб думки і почуття був у єдиному ключі. Це досягається цілісністю композиційної побудови, яке виходить з драматургічною основі. Чітке композиційне побудова дозволяє впорядкувати матеріал й логічно викласти події, розмістити складові сценарію в послідовності (експозиція, зав’язка, хід боротьби, кульмінація, фінал). Найчастіше організатори не приділяють цьому належного внимания.

Цілісність свята, його видовищність досягаються як дотриманням вищевикладених умов, а й логічно виправданим, органічним запровадженням засобів вираження: декорацій, світлотехнічних ефектів і музичного оформления.

Особливе вплив на глядача надає «жива» музика і голос. При виборі музичних фрагментів, пісень, особливо популярних, слід враховувати асоціації, які вже несуть в себе.

Будь-який вид сценарію вимагає написання гранично ясного і зрозумілого тексту ведучого (провідних). Усі зв’язки між частинами повинні прагнути бути продуманими, записані і відрепетирувано із головними. Тим паче що належить до сценаріїв тематичним і сюжетним, де провідний стає персонажем якогось огляду чи спектаклю. І є лише одна разі процес написання тексту то, можливо спрощений: коли провідний є автором чи однією з співавторів сценарію (ситуація нерідка). Тоді, придумавши і продумавши все конкурси, авторам досить намітити текст ведучого, обговоривши, як рельєфніше позначити хід, обговорити підведення до якогось конкурсу, уточнити, яку думку треба використовуватиме обгрунтування наступного задания.

На цьому видно, яку значної ролі найбільший винуватець успіху програми грає постать ведучого. На жаль, нерідко доводиться вбачати у реформі театралізованих програмах у цій ролі людей мало цікавих. Складається враження, що для ведення програми досить бути жвавим хлопцем, чітко оголошувати завдання й результати їх виконання. Однак це мало. Ведучий передусім має бути особистістю. І цю рису ведучого для театралізованих святкових програм представляється нам майже самим важным.

По-перше, провідний може бути особистістю. Що це що означає з місця зору ігровий програми? Насамперед, повинен бути за своїми інтелектуальним можливостям не нижчий за рівень учасників. Це дуже важливо, оскільки підтримувати розмову можна тільки однакові. Беручи участь у процесі імпровізації, треба бути щонайменше спритним і дотепним, ніж учасники конкурсу, інакше важко завоювати уважение.

По-друге, провідний повинен любити грати. Інакше легка можливість себе показати, свої блискучі здібності збиває ведучого зі шляху істинного і перетворює зустріч із сольне виступ «кращого гумориста нашого города».

По-третє, провідний може бути доброю людиною, який добре розуміє, що театралізована ігрова програма — гра на друзів і що належить до учасників конкурсів потрібно тепло по-дружески.

Продовжуючи обговорювати риси ведучого, як особистості, хочемо підкреслити, що повинен бути упередженим. Він має допомагати тим, кого любить, немає, в жодному разі ! Але він має любити тих, хто ж краще, то не приховувати своєї радості від цього, що вдалося добре, захоплюватися відкрито, залучаючи у цей процес зал. Але, звісно, щоб не помилитися щодо оцінки, хорошому провідному потрібні бездоганний смак і чудове почуття юмора.

Дуже важливо було для ідеального ведучого же не бути занадто серйозним в такий веселої і легкої програмі, як театралізовані игры.

Суто професіоналізм хорошого ведучого нам видаються наступного виде:

1. Ясна, вільна, літературна мова, не переходить, однак у балакучість. Хороша дикція і гучний голос.

2. Відчуття темпу ритму, вміння постійно відчувати пульс зустрічі, прискорювати його, якщо зал притомився, уповільнювати, якщо команди виявляють надмірну квапливість. У цьому провідний просто зобов’язаний уникати метушливості, не метушитися поперед очі, стояти осторонь у процес матчу, якщо це викликано крайньої необходимостью.

3. Відчуття міри і такта.

І останнє - хорошому провідному треба входитимуть у підготовку програми свята від початку, їй потрібно прожити з автором весь сценарій, добре розуміти механізм, сюжет, щоб у потрібну там у залі, у годину вийти з скрутного становища, що завжди може возникнуть.

Тому вирішення питання у тому, хто конкретно буде провідним набуває першорядне значение.

Етапи підготовки й проведення корпоративного праздника.

Етапами підготовки свята може бути следующие:

1. Постановка целей.

Почати варто з чіткого визначення мети спецсобытия, узгодження її з усіма зацікавленими сторонами. «Цілі треба доростити до всіх учасників підготовки заходи. Це в нагоді уникнути різноплановості діянь П. Лазаренка та досягти принципової скоординованості усилий». 71].

Цілі у свята може бути раціональні иррациональными[72].

К раціональним цілям относятся:

• знакомство;

• формування бажаного будущего;

• ініціювання — запуск процесса;

• усунення від минулого, забот;

• проходження традиції з втраченим початковою смыслом;

• времяпрепровождение.

Ірраціональні мети свята може бути следующие:

• адаптація, коли організації потрібно, щоб люди до чогось привыкли;

• інтеграція, коли необхідно, щоб співробітники об'єднались і працювали, як злагоджена машина, і організація загалом була інтегрована з зовнішньої средой;

• целедостижение: щоб працівники усе разом досягали поставлених цілей, і діяльність кожного сприяла просуванню загальних идей;

• підтримку ціннісного стандарту організації, щоб усе однаково розуміли, що добре І що погано, що цінується, а не цінується у цій фирме.

Отже, локальні мети свята — адаптація, інтеграція. Глобальна мета залежить від гармонізації організаційної структури фирмы.

Досягнення поставленої мети передбачає рішення відповідних задач:

Визначення організатора заходи: внутрішнє PR-подразделение чи стороння консультаційна фирма.

2. Визначення кола учасників, їх роли;

3. Призначення відповідального готувати і проведення мероприятия.

Складання списку приглашенных;

4. Вибір місця проведення мероприятия;

5. Програма свята і докладний сценарий.

Розробка детальної програми розвитку й сценарію, розписаного за хвилинами. «Усі можливі варіанти відхилень від сценарію слід передбачити заздалегідь. Події нічого не винні виходити з-під контролю. Експромтів і сюрпризів для організаторів спецзаходу на повинен існувати — вони мають залишити тільки для публики». 73].

Серед моментів, визначальних насиченість і проведення свята слід выделить:

Розробка оригінальної концепції, сценарію тексти, які враховують специфіку вашої фірми і рішення вашого бизнеса;

Постановка корпоративного свята силами ваших сотрудников;

Конкурс номинаций;

Презентація відділів і подразделений;

Правильний добір місця проведення мероприятия;

Розроблена з урахуванням особливостей організації концепція призів і подарков;

Правильний добір артистів, виконавців, музичних групп;

Організація банкету чи фуршета;

Організація феєрверка рівня сложности;

Окраса залу і сцены;

Звукове і світлове обеспечение;

Мультимедійна презентація й підтримка концерта;

Конкурси і игры.

