Ошибки бізнес-стратегій

Ошибки бизнес-стратегий

Пути виправлення восьми найпоширеніших негараздів у бізнесі. Кожна проблема ілюструє загальна вада, котрі можуть призвести до неправильним управлінським рішенням і тим самим збільшувати ризик невдачі в бизнесе.

Мозг людини — дивовижний орган. Його вивченням займаються сотні фахівців із всьому світу, ми всі більше довідуємося механізмах його функціонування, але часто гаємо з виду, що людський мозок — це раціональна машина, така калькулятору чи комп’ютера. І саме тому недоцільно вважати людський розум ідеальним помічником до прийняття раціональних рішень.

В цій статті намагалися показати шляху виправлення восьми найпоширеніших проблем, які найкраще ілюструються прикладами прямування помилковою стратегії.

Каждая проблема ілюструє загальна вада, котрі можуть привести нас до неправильним управлінським рішенням і тим самим збільшувати ризик невдачі у бізнесі. Усі приклади взяті з добре вивченій сфери — європейські фінансові інститути — проте подібні приклади були вилучено з будь-який індустрії. Деякі приклади взяті з dot-com індустрії початку дев’яностих — періоду тотального «стратегічного безумства». До речі, не варто думати, що тільки під час технологічного буму десятки компаній допустили масу стратегічних промахів. Помилки, допущені топ-менеджментом високотехнологічних старт-апов, проистекали зовсім на із зовнішнього середовища, а більшої з початкової запрограмованості людського інтелекту.

Недостаток 1: Самовпевненість.

Наш інтелект запрограмований отже, ми почуваємося самовпевненими. Це то, можливо доброю підмогою, наприклад, у разі запуску нового бізнес-проекту, навіщо потрібна велика впевненість у своїх силах, а й у винятковості бізнес-ідеї. Але, з іншого боку, наша самовпевненість може надати негативний вплив саме у етапі розробки стратегії.

Говоря про «самовпевненості» людського розуму, ми, як окремого випадку, можемо привести те що, що часто занадто оптимістично сприймають свої здатність до точної оцінці фактів, подій, показників. Прибічники поведінкової економіки часто ілюструють цей недолік з допомогою простих контрольних опитувань. Наприклад, опитуваним пропонується може бути оцінити вагу повністю завантаженого аеробуса чи довжину Ніла. У цьому учасників просять запропонувати не точну цифру, а скоріш діапазон, у якого на 90% впевнені у «точному потраплянні». Знову і знову учасники подібних опитувань потрапляють у пастку: натомість, щоб висунути як припущення якнайширший діапазон значень, вони пропонують вузький як наслідок, пропускають пошук правильної відповіді. Це відбувається тому, що з нас потребу не бажає й, фактично, не може продемонструвати власне невігластво. У на відміну від Джона Мейнарда Кейнса, більшість із нас воліють бути точно неправильними, а чи не невизначено правими.

Из проблеми самовпевненості логічно випливає проблема сверхоптимизма. Крім професійних песимістів, як-от фінансові аналітики, ми всі, як правило, оптимісти, і наші прогнози частіше бувають наближені до рожевому кінцю спектра. Проблема близнюків — самовпевненості і сверхоптимизма — може мати небезпечні наслідки і розробити стратегії, що у вона найчастіше стратегія виходить з оцінках те, що може статися.

Впрочем, ці проблеми можна вирішити досить простими способами:

— Відбирайте оптимальний варіант стратегії з якомога більшої кількості сценаріїв. Не пропонуйте вплинув на вибір три сценарію, що у цьому випадку, зазвичай, вибирається центральний. Через це фахівці з стратегічному планування в Royal Dutch Shell завжди наполягали завершальному виборі з двох або чотирьох сценаріїв.

— Погіршите самий песимістичний сценарій на 20−25%. З огляду на наш оптимізм, ризик неправильно витлумачити песимістичні сценарії перевищує ризик неправильного тлумачення переваг. Наприклад, Lloyd’s of London вважає обов’язковим для себе випробування платоспроможності ринку шляхом моделювання низки екстремальних ситуацій, на кшталт зіткнення двох літаків Boeing 747 над центральною частиною Лондона. Діагностика платоспроможності Lloyd’s в ситуаціях допомогла компанії сформувати власні резерви і перестрахуватися під час катастрофи 11 вересня.

