Методичні підходи до визначення конкурентної позиції аграрних підприємств на світовому ринку

Метод аналізу.

Показники аналізу.

Змінні, що використовуються при аналізі.

Принцип побудови.

Переваги.

Недоліки.

Доцільність застосування методу на вітчизняних підприємствах.

Модель БКГ.

Темп зростання ринку;

Відносна ринкова частка.

Обсяг продаж;

Питомі витрати.

Матриця 2*2.

Простота використання дає можливість визначити стратегії подальшого розвитку підприємства.

Мала кількість аналізованих факторів;

Не робиться аналіз причини явища;

Побудова відбувається на не чіткому визначенні частки ринку;

Змінні не кращим способом характеризують діяльність підприємства.

Доцільна для аналізу стратегічних господар сяких одиниць у рамках підприємства, однак ускладнено визначення частки ринку.

Модель М. Портера.

Структура й динаміка діючих конкурентів;

Потенційні конкуренти;

Тиск товарів-замінників;

Положення поста-чальників у галузі;

Положення споживачів у галузі.

Рентабельність виробництва;

Ринкова частка;

Порівняльний аналіз;

Осі координат;

Матриця 2*2.

Дає можливість визначити вплив зовнішніх сил на конкуренцію;

Різноманіття змінних для здійснення аналізу.

Необхідні для проведення аналізу кваліфіковані кадри зі спеціальною підготовкою;

Можуть виникнути труднощі зі збиранням даних.

Застосування можливе й необхідне.

метод «Мак-Кінзі» .

Привабливість ринку;

Конкурентоспроможність фірми.

• 6 змінних привабливості ринку;
• 9 змінних відносної переваги фірми на ринку

Оцінки експертів;

Матриця 3*3.

Порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз. Дає можливість визначити стратегічне положення фірми;

Пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства;

Високі вимоги до компетенції експертів.

Розбивка осей матриці спірна;

Втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок;

Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі.

Застосування недоцільне через можливі похибки при виконанні і невизначеності результатів.

Модель Shell/DPM.

Конкурентна позиція фірми;

Привабливість галу-зі, перспективність.

• 13 змін-них, що характеризують конкурентоздатність фірми;
• 13 зм., що характеризують привабливість галузі

Оцінки експертів;

Матриця 3*3.

Ефективна в рамках капіталомістких галузей промисловості;

Поєднує якісні показники в єдину параметричну систему;

Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний аналіз факторів.

Важко вибрати з великого набору змінних найбільш значимі;

Важко оцінити, які зі змінних найбільш значимі;

Проведення аналізу потребує багато часу і високої компетенції експертів;

Присвоювання питомої ваги змінним при конструюванні шкал матриці дуже ускладнено.

Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим.

Метод.

LOTS.

Існуюче положення фірми;

Стратегії діяльності;

Довгострокові цілі;

Кадровий потенціал;

Плани розвитку;

Організація менеджменту.

Індивідуально вибираються змін-ні по кожному фактору.

Тест-таблиця власного підприємства і основних конкурентів.

Проводиться багатофакторний аналіз, що враховує всі аспекти господарської діяльності.

Труднощі зі збиранням даних для про-ведення аналізу;

Не оцінюється діяльність підприємств за основними елементами маркетингу.

Застосування можливе.

Модель PIMS.

5 груп факторів:

Привабливість ринкових умов;

Чинність конкурентних позицій;

Ефективність використання інвестицій Використання бюджету;

Поточні зміни в положенні на ринку.

37 стратегічних та ситуацій-них змінних.

Рівняння множинної регресії, що пов’язують змінні з величиною прибутковості й здатністю фірми генерувати готівку.

Дозволяє ви-значити, які стратегії варто застосовувати в конкурентних ринкових умовах.

Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того, що відбувається в довгостроковій і коротко-строковій перспективах при проведенні певних стратегічних змін;

Широке коло показників.

Результати мають орієнтований характер;

Складність аналізу робить його недоступним для широко-го кола користувачів методики;

Необхідна велика база даних, одержання яких досить проблематичне.

Через перерахування недоліки й обмеження не уявляється можливим.

Ситуаційний (SWOT) аналіз.

Внутрішнє середовище перед прийняттям:

Маркетинг Фінанси Виробництво Організація й кадри.

По кожному фактору визначаються показники в індивідуальному порядку.

Матриця можливості загрози, сильні/ слабкі сторони;

Таблиця профілю середовища.

Дає можливість зіставити прогнози ф можливості ринку із сильними й слабкими сторонами підприємства.

Допускає вироблення стратегій діяльності.

Недостатньо враховуються фактори зовнішнього середовища;

Для аналізу навколишнього середо-вища необхідне складання окремої профільної таблиці;

Потребує значного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу.

Застосування необхідне.

Метод експертного оцінювання.

Продукт;

Ціна;

Канали збуту;

Просування продукту на ринку.

По кожному фактору вибираються свої змінні.

Проводиться оцінювання експертів у певному діапазоні, підсумовуються оцінки, порівнюються.

Дає можливі-сть оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність.

Піддаються оцінці лише елементи маркетингу;

Відсутність стратегічних рішень і ре-комендацій;

Не враховується кон’юнктура ринку й галузева структура.

Застосування можливе.

Модель Хофера/Шенделя.

Стадії розвитку ринку (ЖЦ);

Ефективність щодо конкурентів.

• 15 змінних сильних сторін підприємства;
• 6 змінних що характеризують стадії ЖЦ

Матриця 5*3.

Дає можливість визначити бізнес-стратегію.

Пристосування в основному для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів бізнесу.

Не доцільне.

Фінансово-економічний метод.

Виділяються різні групи показників:

• -ліквідність п-ва
• -управління активами
• -управління заборгованістю п-ва
• -рентабельність п-ва

Вибираються коефіцієнти по кожній групі показників.

Розрахунок коефіцієнтів по підприємствах-конкурентах;

Порівняльний аналіз і аналіз у динаміці.

Дається об'єктивна й повна оцінка сильних і слабких сторін п-ва;

Складання ринкового рейтингу;

Простота й доступність у виконанні.

Не враховуються елементи комплексу маркетингу;

Залишається без уваги менеджмент підприємства.

Застосування можливе й необхідне.

Метод картування стратегічних груп.

Вибираються на розсуд дослідника.

Ціна/якість; Розмах діяльності;

Міра вертикальної інтеграції.

Ширина товарної номенклатури.

Вісь координат.

Пророкує конкурентні позиції п-ва (сприятлива, нейтральна, згубна).

В одержуваних результатах велика частка імовірнісного характеру;

Громіздкість дослідження.

Застосування можливе.