Стратегічний маркетинг

Контрольна робота з дісципліни:

Стратегічний маркетинг.

Маркетингові конкурентні стратегії для різних позицій фірми на ринку.

Маркетингові конкурентні стратегії виділяють за різними ознаками.

Американський маркетолог Артур Літл, наприклад, виділяє маркетингові конкурентні стратегії залежно від конкурентних позицій фірми та її можливостей щодо поліпшення цих позицій.

А. Літл називає п «ять основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива, задовільна та слабка позиція Лідируюча (домінуюча) позиція — означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція означає, то фірма має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію займають фірми, які використовують стратегію ринкової ніші. Сприятлива позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції виші від середнього рівня і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Незадовільна позиція означає незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність можливостей щодо його поліпшення.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища.

М. Портер класифікує конкурентні стратегії фірми за ознакою конкурентної переваги, яка дає змогу фірмі досягти успіху в конкурентній боротьбі. За М. Портером, основні різновиди конкурентних стратегій фірми такі:

стратегія цінового лідерства, стратегія диференціації,.

стратегія концентрації.

Підхід Ф. Котлера до розподілення маркетингових конкурентних стратегій фірми передбачає розгляд фірми з точки зору її конкурентних позицій та маркетингових спрямувань. Маркетингові конкурентні стратегії відтворюють взаємозв «язки, дії і протидії конкурентних на ринку фірм.

Згідно з таким підходом Ф. Котлер виділяє чотири різновиди маркетингових конкурентних стратегій:

маркетингові стратегії ринкового лідера, маркетингові стратегії челенджера, маркетингові стратегії послідовника, маркетингові стратегії нішера.

Ринкові лідери — це ті фірми, які володіють найбільшою ринковою часткою на псиному ринку збуту Челенджери — це фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки.

Послідовники — це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на підміну від челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки.

Нішери — це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші).

Якщо місткість певного ринку збуту прийняти за 100%, питома вага лідерів, челенджерів, послідовників та нішерів розподілиться таким чином (рис. 7.1):

ринкові лідери займають 40% ринку, челенджери — 30%,.

послідовники — 20%,.

нішери — 10%.

Ринковим лідером є фірма, яка охоплює найбільшу ринкову частку. Ринковий лідер визначає зміни цінової політики, напрями інновацій, інтенсивність рекламної і збутової діяльності. Таким чином, він є законодавцем маркетингового комплексу на певному ринку.

Ринковий лідер існує в кожній галузі, в кожній сфері бізнесу, на кожному товарному і територіальному ринку.

Світовими ринковими лідерами є:

" Кодак «— на ринку фотографій,.

" Проктер енд Гембл «— на ринку санітарно-гігієнічних товарів,.

" Жилетт «— на ринку засобів для гоління,.

" Дженерал Моторс «— на ринку автомобілів,.

" Кока-Кола «— на ринку легких напоїв,.

" Мак Доналдс «— на ринку кафе швидкого обслуговування,.

" Ксерокс «— на ринку копіювальної техніки,.

" Катерпіллар «— на ринку землеобробної техніки.

Бути ринковим лідером — це і вигідно, і ризиковане водночас. Вигідність полягає у тому, що ринковий лідер має тверді ринкові позиції, певний високий імідж та можливості впливати на маркетингову діяльність даного ринку в цілому. Тобто ринковий лідер є одночасно і маркетинговим лідером.

Ризик ринкового лідера полягає в тому, що, по-перше, на ринку завжди є фірми-челенджери, які намагаються посунути лідера з його місця на ринку, по-друге, на ринку завжди існують фірми-послідовники, які застосовують стратегію імітації і можуть пошкодити імідж лідера.

Для того щоб утримати першість, ринковий лідер за існуючої місткості ринку повинен діяти у трьох напрямах:

шукати шляхи розширення місткості ринку, захищати свої ринкові позиції,.

намагатися збільшити свою ринкову частку.

Ці три напрями є основою стратегічної діяльності ринкового лідера. Звідси випливають три основні різновиди маркетингових стратегій ринкового лідера:

стратегія розширення місткості ринку, стратегія захисту позицій, стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована трьома засобами:

пошук нових споживачів, пошук нових потреб, збільшення обсягів споживання товарів фірми.