«Телемосты».

Корпоративні фильмы.

6. Визначення бюджету мероприятия.

7. Висвітлення у ЗМІ (тут треба сказати, що зовсім в усіх корпоративні свята стоїть афішувати для довкілля організації, однак певні заходи, які можна цікаві як співробітникам фірми, але й широкій міжнародній громадськості, може бути висвітлені у ЗМІ). Необхідно підготувати всі умови для зручною роботи журналістів: посадкові місця, достатньо розеток для апаратури, кошти зв’язку (телефон, комп’ютер, принтер, факс, Інтернет), і навіть напої і закуски. «Відсутність умов своєї роботи з об'єкті журналісти сприймає як зневага конкретними ЗМІ, громадською думкою і тому події може мати простий негативний оттенок». 74].

8. Аналіз результатов.

Необходимо:

З’ясувати вдалося досягти поставленої мети мероприятия;

Проаналізувати помилки і форс-мажоры;

Провести моніторинг ЗМІ (якщо захід висвітлювалося у ЗМІ) і опитування участников;

Простежити зміни у міжособистісних комунікаціях, оскільки вони відбивають психологічний клімат організації та є суб'єкт дослідження та предмет работы.

Аналіз ефективності святкового мероприятия.

Корпоративний свято — це сильнодіючий інструмент PR. Це означає, що його грамотне використання призводить до відчутним змін і реально вимірним результатам. Але як загалом у сфері PR, і у повної мері стосовно святковим заходам, існує проблема об'єктивного виміру отриманого ефекту. У «нематеріальної» Луганській області ця проблема настільки актуальна, що його дослідників, котрі займаються її дозволом неймовірно багато. Давно існуючі режими та визнані методи оцінки вкладених витрат і одержаного прибутку у сфері працюють дуже рідко. Становище ускладнює і тих, більшість прийомів PR, зокрема і корпоративні свята, є довгостроковим вкладенням грошей, ідей, робочого дня і праці цілого ряду фахівців. Так, результат може проявитися наступного дня після проведеного корпоративного свята, і може стати помітне лише з початком досить тривалого часу (коли більшість членів обраної цільової аудиторії вже не пов’язувати що відбуваються зміни минулим святковим мероприятием).

Оцінка ефективності корпоративного свята складається з аналізу очевидного факту достижения/не досягнення мети. Тобто, плануючи святкове захід, ставлячи проти нього цілі й завдання, потрібно заздалегідь продумати і системи оцінки ефективності задуманого свята. Це, мабуть, найскладніше завдання у створенні корпоративних свят. Адже замовник, грамотно оцінивши отриманого результату і адекватно його интерпретировав, стає постійним клієнтом у організаторів свят повною мірою користується всі можливості даного інструмента PR. І навпаки, не помітивши отриманого ефекту, замовник розчаровується в корпоративному святі, як і дієве способі досягнення цілей, й перестає вкладати можливі кошти на розвиток цього напрями роботи, що, своєю чергою, може викликати за собою небажані зміни у загальної організаційної культурі компании.

Отже, можна стверджувати, що скасування єдиного способу аналізу ефективності корпоративного свята немає. Ті варіанти, якими користуються компанії нині, працюють не постійно зростає і застосовні лише у певному виду святкових заходів. Приміром, при організації «зовнішнього» корпоративного свята, має за мету створити попит на надані услуги/товары (свого роду презентація услуги/товара, сприяє зростанню споживчої активності), методом виміру отриманих результатів може бути порівняння рівня попиту товар/услугу до проведення заходу і саме його проведення. Але складністю тут і те, зростання споживчого попиту станеться не миттєво, а результат виявиться розтягнутим в часі та від імені цієї може не учтен.

Роль керівника організації на корпоративному празднике.

Поведінка керівника на корпоративному святі багато в чому забезпечує успіх. Проте вивчення психології поведінки у цих умовах дуже розроблено. Тому відзначимо деякі типові помилки керівника і дамо деякі рекомендации.

Типові помилки під час проведення корпоративних вечірок: керівник, бажаючи зробити подарунок підлеглим, влаштовує вечірку у ресторані, що у звичайного життя персоналу фірми за кишені. Що відбувається? На вечірку (на жаль керівництва) перестав бути добра половина співробітників. Ні, це зневага до традицій компанії. Просто їм ніяково. Їм нічого одягти у таку шикарне місце. Не знають етикету, прийнятого у такі місця. Вони знають, як поводитися з офіціантами. Щоб не ставити себе і Вас в незручне становище, розв’язали не ходити взагалі. Звісно, потім вони скажуть, що вони боліла голова, чи захворів дитина. Але невдовзі справжня причина у цьому, що керівник вибрав непідходяще місце. керівник приходять вечірку у тому костюмі, у якому ходить у центральному офісі. Отже, він надає зрозуміти, що належить до заходу як до елементу своїх службовими обов’язками. Він тут не роботі. Це на справі то лише працюючи під час вечірки, керівник повинен зробити вид, що відпочиває. Це найважча робота, але саме це і є мірилом професіоналізму. протилежний варіант. Керівник входить у піджаку, розшитому золотом, на спині в нього, як в хокеїста написана прізвище. Не його, а ARMANI. Його нові супермодні туфлі блискають бляхами. На столі велика коробка з кубинськими сигарами і золота гільйотина для отрезания їх кінчиків (кінчиків сигар, звісно). Запальничка «Cartier «у блиску з годинами «Patek Philip ». Керівник, в такий спосіб демонструє ту прірву, яка пролягла останнім і його працівниками. Не закликаю з’явитися в костюмі бомжа, але тут — те місце, де мусить бути виявлена стриманість у підборі туалету. керівник напивається і бешкетує. Коментувати, схоже, і непотрібно. керівник не п'є зовсім (що ще гірше), бентежачи цим правилом і так зніяковілих співробітників. керівник бере участь у вечірці «аж до останнього клієнта ». Пояснимо, що у правилам ділового етикету, з неформальних заходів ніхто неспроможна піти, поки що присутній шеф. Вона сама має відчути, коли його присутність стає стримуючим чинником для підлеглих. У той короткий час він тихенько, не привертаючи до собі уваги, йде. Через 10−15 хвилин той самий має зробити його заступники, потім — керівники відділів. Після цього починаються «бої без правил ». Нижчий ешелон починає справжній оттяг. Тож за що і буде вам дуже вдячний. керівник не танцює. не треба намагатися переплюнути Ріккі Мартіна. Але танцювати ви зобов’язані вміти статусом! керівник нічого не бере участь. Ні на співі під караоке, ні з безглуздому конкурсі на роздягання, ні з ідіотському срезании нікому не потрібних сувенірів з зав’язаними очима. Ні на ніж. Натомість він прикидається елементом інтер'єру і із серйозним виглядом спостерігає те, як дуріють його співробітники. На запрошення взяти, він поштиво відповідає: «Спасибі, я тут постою — подивлюся ». керівник привозить на вечірку своєї дружини (свого чоловіка). Як варіант — не своєї дружини (не свого чоловіка). Чим неймовірно бентежить присутніх. І особливо себе. Відомо, що людина реалізує себе у різних соціальних ситуаціях по-різному. Ми вдома самі, на роботі інші. Це нормальна річ. І привівши дружину (а то й було зазначено, що це приходять із женами/мужьями) не запитуйте, чому в ваших людей здивовані особи. Просто не дізнаються своїм шефом. керівник обмежився вибором місця проведення та меню, надавши сценарій вечора випадку. І, перетворивши, цим, найважливіше захід внутрішнього PR на банальний пиятику. Просунуті люди то навіть програму власного Дня народження продумують. керівник доручає вручення подарунків секретарці. Не говоритиму про це надто багато. Просто наведу для прикладу армію. Медалі схильним до вручає не писар в каптерці, а командир перед строєм. Цінність нагороди зростає багаторазово. Навіть для собаки важливо, із чиїх рук вона отримує кісточку. Саме власника цих рук він і вважатиме своїм господарем. Саме у передчутті нього піде у вогонь й у воду. А Ваші підлеглі ніж хуже?

