Функція організування в менеджменті

Міністерство освіти і науки України

Львівський національний університет імені Івана Франка Економічний факультет Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

на тему: «Функція організування в менеджменті»

Львів — 2010

ВСТУП

Для ефективного управління організацією необхідно сформувати її структуру, визначити кількість і обов’язки персоналу, з’ясувати, як працівники виконуватимуть індивідуальні завдання й роботи, впровадити методи досягнення єдності дій усіх співробітників організації як соціальної цілісності. Все це забезпечується у процесі реалізації функції менеджменту «організування».

Організування як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, яка дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети.

Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегій, а основна мета організаційної функції в менеджменті забезпечити перехід від стратегії до структури.

Мета роботи полягає у дослідженні та аналізі функції організування.

Актуальність теми полягає у тому, щоб визначити місце організування, як функції в системі менеджменту, виявити нові шляхи ефективності організації і забезпечити максимальне досягнення цілей та отримання бажаних результатів підприємства.

Виходячи з актуальності теми та мети дослідження завданнями даної роботи є вивчення таких питань:

· дослідження поняття та сутності організаційної функції менеджменту;

· з’ясування особливостей процесу організування на підприємствах ТОВ «Зоя» та Центру «Торгпреса»;

· розгляд шляхів вдосконалення процесу організування на підприємствах ТОВ «Зоя» та Центру «Торгпреса».

Об'єктом дослідження обрано організацію ТОВ «Зоя» та Центру «Торгпреса», щоб проаналізувати вплив на організацію зовнішнього середовища і дослідити внутрішній розвиток організації з метою вдосконалення її організаційної структури управління.

Предметом цієї роботи є функція організування в системі менеджменту.

При дослідженні застосовувалися методи економічного аналізу: порівняння, графічний метод та планування на основі фактичних даних.

Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновків. Загальний обсяг 46 сторінок, включаючи 6 рисунків, 22 позиції у списку використаних джерел.

У першому розділі, «Теоретичні основи організаційної функції менеджменту «, описано цілі та принципи функції організування, основні складові та організаційну структуру організаційної діяльності.

У другому розділі, «Аналіз та оцінка процесу організування на підприємстві», проаналізовано основні аспекти організаційного процесу ТОВ «Зоя» та організаційну структуру Центру «Торгпреса».

І в третьому розділі, «Шляхи удосконалення процесу організування на підприємстві «, визначено основні шляхи вдосконалення.

Написання роботи базується на наступній інформаційній базі: підручники, посібники іноземних (Мескон М., Альберт М., Садегоров Р. та інш.) та вітчизняних авторів (Андрушків Б.М., Мартиненко М. М., Хміль Ф.І та інш.), а також практичні дані з підприємств ТОВ «Зоя» та Центру «Торгпреса».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Цілі та принципи функції організування

Будь-яка система, і тим більше система управління підприємством, потребує організації. Організаційні дії визначаються як формувальні, адаптивні та регулювальні. Вони спрямовані на забезпечення такого кількісного і якісного поєднання частин цілого, яке давало б найкращу результативність функціонування цілого. Функцію менеджменту «організування» можна розглядати як систему заходів, котра забезпечує раціональне використання в часі й просторі всіх елементів процесу виробництва (людей і засобів виробництва). Організувати — означає створити певну виробничу структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб підприємство спроможне було виконувати плани і тим самим досягати своєї мети. Таким, наприклад, є комплекс дій, пов’язаних з роботою з постачання, розподілу, виробництва, обліку, реалізації продукції. Організація роботи була центром руху за наукову організацію праці та управління в основоположників наукового менеджменту. Важливим аспектом функції «організування» є визначення, хто саме має виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості завдань, у тому числі і роботу з управління організацією[7, c. 66].