Пошук нових споживачів заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які або не знають про його існування, або їх не влаштовують деякі його параметри. Класичним прикладом пошуку нових споживачів є діяльність фірми «Джонсон і Джонсон «щодо залучення до дитячого шампуню членів усієї родини.

Пошук нових потреб орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування свого товару. Прикладом вдалого застосування стратегії розширення місткості ринку через виявлення нових сфер використання товару є діяльність фірми ІВМ — світового лідера на ринку комп «ютерів. Як відомо, фірма IВМ відзначається тим, що однією з перших почала застосовувати концепцію маркетингу, тобто орієнтуватися на потреби споживачів. У 1940;х роках ІВМ випустила один із своїх перших комп «ютерів, який призначався для наукових цілей. Взагалі фірма ІВМ вийшла в комп «ютерний бізнес завдяки інтересу її засновника Томаса Уотсона до астрономії. І перші комп «ютери IВМ використовувалися для розрахунків колишніх, тогочасних і майбутніх фаз Місяця. Але несподівано ІВМ помітила інтерес до комп «ютерів з боку комерційних підприємств, які намагалися їх використовувати для підрахунків фонду заробітної плати. ІВМ негайно зреагувала на цей попит, хоч це і суперечило її попереднім уявленням про використання комп «ютера. І за чотири наступні роки ІВМ стала лідером на ринку комп «ютерів.

Цей приклад, як і багато інших, свідчить про необхідність вивчати методи і шляхи використання товару споживачами, оскільки дослідження стверджують, що більшість товарів знайшли нову сферу використання саме завдяки ініціативі споживача.

Але засновувати стратегічну діяльність тільки на своєчасній реакції на потреби споживача недостатньо. Маркетинг стверджує, що необхідно упереджувати появу потреб споживача, тобто ретельно вивчати споживача і пропонувати йому нові сфери використання товару. Пошук нових споживачів і нових потреб стратегії розширення місткості ринку є відтворенням стратегії розвитку ринку як різновиду стратегії інтенсивного росту.

Збільшення обсягів споживання товару споживачами реалізується шляхом активної рекламної діяльності, коли реклама спонукає до збільшення обсягів та частоти використання товару. Так, у рекламі нам пропонують одночасне споживання двох подушечок жувальної гумки «Орбіт », або одночасне використання шести приманок для тарганів.

Збільшення обсягів споживання є реалізацією стратегії глибокого проникнення на ринок як різновиду стратегії інтенсивного росту.

Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку — ще один стратегічний напрям діяльності ринкового лідера.

Як ілюструє модель М. Портера, ріст ринкової частки — це той фактор, який впливає на зростання прибутковості фірми. Але збільшення ринкової частки позитивно впливає на прибутковість лише в тому разі, якщо воно засноване на стратегії цінового лідерства або диференціації.

Вибір стратегії збільшення ринкової частки має такі обмежувальні фактори:

законодавче обмеження, зростання витрат фірми, формування комплексу маркетингових засобів.

Законодавче обмеження зростання ринкової частки реалізується через антимонопольне законодавство.

Зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринкової частки може перевищити надходження доходів і таким чином знизити прибутковість. Існує залежність між зростанням ринкової частки і прибутковістю фірми.

Зменшення прибутковості пояснюється такими чинниками:

конкуренти посилюють боротьбу за ринкову частку, яка зменшується;

підвищуються витрати на систему просування в комплексі маркетингових засобів;

зростають витрати на законодавчу підтримку ринкової частки, яка сягнула за межу законодавчо дозволеної.

Під час формування комплексу маркетингових засобів необхідно враховувати, що існує ризик неправильної стратегії маркетингового міксу. Той комплекс маркетингових засобів, який був ефективним під час формування певної ринкової частки, може бути неефективним за час її зростання.

Дослідження свідчать, що ринкова частка зростатиме швидшими ніж у конкурентів темпами за таких умов:

розширення товарного асортименту, виведення на ринок нових товарів, поліпшення якості товарів більшою мірою, ніж це досягається у конкурентів, витрати на маркетинг випереджають темпи росту ринку, при цьому існує така залежність:

вкладання коштів у розвиток збутової діяльності зумовлює збільшення ринкової частки як на ринку товарів народного споживання, так і на ринку товарів виробничо-технічного призначення;

збільшення витрат на рекламу призводить до зростання ринкової частки на ринку товарів народного споживання;

збільшення витрат на стимулювання збуту спричинює зростання ринкової частки фірм будь-якої сфери бізнесу.