Що й казати повинен зробити керівник? Як вести? Набір правил простий і короткий, Ви його легко засвоїте. Задля справедливості слід сказати, що Ви прочитаєте цього, у посібнику з етикету і книзі по менеджменту. Перелік цих правил — результат практичної праці та відстежування її результатів. Зрозуміло, що, по-перше, годі було робити тих помилок, про які йшлося выше.

Далі. Перша особа компанії має вимовити перший тост. У повній тиші і за стовідсотковому увазі всіх присутніх. В усіх в руках келихи. В усіх чи. В усіх на обличчях печатку урочистості: «шеф каже! ». У першому тості гумор, звісно, скажімо, але у аптечної дозировке.

Наиболее кращі теми тосту: яких успіхів досягли спільно яких успіхів ми вже доможемося спільно який у мене радий, що працюю з цими людьми, як ви вже як вдячна вам компанія за внесок, що ви сделали.

У кожному разі, перший тост має бути спрямований на собравшихся.

Позднее керівник вимовляє що й четвертий, або п’ятий тост. Це тост, який виділяє певну категорію співробітників. Він може запропонувати випити за жінок, що працюють у компанії, за наймолодших співробітників, за ветеранів фірми, за тих, хто має нинішнього року народилися діти так і таке інше. Більше тостів без особливої потреби керівник не произносит.

Дальнейшая його доля найсумніше. Він зобов’язаний прийматимемо всі запрошення танець. І танцювати натхненно, проте дозволяти собі двозначностей, на кшталт надмірного притискання себе партнерши.

Обязательно він підійти з келихом до кожного із ключових співробітників (їх багато) й запропонувати випити для неї (необов'язково до дна). У цьому доречно сказати кілька проникливих слів. Це потрібно без залучення уваги. Хай, по секрету.

І останнє. Шеф ні тягти він ковдру на корпоративної вечірці. Зрозуміло, що здорове честолюбство часто є стимулом до кар'єрі. Але захід, про який мова, робиться для колективу. І це має бути помітно. Слід заохочувати самовираження і розкутість співробітників, заохочуйте веселощі і включеність всіх учасників, проте варто старайться піднятися та вочевидь управляти процессом.

Выводы:

Корпоративні свята є одним із найпомітніших проявів корпоративних традицій. Корпоративний свято — спеціальне захід, ініційоване і фінансоване компанією, організоване персоналу, партнерів, клієнтів чи іншого цільової аудиторії, присвячене знаменній події у житті компанії або суспільства, і що є засобом підтримки організаційної культури чи досягнення комерційних цілей організації. Це сильнодіючий інструмент PR, грамотне використання корпоративного свята призводить до відчутним змін і реально вимірним результатам.

Глава 3. Аналіз проведення святкування 11-летия Корпорації Дженерал Сателайт.

3.1. Опис корпорації Дженерал Сателайт.

Основне напрям діяльності Холдинговій Компанії «Корпорація Дженерал Сателайт» — розвиток ринку телекомунікацій, розробка й просування проектів, у сфері Hi-Tech.

12-річний досвід роботи дозволив Корпорації зайняти як лідируючі позиції щодо дистрибуції устаткування супутникового і кабельного TV і інтеграції TV систем, а й власне виробництво цифрових супутникових терміналів. Сьогодні цифрові супутникові термінали General Satellite можна тільки у Росії, але й рубежом.

Корпорація Дженерал Сателайт 1992 року початку своєї діяльності з магазинного відділу з продажу супутникових антенн.

Нині це велика міжнародних компаній, в 22 філіях якої працює більш як 600 людина. Філії Корпорації розміщені у містах Росії, у Білорусі і в Україні, у Прибалтиці, Східній Європі та Германии.

У структурі Корпорації 4 подразделения.

Департамент оптового продажу обладнання прийому супутникового TV обладнання супутникового INTERNET эфирно-кабельное оборудование.

Департамент професійної техніки професійні приймально-передавальні TV обладнання та інтерактивні системы.

Департамент проектування й будівництва повний комплекс із проектування й будівництва телекомунікаційних мереж, і слаботочных систем.

Департамент роздрібного продажу об'єднує 8 магазинів Світ Антен і п’яти Call-центрів найбільший дистриб’ютор систем супутникового телебачення НТВ.

Плюс.

Для зручності клієнтів в Корпорації розвинені сервіс-центри, служби логістики і доставки.

Корпорація Дженерал Сателайт приділяє багато уваги підтримці соціальних програм, тож проектів, просуваючи технології на підприємствах державного значения.

Проте, попри благополучні економічні показники у корпоративної культурі можна назвати такі негативні моменти: o працівники прагнуть демократичнішого управління, хочуть знати, куди йде фірма. o керівник будує управління не так на колегіальної основі, він надає зрозуміти, вважає за потрібне систему «наказ — підпорядкування»; o керівник перестав бути справді авторитетним обличчям в организации.

(наприклад, коли йдеться про керівництві, працівники зазвичай кажуть «ці, там нагорі»); o багатьох працівників мучить думка про неможливості свого потенціалу застосування отриманих у ході навчання знань практично; o у фірмі завжди йде пошук винних, якщо вони відбуваються зриви, невдачі, порушення; o працівник рідко дізнається, як гарно він справляється зі своїми обов’язками; працівники теж знають, за якими критеріями оцінюється їхню самовіддану працю; o працівники не усвідомлюють, що втрати часу й несумлінна робота загрожує інтересам фірми та його власним. Всі перелічені прояви характеризують неблагополучну ситуацію, яка складається в коллективе.

