Визначення і аналіз ролі менеджменту у діяльності підприємства

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВІННИЦЬКИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА АДМІНІСТРУВАННЯ Звіт з комплексної-виробничої практики ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром»

Керівник від інституту Соколовська В.В.

Керівник від підприємства: Водяницька Я. О Виконала: Студентка Матьола Юлія Петрівна Вінниця 2011

ЗМІСТ Вступ

1. Організаційно-управлінська діяльність підприємства

2. Планово-економічна характеристика підприємства

3. Маркетингова діяльність

4. Управління персоналом

5. Обліково-фінансова діяльність

6. Інноваційна діяльність Висновки та пропозиції

Список використаних джерел ВСТУП ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» засновано на базі ВАТ «Львівський хлібзавод № 5», яке у 2003 році було перейменовано у ВАТ «Концерн Хлібпром». У 2004 році до товариства приєднано ВАТ «Червоноградський хлібозавод» та ВАТ «Самбірський хлібокомбінат», а у 2007 році - ТОВ «Гайсинський комбінат хлібопродуктів» та ТОВ «Калуський хлібокомбінат». На початку 2010 року ВАТ «Концерн Хлібпром» перейменовано у ПАТ «Концепн Хлібпром» (Протокол Позачергових Загальних зборів від 18.02.2010 р. № 01/10). Концерн має 12 підрозділів з виробництва хлібу та 3 підрозділи з виробництва борошна: «Вінницяхліб» (з 11.2007 р.), «Могилів Подільськхліб» (з 11.2007 р.), «Бархліб» (з 11.2007 р.), «Львівський хлібзавод № 5» (з 02.2008 р.), «Калуський хлібокомбінат» (з 02.2008 р.), «Самбірський хлібокомбінат» (з 02.2008 р.), «Гайсинхліб» (з 08.2008 р.), «Шполянський хлібзавод» (з 08.2008 р.), «Рівнехліб» (з 05.2008 р.), «Червоноградський хлібзавод» (з 11.2007 р.), «Камянецький хлібзавод ДП «Гайсинхліб» (з 11.2007 р.), «Гайсинський КХП» (з 11.2008 р.), «Подільське борошно» (з 11.2008 р.) та «Жовківський КХП» (з 11.2008 р.)

ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібром» здійснює діяльність у хлібопекарському напрямі, який характеризується стабільним рівнем попиту на продукцію. Проте останніми роками офіційні обсяги виробництва хліба та хлібобулочних виробів знижуються, що пов’язано, насамперед, зі скороченням населення країни (крім цього, офіційною статистикою не враховуються обсяги випікання хліба невеликими пекарнями, супермаркетами та домашніми господарствами).

Продаж виробленої хлібобулочної продукції є основним джерелом доходу ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром».

Метою роботи над звітом по комплексно-виробничій практиці є - визначення і аналіз ролі менеджменту у діяльності підприємства.

На практиці я ознайомилась з багатофункціональною структурою ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» з його організаційною структурою, системою менеджменту, дізналась багато нового про технологію виготовлення і розповсюдження хліба і хлібопродуктів. Мала нагоду ознайомитись та побачити такі документи як: статут, баланс підприємства, звіт про фінансові результати підприємства, звіт про використання робочого часу та звіт з праці.

Визначала та аналізувала роль системи менеджменту при розробці і освоєнні нових технологій і виготовлення нових товарів для споживачів. Проводила аналіз існуючого іміджу підприємства та розробку пропозицій щодо зростання конкуренції.

Ознайомилась із здійсненням моделювання поведінки споживачів, з організаційною структурою системи менеджменту на підприємстві та розробкою пропозицій щодо її удосконалення.

Проаналізувавши надані мені документи я прийшла до висновку, що ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» незважаючи на фінансові проблеми у 2010 році, прибуткове підприємство, яке має можливість виготовляти конкурентоспроможну, якісну продукцію, що задовольнить потреби споживачів.

Даний звіт містить в собі: вступ, 6 розділів плану, 12 таблиць, 2 рисунки, висновки та пропозиції, перелік використаних літературних джерел.

організаційний управлінський хлібопродукт менеджмент

1. ОРГАНІЗАЦІЙНО-УПРАВЛІНСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром», що знаходиться за адресою м. Вінниця, вул. Артема 1, є юридичною особою приватного права (господарським товариством) за законодавством України, має самостійний баланс, валютний та інші рахунки у банківських установах, круглі печатки з власним найменуванням, кутовий штамп з власним найменуванням та штампи для діловодства, бланки, знак для товарів та послуг, іншу атрибутику юридичної особи, може від свого імені володіти, користуватися та розпоряджатися власним майном відповідно до його призначення і предмету діяльності, а також укладати договори, набувати майнові та пов’язані з ними немайнові права, орендувати і відчужувати майно, нести обов’язки, бути позивачем та відповідачем в суді, господарському суді, третейському суді. Створене та діє відповідно до положень Цивільного кодексу України, Господарського кодексу України, законів України «Про акціонерні товариства», «Про цінні папери та фондовий ринок», а також інших нормативно-правових актів України.