Стратегія захисту позицій — важливий і необхідний напрям стратегічної діяльності ринкового лідера, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть усунути ринкового лідера з його провідних позицій.

Стратегія захисту позицій дуже складна, бо ринковий лідер, як правило, має значну кількість товарних позицій і ринків збуту. Виникає проблема: які товарно-ринкові позиції треба утримати, які посилювати, а від яких доречно відмовитися?

Існують загальні принципи, використання яких забезпечує утримання стійких ринкових позицій.

Найголовнішим принципом утримання першості є активна інноваційна політика. Історія бізнесу знає багато прикладів, коли завдяки інноваціям з боку фірм-челенджерів першість ринкового лідера була усунена. Наприклад, завдяки винайденню безаспіринових знеболювальних засобів фірма «Тайленол «обігнала фірму «Байєр », яка була винахідником аспірину і лідером на ринку знеболюючих засобів.

Другий принцип стратегії захисту полягає в тому, що ринковий лідер повинен приділяти увагу всій своїй товарно-ринковій матриці. Це означає, що дуже часто ринковий лідер, оцінюючи той чи інший товарно-ринковий сегмент, мусить орієнтуватися не на найвищий прибуток, а на утримання позицій на ньому. Така тактика передбачає певні втрати, але недооцінка і втрати товарно-ринкового сегмента коштуватимуть лідеру значно дорожче. Свого часу фірма «Дженерал Моторс «залишила сегмент малих автомобілів на ринку США, як безприбутковий, і це стало початком експансії японських фірм на автомобільний ринок США.

Таким чином, ринковий лідер інколи свідомо повинен випускати на деяких сегментах збиткову продукцію для утримання на них своїх конкурентних позицій.

Третій принцип реалізується у тому разі, коли конкуренти застосовують агресивну цінову політику, атакуючи ринкового лідера, і роблять на це наголос під час позиціонування своїх товарів.

Характерна риса діяльності ринкових лідерів полягає в тому, що вони зосереджують увагу не на окремій сфері маркетингової діяльності, а на всіх аспектах маркетингу. Тобто ринковий лідер повинен оптимізувати маркетинговий комплекс взагалі та окремі елементи маркетингу зокрема.

Найбільш загальні фактори, які сприяють утриманню позицій ринкового лідерства, такі:

Орієнтація всієї діяльності фірми на дослідження і задоволення потреб споживачів.

Орієнтація на довгострокові перспективи розвитку, а не на швидке отримання прибутку. Наприклад, фірма «Ргосter & Gamblе «розробляла нову протикарієсну зубну пасту «Крест «протягом десяти років, і ця паста тривалий час була світовим лідером на ринку зубних паст.

Активна інноваційна діяльність. Ринковий лідер, як правило, є законодавцем інноваційного процесу на певному ринку збуту. Якщо він втрачає лідерство в інноваціях, то згодом втрачає лідерство на ринку взагалі.

Спрямованість на високу якість товарів. На відміну від компаній, які використовують стратегію «зняття вершків », успішно діючий ринковий лідер, розробивши і впровадивши на ринок високоякісний товар, постійно працює над його вдосконаленням з метою підвищення якості.

Розширення товарного асортименту. Ринковий лідер повинен постійно поповнювати товарний асортимент новими різновидами товарів.

Активна рекламна діяльність. Дослідження показують, що ринковий лідер, як правило, посідає перші місця у переліку витрат на рекламу.

Надання значної уваги торговельним посередникам, формуванню та управлінню каналами розподілу товарів.

Використання системи франчайзингу з метою територіального розширення ринку збуту своїх товарів.

Ефективне сервісне обслуговування. Наприклад, фірма «Саttеrріllar «постачає запчастини до свого обладнання протягом 24 год. До будь-якої країни світу.

Конкурентна стійкість, активна охорона своїх ринкових позицій шляхом першочергового використання стратегії упереджувального захисту. Тобто ринковий лідер витрачає значні кошти на те, щоб недопустити появи серйозних конкурентів.

Постійне підвищення виробничої ефективності з метою зниження собівартості своїх товарів. Як правило, звання «найкраща маркетингова компанія «супроводжується званням «найкраща виробнича компанія «на певному ринку збуту. Ринковий лідер витрачає значні кошти на модернізацію свого виробничого процесу.