По суті, вищої організаційної цінністю у компанії є влада. Такий висновок можна зробити з урахуванням аналізу типу культури по класифікації С.Ханди. Культуру, яка у організації, можна з’ясувати, як «культура влади» (чи «культура Зевса»). Її характерними рисами є: сильний, рішучий, твердий директор; хорошим визнається той співробітник, який виконує особисті наказу начальника; організація належить до працівників оскільки ніби їх час і енергія перебувають у керівництва; співробітниками управляють і впливають на їх із допомогою нагороди і кари; основою постановки завдань є власні потреби і моя думка тих, хто перебуває біля влади; рішення приймає обличчям, які мають більшої владою; організація реагує на оточення так, начеб у цьому джунглі, де всі проти всіх, і той, які використовують інших, сам піддається експлуатації; співробітники виконують роботу через отримання винагороди чи страху наказания.

Кожна окремо з цих характеристик є чинником неблагополуччя організації, але сукупно вони формують унікальний «портрет» явно нездорової культури. У цьому доречно з метою визначення особливостей базових припущень привести типологію оргкультур за льотно-технічними характеристиками акцентуированных типів провідних лідерів, приналежну канадським дослідникам Кет де Врие, Ф. Р. Манфреду на Денні Міллеру (практикуючим психоаналитикам і професорам менеджменту). Дослідники виділили п’ять типів патологічних культур [75].

Зміни у змісті оргкультуры потрібні тоді, якщо у створенні культура стає не сприяє зміни поведінки до, який буде необхідний досягнення бажаного рівня організаційної ефективності. У корпорації потрібно термінове зміна оргкультуры, поки існуючі її прояв не викликали наступ кризової ситуації. Одним з інструментів є проведення корпоративого праздника.

3.2. Поетапний аналіз підготовки й проведення святкування 11-летия Корпорації Дженерал Сателайт.

Свято — продукт ексклюзивний. Його не можна повторити двічі, не можна відрепетирувати і зовсім можна вгадати, що може статися під час його проведення. Тож якщо тут кожну п'єсу актори спочатку репетирують, потім влаштовують прем'єрний показ, і після цього починають уявляти її публіці (причому з початку сезону до його закінчення якість спектаклю все поліпшується), то свято — захід разове, і виправити б у згодом неможливо. Тобто має минути яскраво, емоційно, без накладок, відповідно сценарієм. Але як це зазвичай буває, діяти доводиться в запропонованих обставин, і не завжди бувають сприятливі. Імпровізація й уміння знаходити вихід із самих тупикових ситуацій — якості необхідні всім членам команди організаторів свята. Моментальна зміна планів, зміна сценарію, виникнення непередбачених труднощів й питання, потребують одномоментного рішення — це нормально під час проведення свята. І можливість такого розвитку подій потрібно завжди враховувати під час плануванні корпоративного праздника.

Особливістю даного корпоративного свята було те, що ця компанія має як 20 представництв біля Росії, країн СНД та близького зарубіжжя. Тому керівництвом було винесено рішення проводити свято в 2 етапу: у Санкт-Петербурзі для співробітників головного офісу та у Москві для зручності приїзду працівників із всіх филиалов.

1. Цілі корпоративного праздника:

Створення необхідних умов знайомства і неформального спілкування сотрудников;

Трансформація корпоративної культури у бік більшої демократизації й до сотрудникам;

Мотивація співробітників для досягнення кращих результатов;

Залучення уваги зовнішньої громадськості до благодійної діяльності компании.

Досягнення вищезгаданих цілей потрібно було вирішити низку завдань. Завдання корпоративного свята — це етапи, послідовно проходячи які, можливо дійти досягненню мети. Тобто якщо це — свого роду «щаблі», які ведуть вершині результата:

— організувати виїзд співробітників у Москву (місце розташування головного офісу) задля об'єднаного проведення часу у приємній обстановке;

— нагородити кращих за результатами року співробітників дипломами і пам’ятними подарками;

— Навчання співробітників керівниками головного офісу по структурним подразделениям;

— У межах святкування 11-летия компанії організувати інформаційний привид ЗМІ (з акцентом на благодійну діяльність корпорации).

Тепер, коли є такі цілі й завдання, розглянемо докладніше етапи організації та проведення цього мероприятия:

До складу організаторів входили: Відділ управління персоналом і Відділ реклами й PR. Головним відповідальним був призначений керівник Відділу управління персоналом. До списків запрошених входили: менеджери вищого й середнього ланок з дружинами; кращі співробітники за результатами року; журналісти; що з основних клієнтів — і партнеров;

Програма свята було створено так: |Санкт-Петербург, 6 грудня 2002 року | |18:20 |Автобус від офісу до Російського музею | |19:00 |Початок церемонії нагородження номінантів Премії Корпорації | | |Дженерал Сателайт у сфері сучасного мистецтва. | | |Адреса: вул. Мільйонна, буд. 6, Мраморный зал Російського музею. | |19:00 — 19:10 |Слово Генерального директора Корпорації Дженерал Сателайт | |20:30 — 21:40 |Закінчення церемонії | | |Автобус до ресторану «Paulaner». | | |Адреса: Пл. Перемоги, д. 1, готель «Пулковская» | |21:40 |Збір гостей біля готелю «Пулковская» | |22:00 |Початок свята | |22:00 — 22:10 |Слово Генерального директора Корпорації Дженерал Сателайт | |22:30 — 23:00 |Поздоровлення і нагородження найкращих співробітників | |02:00 |Закінчення свята |.

|12 грудня, Москва, Пансіонат «Ялинка» | |8:00 — 12:00 |Прибуття до пансіонату (МСК, СПб, філії) | | |Розселення | | |Сніданок | |12:30 — 14:30 |Обід | |14:30 — 15:30 |Вільний час | |15:30 — 16:10 |Лекція: Стратегічне планування та розвитку Холдингу | | |на 2003 рік | |16:10 — 16:20 |Перерва | |16:20 — 17:00 |Лекція: Стратегічне планування та розвитку Холдингу | | |на 2003 рік (продовження) | |17:00 — 17:20 |Каву-брейк | |17:20 — 18:30 |Лекція: Формування єдиного кадрового обліку з урахуванням | | |регіонів РФ і зарубіжних філій | |18:30 — 18:40 | Перерва | |18:40 — 19:20 |Лекція: Формування єдиного кадрового обліку з урахуванням | | |регіонів РФ і зарубіжних філій (продовження) | |19:30 — 20:30 |Вечеря | |20:40 — 21:40 |Лекція: Корпоративна культура і мотивація персоналу, | | |елементи формування лояльності (корів. № 1, | | |конференц-зал) | | |Лекція: Формування звітних фінансових документів мають у | | |єдиної програмі (корп. № 3, конферец-зал) | | |Лекція: Питання оформлення транспортної документації і | | |формування звітності для центрального офісу (корп. № | | |4, конференц-зал) |.