— Спочатку розробляйте стратегію з урахуванням ймовірних невизначеностей — гнучкість дозволить адаптувати стратегію компанії до мінливим і непередбачуваним умовам ринку.

Недостаток 2: «Інтелектуальна бухгалтерія».

Ричард Талер, піонер поведінкової економіки, ввів термін «інтелектуальна бухгалтерія», що можна трактувати так: «схильність категоризировать гроші та уважно ставитися до них у залежність від джерела їхнє надходження, від цього, де їх зберігаються як і витрачаються». Так, азартні гравці, втрачаючи свій виграш, як правило, відчувають, що вони справді не втратили ні центи, хоча у дійсності могли стати значно багатшими, зупинися вони у точці максимального виграшу. І сьогодні подібне оману притаманно рад директорів навіть найбільш раціональних, консервативних компаній. Часто шляхом підміни понять і завдяки запровадження якихось категорій компанії жорстко урізують вади у профільних бізнесах, але з скупляться інвестування в старт-апы, оперуючи терміном «стратегічні інвестиції». Приміром, багато фінансові інституції Британії в еру dot-com з головою кинулися у розвиток побічних high-tech бізнесів, урізавши фінансування профільного, ритейлового бізнесу. У результаті списувати величезні dot-com збитки і знову здійснювати вливання у профільний бізнес.

Поэтому ніколи непотрібно вводити себе у помилки, категоризируя свої витрати. Саме тому інвестиції повинні оцінюватися з постійних критеріїв. Особливо побоюйтеся будь-яких інвестицій, званих «стратегічними».

Недостаток 3: Сила статус-кво.

В одному класичному експерименті групу студентів запитали, хоч як інвестували гіпотетичне спадщину. Деяким у спадок дісталося кілька доларів на низькодохідних облігаціях, іншим — самі мільйони на ризикових акціях. Переважна більшість випадків студенти залишили свої портфелі незмінними. У чому причини? У цьому, що явно влади на рішення про інвестування капіталу вплинув склад портфеля, і аж ніяк бажання ризикувати. Інакше кажучи, завжди комфортніше залишити всі, є. Один із пояснень сили статус-кво залежить від психологічному відразі до збитків — в більшою мірою занепокоєні тим, хоч як мене втратити, аніж тим, як ризикнути, й процвітати. Таким чином, страх студентів вкластися в інші папери, і прийняти ризик відвернула їхню відмінність від раціонального вибору: збалансувати інвестиційні портфелі.

Похожий крен в бік «стабільності» можна описати як «ефект володіння». Люди, зазвичай, дуже тремтливо та ревно ставляться до речей (читай, активам), які належать на правах власності. Вже сам собою факт володіння річчю робить її значно більше цінної. Річард Талер протестував цей ефект з допомогою простих кавових чашок, у яких було зображено логотип Корнелльского університету. Студенты-обладатели чашок хотів розлучатись із ними менш як по $ 5,25, в нас саме які мали чашок погоджувалися їх придбати за $ 2,75. Таким чином, ціна володіння банальної кавовій чашкою становила $ 2,50.

Все ці психологічні особливості впливають бути прийнятим стратегічних рішень. Наприклад, «сила статус-кво», зазвичай, застерігає власників і топ-менеджерів від продажу бізнесів. У цьому дослідження McKinsey показали, що з найефективніших способів створення вартості є вилучення капіталовкладень.

Кроме того, приклад із гіпотетичними студентами-миллионерами дуже чітко характеризує нерозташування компаній до переведення і перерозподілу активів.

В принципі, сталість який завжди настільки згубно. Більшість інвестиційних аналітиків справедливо стверджують, що розумної довгострокової інвестиційної стратегією є придбання й тримання акцій. Прибічники поведінкової економіки додадуть до цього одна порада — не оцінювати дохідність інвестиційного портфеля який досить довго, ніж запасти у депресію від його можливих короткострокових «мінусів».