Розглядаючи ринок як арену конкурентної боротьби, а ринкового лідера та його конкурентів як суб «єктів «військових дій «на цій арені, все розмаїття захисних стратегій ринкового лідера поділяємо на такі різновиди:

позиційний захист, фланговий захист, випереджувальний захист, контрнаступ;

мобільний захист;

відступ.

Позиційний захист полягає у захисті ринкової частки завойованих ринків збуту лідера по всій товарній номенклатурі. Тобто основна увага приділяється вже існуючим товарам і ринкам фірми-лідера. Ця стратегія передбачає рівномірне розподілення уваги ринкового лідера щодо всіх його товарно-ринкових позицій. Але ринкові умови з необхідністю передбачають виділення певних пріоритетів діяльності залежно від зміни маркетингового середовища і необхідність інноваційного розвитку. Тому стратегія позиціонного захисту має короткостроковий характер.

Фланговий захист означає оборону слабких місць ринкового лідера. Ця стратегія передбачає необхідність приділення особливої уваги тим товарно-ринковим сегментам ринкового лідера, які втрачають свою прибутковість. Така ситуація потребує ретельного вивчення, оскільки, як вже зазначалося, відмова від сегментів, які втрачають прибутковість, може бути початком вторгнення в даний сегмент фірм-конкурентів і втрати лідером своїх конкурентних позицій.

Упереджувальний захист означає перехід до наступальних упереджувальних дій щодо конкурента, який має намір атакувати ринкового лідера. Це той випадок, коли кращим засобом захисту є наступ. Основна мета стратегії упереджувальної оборони полягає в тому, щоб завдяки наступальним діям захистити свої ринкові позиції і позбавити конкурента бажання атакувати.

Тактичних засобів щодо реалізації стратегії упереджувального захисту декілька:

упровадження «партизанських атак », тобто незначного наступу одного конкурента проти іншого, і таким чином підтримування загального конкурентного балансу, який склався на ринку і влаштовує ринкового лідера;

тактика законодавця пропорцій маркетингового середовища, якої дотримуються, наприклад, фірма «Sеіко », яка випускає понад 200 тис. моделей наручних годинників і розповсюджує їх по всьому світу;

використання стратегій цінового лідера та диференціації як засобу створення високих вхідних бар «єрів на ринок збуту.

Контрнаступ — це стратегія захисту позицій ринкового лідера, яка передбачає прийняття відповідних дієвих засобів щодо агресивної цінової, інноваційної, збутової та рекламної стратегії конкурентів. У разі агресивних конкурентних дій необхідно ретельно вивчити ситуацію з метою вибору стратегії контрнаступу. Основна складність полягає в тому, щоб адекватно оцінити обстановку, не перебільшуючи, але й не зменшуючи її важливості. Залежно від важливості ситуації і стратегії конкурента вибирають стратегію наступу по всіх позиціях конкурента або на його найвразливіші сторони.

Мобільний захист — це більше, ніж оборона позицій ринкового лідера. Ця стратегія передбачає вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту з метою зміцнення свого конкурентного становища. Стратегія мобільного захисту реалізується шляхом використання двох стратегій — стратегії розвитку ринку та стратегії диференціації. Таким чином, стратегія мобільної оборони передбачає дію ефекту синергії: взаємопосилюючими у цьому разі є стратегії захисту та росту.

Стратегія відступу як різновид стратегій захисту позицій ринкового лідера використовується в тому разі, коли лідер усвідомлює неможливість захисту всіх своїх товарно-ринкових позицій у результаті виснажливої конкурентної боротьби. Стратегічний відступ не завжди означає відмову ринкового лідера від того чи іншого виду бізнесу. Це може бути тимчасовим послабленням маркетингової активності. Основне завдання під час реалізації цієї стратегії — виявити ті сегменти, від яких можна відмовитися без значних стратегічних наслідків.

Челенджерами називають ті фірми, які успішно розвиваються та своє основне стратегійне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки. Отже, челенджери — це такі фірми, які кидають виклик конкурентам з метою підвищення своєї ринкової частки.

Таким чином, основним різновидом конкурентних стратегій челенджера є стратегія наступу.

Челенджер може атакувати три види фірм:

— ринкового лідера,.

— аналогічну фірму-челенджера,.

— меншу за розміром фірму.