Організація взаємодії людей має бути гнучкою, оперативною, надійною, економічною і самоорганізуючою. Ключовим моментом організації є вибір способів об'єднання людей у злагоджену, єдину систему. Цього досягається шляхом встановлення між ними залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності. Якщо взаємодія між працівниками має стійкий характер, це означає, що між ними встановлено правильні організаційні стосунки. Ці відносини можуть формуватися такими способами: шляхом наділення одного із суб'єктів владними повноваженнями щодо інших, на основі єдності матеріальних або майнових інтересів і відповідальності за виконання договірних зобов’язань цих суб'єктів, на основі встановлення і дотримання єдиних соціально-психологічних, моральних, етичних установок або цінностей, шляхом різних комбінацій попередніх способів [2, c.123].

Встановлення організаційно-економічних відносин між персоналом перетворює розрізнених виконавців у високопродуктивну групу, здатну реалізувати єдину для них мету. Це досягається шляхом послідовного здійснення функції менеджменту «організування», зокрема визначення мети і завдань спільної діяльності персоналу; виявлення потреби в ресурсах і забезпечення ними; встановлення послідовності дій виконавців, тривалості й термінів виконання їх; вибору способів здійснення необхідних дій і взаємодії людей для реалізації мети [2, c. 125].

З погляду управлінської практики функція «організування», як і планування, вимагає від менеджера вільного володіння аналітичними навичками. Організаційна робота (організація) — це процес розподілу ресурсів для виконання планів. На цій стадії управління менеджер має врахувати всі види діяльності, що виконуються (або мають виконуватися) всіма працівниками, а також усі технічні засоби й обладнання, що використовуються працівниками в своїй діяльності [8, c. 105].

Функція «організування» як вид управлінської діяльності має свої цілі і принципи.

Ціль функції «організування» полягає у виявленні здібностей (знань, умінь, навичок та ін.) людини, які б забезпечували ефективність розв’язання задач і вели до одержання позитивного результату.

Незалежно від того, чи буде менеджер здійснювати самоорганізацію своїх дій, приймати колективні або індивідуальні рішення тощо, він повинен чітко усвідомлювати мету організаційної діяльності, уявляти можливості і наслідки її реалізації. При цьому менеджерові слід розуміти, що організаційна діяльність не є впливом на учасників групи, а лише створює необхідні умови для того, щоб управлінський вплив (функція регулювання) привів до корисного результату. Щоб отримати такий результат, необхідно, щоб спільні дії були незалежним чином організовані.

Функція «організування» виражається в соціально — трудових і економічних відносинах, що дозволяють керівникові передбачати хід подій і дієво впливати на них [10, c. 205]. Відносини виникають між людьми, які беруть участь у реалізації якого-небудь конкретного процесу. Ефективність роботи групи залежить від її організації, тобто від такого розподілу дій виконавців, при якому вони не заважали б один одному, а одні дії переходили б в інші, що гарантувало б ефективність колективних дій.

Для того, щоб досягти цілеспрямованої корисної діяльності окремих індивідуумів у колективній роботі, їхня праця повинна бути організованою на основі системи принципів.

Принцип активного соціально-трудового пристосування. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті працівником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці[11, c. 156]. У свою чергу ці змінні виявлятимуться залежно від ступеня пристосованості виконуваної роботи до особистих інтересів працівника. Активні потреби керують ним у ході трудового процесу. Ступінь організації праці кожного в групі буде визначатися тим, наскільки він зуміє пристосувати й активно змінити середовище у своїх інтересах. Саме принцип соціально-трудового пристосування є визначним в організації колективного трудового процесу.

Складності процесу організації спільної праці працівників виявляються в тому, що:

а) у кожного працівника є власні потреби і мотивувати їхню працю будуть різні фактори;

б) згодом потреби працівників змінюються, тому не слід розраховувати, що мотивація, яка спрацювала одного разу, буде ефективною увесь час. Менеджери, зайняті організацією праці людей, повинні знаходити можливості для задоволення потреб працівників, що діють у групах.

Щоб зрозуміти принцип соціально-трудового пристосування і правильно ним користуватися, треба постійно зважувати не тільки позитивний, але і негативний бік[4, c. 142]:

а) пристосування людини до ситуації не виникає само по собі і відразу, воно виникає з непристосованості;

б) механізм співробітництва людини в групі її усуває і потім створює пристосування.