В товаристві створюється статутний капітал в розмірі 159 316 500,00 грн. (сто п’ятдесят дев’ять мільйонів триста шістдесят тисяч п’ятсот гривень). Статутний капітал може збільшуватися шляхом підвищення номінальної вартості акцій або розміщення додаткових акцій існуючої номінальної вартості у порядку, встановленому Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку. Збільшення статутного капіталу Товариства для покриття збитків не допускається.

Товариство формує резервний капітал у розмірі 23 897 475 (двадцять три мільйони вісімсот дев’яносто сім тисяч чотириста сімдесят п’ять) гривень, що становить 15 відсотків статутного капіталу. Резервний капітал формується шляхом щорічних відрахувань від чистого прибутку. Товариства або за рахунок нерозподіленого прибутку. До досягнення зазначеного розміру резервного капіталу розмір щорічних відрахувань не може бути меншим ніж 5 відсотків суми чистого прибутку Товариства за рік. Резервний капітал створюється для покриття збитків Товариства, а також для збільшення статутного капіталу, погашення заборгованості у разі ліквідації Товариства тощо.

Власний капітал (вартість чистих активів) Товариства — різниця між сукупною вартістю активів Товариства та вартістю його зобов’язань перед іншими особами.

Якщо після закінчення другого та кожного наступного фінансового року вартість чистих активів Товариства виявиться меншою, ніж розмір статутного капіталу, Товариство зобов’язане оголосити про зменшення свого статутного капіталу та зареєструвати відповідні зміни до Статуту в установленому законом порядку.

Якщо вартість чистих активів стає меншою, ніж мінімальний розмір статутного капіталу, встановлений законодавством для акціонерних товариств, Товариство зобов’язане протягом 10 місяців з дати настання такої невідповідності усунути її або прийняти рішення про ліквідацію.

Товариством розміщено 159 316 500 00 (п'ятнадцять мільярдів дев’ятсот тридцять один мільйон шістсот п’ятдесят тисяч) простих іменних акцій номінальною вартістю 1 (одна) копійка кожна.

Усі акції Товариства є іменними. Товариство здійснило розміщення простих акцій. Товариство не може встановлювати обмеження щодо кількості акцій або кількості голосів за акціями, що належать одному акціонеру. Прості акції Товариства не підлягають конвертації у привілейовані акції або інші цінні папери Товариства. Акціонери Товариства можуть відчужувати належні їм акції без згоди інших акціонерів та Товариства.

Товариство виступає правонаступником усіх прав та обов’язків Відкритого акціонерного товариства «Львівський хлібзавод № 5», що було зареєстроване 12 липня 1996 року Реєстраційною Палатою Департаменту економічної політики та ресурсів Львівського міськвиконкому.

Історія Вінницького хлібопечення розпочалася в 1933 році, коли був введений в експлуатацію перший завод підприємства. З того часу підприємство «Вінницяхліб» подолало довгий шлях реконструкцій та переоснащень, напрацювало великий унікальний досвід та здобуло репутацію флагмана хлібної справи у Вінницькому регіоні.

Підприємству вдалося поєднати автоматизацію виробництва хліба, ручну працю і високу якість продукції. Саме збереження класичних технологій і ручної праці на окремих етапах виробництва дозволяє досягти високих смакових якостей виробів. У виробництві продукції традиційно не застосовують жодних хімікатів і консервантів. Політика підприємства спрямована, перш за все, на оздоровлення людей. На цьому і будується власний неповторний стиль «Вінницяхліб» та його репутація в регіоні.

Основною метою діяльності Товариства є отримання прибутку, створення високо конкурентного бізнесу з використанням найкращих підходів та методів управління; формування ефективної команди та надійного місця роботи для працівників Товариства; збільшення ефективності роботи, спрямованої на ріст прибутковості та максималізації ринкової капіталізації Товариства; побудова системи взаємовідносин із зовнішнім середовищем (клієнтами, партнерами, конкурентами), базуючись на принципах відкритості та прозорості.

Предметом діяльності Товариства є:

— виробництво хліба та хлібобулочних виробів, сухариків, печива, макаронних та інших кондитерських виробів, напівфабрикатів, інших товарів продовольчої групи;

— переробка зернових культур на борошно та крупи;

— виробництво, заготівля, переробка, зберігання оптова та роздрібна торгівля сільськогосподарською продукцією;

— надання послуг у сфері громадського харчування.

Потужність підприємства на сьогоднішній день складає 120 тон на добу.

Основними видами продукції є стандартні сорти хліба, здобні вироби, а також печиво, кондитерські та бараночні вироби. За 77 років діяльності лабораторій було розроблено та впроваджено у виробництво понад 150 сортів хлібобулочних, 66 кондитерських та 15 бараночних видів продукції. А загальний асортиментний ряд «Вінницяхліб» перевищує 200 найменувань і включає продукцію різних цінових діапазонів. Щорічно асортимент поповнюється приблизно на 20 новинок. Успіхи в розробці виробів та в виробництві високоякісної продукції неодноразово відзначались державними нагородами та перемогами в професійних конкурсах.

ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» велике підприємство, яке забезпечує м. Вінницю та Вінницьку область хлібобулочними та кондитерськими виробами.

На підприємстві працює 11 печей для виробництва хлібобулочних виробів, потужність яких складає 20 тон в добу кожна. Також працює 4 лінії, на яких виготовляють соломку, печиво та сушку. Біля кожної печі стоїть тістомісильна машина для замішування тіста для випічки.

Виробничі потужності дозволяють виробляти широкий асортимент хлібних, булочних та контидерських виробів.

На ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» працює 1160 висококваліфікованих працівників, з них 800 працює на виробництві, 200 осіб обслуговує виробництво, а решта 160 осіб — це працівники адміністрації.

Склад органів товариства.

Управління та контроль за діяльністю Товариства здійснюють:

1. Загальні збори Товариства (Загальні збори);

2. Наглядова рада Товариства (Наглядова рада);

3. Дирекція товариства (Дирекція);

4. Ревізійна комісія Товариства (Ревізійна комісія).

Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов’язаних між собою управлінських ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.

Головне призначення організаційної структури — забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20−25% усієї кількості працюючих.

На більшості підприємств традиційно застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (виробництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, фінансування тощо). За кожною з цих функцій формується лінійна система служб, що пронизує все підприємство зверху донизу: від директора через відділи і цехи з їхніми начальниками до майстрів та бригадирів.

Лінійно-функціональна структура управління має певні переваги: простота керівництва, відсутність дублювання функцій та ін., які особливо помітні за умов серійного виробництва.

Однак забезпечити необхідну пристосованість підприємства до мінливого ринкового середовища цей вид організаційної структури управління неспроможний. У ньому надто складна передача інформації між функціональними підрозділами, як і процес прийняття рішень загалом. Це обумовлено тим, що проблеми обговорюються по всьому ієрархічному ланцюжку знизу вверх і в кожному підрозділі. При цьому багато інформації перекручується або втрачається при переході від одного рівня управління до іншого, від одного функціонального підрозділу до іншого. Середнє підприємство, як правило, має п’ять і більше рівнів управління. На кожному з них втрачається або перекручується від 8 до 15% управлінської інформації.

Окрім того, ця структура є сильним джерелом виробничого бюрократизму. Будь-яка новація, яка з певних причин не влаштовує ту чи іншу службу, може бути знищена численними узгодженнями.

Частково подолати ці вади можна шляхом розукрупнення підприємств, створення так званих «дивізіональних» структур управління. Вони виникають у результаті виділення з підприємств самостійних спеціалізованих підрозділів, орієнтованих на виготовлення готового товару і його просування на ринок.

Як правило, такі продуктові відділи, які інколи називають центрами прибутку, або господарськими центрами, мають лінійно-функціональну структуру управління. З цієї причини в умовах гострої конкуренції їх гнучкість також є недостатньою.

Існує також командна структура управління. Забезпечити її можна шляхом радикальної реорганізації існуючої системи управління, формування замість лінійно-функціональних — командних структур. Останні з’являються, коли підприємство розділяють на невеликі господарські одиниці, які являють собою «команди» робітників і інженерів або службовців, що самостійно вирішують питання, пов’язані з виробництвом та реалізацією певного продукту.

Можна виділити такі закономірності розвитку організаційних структур управління підприємством:

1. Надання більшої автономії підрозділам шляхом формування структур, орієнтованих на готовий продукт (створення «центрів прибутку», «робочих центрів»).

2. Розвиток дублюючих підрозділів всередині підприємства з метою появи елементів ринкової конкуренції.

3. Руйнування традиційних бар'єрів між підрозділами за рахунок створення командних структур управління.

4. Створення різного виду неформальних об'єднань фахівців для здійснення новацій («групи якості», тимчасові творчі колективи тощо).

5. Запровадження структур, які забезпечують соціальне партнерство на рівні підприємства (системи участі робітників у групах з прийняття рішень, радах правління компанією тощо).

Зміни в організаційній структурі обумовлюють нові вимоги до форм та методів управління персоналом підприємства.

Важливим мотивуючим фактором виступають зміст та умови праці. Одноманітна, рутинна й легка робота не спонукає до активної діяльності. Нормальна людина в міру свого розвитку бажає виконувати більш творчі завдання. Тому треба дбати про те, щоб зміст праці оновлювався достатньо швидко, а її умови відповідали фізіологічним, соціальним і духовним потребам персоналу. Для цього підприємства проводять реорганізацію виробництва у формі ліквідації або модифікації конвеєрної системи, впроваджують новий режим праці. Ці заходи спрямовані на примноження трудових функцій робітників, збільшення міри їх відповідальності, створення можливостей для прояву ініціативи та самостійності тощо.

Фактором мотивації є також своєчасне просування за службою, професійне зростання персоналу. Важливим мотиватором, який у сучасних умовах набуває особливого значення, є демократизація процесу управління підприємством .

ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» притаманна лінійна ОСУ (додаток А), яка характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління. На даному підприємстві кожний виробничий підрозділ очолює керівник, який здійснює всі функції управління. Кожний працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику. В свою чергу останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають. Така схема підпорядкування і звітності основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.

Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

Спочатку керівники — генеральний директор ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» та директори інших філій цього підприємства здійснили розподіл організації на широкі сфери, потім були поставлені конкретні завдання. Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:

— встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями). При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;

— визначені посадові обов’язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації.

Генеральний директор має велику кількість різних обов’язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань. Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі.

2. ПЛАНОВО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА На основі даних Балансу та Звіту про фінансові результати (додатки Б, В) проведемо аналіз змін основних фінансових та економічних показників ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» за 2008;2010 роки дані зобразимо у вигляді таблиці.

Таблиця 2.1 Основні фінансово-економічні показники підприємства ДП «Вінницяхліб» ПАТ"Концерн Хлібпром", за період 2008;2010рр. (тис.грн)

За даними таблиці прослідковується падіння ефективності виробництва, зокрема зменшується дохід від реалізації, що становить в 2010 році 148 939,5 тис. грн. що на 6,31% менше за попередній 2009 рік. Збільшуються інші операційні витрати на 158,02% в порівнянні з минулим роком. У підприємства відсутній чистий прибуток у 2011 році. Це могло бути пов’язано із збільшенням матеріальних затрат, витрат на оплату праці неефективним відрахуванням витрат на соціальні заходи та зі зміною собівартості продукції. Також вагомою причиною відсутності чистого прибутку підприємства може бути вплив зовнішніх та внутрішніх факторів, неефективна торговельна чи виробнича діяльність, помилковий вибір внутрішньої політики підприємства і т. д Таблиця 2.2. Планові показники виробничої діяльності ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» на 2011;2016 рр.(тис.грн)

Щорічне зростання виручки від реалізації (з урахуванням компенсації за доставку) заплановано в межах 2−3%. Прогнозується, що економія на загальновиробничих та загальногосподарських витратах, а також зменшення фінансових витрат нададуть можливість щорічно суттєво збільшувати суму чистого прибутку. Так, за 2011;2016 рр. чистий прибуток має зрости у 2,8 рази та скласти 80,6 млн. грн.

Таблиця 2.3. Прогноз руху грошових коштів ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» у 2011;2012 рр., (тис. грн.)

ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» планує незначне збільшення виробництва хлібу (до 2% щорік) та виручки від реалізації (до 2−3% щорік). Надалі можливе коригування виробничих планів з урахуванням введення в експлуатацію заводу з виробництва заморожених напівфабрикатів.

3. МАРКЕТИНГОВА ДІЯЛЬНІСТЬ Маркетинг — це не лише реклама і збут. Справжній маркетинг займається не стільки збутом, скільки вивченням того, що виробляти. Організації добиваються лідерства на ринку, якщо вони здатні зрозуміти потреби споживача і знайти такі способи їх задоволення, які забезпечать найвищі цінність, якість і сервіс. Жодні об'єми реклами або збуту не в змозі компенсувати незадоволеність споживача. У маркетинговій практиці використовується аналогічний підхід і для задоволення потреб осіб, що не є кінцевими споживачами. Вигідні споживачі — це лише одна з груп нашого суспільства, тому поважно підтримувати зв’язки і з іншими категоріями громадян.

Сутність маркетингу як управлінської діяльності полягає в тому, що ця діяльність спрямована на орієнтацію виробництва, створення видів продукції, яка відображає вимоги ринку. Під нею розуміють, насамперед, вивчення поточного і перспективного попиту на продукцію на певному ринку і вимог споживачів до таких характеристик товару, як якість, новизна, техніко-економічні й естетичні показники, ціна. Виходячи з комплексного врахування ринкового попиту, складається програма маркетингу товару; встановлюється верхня межа ціни і рентабельності його виробництва. Далі на основі програми маркетингу розробляється інвестиційна політика підприємства, проводиться розрахунок повних витрат виробництва і визначається кінцевий результат господарської діяльності підприємства (валовий прибуток і чистий прибуток) .

Маркетинг як управлінська діяльність припускає прийняття рішень на базі різноманітних економічних розрахунків, передбачає створення організаційних, економічних і юридичних умов для ефективного розвитку підприємства. Тому так важливо виробляти і приймати обґрунтовані рішення у всіх видах маркетингової діяльності (доцільність розробки, освоєння і випуск нової продукції, орієнтованої на конкретний ринок або споживача, у встановлених обсягах з урахуванням життєвого циклу продукції; доцільність самостійного проведення науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок або закупівель патентів і ліцензій; джерела забезпечення сировиною, матеріалами, устаткуванням; основні напрямки кадрової політики; доцільність проведення комерційних операцій зі збуту продукції.

ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» дотримується таких маркетингових стратегій:

1. Стратегія розвитку.

Компанія є одним з найбільших виробників хліба у західному та центральному регіонах України. Підприємство формує та вдосконалює виробничу вертикаль як основу стабільності компанії. Це включає: 1) сільське господарство (обробка земель сільськогосподарського призначення та вирощування сільськогосподарських культур); 2) борошномельні комплекси (зберігання зерна та його переробка); 3) хлібозаводи; 4) торгівельна мережа (реалізація хлібобулочних виробів через роздрібну мережу).