Атакувати ринкового лідера дуже ризиковано, але й дуже перспективно. Тому на кожному ринку у ринкового лідера є челенджери, які намагаються усунути його з перших ринкових позицій. Найвідомішим челенджером є фірма «Рерsі Соlа «— відносно «Соса Соlа ». Конкурентна війна між цими фірмами триває протягом кількох десятиліть, але «Соса Соlа «досі не втрачає ринкової першості.

Іншими відомими парами «челенджер-лідер «є такі:

" Саnon «— «Хегох », «Ford «— «General Motors », «Со1gаtе «— «Ргосtег & Gamblе », «Вигgег Кіng «— «Мс Donalds », «Fuji «— «Коdак » .

Маркетингові стратегії наступу челенджерів поділяють на такі різновиди:

фронтальний наступ, фланговий наступ, обхідний наступ.

Стратегій фронтального наступу полягає в тому, що челенджер атакує лідера по всіх позиціях, по комплексу маркетингових засобів в цілому. Це дуже складний і небезпечний різновид стратегії, оскільки, як вчить військова стратегічна наука, якщо супротивник має хороші позиції (в нашому випадку це ринковий лідер), то необхідно мати троєкратну перевагу сил, або кращі вогняні позиції. Інакше фронтальна атака закінчується поразкою атакуючого.

Для того щоб оцінити можливість використання стратегії фронтального наступу, існує перелік маркетингових критеріїв, які слід проаналізувати.

Стратегія флангового наступу має значно менший ризик і тому частіше застосовується в практичній діяльності. Ії сутність полягає в тому, щоб сконцентрувати зусилля на слабких сторонах конкурента. Так, челенджер відшукує ті потреби, які залишилися поза увагою конкурента, і намагається їх задовольнити. Це — своєрідна стратегія ринкової ніші у використанні челенджера. Пошук іде в двох напрямах — географічному та сегментному.

Наприклад, конкуренти ІВМ шукають можливість розмістити свої зусилля в невеликих містах, які залишилися поза увагою ІВМ. Японські автомобільні фірми почали експансію на ринок США з сегмента малих автомобілів, який свого часу залишили американські фірми-виробники як безприбутковий. Сьогодні японські фірми розширюють свою діяльність на американському ринку, виходять на всі його сегменти, в тому числі і на сегмент престижних автомобілів.

Таким чином, якщо увага конкурента послаблена на одному з товарно-ринкових сегментів, це є підставою для впровадження стратегії флангового наступу фірми-челенджера (за умови наявності її внутрішніх можливостей реалізувати цю зовнішню умову).

Стратегія обхідного наступу, як і стратегія флангового наступу, передбачає «використання «слабких сторін конкурента. На відміну від флангового наступу, обхідний наступ відрізняється широкими масштабами і має на меті не тільки підірвати, а й зламати певні позиції конкурента.

Стратегія обхідного наступу, як правило, розрахована на довгострокову перспективу, її різновидом є стратегія «партизанського «наступу. В американській маркетинговій літературі існує навіть термін — «партизанський маркетинг «guerilla marketing), який підкреслює наступальну сутність маркетингу. Головна мета партизанського маркетингу — активно, наполегливо, крок за кроком наближатися до перших ринкових позицій у конкурентній боротьбі.

Основу будь-якого різновиду стратегії наступу челенджера становить стратегія диференціації, тобто пошук і впровадження челенджером певної конкурентної переваги, якою може бути:

нижча, ніж у конкурента, ціна. Наприклад, фірма «Fuji «встановила на фотопапір ціну на 10% нижчу, ніж «Коdак ». Ринковий лідер «Коdаk «вирішив не знижувати ціну, і в результаті «Fuji «розширила свою ринкову частку;

використовуючи низьку ціну як основу стратегії наступу, необхідно враховувати два принципи: по-перше, якість товару має бути адекватною якості товару конкурента, по-друге, споживачі повинні реагувати на нижчу ціну більшим обсягом покупок (попит має бути еластичним). У разі недотримання цих принципів нижча ціна не стане конкурентною перевагою;

використання комбінації «ціна — якість ». Наприклад, на ринку цінової конкуренції вдалою є стратегія низької ціни на товари невисокої якості (на ринку України це, наприклад, товари китайських та турецьких фірм-виробників);

вища якість товару (ціна має бути високою).

застосування широкого асортименту товарів;

краще сервісне обслуговування;

зниження виробничих витрат — ключова стратегія багатьох японських фірм під час вторгнення на іноземний ринок збуту.