|13 грудня, Москва, Пансіонат «Ялинка» | |9:00 — 10:20 |Сніданок | |10:30 — 17:00 |Автобусні екскурсії: Збройова палата, оглядова по | | |Москві із перервою на обід (для співробітників СПб і | | |філій) | |11:00 — 14:00 | Автобусна екскурсія в діючий чоловічої Савино | | |Старожевский Монастир (для москвичів) | |14:30 — 15:30 |Обід (для москвичів) | |19:30 | Бенкет. Урочиста частина | |19:30 — 19:40 |Слово Генерального Директори Корпорації Дженерал | | |Сателайт | |20:00 — 20:40 |Поздоровлення і нагородження найкращих співробітників філій | |22:30 — 22:15 |Феєрверк (у корп. № 1) | |22:25 — 04:00 |Продовження банкету |.

|14 грудня, Москва, Пансіонат «Ялинка» | |10:00 — 11:20 |Сніданок | |12:00 |Автобус до СПб (співробітники СПб філії) | |13:00 |Автобус до Московського офісу і Вокзалу |.

Визначення бюджету мероприятия.

Закрита информация.

Висвітлення в СМИ.

Журналісти запросили на церемонію нагородження номінантів Премії Корпорації Дженерал Сателайт в Мраморный зал Російського музею 6 грудня 2002 года.

3.3. Аналіз результатів і порівнювати з аналогічними корпоративними праздниками.

Як інших прикладів корпоративних свят розглянемо такі мероприятия.

23 серпня 2003 р. організували свято, присвячений 10 — летию телекомунікаційної компанії «Т — Хелпер». Свято проходило теплоходом «Москва — 99» й у Бухті Радості в «Шатрі Викингов».

На святі було присутнє 100 людина — співробітники, клієнти і партнери компанії. Стрижнем програми стала Церемонія вручення корпоративних і клієнтських номінацій «Т — Хелпер BEST 2003». Апофеозом церемонії став корпоративний гімн, який було написано спеціально до події, у якому була чітко й глибоко опрацьована корпоративна специфіка. Потім відбувся корпоративний турнір по пейнтболу і запальне виступ артистів «Кельтського шоу». Свято продовжився дискотекою теплоходом. Свято пройшов чітко, динамічно, без накладок.

16 серпня, було організовано корпоративне захід компанії «ЭЛСИ». У насичену програму свята ввійшли: корпоративний турнір по пейнтболу, урочиста частина, й конкурс номінацій, лотерея з супер — призом і аукціон картин, намальованих безпосередньо в майданчику директорами компанії. Аукціон пройшов при небувалому нагнітання пристрастей. Так перша картина «Ми в пейнтбол» пішла на 1500 рублів, інше монументальне полотно «Ми в пейнтбол — 2» продали за 4000 рублів. Переможці аукціону розрахувалися «живими» деньгами.

Очень жваво, емоційно і весело пройшла церемонія «Конкурсу Корпоративних Номінацій». Попри розпочатий дощ, хто б залишив майданчик, продовжуючи вітати колег — переможців. Учасники заходи підтримали виконання корпоративної пісні, що її підготували спеціально до заходу. Як суперприза розіграли мобільний телефон. Було також проведено змагання з дартсу, караоке і перетягування каната. З іншого боку, відбувся міні - турнір по волейболу. Усі переможці й учасники були й награждены.

Завершился свято запальним і динамічним виступом артистів «Кельтської вечірки», що виступили з великою успехом.

22 серпня 2003 р. ми провели корпоративний свято, присвячений 5 — летию компанії «Щелково — Агрохим». Свято проходило у готелі «Ренесанс» в залі «Одеса». «Щелково — Агрохим» — найбільший у Росії виробник препаратів для боротьби з шкідниками полів і бур’янами. Основу урочистій частини становила «Поема пестициди», де у веселої і іронічної формі був представлений фактично всього спектра продукції ЗАТ «Щелково — Агрохим». У розважальної частини програми виступили оркестр «Папороть», Ігор Саруханов, ВІА Сливки і Група Вадима Цимбала. У результаті підготовки до заходу було розроблено концепцію сувенирно — рекламної продукції, проведено розселення гостей у готелі «Ренесанс», підготовлена медіа — презентація, забезпечена логістика праздника.

Праздник високо оцінили керівників Західної й гості компанії, зокрема. представники найбільших західних компаній, і органів державної власти.

Порівнюючи корпоративний свято «Корпорації Дженерал Сателайт» з вищеописаними заходами, треба сказати, що свято «Дженерал Сателайт» позбавили динамізму і атмосфери веселощів і святковості, присутніх на святах «Т-хелпера», «Щелково — Агрохима» і «Элси».

Серед позитивних моментів свята «Корпорації Дженерал Сателайт» можна назвати следующие:

Вручення премії досягнень у царині сучасного мистецтва у Російському музеї сприяло створення іміджу корпорації високого рівня очах співробітників і клієнтів компании.

Значний розмах свята — поїздка до Москви, оренда цілого пансіонату, організація автобусних екскурсій сприяло формуванню думки про увазі корпорації до рядовим сотрудникам.

Позитивним моментом і вдалим рішенням була ідея закритості свята, коли у Москві зняли цілий пансіонат. Це своєрідний корпоративний острівець, де об'єдналися люди, їх ідеї. Де були передбачені всі умови на відпочинок, обміну професіональний досвід, знайомства і простого общения.

Цей свято крім своїх розважальних цілей, ніс і информационно-познавательную функцию.

Зустріч в пансіонаті співробітників різних філій дозволила вживу познайомитися колегам, щодня взаємодіючим за телефонами і електронної переписке.

Проте проведення свята мала ряд суттєвих недоліків, спочатку обумовлених концепцией.

До них слід отнести:

Надмірну формалізацію мероприятия.

Відсутність вільного часу для особистого спілкування сотрудников.

Відсутність ігрових і розважальних моментов.

Дистанціювання керівництва корпорації від рядових сотрудников.

Поділ співробітників Московського і Петербурзького підрозділів у час автобусній экскурсии.

Втому автобусного переїзду Санкт-Петрбург-МоскваСанктПетрбург.

Отже, таку мету корпоративного свята, за зміну корпоративної культури організації у бік більшої демократизації, поставлену на підготовчому етапі, не вважається успішно достигнутой.

Безсумнівно вважатимуться виконаною мета залучення уваги зовнішньої громадськості до благодійної діяльності компанії. Організоване захід в Російському музеї було широко освітлене пресою, що викликало формуванню імідж корпорации.

Створення необхідних умов знайомства і неформального спілкування співробітників було частково реалізовано, проте треба сказати, що відсутність розважальних і ігрових моментів, а як і поділ співробітників філій під час екскурсій може дати цілком повною мірою реалізувати цю задачу.