2. Стратегічні припущення:

— ринок хлібопродуктів рухається в сторону укрупнення на користь великих гравців, переважно вертикально інтегрованих компаній;

— посиляться вимоги споживачів до хлібопродуктів, із зростанням купівельної спроможності зросте попит на дорогу високоякісну продукцію

— ріст ринку споживання хліба та хлібобулочних виробів в натуральних показниках падатиме темпами 1−2% у рік. Це падіння може загальмуватись і зупинитися із початком зростання кількості населення в Україні;

— ріст ринку споживання хлібобулочних виробів у грошових показниках зростатиме не менше 10−15% у рік;

— ріст ринку хлібопродуктів покращених сортів, а також напівфабрикатів становитиме 10−15% у рік.

У припущеннях ми закладаємо ріст виручки через роздрібну мережу компанії в середньому на 20−15% щороку із поступовим уповільненням темпу росту (на основі прогнозованого загального зростання купівельної спроможності українських споживачів).

Маркетингова політика ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» ґрунтується на факторах, які формують особливості попиту на хлібопродукти. Основою товарної політики Концерну є широка диференціація продуктового асортименту з метою задоволення вимог різних груп споживачів. Асортимент налічує понад 700 видів хлібобулочних, здобних та кондитерських виробів.

Значна увага у структурі випуску приділяється: хлібу та булочкам «преміум продукту»; продуктам з добавками корисними для здоров’я (йод, вітаміни, мінерали), а також із добавками горіхів, родзинок, сухофруктів тощо; порізаному хлібу у розфасовці; дрібно-порційним продуктам.

ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» планує активно розвивати проект ТМ «Наминайко» по випічці заморожених напівфабрикатів, в т. ч. з слоєного тіста. Особливістю таких булочок та слойок є те, що це свіжі вироби, випечені безпосередньо в точці продажу, які тривалий час можуть зберігати свої споживчі властивості.

Активно освоює ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» новий сегмент — продаж замороженого тіста мережам супермаркетів та через власну роздрібну мережу. Вихід в сегмент замороженого тіста є привабливим й з огляду на те, що він є одним з найбільш швидкозростаючих. Іншою перевагою даного продукту є довший термін зберігання, що робить його придатним для транспортування на більші відстані. З метою підвищення ефективності товарної політики, ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» створена високотехнологічна інноваційна лабораторія, яка займається розробкою та впровадженням нових технологічно складних видів продукції.

Впровадження нових видів продукції відбувається з використанням двох основних підходів:

1. Реакція на вимоги ринку через зворотній зв’язок між людьми, які безпосередньо контактують з кінцевим споживачем, та підрозділом відділу маркетингу відповідальним за розробку та реалізацію маркетингової товарної політики.

2. Виведення на ринок нових видів продукції, формування попиту на які супроводжується особливим комплексом маркетингових заходів.

Збут своєї продукції ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» здійснює через власну роздрібну мережу, шляхом прямої дистрибуції, яка передбачає доставку продукції до торгових точок клієнтів, продажу дрібним підприємцям на умовах самовивозу продукції та через мережу супермаркетів.

До 2012 року планується збільшити частку продажу через власну роздрібну мережу «Хлібна Хата» до 20%. Власна мережа розвиватиметься ґрунтуючись на концепції «магазин біля дому», в якому, окрім широкого асортименту хлібопродуктів представлено всі основні категорії продуктів харчування та товарів широкого вжитку.

Іншим важливим каналом продажу, який розвиватиме ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» є мережі супермаркетів. Основним продуктом, який постачатиметься в супермаркети є заморожені напівфабрикати, свіжі хлібопродукти з якого будуть випікатися безпосередньо на міні-пекарнях при великих торгових об'єктах. Оскільки заморожені напівфабрикати мають довший термін зберігання, ніж готові вироби, є сенс постачати продукцію не лише в супермаркети західного регіону, а в центральну, південну та східну Україну, де ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» не має власних виробничих потужностей.

4. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ Поняття «управління персоналом» або кадрова політика, охоплює широкий діапазон діяльності: підбір, підготовка, оцінка і розстановка керівних кадрів, розробка системи заробітної плати (і мотивації в широкому розумінні), підвищення кваліфікації кадрів, здійснення соціально-побутових заходів (включаючи систему пенсійного забезпечення) та ін. Для успішного вирішення усіх цих задач насамперед потрібно чітко з’ясовувати особливості управлінської праці як об'єкта менеджменту.

Управлінська праця — це особливий вид людської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об'єктивних і суб'єктивних факторів суспільної діяльності людей. Відоме теоретичне положення про первинність матеріального, об'єктивного і похідність суб'єктивного ні в якій мірі не зменшує ролі останнього, оскільки використання в управлінні економічних законів реалізується через свідому діяльність людей.

Управління персоналом фірми — багатобічний, надзвичайно складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління фірми є кадри, які одночасно можуть виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління. Здатність кадрів одночасно виступати як об'єктом так і суб'єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбора, підготовки, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва.