До категорії «послідовники «належать ті фірми, які основне маркетингове спрямування своєї діяльності вбачають у використанні маркетингової стратегії і тактики ринкового лідера.

Деякі фірми вважають стратегію послідовника більш прийнятною, ніж стратегію челенджера. Політика «освідомленого паралелізму «є основною в капіталомістких несегментованих галузях, таких як сталеплавильна, хімічна, виробництво хімічних добрив. У цих галузях можливості для товарної та іміджевої диференціації низькі, рівень сервісного обслуговування майже однаковий, цінова еластичність попиту висока, ринкова частка залишається стабільною протягом тривалого часу. Щоб змінити конкурентну структуру ринку, треба здійснити дуже вагомі заходи, які під силу дуже обмеженій кількості фірм. Тому політика слідування за лідером є прийнятною для багатьох фірм.

Стратегія слідування за лідером не означає, що послідовник не має своєї власної стратегії. Основна мета його діяльності - утримання існуючих споживачів.

Кожен послідовник намагається мати певну незначну конкурентну перевагу на своєму цільовому ринку (територіальне розміщення, сервісне обслуговування, фінансові привілеї). Єдине, чого не допускатиме послідовник, — це агресивності щодо конкурентної структури ринку, яка вже склалася (на відміну від челенджера, який намагається її змінити на свою користь).

Маркетингова діяльність послідовника характеризується такими ознаками:

ефективним сегментуванням ринку з метою уникнення конфронтації з іншими фірмами, першочерговою увагою до показників прибутковості, а не підвищення ринкової частки, орієнтацією на обмежені, а не повномасштабні конкурентні дії,.

мінімум витрат на інновації.

Доцільність використання стратегії послідовника пояснюється тим, що весь ризик стосовно товару і ринку збуту покладається на ринкового лідера. Інноваційна діяльність, як відомо, пов «язана з великими витратами і великим комерційним ризиком. Послідовник же наслідує тільки вдалий, перевірений ринком досвід ринкового лідера. Тому витрати і ризик послідовника значно менші, що є підставою для підвищення прибутковості його діяльності.

Слідування за лідером може бути повним (тобто «крок у крок »), частковим (за деякими маркетинговими аспектами) або вибірковим (з метою вдосконалення певних елементів діяльності ринкового лідера). Залежно від обсягів слідування стратегію послідовника поділяють на три різновиди:

стратегія компіляції,.

стратегія імітації,.

стратегія адаптації.

Стратегія компіляції означає використання різновидів маркетингової стратегії ринкового лідера в повному обсязі (в аспекті товарної, цінової, збутової та рекламної діяльності). Дуже часто стратегія компіляції супроводжується навіть використанням товарної марки та товарного знаку фірми-лідера, особливо в тих країнах, де немає законодавчого захисту елементів іміджу. Таку стратегію використовують, наприклад, турецькі фірми-виробники одягу, які свої товари ідентифікують символікою відомих італійських фірм. У таких випадках дуже часто імідж фірми-лідера зазнає певних збитків, оскільки якість товарів послідовника, як правило, значно нижча, ніж у лідера.

Стратегія імітації полягає в наслідуванні окремих елементів стратегії лідера, але з унесенням певних відмінностей в упаковку, товарну марку, рекламу, цінову політику. Наприклад, польські фірми-виробники парфумів використовують назви відомих французьких фірм, але змінюють упаковку, ціну.

Стратегія адаптації передбачає використання послідовником товару лідера як основи для його вдосконалення або пристосування до певного ринку збуту. Дуже часто стратегія адаптації є базовою для переходу послідовника в ранг челенджера (наприклад, якщо вдосконалення товару є суттєвим, що спричинило підвищення його конкурентоспроможності).

Порівняно з лідером, челенджером та нішером послідовник має найбільшу конкурентну вразливість, яка може стати підставою для конкурентного нападу на нього. Тому послідовник мусить підвищувати якість своїх товарів, зменшувати витрати, виходити на нові ринки збуту.

Стратегія ринкової ніші є однією з провідних маркетингових стратегій. Ця стратегія розглядається у стратегічному маркетингу з різних позицій, що є наслідком застосування різних класифікаційних факторів маркетингових стратегій.

