Прийняття рішень в інноваційній діяльності

ВСТУП Сучасне бізнес середовище характеризується стрімкими, нестійкими та важко передбачуваними змінами усіх його складових елементів. Такий стан речей призводить до того, що керівники підприємств змушені приймати рішення про перехід до більш ефективної моделі забезпечення підвищення показників діяльності, що надасть можливість більш ефективно задовольнити потреби і запити споживачів та ринку, здійснити відновлення основних виробничих фондів, удосконалити технології, організацію й управління виробництвом тощо.

Для здійснення ефективного управління та переходу до інноваційної моделі розвитку сучасним підприємствам необхідно розробляти та впроваджувати ефективні інноваційні рішення. Саме інноваційні рішення орієнтують підприємства на якісні зміни у всіх процесах господарювання і є основою досягнення позитивного результату.

Інноваційне рішення на підприємстві - ключовий елемент інтенсивного зростання, що призводить до зміцнення його ринкової позиції, збільшення валових доходів та чистого прибутку. В свою чергу розвиток підприємства на інноваційних засадах зміцнює його позиції в конкурентній боротьбі. Без інноваційної складової підприємство втрачає ініціативність та гнучкість, а конкуренти отримують переваги у конкурентній боротьбі.

Питання про необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах управління, а саме рішення є ключовим елементом усіх аспектів управлінської діяльності. Таким чином, розуміння природи рішень та їх місця у сфері менеджменту необхідне для здійснення ефективного управління.

Підсумовуючи вищезазначене вважаємо, що за сучасних умов інноваційне рішення на підприємстві слід розглядати як ключовий фактор забезпечення ефективної господарської діяльності та як основу забезпечення його сталого розвитку. Таким чином, подальші наші дослідження за доцільне направити на характеристику теоретичних основ інноваційних рішень на в діяльності сучасних підприємствах.

В українській та закордонній науковій літературі дослідженню даного питання присвячено праці таких науковців, як Фатхутдінов Р.А., Злобіна Н.В., Смірнов Е.О., Дикань Н. В, Борисенко І.І., Віханський О.С., Наумов О.І., Мала Н. Т., Якимчук С. П., Колпаков В. М., Чудновська С. М., Кузьмин О.Є., Мельник О. Г., Єрмошенко М.М., Єрохін С.А., Стороженко О. А., Герчикова І.Н., Барабаш Ю. О., Гросул В. А. та ін. Однак, досліджуючи сучасні тенденції економічного розвитку, вбачаємо, актуальним питання дослідження сутності поняття «інноваційне рішення» та його місця у господарській діяльності сучасних підприємств.

Метою курсової роботи є дослідження теоретичних та методичних основ фінансового прийняття рішень в інноваційній діяльності підприємства.

Відповідно до мети роботи були поставлені такі завдання :

— узагальнення теоретичних засад сутності та існуючих характеристик системи прийняття рішень в інноваційній діяльності;

— охарактеризувати особливості механізму прийняття інноваційних рішень в господарській діяльності підприємства;

— визначити місце та роль інноваційних рішень у системі управління підприємством;

— провести оцінку фінансово-господарської діяльності підприємства;

— охарактеризувати інноваційну діяльність підприємства та порядок прийняття інноваційних рішень;

— визначити раціональність прийняття управлінських рішень щодо інноваційної діяльності, як необхідну умову ефективності інноваційних рішень.

Об'єктом дослідження є процес прийняття рішень в інноваційній діяльності.

Предмет дослідження — це теоретичні та методичні засади формування механізму прийняття рішень інноваційної діяльності, на прикладі ПАТ «Житомирський маслозавод».

Під час вирішення визначених завдань використовувались наступні методи дослідження:

1. Теоретичний: синтез, аналіз та узагальнення наукової літератури для теоретичного підґрунтя дослідження.

2. Метод порівняльного аналізу для порівняння різних нормативно-правових джерел.