З цього принципу випливає, що організовувати роботу простіше в постійній групі, де існує згуртованість. У таких групах активна зміна середовища соціально діяльне пристосування відбувається не до індивідуальних потреб, а до групових, котрі легше враховувати при організації роботи групи [4, c. 144].

Принцип результативної дії передбачає необхідність вироблення критеріїв оцінки якості індивідуальної праці в колективних процесах. Робота людини не тільки організовується, але і контролюється. Тому менеджер, видаючи завдання кожному виконавцеві в групі, для успішної діяльності і з метою контролю над їхнім виконанням повинен установити критерії задовільної роботи.

З одного боку, такими критеріями можуть бути стандарти, обумовлені на стадії планування, з іншого боку, менеджер повинен установити власні критерії відносно вимог, пред’явлених до всіх членів групи. Виходячи з того, що поводження кожного члена групи індивідуальне, менеджерові потрібно уточнювати вимоги до результатів дії кожного працівника. Результативної дії від кожного виконавця в групі можна очікувати тільки тоді, коли менеджер видає завдання виконавцеві індивідуально, а не обмежується доведенням загального завдання до відома групи в цілому, а також установлює показники задовільної оцінки роботи окремого працівника.

Принцип системної діяльності. Цей принцип виявляє себе в специфічній формі корисного додаткового результату, який отримують за рахунок кооперації зусиль виконавців. Організація колективної діяльності виражається не тільки у визначенні конкретних завдань виконавцям, але й у кооперації зусиль виконавців і забезпеченні ресурсами для виконання дорученої роботи.

Додатковий (синергічний) результат одержують унаслідок дотримання менеджером, відповідальним за організацію колективних дій, вимог перших двох принципів (пристосування, результативної дії), усвідомлення кінцевого результату і бачення шляхів його досягнення. Організовані колективні дії, що забезпечують корисний додатковий результат, виражаються:

а) у чіткому формулюванні і визначенні функціонально пов’язаних дій виконавців;

б) у встановленні причинних відносин у цій діяльності.

Організація колективної праці спрямована на одночасні (паралельні, послідовні) окремі (конкретні), але взаємозалежні дії виконавців, що забезпечують більш високі загальні результати (ефект синергії), ніж сумарний результат їхніх індивідуальних дій. Щоб такий результат можна було одержати, необхідно спільні дії належним чином синхронізувати, тобто щоб підбір виконавців був правильним, цілі і засоби були погоджені, виконавці чітко уявляли зміст своїх дій і кінцевий результат спільних дій[10, c. 207].

Принцип взаємовідносин повноважень визначає правила специфічного виду організаційної діяльності - делегування повноважень. Специфіка делегування повноважень полягає в наступному [1, c. 53]:

а) повноваження делегуються посаді, а не особі;

б) повноваження визначають права, відповідальність і обов’язки посади щодо використання обмежених ресурсів підприємства і спрямування зусиль (тобто організація дій) певних її працівників (груп) на вирішення визначених задач;

в) делегування повноважень є актом, перетворення людини, яка обіймає певну посаду, на керівника, що має правоорганізовувати працю інших людей (підлеглих);

г) на відміну від інших видів організаційної роботи, повноваження визначаються на конкретний період і один раз і, як правило, закріплюються посадовою інструкцією, викладеною в письмовому вигляді.

Принцип взаємовідносин повноважень пов’язує відносини вищестоящих керівників з керівниками нижчого рівня в частині передачі їм певних задач управління для самостійного рішення. Через те, що відповідальність не делегується, керівник, який делегував свої повноваження, має право контролю над використанням повноважень керівником, якому вони делеговані.

Принцип економізації дій. Організування як функція управління поширюється не тільки на синхронізацію дій груп виконавців і делегування повноважень, але і на індивідуальну організацію праці менеджера [1, c. 54].