За класифікацією М. Портера, стратегія ринкової ніші, яка ще називається стратегією фокусування, або концентрації, с різновидом конкурентних стратегій фірми поряд із стратегіями цінового лідерства і диференціації.

За класифікаційною ознакою вибору цільового ринку фірми стратегія ринкової ніші, яка ще має назву стратегії односегментної концентрації, протистоїть стратегіям сегментної, товарної, селективної спеціалізації та стратегії повного охоплення ринку.

Якщо розглядати маркетингові стратегії з точки зору рівня сегментації ринку, то стратегія ринкової ніші (або стратегія концентрованого маркетингу) протистоїть стратегіям недиференційованого і диференційованого маркетингу.

Як різновид конкурентних стратегій фірми, за класифікацією Ф. Котлера, стратегія ринкової ніші є альтернативною щодо стратегій ринкового лідера, челенджера та послідовника.

Така особлива увага стратегічного маркетингу до стратегії ринкової ніші пояснюється тим, що вона відтворює найголовніший принцип маркетингу — орієнтацію на виявлення і задоволення специфічних потреб споживача.

Незважаючи на те, що стратегія ринкової ніші розглядається під кутом зору різних класифікаційних ознак, вона завжди має однакову сутність: пошук і спрямованість діяльності фірми на специфічні потреби споживачів, які не є об «єктом діяльності інших фірм.

Вибираючи стратегію ринкової ніші, необхідно враховувати такі основні фактори:

конкуренцію, цільовий ринок, власні можливості фірми щодо формування конкурентної.

переваги, особливості позиціонування, тобто представлення товару споживачам.

Обрана ринкова ніша має забезпечувати фірмі:

прибутковість, потенціал росту (ринкова перспективність),.

відповідність ресурсним можливостям фірми, низький ризик конкуренції,.

спроможність фірми відстояти свої ринкові позиції в ніші.

Стратегія ринкової ніші є найефективнішою для невеликих фірм, які щойно розпочинають свою діяльність на ринку. Досвід багатьох всесвітньовідомих фірм свідчить, що розпочинали вони ринкову діяльність саме зі стратегії ринкової ніші: Так, фірма «Sоnу «починала з виходу на ринок дешевих портативних радіоприймачів. І тільки закріпивши свої позиції на цьому ринку, фірма перейшла до освоєння інших сегментів ринку.

Стратегія ринкової ніші також дуже часто є базовою атакуючою стратегією челенджерів стосовно ринкового лідера. Залежно від співвідношення темпів зростання фірми-нішера та темпів росту безпосередньо ніші виділяють такі різновиди маркетингових стратегій:

стратегію підтримання позицій, стратегію інтеграції,.

стратегію виходу за межі ніші,.

стратегію лідерства в ніші.

Стратегія підтримання позицій застосовується, якщо темпи зростання і ніші, і нішера зменшуються. У цьому разі фірма не має ні ринкової необхідності розширяти свою діяльність, ні внутрішніх можливостей для розширення. Тому доцільно підтримувати позиції в даній ніші, доки вона не втратить свою ринкову актуальність.

Стратегія інтеграції застосовується, коли темпи росту ніші випереджають темпи росту нішера, тобто фірма-нішер вже невзмозі задовольнити зростаючі потреби ніші за рахунок використання власних можливостей. В цьому разі, ще маючи привілеї позиції нішера, фірма повинна проаналізувати можливість використання різновидів стратегії інтеграції.

Стратегія лідерства в ніші використовується у тому випадку, коли і ніша, і нішер мають тенденцію до прискореного зростання. Тобто ринкові можливості ніші розширюються, і фірма має внутрішні можливості для їх задоволення — вона має всі підстави, щоб стати лідером у ніші.

Стратегія виходу за межі ніші застосовується тоді, коли темпи росту фірми-нішера випереджають темпи росту ніші. Виникає можливість і необхідність виходити в інші сфери бізнесу, використовуючи стратегії росту та диверсифікації. При цьому зовсім не обов «язково залишати діяльність у даній ніші. Нішу не слід залишати доти, доки вона є прибутковою.

Практичні завдання.

Задача № 1. Розрахунок показників частки ринку та аналіз причин зміни частки ринку конкретної фірми.

Завдання:

1. Для кожної фірми розрахувати:

Частку ринку у натуральному вимірянні;

Частку ринку у вартісному вимірянні;

Частку ринку, який обслуговується;

Відносну частку ринку;

Частку ринку відносно трьох найбільших конкурентів;

Частку ринку відносно лідера.