3. Статистичний: для характеристики певних статистичних даних дослідження.

4. Метод ретроспективного аналізу: для порівняння.

5. Метод синтетичного аналізу. Полягає у вивчені сукупності елементів, що утворюють систему.

Інформаційною базою дослідження є публікації вітчизняних та зарубіжних авторів, матеріали підприємства, що аналізується, а саме ПАТ «Житомирський маслозавод», матеріали мережі Інтернет тощо.

РОЗДІЛ 1 ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ В ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ - КЛЮЧОВИЙ ФАКТОР ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТАЛОГО РОЗВИТКУ СУЧАСНОГО ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність та місце інноваційного рішення в діяльності сучасного підприємства Необхідність прийняття рішень у процесі управління зумовлена динамікою виробничих систем, появою на вході та виході об'єктів управління збурень та відхилень, а також зміною цілей, планів і програм з боку керівної системи.

Прийняття рішення є одним з головних інструментів розроблення й реалізації ефективної концепції інноваційного менеджменту. Управлінське рішення — це свідомий вибір альтернативи серед множини можливих, виконання якої веде до реалізації конкретних інноваційних цілей.

Рішення необхідно розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття як процес, що веде до появи цього продукту. Рішення в інноваційній сфері є сполучним компонентом інноваційного менеджменту, бо виявляється практично в усіх його предметних функціях.

Сутність інноваційного менеджменту, результат управлінського процесу виражаються найчастіше в конкретних управлінських рішеннях, направлених на формування сприятливого інноваційного клімату на інноваційних підприємствах (ІП) або реалізацію конкретних інноваційних проектів. Велика частина часу менеджера так чи інакше пов’язана з підготовкою, ухваленням і реалізацією управлінських рішень.

У таблиці 1.1 наведено перелік найбільш загальних і значущих рішень, що приймаються в рамках окремих функцій інноваційного менеджменту.

Таблиця 1.1 — Склад основних рішень по функціях інноваційного менеджменту

Класифікація управлінських рішень формує більш детальне уявлення про теорію прийняття управлінських рішень. Наведена класифікація надає можливість дослідження змісту та місця поняття «інноваційне рішення» в управлінській діяльності підприємства.

В науковій літературі зазвичай автори ототожнюють поняття «управлінське рішення» та «інноваційне рішення», причому поняття «управлінське рішення» на відміну від поняття «інноваційне рішення» визначається ширшим та більш загальним.

Так, наприклад, Злобіна Н.В. зауважує, що зазвичай інноваційні рішення стосуються процесу реструктуризації і реформування організації для підвищення її конкурентоспроможності. Інноваційне рішення — це комплексне рішення і характеризується більшою трудомісткістю, ніж у звичайного управлінського рішення [6; c.12].

З іншого боку, Осовська Г. В. та Осовський О. А. розглядають інноваційне рішення з точки зору критерію альтернативності. Інноваційні рішення штучно складаються із елементів, які підходять для вирішення проблеми і раніше були відкинуті. У результаті розроблення інноваційного рішення формується принципово новий варіант вирішення проблеми.

Отже, підсумовуючи вищезазначене, під поняттям «інноваційне рішення» пропонуємо розуміти результат розумово-психологічної та творчої діяльності однієї особи чи групи осіб, який призводить до вибору певної альтернативи дій щодо освоєння новітніх сфер діяльності, реалізації невикористаного потенціалу, впровадження та використання нових, нестандартних методик та технологій, що сприяють розвитку і підвищенню ефективності функціонування об'єктів, які їх використовують.

Якісне інноваційне рішення повинно відповідати ряду принципів, які наведено в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 — Принципи якісних інноваційних рішень

Інноваційне рішення на підприємстві є ключовим елементом інтенсивного росту, що призводить до зміцнення його ринкової позиції, збільшення валових доходів та чистого прибутку. В свою чергу розвиток підприємства на інноваційній засадах зміцнює його позиції в конкурентній боротьбі. Без інноваційної складової підприємство втрачає ініціативність та гнучкість, а конкуренти отримують переваги у конкурентній боротьбі.

