Використання соціально-психологічних факторів у процесі стимулювання персоналу

мотивація стимулювання персонал кар'єра Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками; постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.

Розглянуті вище заходи з розвитку системи мотивації персоналу на підприємстві «Елвіра» неминуче вимагають удосконалення, застосування соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:

• — Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі,
• — Розвиток системи управління конфліктами,
• — Формування і розвиток організаційної культури.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках.

Психологічний клімат як термін з’явився в менеджменті порівняно недавно, тому що раніше цей бік управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов’язані з економічною стороною. Лише в 20-ті роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності.

Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщувався з чинників прийняття рішень на фактори їх реалізації. Реалізація рішень — це психологічна завдання управління. Психологічний клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Нормальний психологічний клімат не створюється за один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити її може будь-дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, вміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов’язково, тому що конфлікт-це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, тобто конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдено, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і припиняти.

Деструктивний (дисфункціональних) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:

1. Формалізація відносин.

Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим і іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.

На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовну, і психологічно мотивовану втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, який володіє експертної владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з’ясування непорозумінь, пошук точок дотику і, в разі успіху, вихід з конфлікту.

2. Стадія психологічного антагонізму.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, накопиченням негативних емоцій, яке руйнується вибухом. Доводити чи до вибуху або постаратися пом’якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожен із способів вирішення має свій переваги і недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тому випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу і хоче розв’язати всі накопичені протиріччя разом.

Слід пам’ятати, що вирішення конфлікту має відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли спільну точку зору), але і в емоційній (у них не повинно залишитися досади або злості один на одного).

Запобігти деструктивний конфлікт значно ефективніше, ніж його розв’язати. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт — це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент).

Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення і покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник виявляє недовіру до кого-небудь із працюючих та інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу. Інцидент виникає внаслідок некультурного звернення керівника з підлеглими, якщо керівник не звертає увагу на високу кваліфікацію підлеглого і не просуває його по службі.

Уникнути конфліктної ситуації повністю не можливо, тому що деякі її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна і потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту.

Управлінському персоналу на підприємстві при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфліктів.

Така система може включати в себе ряд заходів: чітке визначення і роз’яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів та посадових осіб, створення і підтримання сприятливого мікроклімату в організації та культурі організації, постановка і розвиток організаційних цілей, стимулювання працівників у вирішенні загальноорганізаційних проблем і т. д. Така система дозволить керівникам під час виявити виникають конфлікти, ефективно виявляти їх причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найбільш важкі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм і практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Чималу роль у розвитку та перебігу конфліктних ситуацій і підтримання сприятливого мікроклімату в колективі відіграє організаційна культура. У сучасній літературі існує багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О. С. Виханский і А.І. Наумовим, згідно з яким організаційна культура — «це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, що задає людям орієнтири поведінки і дій».

Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані на підприємстві «Елвіра»:

— Поведінка керівника.

Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.

— Навчання персоналу.

Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз’яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватись, підкріплюватися, вітатися.

— Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників.

Принципи побудови системи стимулювання та її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить повне вираження зміст та основна спрямованість культивований і підтримуваної керівництвом оргкультури.

— Організаційні традиції і порядки.

Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації. При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступу від встановленого порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, то це не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу працювати в повну силу.

— Широке впровадження корпоративної символіки.

Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, робочому одязі, сувенірної продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу компанії, підвищує прихильність працівників до своєї організації й почуття гордості за неї. По суті справи, мова у запропонованих методах йде про те, на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль управління та особливості поведінки.

Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх за незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема моральних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу матеріального заохочення і вибрати найбільш оптимальний.

У запропонованій ж для підприємства «Елвіра» покращеній системі мотивації персоналу визначальними чинниками стимулювання будуть система матеріального стимулювання і програма управління кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча і менш важливий характер.

У рамках виділених напрямів удосконалення стимулювання персоналу слід здійснити такі заходи:

Для формування системи управління кар'єрою:

• 1. Провести створення засад функціонування системи розвитку кар'єри у співробітників на основі впровадження управління по цілях, навчання та управління адаптацією і професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі.
• 2. На основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання.

Для підвищення економічного стимулювання існуюча на підприємстві «Елвіра» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68% від виручки підприємства. Поділ ж створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників, щоб бути зрозумілими ім.

Так само може бути удосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на підприємстві можуть стати: медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці. Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Для удосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу підприємства необхідно: підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі на підставі розвитку системи управління конфліктами.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.