Мотивація співробітників для досягнення кращих результатів як мету можна вважати реалізували значною мірою. Престижність проведених заходів сприяло формуванню позитивного іміджу корпорації, проведені під час заходи лекції сприяли кращому засвоєнню принципів, і методів організації деятельности.

Выводы:

Культуру, яка у Холдинговій Компанії «Корпорація Дженерал Сателайт» можна з’ясувати, як «культура влади» Аналіз її характеристик показав, що у корпорації потрібно термінове зміна оргкультуры, поки існуючі її прояв не викликали наступ кризової ситуації. Свято, присвячений 11-летию компанії позиціювався як одне із інструментів трансформації організаційної культури. Попри серйозний підхід до організації свята, значний бюджет і фахівців, таку мету корпоративного свята, за зміну корпоративної культури організації у бік більшої демократизації, поставлену на підготовчому етапі, не вважається успішно досягнутої. Безсумнівно вважатимуться виконаною мета залучення уваги зовнішньої громадськості до благодійної діяльності компании.

Підсумовуючи вищевикладене треба сказати, основні помилки при організації свята було зроблено на етапі розробці концепції, й вироблення програми праздника.

Заключение

.

У виконання роботи було проведено низку досліджень, і зроблено такі выводам:

Діяльність внутрішнього PR спрямовано організаційну культуру компанії. Уся десятилітня робота по PR безпосередньо з формуванням цієї культуры.

До основних принципів управління зв’язками з американською громадськістю на підприємстві чи організації ставляться: науковість, планомірність, комплексність, оперативність, безперервність, об'єктивність, законність, гнучкість, конструктивність, эффективность.

Задля реалізації завдань внутрішнього PR у фахівців із зв’язків із громадськістю є у розпорядженні ряд інструментів. Ці інструменти можна умовно підрозділити на інформаційні, аналітичні, комунікаційні, організаційні і справжні інструменти кризового реагування. Корпоративний свято належить до комунікаційним інструментам внутрішнього PR і має значення на формування організаційної культуры.

Корпоративні свята є одним із найпомітніших проявів корпоративних традицій. Корпоративний свято — спеціальне захід, ініційоване і фінансоване компанією, організоване персоналу, партнерів, клієнтів чи іншого цільової аудиторії, присвячене знаменній події у житті компанії або суспільства, і що є засобом підтримки організаційної культури чи досягнення комерційних цілей організації. Це сильнодіючий інструмент PR, грамотне використання корпоративного свята призводить до відчутним змін і реально вимірним результатам.

Культуру, яка у Холдинговій Компанії «Корпорація Дженерал Сателайт» можна з’ясувати, як «культура влади» Аналіз її характеристик показав, що у корпорації потрібно термінове зміна оргкультуры, поки існуючі її прояв не викликали наступ кризової ситуації. Свято, присвячений 11-летию компанії позиціювався як одне із інструментів трансформації організаційної культури. Попри серйозний підхід до організації свята, значний бюджет і фахівців, таку мету корпоративного свята, за зміну корпоративної культури організації у бік більшої демократизації, поставлену на підготовчому етапі, не вважається успішно досягнутої. Безсумнівно вважатимуться виконаною мета залучення уваги зовнішньої громадськості до благодійної діяльності компании.

Підсумовуючи сказане треба сказати, основні помилки при організації свята було зроблено на етапі розробці концепції, й вироблення програми праздника.

У період розвитку економіки та стрімкого зростання більшості російських компаній внутрішній PR може бути локомотивом роботи з персоналом.

«Пряника і батіг (в оригіналі морква й хлист) — поширені і переконливі мотиваторы. Але коли ви обходитесь з людьми і з ослами, які й діятимуть як осли, каже Джон Уитмор яка написала книжку «Коучинг — новий стиль менеджменту та управління персоналом».

Дж. Харінгтон у своїй книжці «Управління якістю в американських корпораціях» пише: «принцип розвитку особистості сприяє успіху справи, тоді як основу використання особистості прирікає справа на провал».

За даними маркетингових досліджень 15% фірм у Росії звертаються до внутрикорпоративному PR. Нині це відсоток неухильно зростає, оскільки бізнес у Росії досить стабілізувався і збільшився зростання успішних підприємств. У великі компанії бюджет зовнішній і внутрішній PR можна порівняти, бо співробітник виходячи «за ворота прохідній» своєї компанії може завдати набагато більший збитки чи навпаки принести більше користі, ніж масована атака всіх ЗМІ разом взятых.

Виконана робота з аналізу діяльності з організації корпоративних свят, вивченню матеріалів з їхньої підготовці, проведенню і спробам виміру результативності, дозволяє сформулювати єдиний метод організації ефективного корпоративного свята. Причому з методом створення свята у тих цього дослідження розуміється якийсь алгоритм дій, послідовне ретельне і грамотне виконання яких призведе до поставленої мети організації корпоративного праздника.

Отже, процес створення корпоративного свята складається з шести етапів, які взаємозв'язані й залежать друг від друга. Так, допустивши помилку чи халатність одному з перших етапів, це обов’язково проявиться на одному з наступних велику кількість складностей і проблем. Тому основним правилом створення ефективної корпоративного свята можна назвати чесний повноцінний фахова праця що у заході людей. Звісно, цього правила не претендує для відкриття та її можна застосувати до будь-якої справи, але у створенні святкових заходів, воно має особливе значення оскільки без такого підходу плановане захід ризикує перетворитися на просту процедуру розслаблення і отримання мнимого задоволення без переслідування будь-яких цілей, що ні вправі називатися корпоративним праздником.

Після докладного розгляду кожного з етапів роботи, можна сформулювати певні чинники, які б успіху кожному з них. Так, на першому етапі ухвалення рішення про проведенні корпоративного свята, цим чинником буде вірна постановка цілей і формулювання адекватних очікувань ініціатора від свята. Тобто найголовніше на цьому етапі - зрозуміти навіщо корпоративний свято і, відповідно, ким він направлен.

На етапі проведення корпоративного свята найголовнішим є злагоджену роботу команди організаторів свята, її професіоналізм і вміння діяти у непередбачених обставин. Оскільки такі обставини у дійсності трапляються навіть частіше, ніж нормальні ситуації, такий звичка у професійних організаторів свята розвинений дуже добре. Найголовніше, що слід пам’ятати у цьому етапі - свято проводиться лише один раз, його не можна повторити, не можна переробити і виправити, тож із першого разу усе повинно вийти «на отлично».

Про нього, самому неизученном етапі організації корпоративного свята — аналізі його ефективності, слід подумати поки що не першому етапі, коли прийматиметься рішення про проведення заходи, і ставляться певні мети. Якщо ставлячи перед корпоративним святом певні цілі і завдання ініціатори свята продумають можливі способи оцінки ефективності проведеного заходи, то, мабуть, ефект буде помічений і оцінено. Але якщо аналіз ефективності замислитися тільки після здійснення свята, то ймовірність адекватної оцінки результативності заходи дуже мала.