Важливо розуміти, що інноваційне рішення призводить не тільки до змін у сфері технологій. Підприємства, що обрали інноваційний шлях розвитку впроваджують як нові бізнес-моделі, так і нові (або удосконалені) технології. Інноваційне рішення на підприємстві не обов’язково несе радикальні (до цього не існуючі і на інших підприємствах) зміни. «Інноваційність» рішення для підприємства полягає у його нестандартності та позитивності впливу саме для даного підприємства.

Слід зазначити, що для підприємства інноваційне рішення є не тільки внутрішньою рушійною силою, а й інструментом впливу на зовнішнє господарське середовище.

Своєчасно розроблене інноваційне рішення дає можливість підприємству вплинути на поточну бізнес ситуацію та навіть задати тенденцію подальшого розвитку галузі в цілому.

Важливо розуміти, що, в розріз стереотипу, інноваційне рішення призводить не тільки до змін у сфері технологій. Підприємства, що обрали інноваційний шлях розвитку впроваджують як нові бізнес-моделі, так і нові (або удосконалені) технології. Інноваційне рішення на підприємстві не обов’язково несе радикальні (до цього не існуючі і на інших підприємствах) зміни. «Інноваційність» рішення для підприємства полягає у його нестандартності та позитивності впливу саме для даного підприємства. Зауважимо також і те, що для підприємства інноваційне рішення виступає не тільки внутрішньою рушійною силою, а й інструментом впливу на зовнішнє господарське середовище. Своєчасно розроблене інноваційне рішення дає можливість підприємству вплинути на поточну бізнес ситуацію та навіть задати тенденцію подальшого розвитку галузі в цілому.

1.2 Види інноваційних рішень та складові процесу їх прийняття Управлінські рішення в інноваціях можуть ухвалюватися інтуїтивно, або на основі наукового підходу. Інтуїтивний спосіб грунтується на емоційному сприйнятті і оцінці ситуації і припускає наявність у менеджера професійних знань і значного практичного досвіду. Саме ці чинники забезпечують зваженість і раціональність ухвалюваних рішень. Науковий підхід, що є фундаментальною основою менеджменту, розглядає ухвалення управлінського рішення, як цілісний процес, зміст якого дозволяє вивчити виниклу проблему, проаналізувати можливі варіанти її рішення і вибрати найефективніший з них.

Управлінські рішення в інноваційному менеджменті при всій їх різноманітності і унікальності кожного з них можна систематизувати в однорідні групи (рис. 1.1).

Рис. 1.1 — Види рішень в інноваційній діяльності

По предмету виділяються концептуальні і виконавські рішення. Концептуальні рішення по своєму характеру направлені в майбутнє і визначають принципові аспекти розвитку інноваційної діяльності. Вони охоплюють практично всі предметні функції інноваційного менеджменту: формування цілей, планування організацію і контроль інновацій. Концептуальні рішення вимагають особливого ретельного обгрунтування і передбачають найчастіше проведення спеціальних досліджень.

Виконавські рішення направлені на забезпечення виконання перш за все концептуальних рішень. Якщо концептуальні рішення складають прерогативу діяльності вищого менеджменту, то виконавські рішення готуються і здійснюються численним апаратом середнього і нижчого менеджменту.

По ознаці повторюваності розрізняють разові і рішення, які повторюються. Разові рішення носять унікальний характер, приймаються при створенні інноваційної діяльності або у форс-мажорних умовах і направлені на перспективу. Незалежно від рівня ухвалення разового рішення воно формується в нових, невизначених і слабо структурованих ситуаціях, в яких неможливо використовувати стандартну процедуру. При ухваленні разових рішень наявний сильний вплив особових оцінок менеджера і інтуїтивних мотивів.