Цей принцип випливає із закону економії часу — загального економічного закону всіх способів виробництва. Він визначає правила ефективного (економічного) використання робочого часу менеджера. Фактор часу — це ресурс, що підлягає організації його використання. Чим менш ефективно ми його використовуємо, тим дорожче він нам коштує.

Менеджер повинен ясно і чітко собі уявляти і пам’ятати, що організація його особистої праці тісно пов’язана з організацією багатьох процесів управління в підлеглому йому колективі й істотно впливає на кінцеві результати.

Організація праці менеджера повинна задовольняти вимоги економності, тобто покладені на нього обов’язки повинні виконуватися з мінімальними витратами часу і найбільш раціональними способами [1, c. 55].

Головна проблема на стадії організаційної роботи — це вибір найбільш придатного для мети і завдань підприємства варіанта розподілу праці та комплектування штату відповідно до штатного розкладу, який включає відповідні посади, тобто пошук та підбір людей, які можуть упоратися з конкретними обов’язками. Іншими складовими організаційної роботи є визначення розмірів оплати праці працівників, допомога їм у набутті навичок і оцінювання якості їхньої праці. Як правило, на вищому рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому та комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середньої ланки виконує ті ж функції, але, як правило, лише в межах свого підрозділу [12, c. 111].

Організаційний процес складний, тому що ця галузь постійно змінюється. Вибувають старі працівники, на їхні місця приходять нові. Вибуває з ладу застаріле обладнання, потребує оновлення діюче. Смаки та інтереси споживачів змінюються, тому не можуть залишатися незмінними цілі організації. Нові політичні та економічні тенденції можуть привести до скорочення, реорганізації або розширення виробництва.

Загалом, організування як процес включає: визначення раціональних форм поділу праці: розподіл праці між працівниками, групами працівників і підрозділами; розробку структури органів управління; регламентацію функцій, підфункцій, робіт, операцій; встановлення прав та обов’язків органів управління і посадових осіб; підбір та розстановку кадрів [6, c. 259].

Отже, організування — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

1.2 Основні складові організаційної діяльності

У всіх організаціях працівники наділені конкретними посадовими обов’язками, тобто вони мають виконувати покладені на них функції і реалізовувати мету й завдання, пов’язані з їхньою посадою. Керівники відповідають за те, щоб усі співробітники виконували свої обов’язки, спираючись на владні повноваження.

У міру розширення компанії та перетворення її з невеликого підприємства, керованого однією людиною (самим власником), у більше, її власник змушений передавати частину своїх функцій іншим працівникам, одночасно делегуючи їм частину своїх повноважень і відповідальності. Повноваження можна визначити як узаконене право приймати рішення й віддавати накази, розпорядження від імені організації. Соціально-економічною основою повноважень є суспільні інститути, особливе місце серед яких посідає інститут приватної власності [9, c. 119].

Розподіл між працівниками владних повноважень, обов’язків і відповідальності за їхнє виконання називається делегуванням. На папері делегування повноважень виглядає досить просто і ясно. Проте на практиці все набагато складніше.

Обсяг повноважень, які має хто-небудь, вимірюється мірою, якою він може спрямовувати поведінку інших, не викликаючи з їхнього боку заперечень. Підлеглий визнає повноваження, як тільки він погоджується з тим, щоб його поведінка спрямовувалась іншими, не оцінюючи при цьому позитивних аспектів рішення. Якщо виходити з цієї обставини, то джерелом повноважень є підпорядкованість, носієм якої є підлеглий, а не той, хто віддає накази. Саме одержувачі наказів вирішують, які накази приймати, хоч діапазон їхнього вибору залежить від оцінки наслідків відмови виконувати конкретний наказ. А це у свою чергу залежить від санкцій — завжди обмежених, — які можуть застосовувати ті, хто віддає накази. Кожний менеджер має усвідомлювати, в яких межах він може тиснути на своїх підлеглих [9, c. 120].