2. Для фірми-конкурента «Космос» обчислити за даними минулого та звітного років частку ринку у натуральному та вартісному вимірянні, а також рівні охоплення, ексклюзивності, інтенсивності та індекс ціни. Пояснити причини зміни частки ринку та в разі необхідності запропонувати маркетингові заходи щодо стабілізації позицій фірми на ринку.

Характеристики фірм-конкурентів Шифр Назва фірми Середня ціна, грн. Продажі, тис. шт. В т. ч. на сегментах:

Х Престиж Y.

середній Z.

масовий С Космос 5,5 70 — 20 50.

І Інфотех 6 20 — - 20.

L Ліонел 6 50 — 30 20.

N Норд 8,5 30 10 20 ;

P Платон 5 10 — - 10.

U Уніка 8 20 10 10 ;

Фірма Космос.

Число покупців марки (тис. чол.):

Мин. рік. — 17,1.

Звіт. рік. — 24,8.

Число покупців категорії тис. чол.):

Мин. рік. — 33,3.

Звіт. рік. — 42,5.

Число одиниць марки, що придбані покупцями марки (тис. од.):

Мин. рік. — 60.

Звіт. рік. — 70.

Число одиниць категорії, що придбані покупцями марки (тис. од.):

Мин. рік. — 85,7.

Звіт. рік. — 117.

Число одиниць категорії, що придбані покупцями категорії (тис. од.):

Мин. рік. — 150.

Звіт. рік. — 200.

Ціна марки (грн.):

Мин. рік. — 5.

Звіт. рік. — 5,5.

Середня ціна товарної категорії (грн.):

Мин. рік. — 6,25.

Звіт. рік. — 6,35.

Задача № 3. Проведення SWOT-аналізу для конкретної фірми.

Завдання:

Обрати будь-яку конкретну фірму і скласти для неї дві матриці SWOT-аналізу:

Першу, у якій лише перераховані можливості та загрози у зовнішньому середовищі, сильні або слабкі сторони фірми і проведене їх ранкування за трьохбальною системою (3 — сильний вплив, 2 — середній, 1 — слабкий);

Другу, де виконане комбінування можливостей та загроз з сильними та слабкими сторонами фірми; на основі цієї матриці необхідно запропонувати основні пріоритети стратегічного розвитку.

Задача № 3. Побудова матриці Бостонської консультативної групи (БКГ) Завдання:

Побудуйте матрицю БКГ, з’ясуйте стратегічні позиції кожної бізнес одиниці та запропонуйте для кожної бізнес-одиниці можливі стратегії.

Стратегічні бізнес-одиниці (СБО) Продажі, тис. грн. на рік Продажі найбільшого конкурента, тис. грн. на рік Річний темп приросту ринку, %.

W 140 35 13.

X 50 250 16.

Y 200 100 8.

Z 110 440 5.

Задача № 4. Побудова матриці «Дженерал Електрик — Мак-Кінсі» (ДЕ — МК) Завдання:

Побудуйте матрицю «ДЕ — МК» та з’ясуйте стратегічну позицію господарського підрозділу.розробіть для цього підрозділу стратегічні рекомендації.

Продажі в галузі, млн.грн. Продажі фірми, млн.грн. Привабливість галузі Вага Бали Конкурентна позиція Вага Бали.

210 70 Інтеграція 0,3 6 Персонал 0,1 6.

Цінова елас 0,3 5 НДДКР 0,5 5.

Екологія 0,1 7 Розміщення 0,2 6.

Місткість 0,3 4 Прибут-ть 0,2 3.

Задача № 5. побудова матриці Хофера-Шенделя (Х-Ш) Завдання:

Побудуйте матрицю Х-Ш та з’ясуйте стратегічну позицію господарського підрозділу. Розробіть для цього підрозділу стратегічні рекомендації.

Продажі в галузі, млн.грн. Продажі фірми, млн.грн. Характеристики ринку Конкурентна позиція Вага Бали.

600 150 Темп: дуже високий Виробництво 0,3 2.

Сегментів: декілька Частка ринку 0,3 1.

Зміни: великі Фінанси 0,3 2.

Проблема: інж.-тех. заб. НДДКР 0,1 1.

Література:

Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг.- К.; КНЕУ, 1998.

Дойль П Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Питер, 1999.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

PAGE.