«Тюнінг» для бюджетування

«Тюнинг» для бюджетування

В час чимало російських компаній впровадив бюджетування. Але часом це лише данина моді, бо окремі з підприємств незадоволені системою. З ними погоджуються зарубіжні експерти, хто вважає, що бюджетування неефективна і ресурсоемко. Проте кошти на постановку системи витрачено, тому відмовлятись від нього небажано. Які ж діяти керівництву компанії, щоб перетворити бюджетування у потрібний управлінський елемент?

В останні роки з’явилися нові бачення ролі бюджетування під управлінням підприємством. Так, деякі експерти характеризують цей інструмент як невиправдано дорогий й не дуже ефективний за умов сучасної конкурентного середовища. По оцінкам компанії Ford Motor Company, видатки бюджетування 2003 року склали нею 1,2 млрд. доларів.

Консультанты із управління Хоуп Джеремі і Фрейзер Робін у своїй книжці по управлінському обліку наводять ряд аргументів на користь руйнації системи бюджетування, викорінення саму ідеологію бюджетного мислення. Автори висувають теза у тому, що бюджетування є «контрактом із наперед заданими результатами». Воно штовхає менеджмент на маніпуляції з туристичною інформацією й цілком виключає волю прийнятті ефективного розв’язання, вкладених у досягнення стратегічних цілей компанії.

Хоуп Джеремі і Фрейзер Робін пропонують наслідувати успішному досвіду таких компаній, як Ahlshell і Leyland Trucks, і стати від бюджетування для використання «концепції управління за рамками бюджету», що базується наступних моментах:

мотивация відносного успіху,.

четкое визначення кордонів, у яких може діяти кожен виконавець, працюючи на досягнення стратегічних цілей компанії,.

полная відкритість і однакова доступність інформації всім рівнів менеджменту,.

ответственность за результати підрозділів, і безпосередніх виконавців.

Но необов’язково діяти так радикально, як те пропонують зарубіжні експерти. Російські компанії, у силах оптимізувати існуючу систему їм бюджетування. Для цього можна використовувати збалансовану систему показників і систему ключових показників діяльності.

Ориентир на стратегічні цілі

Система бюджетування передусім є технологією оперативно керувати. У переважній більшості випадків бюджети розробляються 1 рік із розбивкою по місяців. У цьому які завжди система бюджетування орієнтована на конкретні результати і ув’язана зі стратегічними цілями.

Опыт роботи з великими російськими компаніями свідчить у тому, що досить поширена така ситуація. У масштабах холдингу розробляється стратегія, відповідальна інтересам акціонерів, але вони можуть її контролювати в короткостроковому періоді. Разом про те система бюджетування має будуватися у тих місії і з урахуванням стратегічних цілей підприємства. Отже, у межах бюджетування повинна збиратися інформація для оцінки діяльність у звітному періоді, що дозволяє звіряти координати і за необхідності оперативно уточнювати траєкторію руху до стратегічним орієнтирам. Щоб контролювати наближення до стратегічним цілям за підсумками кварталу місяця, потрібно ув’язати бюджетні статті і аналітичні розрізи бюджетної моделі з чинниками, впливають для досягнення мети.

Эффективной технологією поєднання стратегічних партнерів і тактичних цілей діяльності підприємства, працював у системі бюджетування, є збалансована система показників (BSC — Balanced Scorecard). BSC дає можливість підприємству узгоджено реалізовувати процеси стратегічного планування і створення річний бюджет. Максимальний ефект поєднання технологій бюджетування і BSC у вирішенні завдань стратегічного та оперативної управління характеризується автоматизації цих процесів на єдиної платформі, що дозволяє істотно скоротити трудомісткість і оперативність отримання оцінки віддалених наслідків, наскільки вдалося пройти у бік поставленої мети за звітний період.

KPI для центрів фінансової відповідальності

Политика управління бізнесом, спрямовану досягнення багатовимірної мети, реалізується з використанням системи ключових показників ефективності (KPI — Key Performance Indicators), що розробляються підприємствам загалом і кожного центру фінансової відповідальності (ЦФО). Система KPI має деревоподібну структуру й відповідає фінансової структурі, де заснована система бюджетування.

Рассмотрим за приклад велику будівельну компанію (далі - Холдинг). Тут стратегічні цілі відбито у системі KPI лише на рівні Холдингу наступним чином:

Увеличение економічної доданій вартості (блок «Фінанси»).

Увеличение рентабельності продажів (блок «Клієнти»).

Выполнение графіків і кошторисів будівельно-монтажні роботи (СМР), забезпечення ритмічності виробництва будіндустрії (блок «Бізнес-процеси»).

Формирование укомплектованого штату висококваліфікованих працівників (блок «Розвиток дослідницько-експериментальної і навчання»).

Набор показників ефективності окремих ЦФО істотно залежить від ролі цього центру відповідальності у системи управління і південь від виконуваних ним функцій. У таблиці 1 представлений фрагмент системи ключових показників ефективності Холдингу. Значення цих показників встановлюються з урахуванням господарських можливостей підприємства міста і тенденцій розвитку сектора ринку, у якому працює підприємство (наприклад, на збільшення обсягів виконаних підрядних будівельних робіт, зростання обсягів продажу).

KPI верхнього рівня можна деталізувати залежно від специфіки підприємства. Так, обсяг залучених інвестицій, можна розбити на проекти, реалізовані компанією, а обсяг продажу — на групи товарів (послуг). Для розрахунку KPI використовуються дані системи бюджетування і управлінського обліку (формули для обчислення KPI сконструйовані з бюджетних статей і показників управлінського обліку).

Результаты компанії в контурі «Фінанси» оцінюються з допомогою контрольних показників, що застосовуються контролю використання ресурсів (витрати сировини і матеріалів, електроенергію, оплату праці та т. буд.). Зазвичай дані показники передбачені бюджетами (БДР, бюджет руху коштів, бюджетами продажів, витрат).

.

Введение

контрольних показників дозволяє управляти центрами фінансової відповідальності, встановлюючи ліміти, нормативні значення чи граничні кордону прийнятих показників (наприклад, ліміт витрат на мобільний зв’язок).

Рекомендации

Не стоїть повністю руйнувати систему бюджетування, навіть якщо вона почала недостатньо ефективним інструментом управління. Вона має забезпечувати прозору оперативну взаємозв'язок результатів лише з чинниками, повлиявшими їх отримувати, але й цілями компанії. Керівництво з урахуванням аналізу результатів бюджетного процесу повинен мати можливість приймати рішення, зорієнтовані реалізацію стратегії. Принаймні треба скористатися такими менш ризикованими порадами:

совершенствовать методологію бюджетування, запровадивши в бюджетну модель KPI і пов’язавши цим, систему оперативно керувати зі стратегічним менеджментом,.

оптимизировать трудовитрати з підтримки системи бюджетування, наприклад, переглянувши обгрунтованість деталізації бюджетної моделі чи перейшовши більш сучасний програмний продукт, інтегрований з дисконтними системами,.

перейти на платформу, підтримує в розумінні системи бюджетування, і стратегічний менеджмент, зокрема, контроль виконання й коригування стратегії (для цього можна використовувати, наприклад, ERP-системы Axapta, Oracle чи спеціалізований програмний продукт Geac),.

развивать систему мотивації з урахуванням бюджетування, інтегруючи особисті мети співробітників з цілями компанії. Неприпустимо примітивне використання бюджетування «відсоток зниження витрат чи відсоток зростання рентабельності - відсоток премії».

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet internet.