Рішення, що повторюються, є часто звані програмованими, ухвалюються у штатних ситуаціях, носять, як правило, виконавський характер і здійснюються по строгих технологічних схемах. Склад і порядок підготовки програмованих рішень регламентуються на підприємстві спеціальними положеннями і здійснюється в автоматизованих варіантах інформаційних систем, систем діловодства і управління.

За формою ухвалення рішень останні підрозділяються на індивідуальні і колективні. Вибір форми ухвалення рішень залежить від характеру задач, які стоїть, і прийнятого на підприємстві переважного стилю керівництва, авторитарного або колективного.

Індивідуальна форма ухвалення рішень орієнтована на оригінальні творчі підходи, оперативну підготовку і персональну відповідальність менеджера, Вона припускає строгу структуризацію проблеми і штатну ситуацію при її рішенні.

Колективна (або групова) форма управлінських рішень забезпечує високу ступінь обгрунтованості і опрацьовування проблеми, аналіз великого числа альтернатив і поведінкову узгодженість при реалізації рішення в перспективі. Колективна форма більш підходить при ухваленні концептуальних разових рішень коли підвищені витрати на її проведення окупаються глибиною опрацьовування проблеми і досягнутим компромісом в колективі вже на стадії ухвалення рішення.

На основі підходу доктора економічних наук, професора Смирнова Е. О. сформовано складові процесу прийняття рішення:[4; c.226]

— суб'єкт (ініціатор рішення — керівник, спеціаліст, відділ, компанія тощо);

— об'єкт (виконавець рішення — підлеглий, спеціаліст, відділ, компанія тощо);

— предмет рішення;

— мета розроблення та реалізації рішення;

— збудник рішення (причини розроблення, прийняття і реалізації рішення);

— фактори впливу:

· фактори позитивної дії (сприяють успішному здійсненню процесу розроблення, прийняття та реалізації рішення);

· фактори негативної дії (перешкоди, що виникають у процесі розроблення, прийняття та реалізації рішення);

— цільова група рішення, для якої розробляється чи реалізується рішення.

Взаємозв'язки, що виникають між складовими елементами процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень можна відобразити за допомогою рис. 1.2

Рис. 1.2 — Взаємозв'язки між складовими елементами процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень

Процес розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень характеризується складною структурою та комплексом взаємозв'язків, урахування специфіки яких є необхідною умовою прийняття адекватних та ефективних інноваційних рішень.

1.3 Особливості механізму прийняття рішень в інноваційній діяльності

У розвинених країнах інноваційна активність для виробничих підприємств, здатність і сприйнятливість до технологічних інновацій — це питання виживання в гострій конкурентній боротьбі. Саме інноваційна діяльність забезпечує підприємствам значні конкурентні переваги, стійкість розвитку, сприяє зміцненню їх положення на ринку, завоюванню нових ринкових ніш. Зниження технологічного потенціалу, втрата здатності до адаптації нових технологічних розробок неминуче призводить до погіршення позицій на ринку і, в стратегічному плані, до зниження обсягів продажів з очевидним несприятливим результатом.

Стан особи, яка відповідає за ухвалення інноваційного рішення, можна класифікувати таким чином:[19; c.100]

— Упевненість (функція володіння повною інформацією внаслідок ухвалення рішення).

— Ризик (функція володіння інформацією про ймовірний розподіл наслідків вибору тієї або іншої альтернативи).

— Невизначеність (функція неможливості визначення ймовірності настання того або іншого наслідку рішення або складність у встановленні приблизної ймовірності).

Дослідники відзначають, що інновація — це процес перетворення невизначеності в ризик. Ризик і невизначеність є функцією сприйняття індивідом інновації в контексті поточної соціальної ситуації.

Дія чинників динамічного навколишнього середовища, що констатують феномени ризиків і невизначеності, помітним чином може впливати на процес дифузії інновації і його кінцеві результати. У зв’язку з цим дослідники наполягають на тому, що значну увагу необхідно приділити вдосконаленню методів визначення результатів інноваційних процесів. Найвищі ступені ризиків характеризуються нововведеннями, пов’язані з новими галузями знань.

