Виникнення планування спрямованого назовні підприємства

Планування (передбачення, прогнозування) — це спрямування зусиль у бажаному напрямку.

В сучасних умовах успішна діяльність будь-якого підприємства можлива лише у випадку наявності ефективного управління. Сам процес управління підприємством здійснюється шляхом реалізації чотирьох головних взаємопов'язаних функцій, які виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці:

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності.

Планування — це відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан діяльності підприємства.

Перехід економіки України до ринкових відносин зумовив необхідність змін у системі управління, в тому числі й у плануванні діяльності підприємства, і призвів до існування двох концепцій підприємства, як економічних систем:

закрите підприємство (техніко — економічна система);

відкрите підприємство (соціально — економічна система).

Головна відмінність між цими підприємствами полягає в організації планування та управління їхньої діяльності.

Діяльність закритого підприємства базується лише на внутрішніх факторах, тобто раціональній організації виробництва, зниженні витрат за рахунок внутрішніх резервів, зростанні продуктивності праці, ефективному використанні ресурсів. Продукція такого підприємства характеризується вузьким асортиментом, в основі ціноутворення лежать витрати підприємства і т.п. Управління закритим підприємством здійснюється на основі довгострокового планування та жорсткого контролю за виконанням завдань. Тому такому підприємству в умовах ринкової конкуренції працювати стає дедалі все складніше і складніше.

В умовах становлення повноцінного ринку в Україні все більше прихильників здобуває концепція підприємства, як «відкритої системи». Основою діяльності відкритого підприємства є:

адаптація до умов зовнішнього середовища;

пошук та реалізація нових можливостей розвитку;

підпорядкування виробництва споживанню;

диверсифікація;

інтеграція тощо.

Механізм управління відкритим підприємством базується на виявленні проблем і генерації (розроблення) нових рішень. Для реалізації цих завдань здійснюється стратегічне управління переважно за слабкими сигналами.

Еволюція систем планування розвитку підприємства По мірі зміни нестабільності зовнішнього середовища практика планування за цей час виробила ряд методів організації діяльності підприємства в умовах зростаючої непередбаченості, новизни і складності оточення. Чим складніше і неочікуваніше ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювались системи планування, причому кожна наступна доповнювала попередню.

Таким чином виділяються чотири фази еволюції (етапи розвитку) цих систем:

• 1. Фінансове (поточне) планування на основі контролю за виконанням. Характерне для періоду від зародження планування до 1950;х років, який характеризується порівняною стабільністю коли вважалось, що майбутнє є повторенням минулого.
• 2. Екстраполятивне (довгострокове) планування. Характерне для періоду з 1950;х до 1970;х рр., коли для підприємств були характерні високі темпи зростання товарних ринків та висока передбачуваність розвитку подій на ринках.
• 3. Стратегічне планування. Характерне для періоду від 1970;х до 1990;х рр., коли почали появлятись неочікувані явища і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було своєчасно завбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них. Тут уже домінує концепція підприємства як «відкритої» системи, розробляються плани розвитку підприємств з урахуванням ситуації у зовнішньому середовищі та визначаються альтернативні перспективи розвитку.
• 4. Стратегічне управління. Характерне для нинішнього часу починаючи з 1990 р., коли більшість завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо своєчасно завбачити.

Фінансове планування Планування обмежувалось розробленням бюджетів і поточних планів. При цьому складались різного роду довідники та інструкції і на основі фінансового контролю здійснювалось перспективне планування діяльності підприємства.

Загальними рисами фінансового (поточного) планування є його короткостроковий характер (до 1 року) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це його головний недолік, який не дає змоги забезпечувати надійний розвиток підприємству, яке було «закритою» системою.

Довгострокове планування Кожне підприємство щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективу. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути завбачене шляхом екстраполяції історично складених тенденцій росту. Тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Довгострокове планування має певні переваги:

• 1) забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, фінансів тощо) та контроль витрат залежно від цілей;
• 2) дає змогу прогнозувати надходження й використання коштів протягом року та встановлювати фінансові межі, у яких відбувається діяльність, заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;
• 3) чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, забезпечує координацію діяльності усіх підрозділів;
• 4) створює передумови для контролю за грошовими ресурсами, рентабельністю та інвестиціями.

Сам процес довгострокового планування показаний на рисунку:

На рисунку хвилястою пунктирною лінією показано прогноз розвитку підприємства. Ламана із зубцями лінія описує типову процедуру постановки цілей, що використовується при довгостроковому плануванні.

Вище керівництво підприємства, як правило, виходить з того, що в майбутньому результати діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно відповідно ставить за мету досягти більш високих показників. Типовим підсумком такої практики — постановка оптимістичних цілей, з якими не завжди сходяться реальні результати.