Обсяги реалізації і рівень продуктивності праці, як основні показники ефективності використання персоналу підприємства, залежать, в значній мірі, від забезпеченості підприємства кадрами, їх якісного складу. Забезпеченість персоналом виражається показником відносного недоліку надлишку працівників.

Персонал класифікують за двома основними категоріями участі персоналу в процесі виробництва: управлінський та виробничий.

Управлінський персонал — це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники та спеціалісти. Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою та інтелектуальною працею.

Управлінський персонал ділиться на три основні групи:

1. Керівники, які направляють, координують та стимулюють діяльність учасників виробництва (так звані лінійні керівники — директори заводів, начальники цехів, майстри та ін.).

2. Спеціалісти, які надають кваліфікаційну допомогу керівникам при аналізі та вирішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи, психологи та ін.) або ті, які самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними та іншими функціональними службами.

3. Допоміжні робітники, що здійснюють технічне та інформаційне обслуговування апарату управління — збір, первинну обробку, збереження та передачу інформації (креслярі, архіваріуси, діловоди та ін.).

Виробничий персонал — це виконавці, які запроваджують у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті створенням матеріальних цінностей або надання виробничих послуг і переміщенням вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників. В аналітичних цілях виробничий персонал ділять на:

1. Основних робітників, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі зі створенням матеріальних цінностей.

2. Допоміжних, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

За рівнем кваліфікації працівників прийнято поділяти на такі групи:

— висококваліфіковані працівники, які закінчили ПТУ і середні спеціальні навчальні заклади з терміном навчання 2−4 роки;

— кваліфіковані працівники, які закінчили середнє ПТУ, технічні училища або на виробництві навчались 6−24 місяці;

— низько кваліфіковані працівники, які пройшли підготовку на виробництві протягом 2−5 місяців;

— некваліфіковані працівники, які пройшли практичне навчання або інструктаж на робочих місцях протягом кількох тижнів.

Таблиця 4.1 Кількість працівників та оплата їх праці ПАТ «Вінниця хліб» за період 2008/2010 рр.

Середньооблікова кількість штатних працівників зменшилась на 504 чол. та становила в 2009 році 1283 особи, тобто на 64,7% більше ніж у попередньому періоді, а в 2010 році дана кількість зменшилась на 10,1% - до 1154 чол., як це нам демонструє наступний рисунок 4.1

Рисунок 4.1 — Зміна середньооблікової чисельності працівників на ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» за період 2008/2010 рр.

Середня кількість позаштатних працівників коливається в межах 8−15 чол. Фонд оплати праці у 2010 році складає 16 359,7 тис. грн., що на 7.8% менше за 2009 рік, де даний показник становив 15 170,8 тис. грн. У 2008 році ДП «Вінницяхліб» на ПАТ «Концерн хлібпром» фонд оплати праці становив 8761,2 тис грн., а у 2009 збільшився на 73,2%. Дані різкі коливання показників можуть бути пов’язані з багатьма різноманітними зовнішніми та внутрішніми факторами: кадровою політикою підприємства, його доходами, залежністю від зовнішніх факторів таких як зміни в законодавстві і т. д.

Рисунок 4.2 — Залежність між виробництвом та кількістю працюючих на ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» за період 2008/2010 рр.

Отже, з наведеного рисунку видно, що кількість штатних працівників та відпрацьовано люд-годин прямо залежні.

Підвищення ефективності системи управління персоналом на ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром», перш за все, можна дослідити аналізуючи причини недовиконання фонду робочого часу. Саме їх динаміка та структура вкажуть на ті моменти в організації праці, які керівництво підприємства оптимізувало чи удосконалило — мова йде про трудову дисципліну і планування виробничого процесу в часі й просторі (табл. 4.2).

Таблиця 4.2 Аналіз результатів покращення трудової дисципліни ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» 2007;2009рр.

У 2007 році ФРЧ складав 204 544 тис. люд — год., що на 24,6% більше ніж у 2008. З нього не відпрацьовано було 329 629, 249 257 та 298 161 тис. люд — год. відповідно у 2007,2008 та 2009 рр.

Фонд робочого часуце кількість людино-годин (планових та відпрацьованих) працівниками підприємства, а фонд оплати праці - це її собівартість для підприємства. Джерелами інформації для аналізу продуктивності є звіт про використання робочого часу підприємства, звіт з праці, звіт про фінансові результати і т.д. детально розглянемо у таблиці 4.3.

Таблиця 4.3 Аналіз фонду робочого часу (тис. люд.-год.)

Фонд робочого часу в 2008 році складав 2 044 544 тис люд-год. У 2009 році зменшився до 154 906 тис. люд-год., а у 2010 становив 1 823 454 тис. люд-год. Його зміна відбувається паралельно до зміни показника виробітку, що також коливається. З нього відпрацьовано було 1 829 027, 1 883 617 та 1 621 186 відповідно. Можна прослідкувати зменшення відпрацьованого часу. За останніх два роки зменшення відпрацювання становить 88,9% .