Невизначеність може бути онтологічною («у чому новизна даного об'єкта?»), технічною («чи можна це здійснити?») і маркетинговою («чи можна буде продати це нововведення?»). Невизначеність породжує боротьбу інтересів соціальних груп, а будь-який процес соціальних нововведень — явище політичне. Ось чому фаза ініціації соціальних нововведень і інноваційного процесу часто пов’язана з феноменами соціального конфлікту і колективного торгу.

Нововведення на підприємстві є іманентною характеристикою його існування. Незалежно від того, чи констатують це керівники підприємств на вербальному рівні, їх поведінка свідчить про те, що інновації і розвиток — явища одного порядку.

Проте механізм ухвалення інноваційного рішення і процес опрацювання інноваційного проекту при значній схожості їх елементів відрізняються. Ці відмінності, зокрема, залежать від двох обставин:[9; c.56]

— Перша — це ступінь «інноваційності» менеджменту, що знаходить свій прояв у формуванні чіткої системи розподілу функцій усередині команди управлінців. Там, де відсутня така система, ми маємо приклад типово волюнтаристського підходу до проблеми нововведень. На таких підприємствах інноваційні рішення найчастіше не проробляються належним чином. Нерідкісні випадки, коли вище керівництво, яке володіє всією повнотою влади на підприємстві, прагне реалізувати свої ідеї, не маючи серйозного обґрунтування нововведення, проте ця ідея видається до виконання у вигляді наказу і потім втілюється. Якщо ж якийсь план нововведення розробляється, він навіть може називатися бізнес-планом, фінансова сторона проекту найчастіше не прораховується.

Політика керівництва такого типу підприємств є консервативною, тобто зосередженою на завданнях збереження наявного стану.

На підприємствах, де склалася система чіткого розподілу функцій, процес ухвалення рішення про інновацію більш формалізований, відпрацьовані спеціальні процедури для кожного з етапів процесу: від пошуку ідеї до розробки технічної документації. На таких підприємствах існує довгостроковий план стратегічного розвитку підприємства, у тому числі план нововведень, діють спеціальні органи управління — технічна група, рада, центр тощо, до складу якого, крім директора, входять провідні фахівці.

Політику керівництва таких підприємств можна визначити як прогресивну, тобто спрямовану в майбутнє.

— Друга — масштабність (вартість) інновації. На підприємствах, що здійснюють консервативну інноваційну політику, коли йдеться про можливості реалізації масштабного, дорогого інноваційного проекту, або ж планується залучення засобів ззовні, складаються бізнес-плани, часто, за зауваженням багатьох дослідників, формальні - для «відписки».

І на традиційних, і на інноваційних підприємствах ініціатива нововведення найчастіше належить керівництву підприємства: директору, його заступникам. Рідше ініціаторами інновацій є аутсайдери — партнери, зовнішні власники, керівництво холдингу.

Велика частина традиційних підприємств має зв’язки з НДІ, тобто не володіє достатнім науково-технічним й інтелектуальним потенціалом для самостійного розроблення інноваційних проектів. Є підприємства, які займаються лише науковою розробкою проекту, а створенням дослідного зразка і запуском продукту в серійне виробництво займається інше підприємство. І навпаки: підприємство надає свої виробничі площі, свій потенціал (інженерно-технічний і робочий) для реалізації інноваційного проекту зі сторони. Якщо перші, як правило, надають звітність із інновацій в органи держстатистики, то другі здебільшого вважають даремно витраченим час, що пішов на заповнення необхідних форм.