Аналіз повноважень дає змогу зробити ряд узагальнень, серед яких важливо звернути увагу на такі: повноваження не можна здійснювати тільки в напрямі зверху вниз, хоча на практиці вони здійснюються найчастіше саме так. Коли начальник приймає рекомендацію підлеглих, не аналізуючи її переваг, він тим самим визнає повноваження підлеглого; делегування повноважень або номінального права віддавати накази не означає делегування реальних повноважень доти, доки їх не буде визнано підлеглими; менеджер може намагатися впливати за допомогою переконання, не застосовуючи повноваження. Коли одна людина впливає на іншу за допомогою переконання, то наслідком буде не сліпа покора, а свідома зміна поведінки. Такий вплив на людей, як показує досвід господарювання, більш ефективний, ніж прямий наказ, оскільки накази можуть залишитися невиконаними або ж буквальне їхнє виконання призведе до втрати гнучкості [12, c. 117].

Підкреслимо, що в бізнесі формальні й неформальні повноваження переважно збігаються, тому що формальні повноваження підтримуються можливістю винагороджувати за виконання розпорядження й карати за невиконання їх. Використання формальних повноважень, що не ґрунтуються на визнанні їх з боку підлеглих, найчастіше зводиться до примусу за допомогою погрози можливих санкцій. Такі дії можуть призвести до втрати авторитету. Втрата авторитету відбувається внаслідок виникнення конфлікту мети тих, хто віддає накази, і тих, хто їх одержує. У підсумку це нерідко призводить до організаційної жорсткості.

Варто наголосити на тому, що керівники практично завжди певною мірою залежать від підлеглих, що мають доступ до відповідних засобів, людей та інформації і можуть їх використовувати на шкоду організації. Тому в ідеалі жодна людина не має наказувати іншій зробити що-небудь, оскільки існує можливість протидії та конфлікту. Вони разом шляхом консенсусу мають визначати свої завдання відповідно до вимог конкретної ситуації. Формальні й реальні повноваження змінюються залежно не тільки від посади, а й від ефективності її використання. Так, чим вища посада в ієрархії, тим більше з нею пов’язано формальних повноважень. Вищі менеджери розподіляють формальні повноваження між своїми підлеглими, але обсяг делегованих повноважень має бути меншим від тих, які вони мають. Люди, перебуваючи на одному й тому ж ієрархічному рівні, можуть одержувати різні обсяги формальних повноважень. Наприклад, менеджери виробництва мають, як правило, більше формальних повноважень, ніж штабні фахівці, що перебувають на тому ж рівні ієрархії [19, c.132].

Висока ефективність виконання службових обов’язків, як правило, веде до того, що особа, яка перебуває на посаді, одержує офіційно або неофіційно більше повноважень. Це можна спостерігати в ситуації, коли нова людина, яка ще має продемонструвати свої можливості, висувається на посаду. Вона діє обережно, і звичайно від неї чекають, що вона буде намагатися розділити з ким-небудь відповідальність з питань, які відповідно до кола її повноважень вона має право розв’язувати сама. З іншого боку, «зірці, що сходить», дається така свобода дій, якої не мали її попередники на цій посаді.

Однак у практиці можуть траплятися й ситуації, коли висока ефективність виконання завдання може призвести до того, що через заздрість та інші причини людину, яка перебуває на посаді, буде «поставлено на місце», і її повноваження не зростуть, а, скоріш за все, їх буде обмежено. Загалом посада важливіша, ніж ефективність роботи з погляду розподілу формальних повноважень. Жодна організація не може функціонувати без того, щоб формальні й реальні повноваження значною мірою не збігалися. Формальні повноваження підкріплюються системою заохочень і покарань, а чим вищий підйом по службовій драбині, тим більш дійовими можуть бути застосовувані санкції та заохочення [19, c.134].