Главной проблемою для стратега є розуміння те, що є розумної обережністю, що — оманливим почуттям сталості й захищеності, яке походить від природного небажання щось змінювати. Тому кожний стратег повинен критично оцінювати всіх можливих інвестиційні портфелі, оцінювати будь-який бізнес як у об'єкт на продаж, розглядати продаж бізнесу як провал, бо як оновлення й оздоровлення корпоративного інвестиційного портфеля. Будь-який стратег повинен перетворитися на однаковою мірою пристрасно аналізувати як варіанти статус-кво, і змогу змін. Зазвичай, більшість менеджерів стратегічного планування дуже хороші щодо оцінки нових стратегічних ризиків, але часто не можуть помітити ризики небажання і невміння змінюватися.

Недостаток 4: Стати на якір

Одна із дивних особливостей людського мозку називається «постановка на якір». Класичним прикладом цієї явища є тест «дата смерті Чингіз Хана». Попросіть групу людей записати останніх цифри їх телефонного номери, а потім запропонуйте їм назвати дату смерті Чингіз Хана. З десь у якщо ви будете спостерігати кореляцію між двома цифрами, люди припускають, що Чингіз Хан жив у першому тисячолітті, тоді як у насправді він проводив 65 років — з 1162 по 1227 рік.

Постановка на якір то, можливо потужними інструментами для стратега. На переговори з продажу бізнесу зазначена завищена ціна може у остаточному підсумку зберегти привабливість угоди продавця, оскільки пропозицію покупця буде поставлено на якір навколо спочатку заявленої цифри. Постановка на якір також ефективно у рекламному бізнесі. Більшість приватних інвестиційних фондів рекламують себе, апелюючи до результатів попередньої діяльності. І навіть незважаючи те що, що попередні успіхи ні в жодному разі не гарантують на успіх майбутньому, фонд «чіпляє» потенційного клієнта.

Однако, кидання якоря — переважно, прикріплення його поваги минулому — може бути небезпечно. Чимало з подібних нас довгий час вважали, що є ідеальним інструментом для довгострокового інвестування. Ця ідея грунтувалася на досвіді минулих двох десятиліть. Однак у 1960;ті і 1970;ті роки акції Британії принесли річний дохід 3.3 і 0.4% відповідно. Водночас досягли двозначною річний дохідності лише 4 з усіх 13 десятиліть. У разі наші ставлення до дохідності акцій дуже міцно причепилися до зовсім недавньому досвіду. Саме тому історична перспектива для стратега має становити не роками, а десятиліттями. Для таких економічних індикаторів, як відсоток дохідності по акціям, тимчасової лаг має становити від 50 до70 років.

Недостаток 5: Ефект непокритих витрат.

Очень часто зустрічається ситуація, коли масштабний проект, вже що вийшла далеко за межі бюджетів, і термінів, продовжує фінансуватися з метою — аби добити! Така дилема й у фінансових установ, здійснюють масштабні IT-проекти. У чому причини подібних нераціональних дій? Один із пояснень — нехіть до збитків, описане у синдромі «статус-кво»: краще витратити додаткові $ 10 млн на стомільйонний нерентабельний проект, ніж списати в збиток $ 100 млн. Інше пояснення — це черговий якір. Якось зачепившись за суму $ 100 млн, мозок стратега автоматично вважатиме додаткові $ 10 витратних мільйонів несуттєвою цифрою.

Как уникнути цієї пастки?

— Інвестиційний аналіз проекту, не укладывающегося до бюджету, може бути гранично суворим і заснованим тільки оцінці зростаючих витрат і доходів.

— Будьте готові негайно припинити стратегічні ініціативи, якщо бачите їх неспроможність. Зазвичай, в світі компанії мають кілька стратегічних планів, вміле маніпулювання якими дозволить обійти конкурентів.

— Довгострокові вкладення мають тривати в тому разі, якщо стратегічна ініціатива відповідає вимогам ринку України і приносить суттєві результати.

Недостаток 6: Стадний інстинкт.

Желание відповідати поведінці й думок інших — фундаментальна людська риса й ухвалення принцип психології. Саме для будь-якого CEO є лише одне кошмар, який гірше страшної стратегічної помилки — бути єдиним на ринку, хто її допустив.