Далі розглянемо існуючі методики, що визначають певний механізм ухвалення рішення. Одну з найбільш відомих і корисних моделей ухвалення рішень запропонували Чарлз Х. Кепнер і Бенджамін Трего. У 1958 р. у Прінстоні вони заснували міжнародну консалтингову фірму Kepner-Tregoe Inc., що інструктувала компанії долати проблеми і приймати рішення. У книзі «The Rational Manager» («Раціональний керівник») Кепнер і Трего виділили три основні компоненти ефективного ухвалення рішень:[3; c.136]

— якість рішення стосовно чинників, що вимагають уваги;

— якість оцінки альтернатив;

— якість розуміння того, що можуть дати альтернативи.

До числа основних елементів їх методики аналізу рішень входять: опис проблеми; ідентифікація цілей (обов'язкових або бажаних критеріїв); пошук альтернатив і оцінка наслідків обраного варіанта.

Отже, метод Кепнера-Трего можна коротко описати такою послідовністю етапів:

— Формулювання рішення, визначення рівня ухвалення рішення (на думку авторів моделі, це краще за все робити в групі).

— Постановка цілей і їх розподіл на «обов'язкові» й «бажані» («бажані» оцінюються ступенем важливості за шкалою від 1 до 10 балів).

— Розроблення й оцінка альтернатив. Якщо альтернатива не відповідає критеріям «обов'язковості», то вона відкидається. Для альтернатив, що залишились, обчислюються коефіцієнти на підставі критерію «бажаності».

Оцінний бал для кожної альтернативи виводиться із суми коефіцієнтів, помноженої на відповідний показник за шкалою від 1 до 10. Альтернатива, що набрала максимальну кількість балів, вважається попереднім варіантом рішення.

Попередній варіант вивчається з точки зору оцінки пов’язаних з ним ризиків, що не піддаються кількісному визначенню. Якщо такий ризик здається дуже високим, цей варіант потрібно відхилити і розглянути наступну за ним альтернативу.

Модель «кошик для сміття». Таку назву отримала модель ухвалення рішень в організації, вперше описана американським професором Джеймсом Марчем. Стикаючись із необхідністю ухвалення рішення, члени організації виробляють безперервний потік проблем і рішень. Більшість з них «відкидаються» в «кошик для сміття» і лише дуже незначна частина рішень приймається як остаточні. 20; c.171]

В основу цієї моделі покладені спостереження Марча за поведінкою людей в організації. Він з’ясував, що співробітники схильні віддавати перевагу певному типу дій, так званим «улюбленим рішенням», що застосовуються практично в будь-якій ситуації. Це, у свою чергу, впливає як на процес ухвалення рішення, так і на кінцевий результат.

Модель «кошик для сміття» дозволяє також розглядати організацію як набір конкуруючих рішень, що чекають свого часу. Рішення — це те, що відбувається, якщо в якому-небудь вузлі виникає певне поєднання проблем, рішень і альтернатив. Тим самим остаточне рішення є не більше ніж побічним продуктом поєднувальних процесів, що проходять у «кошику для сміття».

Модель Ringi або «прохання про вирішення». Японські компанії дотримуються іншого погляду на ухвалення рішень. Процес ringisei має на увазі, що пропозиції циркулюють по організації і «візуються» сторонами. Ця система демонструє японський підхід до ухвалення рішень «знизу вгору» і, можливо, є найбільш відомим прикладом колективного ухвалення рішень у бізнесі. 14; c.326]

У Японії корпоративні рішення традиційно приймалися «знизу вгору», а не навпаки. Японський підхід полягає в досягненні консенсусу. Тому будь-які зміни процедур і порядків, тактики або навіть стратегії виходять від тих, кого безпосередньо зачіпають ці зміни. Остаточне рішення приймається на вищому рівні після ретельного поетапного вивчення пропозиції у всіх секторах управлінської ієрархії. Ухвалення рішення або відмова від нього є результатом угоди, досягнутої в кожній ланці.