Важливою проблемою менеджменту є визначення обсягу офіційних (формальних) повноважень, що делегуються кожному працівникові. Реалізація повноважень відбувається у формі певної діяльності. Отже, якщо роботи детально описані й розподілені між працівниками, то делегування повноважень означає просто право на виконання їх. Однак роботи не можуть бути абсолютно точно визначені, тому групування їх є лише орієнтиром у визначенні обсягу делегованих повноважень. Працівник може очолювати групу робіт відповідно до організаційних структур, але не мати повноважень на зміну сформованої практики. Наприклад, уся діяльність щодо збуту в регіоні може бути підпорядкована одному менеджеру, але він може мати, а може й не мати повноважень на прийняття і звільнення агентів зі збуту або на визначення їхніх витрат. І навіть якщо він наділений такими повноваженнями, вони мають межі, відомі йому лише приблизно. Чим більше працівник контролюється в ході виконання робіт або за їхніми результатами, тим менші делеговані повноваження. Фактори, що визначають групування робіт, визначають і делегування повноважень. В основі процесу делегування повноважень лежить визнання можливостей і здатності підлеглого у виконанні того чи іншого завдання.

Є різні погляди на принципи (правила) делегування повноважень. Наведемо деякі з них: повноваження мають бути делеговані якнайближче до місця дій по лініях управління для того, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і перед ким він несе відповідальність; кожний керівник приймає рішення в межах своїх повноважень. Усе, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управління, але слід пам’ятати, що передаються лише повноваження. Вища посадова особа продовжує відповідати за дії свого підлеглого; найважливіший керівний принцип делегування повноважень полягає в тому, що вони мають передаватися тією мірою і так, щоб забезпечити досягнення бажаних результатів. Підлеглий повинен мати достатньо повноважень для досягнення необхідного результату. Цього досягається шляхом визначення характеру майбутньої роботи, а потім визначаються повноваження, необхідні для розв’язання визначених завдань [17, c.149].

Крім того, повноваження не слід розглядати окремо від відповідальності. Відповідальність — наслідок повноважень. Там, де здійснюються повноваження, виникає відповідальність. Одні дослідники теорії і практики менеджменту під відповідальністю розуміють зобов’язання здійснювати деякі види діяльності з повною підзвітністю за ефективність виконання їх. Інші визначають відповідальність як обов’язок підлеглого, якому вища особа доручила конкретну роботу.

Розподіл відповідальності керівників має бути завжди зафіксований у вигляді формулювань — посадових положень, інструкцій. У посадових інструкціях увага зосереджується на обов’язках посадової особи та її внеску в кінцеві результати діяльності організації, а не на тому, як людина має виконувати свою роботу. Діапазон та кількість посадових інструкцій і повноважень визначаються такими обставинами: нечіткий розподіл відповідальності веде до плутанини, обопільних звинувачень, службових конфліктів: доти, доки людина не знає своїх обов’язків, несправедливо покладати на неї відповідальність за невиконання певної роботи; інструкція і положення можуть бути використані не лише для визначення винагороди й передбачення потреби в керівних кадрах, а й для стримування, на думку керівників, зайвої ініціативи підлеглих; посадові інструкції спрощують делегування повноважень і є перепоною необґрунтованому втручанню керівника в роботу підлеглого. В останнього є викладені в письмовій формі повноваження для опору подібному «надкерівництву» [16, c.203].

Виділяють ще такі складові організаційної діяльності, як спеціалізація робіт, структуризація, звітність, координація.

Спеціалізація робіт — це ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації, вона є характерною рисою розширення організації. Однією з переваг спеціалізації є те, що працівники виконують певне завдання і досягають у цьому вправності. По-друге, час передавання завдань зменшується[5, c. 208]. Коли працівники виконують різні завдання, то деколи можуть втратити час, якщо припинять свою роботу над одним і почнуть інше. По-третє, вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування. По-четверте, коли працівник, який виконує високо спеціалізовану роботу, звільняється або йде у відпустку, менеджер може швидко і за малі кошти навчити когось іншого. Головний недолік спеціалізації робіт — це те, що виконавці можуть бути незадоволені, оскільки робота їм набридне; ця робота може бути настільки спеціалізованою, що не буде творчою і її не можна буде стимулювати; вона стане монотонною. Унаслідок цього може збільшитися кількість прогулів, а отже, знизитися якість роботи. Крім того, переваги спеціалізації не завжди гарантовані [5, c. 209].