5. ОБЛІКОВО-ФІНАНСОВА ДІЯЛЬНІСТЬ Основною метою діяльності Товариства є отримання прибутку, створення високо конкурентного бізнесу з використанням найкращих підходів та методів управління; формування ефективної команди та надійного місця роботи для працівників Товариства; збільшення ефективності роботи, спрямованої на ріст прибутковості та максималізації ринкової капіталізації Товариства; побудова системи взаємовідносин із зовнішнім середовищем (клієнтами, партнерами, конкурентами), базуючись на принципах відкритості та прозорості.

Таблиця 5.1 Структурний аналіз активів і пасивів ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром». Зіставлення динаміки активів і фінансових результатів (тис. грн.)

З даної таблиці видно, що темп приросту середньої величини активів підприємства за 2010 рік в порівнянні 2009 роком зменшився на 70,51%, а виручка від реалізації та валовий прибуток від реалізації становлять відповідно -6,02% та -61,1%. В даній ситуації темп приросту фінансових результатів (виручки і прибутку) більші за темп приросту активів — це свідчить про те, що у 2009 році використання активів було ефективнішим, ніж у 2010 роц.

Активи підприємства складаються з необоротних та оборотних активів. Тому найточніше загальну структуру активів характеризує коефіцієнт співвідношення оборотних і необоротних активів, який обчислюється за формулою:

Kо/н = (5.1)

Ко/н = = 65,41 — за 2010 рік Ко/н= = 179,74 — за 2009 рік Попередній аналіз структури активів проводжу на основі даних таблиці 5.2

Таблиця 5.2 Аналіз структури активів за 2009;2010рр. (тис. грн.)

У таблиці наведені абсолютні величини за видами активів, їх питома вага в загальній величині активів, зміна абсолютних величині їх питомої ваги, значення та зміна коефіцієнта співвідношення оборотних та необоротних активів за звітний період. У ході аналізу інформації за цією колонкою можна визначити вид майна, на збільшення якого найбільшою мірою був спрямований приріст джерел коштів підприємства. Так, на оборотні активи підприємства припадає 99,5%, коли необоротні займають мінімальні частку — 0,5% майна підприємства. Проте у 2010 році їх частка значно зменшується і становить 7783,5 тис. грн. — на 70,8% менше ніж у попередньому періоді.

Для детальнішого дослідження структури активів проведемо детальніші розрахунки (табл. 5.3)

Таблиця 5.3 Аналіз структури оборотних активів ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн хлібпром» 2009;2010 рр.

Проаналізувавши оборотні активи за період 2010/2009 рр. Можна зробити такі висновки: Сукупна частка оборотних активів зменшилась на 73,1% і становить у 2010 році 7783,5 тис. грн., таке зменшення безпосередньо пов’язане зі зміною нижченаведених факторів. Частка запасів за останній рік знизилась до 98,5% становить 174,4 тис. грн. Дебіторська заборгованість у 2009 році становила 6470,8 тис. грн., а у 2010 році 5753,8 тис. грн., що на 11,1% менше. Інша поточна заборгованість зросла майже в три рази і становить 351,0 тис. грн. Грошові кошти підприємства ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» знизились на 95,3% в порівнянні з 2009 роком. Інші оборотні активи становлять 391,7 тис. грн., що на 73,1% менше ніж у 2009 році.

Видно, що найбільшу частку в оборотних активах складає дебіторська заборгованість за розрахунками, що становить 73%; за нею — дебіторська заборгованість за товари, роботи та послуги — 14%; менш вагомими є такі показники як інші оборотні активи, інша поточна заборгованість і складають по 5% відповідно; найменшу частку у структурі займають запаси — 2%, грошові кошти та їх еквіваленти — 1%.

Таблиця 5.4 Аналіз балансу підприємства ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» за 2009/2010рр.

Отже, в досліджуваному періоді загальна вартість майна на кінець звітного періоду зменшилась на 70,53%. При цьому оборотні активи зменшились на 70,8% та необоротні на 19,8%. Позитивним моментом є зменшення в складі оборотних активів питомої ваги дебіторської заборгованості. Значно зменшилися запаси, що на кінець періоду становили 174,4 тис. грн. Розмір грошових коштів знизився на 95,3%. Негативним явищем є зниження власного капіталу на 91,9%. Поточні зобов’язання на даний момент складають 7468,4 тис. грн., що у порівнянні з попереднім періодом на 64,6% менше.

Ліквідність балансу — це рівень покриття зобов’язань підприємства його активами, строк перетворення яких на гроші відповідає строкам погашення зобов’язань. Для визначення ліквідності балансу необхідно порівняти підсумки за кожною групою активу і пасиву балансу.

Баланс вважається абсолютно ліквідним якщо:

А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<�П4

В даному випадку бачимо що:

А1 < П1 = 57,3 < 5295,3

А2 > П2 = 8221,2 > 2173,1

А3 > П3 = 566,1 > 0

А4 > П4 = 4,83 > 434,3

Таблиця 5.5 Аналіз ліквідності балансу підприємства ДП «Вінницяхліб» ПАТ"Концерн Хлібпром" на 2010 рік

— Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує здатність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.