Довгострокове планування стало застосовуватись у країнах з ринковою економікою — з 50-х років ХХ століття. У таких ринкових країнах як Франція, Великобританія, Індонезія, Тайвань, саме це планування зіграло істотну роль у їх розвитку.

У 50−60-ті роки було створено багато економіко — математичних моделей з використанням ЕОМ, які дозволяли опрацьовувати великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього середовища і на цій основі формулювати цілі розвитку підприємства. При цьому складались поточні бюджети та бюджети капіталовкладень на основі яких здійснювалось довгострокове планування і цільове управління.

Однак на відміну від країн з ринковою економікою у СРСР ще у 20-ті роки ХХ ст. почалися розроблятися п’ятирічні плани розвитку, що призвело до своєрідного «планового буму». Радянська економіка досягла високих темпів економічного росту — до 10% на рік.

У країнах з ринковою економікою в кінці 60-х років темп змін у зовнішньому середовищі сильно прискорився, що викликав істотні розбіжності в змісті планів і реального життя, тому подальше використання довгострокового планування там стало неприйнятним для багатьох підприємств. Хоча і на сьогоднішній день довгострокове планування, ще досить широко використовуються в управлінській практиці.

Стратегічне планування Починаючи з кінця 60-х років підприємства ставали все більш залежними від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємства з урахуванням ситуації, що склалася на підприємстві та в його зовнішньому оточенні, орієнтуватися передусім на ринок і визначати перспективи на основі альтернатив розвитку.

Стратегічне планування характерне тим, що воно розробляє «стратегічні відповіді» на дії конкурентів і спрямоване на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють його успіху. Тобто стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярне розроблення та коригування системи порівняно формалізованих планів на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються всередині та ззовні підприємства.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце у системі стратегічного управління. У системі стратегічного планування, на відміну від довгострокового, відсутнє передбачення про те, що майбутнє повинне бути кращим минулого, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції.

Тому спочатку виконується аналіз перспектив підприємства, завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих «надзвичайних» ситуацій, які здатні змінити складні тенденції.

Другим етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підняти результати роботи підприємства, покращивши конкурентну стратегію у тих видах діяльності, якими воно займається.

Третій етап отримав назву вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи підприємства в різних видах діяльності, встановлюються пріоритети і розподіляються ресурси між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

Загальний рівень результатів, на які може розраховувати підприємство, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рисунку лінією нинішніх можливостей (існуючий потенціал).

Підприємство може задовольнитись прийняттям лінії своїх нинішніх можливостей як орієнтира на майбутнє. У цьому випадку аналіз границі закінчується і підприємство переходить до формулювання цілей.

У багатьох випадках лінія нинішніх можливостей неприйнятна для підприємства, у таких випадках наступним етапом (4) є аналіз шляхів диверсифікації. Його завданням є оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності і визначення нових видів, до яких підприємству необхідно перейти.

Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів діяльності з лінією нинішніх можливостей, підприємство виходить на загальні цілі та завдання, показані на рисунку.

Таким чином, останнім етапом (5) є формулювання короткострокових і стратегічних цілей.

Стратегічне управління З подальшим розвитком ринкових відносин коли попит наближується до межі насичення і більшість змін у зовнішньому середовищі виникають настільки стрімко, що їх неможливо своєчасно завбачити, для реалізації стратегій необхідно щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі, тобто потрібне стратегічне управління.

Стратегічне управління — це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на підприємстві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати підприємству у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Більшість процвітаючих підприємств досягли своїх результатів завдяки впровадженню саме цієї системи управління.

На сучасному етапі підприємства досить часто просто не справляються з несподіванками, які підносяться урядом, іноземними конкурентами, технічним прогресом і тощо, які настають дуже швидко і не вписуються у їх плановий цикл.

Щоб справитися з такими завданнями світова практика виробила три види стратегічного управління:

управління на основі рангування стратегічних завдань;

управління за слабкими сигналами;

управління в умовах неочікуваних подій.

Управління шляхом рангування стратегічних завдань — представлена на схемі:

Розглянемо управління за слабкими сигналами.

Проблеми, які виявляються у ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні і конкретні, що підприємство може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи для вирішення. Вони називаються проблемами, визначеними за сильними сигналами.

Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами — ранніми і неточними ознаками настання важливих подій. Тому управління за слабкими сигналами передбачає підготовлення рішень ще тоді, коли із зовнішнього середовища поступають слабкі сигнали.

Потреба в управлінні в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі проблеми випадають з під уваги спостережників, як би вони не старались, і перетворюються у стратегічні несподіванки.