Структуризація — групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Працівників призначають до конкретних менеджерів не випадково. Як звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функціональний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Другий загальний підхід до структуризації - поділ за продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів. Поділ за споживачами — організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів [5, c.211].

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму. Субординація має два компоненти. Перший — субординаційна одиниця — передбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівнику. За другим компонентом — скалярним принципом, — повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Інша складова частина звітності - управлінська норма — визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером [5, c. 213].

Координація — це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Головна причина координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні - вони залежать одна від одної через інформацію і ресурси для проведення відповідної діяльності[5, c. 215].

Отже, основними складовими організаційної діяльності є: розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей; групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) — департаменталізація; підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень); визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю); забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

1.3 Організаційна структура як основа організаційної діяльності

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв’язки — це зв’язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв’язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв’язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління[18, c. 259].

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже — права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв’язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв’язків системи управління). Зв’язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту — його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, — свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті, що вирішуються і задачами [20, с. 107].

Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури — з іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур — також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

Розглянемо основні типи організаційних структур, а саме: ієрархічний та органічний.

Ієрархічний тип. З давнини організації створювали такі організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила такі принципові положення: чіткий розподіл праці, наслідком якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим; наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов’язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов’язки; здійснення найму на роботу в відповідності до кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але найбільш розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб (рис.1), що пронизує всю організацію згори донизу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач [8, с 111].

Рис. 1 — «Шахтна» структура управління Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюється і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливе до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, тому виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. У результаті ускладнюється та уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості та своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто, вищого ешелону управління.

Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів та їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи, що це регламентують.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.2). Головне завдання лінійних керівників при такій структурі дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації[8, c. 112].

Рис. 2 — Лінійно-штабна структура управління організацією організування функція управління організація Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пік практичного використання — до 60−70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації за відділеннями виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: продуктова спеціалізація, споживча спеціалізація та регіональна спеціалізація. Такий підхід забезпечує більш тісний зв’язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як «центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

У той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Органічний тип. Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняльно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.

Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т.п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Матрична структура побудована на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з однієї сторони — безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другої - керівнику проекту, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю.

При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість [14, c. 211]:

· організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

· структура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

· від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

· структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто. стиль менеджменту і якість праці колективу.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ПРОЦЕСУ ОРГАНІЗУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Основні аспекти організаційного процесу ТОВ «Зоя»

У даному розділі розглянемо, як структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов’язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління. Вона встановлює ті певні зв’язки між підрозділами, без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури — це визначення ліній влади.

Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини. Розглянемо це на прикладі ТОВ «Зоя». Директор ТОВ «Зоя» у є початком лінії влади в діях організації, але є засновник, тобто директор фірми підлеглий до засновника. В свою чергу він має право:

· діяти від імені ТОВ «Зоя» на основі діючого положення без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції ТОВ «Зоя»;

· організовувати роботу ТОВ «Зоя» на основі колегіальності та єдиноначала в обговоренні і розв’язанні всіх питань по керівництву ТОВ «Зоя» зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

· здійснювати добір і розміщення робітників в ТОВ «Зоя»;

· заохочувати працівників ТОВ «Зоя» та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;

· перевіряти філії в межах своїх повноважень;

· укладати договори з виробниками та постачальниками на розповсюдження їх товару оптом та вроздріб;

· укладати договори з постачальниками товарів і товарно-матеріальних цінностей виробничої сфери і вести з ними розрахунки;

· затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи ТОВ «Зоя»;

· проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності ТОВ «Зоя»;

· вирішувати питання по забезпеченню ТОВ «Зоя» експлуатаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу.

Отже ми бачимо, що директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.