— Коефіцієнт швидкої ліквідності свідчить про те, що підприємство вчасно ліквідує борги.

— Коефіцієнт поточної ліквідності показує чи вистачить у підприємства всіх оборотних активів для певної ліквідації своїх боргових зобов’язань.

Розглянемо детальніше показники ліквідності підприємства:

Таблиця 5.6 Показники ліквідності підприємства ДП «Вінницяхліб» ПАТ"Концерн Хлібпром", 2010 рік

Коефіцієнт абсолютної ліквідності дорівнює 0,06, а це свідчить про те, що підприємство має низьку здатність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.

Коефіцієнт швидкої ліквідності з показником 1,1 означає, що ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» вчасно ліквідовує борги.

Коефіцієнт поточної ліквідності, що становить 1,2 означає що у підприємства достатньо всіх оборотних активів для повної ліквідації своїх боргових зобов’язань.

Таблиця 5.7 Структура пасивів підприємства ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» за 2009/2010 рр. (тис. грн.)

Реальний власний капітал підприємства ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» у 2010 році становить 434,3 тис. грн., що на 26,3% менше попереднього періоду. Позичені засоби, що у 2009 році становили 21 407.9 тис. грн. збільшились на 73,7%, та на 2010 рік складають 7468.4 тис. грн. — 79,8% усіх джерел засобів. Коефіцієнт автономії у 2010 році складає 0,05. Коефіцієнт позичених в власних засобів складає 17,2, коли у 2009 році він був 3,96.

6. ІННОВАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ

Інноваційна діяльність — діяльність, що спрямована на використання і комерціалізацію результатів наукових досліджень та розробок і зумовлює випуск на ринок нових конкурентоздатних товарів і послуг.

Об'єктами інноваційної діяльності є:

— інноваційні програми і проекти;

— нові знання та інтелектуальні продукти;

— виробниче обладнання та процеси;

— інфраструктура виробництва і підприємництва;

— організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру і якість виробництва і (або) соціальної сфери;

— сировинні ресурси, засоби їх видобування і переробки;

— товарна продукція;

— механізми формування споживчого ринку і збуту товарної продукції.

В звичайному розумінні інноваційні процеси, що мають місце в будь-якій складній виробничо-господарській системі, характеризуються сукупністю безперервно виникаючих у часі і просторі прогресивних, якісно нових змін. Результатом інноваційних процесів є новини, а їх впровадження у господарську практику визнається нововведенням. Інноваційні процеси започатковуються певними галузями науки, а завершуються у сфері виробництва, спричинюючи у ній прогресивні зміни.

Технічні новини і нововведення проявляються у формі нових продуктів (виробів), технологій їх виготовлення, засобів виробництва (машин, устаткування, енергії, конструкційних матеріалів).

Організаційні нововведення охоплюють нові методи і форми організації усіх видів діяльності підприємств та інших ланок суспільного виробництва (організаційні структури управління сферами науки і виробництва, форми організації різних типів виробництва і колективної праці) .

Інноваційна діяльність у повному обсязі має комплексний, системний характер і охоплює такі види роботи, як пошук ідей, ліцензій, патентів, кадрів, організацію дослідницької роботи, інженерно-технічну діяльність, яка об'єднує винахідництво, раціоналізацію, конструювання, створення інженерно-технічних об'єктів, інформаційну та маркетингову діяльність. Слід зазначити, що інноваційна діяльність, як і будь-яка інша, потребує організаторських здібностей. Упровадження інновації у життя — складна і цілеспрямована праця, яка покладає на виконавців додаткові обов’язки: бути завзятими і наполегливими. Якщо ці якості відсутні, то ніякий талант і ніякі знання не допоможуть.

ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» інтенсивно освоює новий сегмент — продаж замороженого тіста та передпеченого хліба мережам супермаркетів. Вихід у сегмент заморожених продуктів є привабливим й з огляду на те, що він є одним з найбільш швидкозростаючих. Іншою перевагою даних продуктів є довший термін зберігання, що робить їх придатними для транспортування на великі відстані.

З метою підвищення ефективності товарної політики, ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» створена високотехнологічна інноваційна лабораторія, яка займається розробкою та впровадженням нових технологічно складних видів продукції. Збут своєї продукції ДП «Вінницяхліб» ПАТ «Концерн Хлібпром» здійснює через власну роздрібну мережу, шляхом прямої дистрибуції, яка передбачає доставку продукції до торгових точок клієнтів, продажу дрібним підприємцям на умовах самовивозу продукції та через мережу супермаркетів.

На одному з підприємств групи «Львівському хлібозаводі № 5» концерн впровадив сучасну європейську технологію — шокове заморожування, при якому зберігаються всі органолептичні якості напівфабрикатів. З її допомогою супермаркети, що пропонують власну свіжовипечену хлібобулочну продукцію можуть оптимізувати свої виробничі процеси, обмеживши їх процесами допікання готових напівфабрикатів у місці продажу. При чому напіввипечені заморожені вироби доставляються спеціалізованим транспортом концерну в будь-який куточок країни.