Отже, узагальнивши все сказане, можна коротко сформулювати якийсь метод створення корпоративного праздника.

Послідовне виконання таких кроків призведе до створення корпоративного праздника:

Прийняття постанову по святі. Постановка цілей, завдань. Вибір цільової аудиторії. Обмізковування системи аналізу ефективності святкового мероприятия.

Вибір організатора свята. Залежно від масштабу заходи, побажань співробітників і виділеного бюджету, можна навести захід самотужки чи звернутися у компанію, що спеціалізується на організації праздников.

Повноцінне взаємодія режисера свята та її ініціатора будується на взаємній довірі і обопільні бажанні створити ефективний корпоративний праздник.

Проведення свята часто-густо стає «імпровізацією на задану тему написаного сценарію» через виникнення непередбачених ситуацій. Пам’ятаючи також про те, що свято не можна відрепетирувати чи виправити, що він здійснюється лише одного разу, потрібно за будь-яких створених обставин провести його яскраво, незабутня і эффектно.

Основи методу аналізу ефективності закладаються на першому етапі роботи. Отож поки що залишається тільки реалізувати закладену методику і відстежити отримані результати. Причому кожному даному випадку і метод, і результати будуть индивидуальны.

1. Альошина І. У. Паблік Рілейшнз для менеджерів. Курс лекцій. М., 2002.

2. Аникеева М. П. Виховання грою. М., 1987.

3. Бибарцева Т. З. Учебно-игровой тренінг фахівців социо-культурной сфери. СПб., 1999.

4. Богданов Є. М., Зазыкин У. Р. Психологічні основи «Паблік рілейшнз». 2-ге видання. СПб., 2003.

5. Варакута З. А., Єгоров Ю.Н. Зв’язки з американською громадськістю. М., 2003.

6. Вершковский Еге. У. Режисура масових клубних уявлень. Л., 1977.

7. Викентьев І. Л. Прийоми реклами й public relations: 215 прикладів, 130 навчальних завдань і 18 практичних додатків. СПб., 2001.

8. Виханский Про., Наумов А. Менеджмент: людина. стратегія, організація, процес. Підручник. М., 1995.

9. Внутрішній PR здатний вирішити комунікативні проблеми, у компанії // internet 10. Внутрішній збій. Шість помилок внутрішнього PR // internet 11. Гіппіус З. Гімнастика почуттів. М., 1967. 12. Дьомін Ю. М. Бізнес PR. М., 2003. 13. Джей Еге. Ефективна презентація. Мінськ, 1997. 14. Камерон До., Курнн Р. Діагностика й зміна організаційної культури. СПб., 2001. 15. Корнієнко У. І. Команда: формування, управління, эффективность.

Навчальний посібник. Перм, 1999. 16. Кричевський Р. Л. Якщо ви — керівник. М., 1998. 17. Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж.М. Бізнес — комунікації. СПб., 2001. 18. Мазаєв А. І. Свято, як соціально-культурне явище. М., 1978. 19. Маккензі Р. А. Пастка часу. Як зробити більшою за менше время.

М., 1993. 20. Менегетті А. Психологія лідера. М., 1999. 21. Мерсер Д. IBM — управління самої процвітаючої корпорації світу. М.,.

1991. 22. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. М., 1992. 23. Новиков У. Надбавка до премії. Свята для співробітників стали невід'ємним елементом корпоративної культури. Експерт Северо-Запад".

12.11.2001. 24. Ньюстром Дж. У., Девіс До. Організаційне поведінка. СПб., 2000. 25. Ожегов З., Шведова М. Тлумачний словник російської: 80 000 слів і фразеологічних висловів. М., 1995. 26. Силін А., Рєзник З. Організаційне поведінка. Підручник для вузов.

Тюмень, 1998. 27. Панфілова А. П. Ділова комунікація у професіональній деятельности.

СПб, 1999. 28. Пасс Ю. Внутрішній PR: елементи успіху // internet 29. Потеряхин А. Л. Психологія управління. Основи міжособистісного общения.

До., 1999. 30. Почепцов Р. Р. Комунікативні технології ХХ століття. М., 2000. 31. Радугин А., Радугин До. Введення ЄІАС у менеджмент: соціологія організацій корисною і управління. Воронеж, 1995. 32. Райс Ел, Траут Д. Позиціонування. Битва за впізнаваність. СПб., 2002.

33. Роджер Х. Усе про Паблік рілейшнз. Пер. з анг. М., 1999. 34. Роджерс Ф. Дж. Погляд зсередини: Людина — фірма — маркетинг. М., 1990. 35. Родін Про. Концепція організаційної культури: походження і сущность.

М., 1998.

36. Свистунів І. У. Як зробити свято гарним. // Сільське життя. 21 травня, 1985. 37. Система внутрикорпоративных заходів як інструмент зміцнення сутності бренду у свідомості персоналу компании-брендовладельца //.

Діловий Петербург. № 133. 06.12.1999. 38. Співак У. А. Організаційне поведінку і управління персоналом. СПб.,.

2000. 39. Тарасов У. Персонал — технологія: добір і підготовка менеджерів. Л.,.

1989. 40. Томилов У. У. Культура організації міжнародних компаній. // internet 41. Траут Дж. Великі бренди — великі проблеми. Учіться на чужих ошибках.

СПб., 2002. 42. Траут Дж. Сила простоти. СПб., 2001. 43. Тульчинський Р. Л. PR фірми: технологія й ефективність. СПб., 2001. 44. Туманов І. М. Режисура масового свята і театралізованого концерту. Л., 1974. 45. Ульяновський А. Мистецтво проведення корпоративних свят // internet 46. Утюжанин А. П. Соціально-психологічні аспекти, управління колективом. М., 1993. 47. Фосис П. 30 хвилин до презентації. М., 2000. 48. Харріс Р., Харріс Дж. Як змусити казати про вашому справі: 101 простий і недорогий спосіб просунути свій бізнес. М., 2000. 49. Ходак Є. Свято як інструмент внутрішнього PR // PR news. № 2. 2000. 50. Хэйвуд Р. Усе про Public relations. Як домогтися на успіх бізнесі. М.,.

1999. 51. Чорний Р. П. Педагогічна технологія масового свята. М., 1990. 52. Чорний Р. П. Урочисто, красиво, пам’ятний. М., 1989. 53. Шангіна І. І. Росіяни традиційні свята. СПб., 2000.

[pic][pic][pic] ———————————;

[1] Ходак Є. Свято як інструмент внутрішнього PR // PR news. 2002. № 2.

[2] Шангіна І.І. Росіяни традиційні свята. СПб., 2000. З. 34.

[3] Гіппіус З. Гімнастика почуттів. М., 1967. З. 71.

[4] Родін Про. Концепція організаційної культури: походження і сутність. М., 1998. З. 70−71.