Безпосередньо директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник торгового відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо — технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання, начальник дільниці експедирування. В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються два бухгалтери, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що перед бачені посадовою інструкцією. За погодженням з директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику торгового відділу підпорядковуються організатори оптово-роздрібної торгівлі та відділу експедирування, завідуючи магазинами, начальнику дільниці експедирування — організатор оптово-роздрібної торгівлі та сортувальники.

Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров’ю працюючих.

Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються інженер по ремонту магазинно-офісної мережі, електромеханік, слюсар, прибиральниці і сторожі та група по ремонту обладнання.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: директор відповідальний перед засновником, перед директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.

Взагалі відповідальність — це обов’язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення [20, с. 309] Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов’язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов’язки можуть співпадати, але відповідальність і обов’язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов’язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

Так, директор несе персональну відповідальність за:

а) виконання покладених на ТОВ «Зоя» завдань і здійснення функцій;

б) стан та діяльність ТОВ «Зоя»;

в) формування та виконання фінансових планів;

г) раціональне розміщення кадрів;

д) зберігання, облік та раціональне використання товарно-матеріальних цінностей;

е) зберігання і облік продукції, товарів народного споживання та іншого;

ж) додержання вимог «Правил торгівлі на ТОВ „Зоя“»;

з) за додержання порядку ведення і достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;

и) забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ «Про охорону праці», вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;

к) ступінь відповідальності інших працівників встановленим посадовим інструкціям, які затверджуються начальником ТОВ «Зоя»;

л) дотримання трудової, виконавчої дисципліни, трудового законодавства.

Проаналізуємо права, обов’язки і відповідальність посадових осіб. Розподіл обов’язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді [3, с. 73]

Обов’язки та відповідальність головного бухгалтера, замісника, бухгалтерів та економіста майже однакові.

До обов’язків належать:

· знати правила, поставки, накази, вказівки, розпорядження та інші керівні документи, основи організації праці, економіки та ін.;

· знати постанови, накази, методично-нормативні акти та інструкції по веденню бухобліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.;

· негайно повідомляти про небезпеку своєму керівництву або іншій посадовій особі за положенням.

До відповідальності:

· за якість і вчасність виконання покладених на дану особу посадовою інструкцією обов’язків;

· несе персональну відповідальність за порушення правил безпеки.

Інспектор по кадрам повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення працівників; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органів, порядок і термін складання звітності, основи трудового законодавства;

Несе відповідальність за якість і вчасність виконання покладених на нього посадових обов’язків. Має право: доповідати директорові про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи[3, c. 75].

В обов’язки інженера з охорони праці та техніки безпеки входить: забезпечення працівників правилами, стандартами, нормами, положеннями та іншими нормативними актами з охорони праці; організація паспортизації цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці; вести облік, аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, шкоди нанесеній цими подіями; підготовка статистичних звітів підприємства з питань охорони праці; забезпечення підвищення кваліфікації та перевірки знань посадових осіб з питань охорони праці.

Несе персональну відповідальність за: невідповідність прийнятих ним рішень вимогам діючого законодавства з охорони праці; невиконання своїх функціональних обов’язків передбачених посадовою інструкцією; недостовірність та невчасність підготовки статистичних звітів з охорони праці; низьку якість проведеного розслідування нещасних випадків на виробництві.

Має право: представляти підприємство в державних та громадських установах при розгляді питань охорони праці; безперешкодно в будь-який час відвідувати виробничі об'єкти, структурні підрозділи підприємства, зупиняти роботу виробництва, дільниць машин, механізмів у ряді порушень, які створюють загрозу життю або здоров’ю працюючих; здійснювати зв’язок з медичними закладами, науковими та іншими органами з питань охорони праці, організовувати проведення їх рекомендацій.

До обов’язків начальника відділу виробничо — технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями, знаками безпеки; при виявленні неполадок, пограбуванні, пошкодженні магазинів виїздити до місця події[3, c. 77].