Стадность дуже яскраво проявилася у період dot-com ери, коли необхідність потрапляти загальному потоці була фактично непереборної. Проте оригінальність і успішність стратегії як разів, і у тому, щоб від сталу тенденцію і зламати правила, підірвати ринок. Так, безумовно, деякі риси притаманні всім компаніям: наприклад, великий роздрібний банківський бізнес немислимий без розгалуженої регіональної торгової мережі. Але ці спільні риси є самі в собі запорукою довгострокового успіху ринку. Стратегія у тому полягає, щоб знайти нові шляхи захоплення ринку. Саме тому стратегії за принципом «а-чем-я-хуже» приречені на провал. Тож стратега дуже важливо не зациклюватися на вивченні конкурентів — пошук нового то, можливо успішним не лише з периферії вашої бізнес-середовища, але й її межами.

Недостаток 7: Хибні страхи.

Что це що означає? Соціологи давно показали, що коли і переживаються людьми серйозні зміни у життя, їх психологічне налаштування і відчуття неможливо відповідають попереднім очікуванням. Суть лише у тому, як ми оцінюємо те що. Люди дивовижно швидко змінюється і, зазвичай, досягають рівноважного психологічного стану.

В бізнесі проблема хибних психологічних оцінок свого політичного майбутнього стану застосовна до ситуацій, коли компанії зливаються чи поглинають одне одного. Зазвичай, менеджмент боїться втратити на своїй незалежності, і аж ніяк завжди поглинання є злом. А ж, щоб уникнути непотрібної фрустрації всього трудового колективу, стратегам слід:

— Під час злиття компаній будьте бесстрастны і якомога менш емоційні. Звісно, це досить складно, особливо команді менеджерів, працювала разом роками, має частку у компанії та посвятившей себе побудові бізнесу. Проте колективу буде набагато легше підтримати своє рішення, якщо ваша погляд на зміни буде об'єктивним, позбавленим негативною емоційною забарвлення.

— Будьте адекватні. Марно занадто бурхливо реагувати на очевидні стратегічні загрози, і навпаки, дуже радійте хорошим новин.

Недостаток 8: Самообман.

Люди мають тенденцію сильно завищувати власні уявлення про про відкритість думок, поглядів і недавньої спроби інших — це ефект самообману. Дослідження свідчать кілька причин, включаючи такі:

— підтвердження помилок: тенденція шукати думки і факти, які підтримують наші власні вірування і гіпотези,.

— вибіркове запам’ятовування, звичка запам’ятовувати ті факти, що зміцнюють наші припущення,.

— усунута оцінка, швидке прийняття свідоцтва, підтримує наші гіпотези, у те час що суперечать, об'єктивніші свідоцтва миттєво відкидаються, ми, наприклад, часто приписуємо ворожість критикам чи піддаємо сумніву їх компетентність,.

— колективність думки, необхідність не погоджуватися з думкою переважно командних структурах.

Подумайте, скільки якщо ви чути від CEO:

— Команда топ-менеджерів цілком підтримує стратегію (колективність думки),.

— Голова Ради директорів і Національна рада директорів нададуть нам повну підтримку з здійсненні стратегічного плану (самообман),.

— Я чув лише схвальні відгуки наше новому продуктовому ряді як від дилерів, так і зажадав від споживачів (вибіркове запам’ятовування),.

— ОК, нехай деякі аналітики і оцінюють наш бізнес негативно, мені однаково — останні звіти цих писак вкрай поверхневі і сповнені помилок (усунута оцінка).

Опасности самообману може бути мінімізовані кількома способами:

1. Створити культуру постійного виклику. Менеджери повинні вміти цінувати відкриту і конструктивну критику. Критика стратегії мусить бути помічено як корисне, не вороже дію.

2. CEO повинен особливо побоюватися індивідуумів, які зовсім не сприймають критичної оцінки їхньої стратегічних пропозицій, CEO повинен наполягти у тому, щоб ці пропозиції піддавалися незалежної оцінці кваліфікованих експертів. Точнісінько також рада директорів повинен побоюватися CEO-диктатора.

3. Натомість, щоб просити перевірити правильність вашої стратегії, просите детального спростування. При висування гіпотез на старті стратегічного аналізу, прикиньте протилежні гіпотези, чи вимагайте, щоб ваша команда висунула схожі чи протилежні сценарії.

Список литературы

Чарльз Роксберг, директор лондонського офісу консультаційної компанії McKinsey.

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.