[5] Саме там. З. 72.

[6] Саме там. З. 72.

[7] Саме там. З. 72.

[8] Родін Про. Указ. тв., З. 73.

[9] Організаційне поведінка / Під ред. проф. Короткова Еге. Тюмень., 1998. З. 38−39.

[10] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. М., 1992. З. 277.

[11] Організаційне поведінка / Під ред. проф. Короткова Еге. Тюмень., 1998. З. 38−39.

[12] Радугин А. Введення у менеджмент: соціологія громадських організацій і управління. Воронеж., 1995. З. 51.

[13] Радугин А. Указ. тв., З. 52.

[14] Родін Про. Указ. тв., С. 72.

[15] Виханский Про. Менеджмент: людина. стратегія, організація, процес. Підручник. М., 1995. З. 327.

[16] Камерон До., Курнн Р. Діагностика й зміна організаційної культури. СПб., 2001. З. 43.

[17] Хэйвуд Р. Усе про Public relations. Як домогтися на успіх бізнесі. М., 1999. З. 19.

[18] Богданов О. Н. Психологічні основи Паблік рілейшнз. 2-ге видання. СПб., 2003. З. 56. [19] Ньюстром Дж. У. Організаційне поведінка. СПб., 2000. З. 45.

[20] Потеряхин А. Л. Психологія управління. Основи міжособистісного спілкування. До., 1999. З. 98.

[21] Роджерс Ф. Погляд зсередини: Людина — фірма — маркетинг. М., 1990. З. 67. [22] Співак У. А. Організаційне поведінку і управління персоналом. СПб., 2000. З. 32. [23] Корнієнко У. І. Команда: формування, управління, ефективність. Учеб. посібник. Перм., 1999. З. 112. [24] Мерсер Д. IBM — управління самої процвітаючої корпорації світу. М., 1991. З. 32.

[25] Мерсер Д. Указ. тв., З. 97. [26] Співак У. А. Організаційне поведінку і управління персоналом. СПб., 2000. З. 65.

[27] Утюжанин А. П. Соціально-психологічні аспекти, управління колективом. М., 1993. З. 45.

[28] Мерсер Д. Указ. тв., З. 65. [29] Мерсер Д. Указ. тв., З. 65.

[30] Утюжанин А. П. Указ. тв., С. 45.

[31] Тарасов У. Персонал — технологія: добір і підготовка менеджерів. Л.,.

1989. З. 71.

[32] Співак У. А. Організаційне поведінку і управління персоналом.

СПб., 2000. З. 76.

[33] Менегетті А. Психологія лідера. Пер. з італійської. М., 1999. С.

54.

[34] Потеряхин А. Л. Психологія управління. Основи міжособистісного спілкування. До., 1999. З. 56.

[35] Джон Ф. Берджес. Основи управління малим бізнесом. М., 1997. З. 43.

[36] Співак У. А. Указ. тв., З. 98.

[37] Маккензі Р. А. Пастка часу. Як зробити більшою за менше время.

М., 1993. З. 45.

[38] Джонсон Р. 40 вправ тренінгу НЛП. М., 2000. З. 32.

[39] Сидоренко Є. Мотиваційний тренінг. Практичне руководство.

СПб., 2000. З. 61.

[40] Сидоренко Є. Мотиваційний тренінг. Практичне керівництво. СПб.: Йдеться, 2000. З. 80. [41]Там ж. З. 45.

[42] Корнієнко У. І. Команда: формування, управління, эффективность.

Учеб. посібник. Перм., 1999. С. 119.

[43] Мескон М. Х Основи менеджменту. М., 1992. З. 71.

[44] Сидоренко Є. Мотиваційний тренінг. Практичне руководство.

СПб., 2000. З. 38.

[45] Кричевський Р. Л. Якщо ви — керівник. М., 1998. З. 82.

[46] Співак У. А. Указ. тв., З. 56.

[47] Співак У. А. Указ. тв., З. 89.

[48] Внутрішній збій. Шість помилок внутрішнього PR // internet [49] Внутрішній PR здатний вирішити комунікативні проблеми, у компанії // internet.

[50] Варакута C.А., Єгоров Ю.Н. Зв’язки з американською громадськістю. М., 2003. З. 13.

[51] Варакута C.А., Єгоров Ю. Н. Указ тв., З. 13.

[52] Тульчинський Р. Л. PR фірми: технологія й ефективність. СПб., 2001. З. 181.

[53] Варакута C.А., Єгоров Ю. Н. Указ тв., З. 13.

[54] Варакута C.А., Єгоров Ю. Н. Указ тв., З. 13.

[55] Система внутрикорпоративных заходів як інструмент зміцнення сутності бренду у свідомості персоналу компании-брендовладельца // Діловий Петербург 1999. № 133.

[56] Дьомін Ю. М. Бізнес PR. М., 2003. З. 82.

[57] Російська приказка. [58] Система внутрикорпоративных заходів як інструмент зміцнення сутності бренду у свідомості персоналу компании-брендовладельца // Діловий Петербург 1999. № 133 [59] Аникеева М. П. Виховання грою. М., 1987. З. 78. [60] Чорний Р. П. Педагогічна технологія масового свята. М., 1990. З. 61.

[61] Система внутрикорпоративных заходів як інструмент зміцнення сутності бренду у свідомості персоналу компании-брендовладельца // Діловий Петербург 1999. № 133.

[62] Ульяновський А. Мистецтво проведення корпоративних свят // internet.

[63] Пасс Ю. Внутрішній PR: елементи успіху // internet.

[64] Ожегов З., Шведова М. Тлумачний словник російської: 80 000 слів і фразеологічних висловів. М., 1995. З. 567.

[65]Шангина І.І. Російський свято, ілюстрована енциклопедія. СПб., 2001. З. 9.

[66] Пасс Ю. Внутрішній PR: елементи успіху // internet [67] Новиков У. Надбавка до премії. Свята для співробітників стали невід'ємним елементом корпоративної культури // Експерт Северо-Запад. 12.11.2001.

[68] .Іванова У. У. Етикет. Подорожі, бізнес, свята, побут. Збірник. М., 2001. З. 224.

[69] Бибарцева Т. З. Учебно-игровой тренінг фахівців социо-культурной сфери. СПб., 1999. З. 63. [70] Вершковский Еге. У. Режисура масових клубних уявлень. Л., 1977. З. 28.

[71] Альошина І. У. Паблік Рілейшнз для менеджерів. Курс лекцій. М., 2002. З. 32.

[72] Ходак Є. Свято як інструмент внутрішнього PR // PR News. 2000, № 2.

[73] Альошина І. У. Паблік Рілейшнз для менеджерів. Курс лекцій. М., 2002. З. 32.

[74] Альошина І. У. Паблік Рілейшнз для менеджерів. Курс лекцій. М., 2002. З. 32. [75] internet.