Ringi (прохання про рішення) — це письмова рекомендація, яка спонукає до конкретної дії. Ringi проходить дорогу знизу вгору по всіх відділах, що мають відношення до даної проблеми, поки не потрапляє на стіл до вищого керівництва. Воно, у свою чергу, передає вниз рішення про те, чи приймається врешті-решт пропозиція чи ні. Ця система дозволяє всім співробітникам брати участь у корпоративному процесі ухвалення рішень.

Коли менеджер нижньої або середньої ланки стикається з проблемою і хоче запропонувати рішення, начальник (kacho) даної ділянки скликає збори. Якщо його підлеглі доходять висновку, що ідею слід розвивати, їм може знадобитися загальна підтримка компанії. Начальник ділянки повідомляє про це начальника або менеджера відділу (bucho) і радиться з ним. Якщо той підтримує пропозицію ділянки, починається тривала процедура досягнення загального консенсусу.

Процес досягнення угоди щодо остаточного рішення називається nemawashi — це спілкування і консультації, які передують складанню письмового прохання ringi. Перш за все, до угоди приходять люди, які будуть прямо або опосередковано займатися реалізацією рішення у відділі. Потім у всій компанії досягається загальний, неформальний консенсус. Керівник відділу може організувати зустріч із представниками інших зацікавлених відділів.

Зазвичай кожен відділ представляє його глава, а також керівник дільниці й один-два супервайзери (kakaricho), тому що саме вони займатимуться реалізацією рішення. Якщо необхідна думка фахівців або експертів з цеху, присутні і вони. По суті, мета зустрічі полягає в обміні інформацією для майбутньої реалізації плану.

У ході дискусій можуть знадобитися додаткові відомості. В цьому разі керівники переходять від ділянки до ділянки, від відділу до відділу, аби зібрати необхідну інформацію і підготувати документ для наступної зустрічі.

Коли відділ переконається в тому, що неофіційна згода від всіх зацікавлених відділів уже отримана, починається формальна процедура. Спочатку ініціатор і його колеги під керівництвом начальника дільниці складають офіційний документ-прохання (ringisho), що описує проблему і деталі плану з її рішення. Додаються також додаткова інформація і матеріали. Ringisho проходить через усі ланки організації, від нижчих до вищих, з метою дістати схвалення кожного керівника. Якщо хто-небудь з керівників знаходить в документі недоліки або невідповідності досягнутому раніше консенсусу, документ буде повернений ініціаторові для звірення та корегування. Нарешті ringisho потрапляє до рук вищих керівників, які офіційно санкціонують реалізацію плану. Якщо пропозиція прийнята на стадії nemawashi, воно рідко стикається із запереченнями або відмовою на стадії ringi.

Система ringi дозволяє переконатися в тому, що всі елементи неузгодженості були усунені на стадії nemawashi. Вона гарантує, що відповідальність буде розподілена за всіма учасниками процесу, що схвалили план. Складати ringi мають право лише особи, що займають ключові пости, тому що ringi вважається рекомендацією працівників керівництву щодо заходів, які потрібно прийняти не лише на конкретній ділянці, але і у всій компанії в цілому. Ця система вимагає повної згоди всіх, кого зачіпає це рішення.

Як тільки ringi отримує схвалення, воно набуває статусу незаперечного рішення, яке компанія повинна негайно привести у виконання. Таким чином, незважаючи на тривалість процедури ухвалення рішення, воно швидко виконується, тому що ті, хто його втілює, знають, яка їх роль у плані, і повністю присвячують себе швидкій і бездоганній роботі з його реалізації.

Ухвалення рішень в інноваційномуменеджменті є циклічним процесом, в якому початкова інформація про стан діяльності ІП трансформується в направлені дії на об'єкт управління з метою приведення його в бажаний або необхідний стан. У цьому процесі виділяють три відносно самостійні фази: визначення проблеми рішення, формування альтернатив, ухвалення і реалізація рішення.

При визначенні проблеми рішення йдеться про можливо точну і об'єктивну фіксацію стану об'єкту управління на основі збору вичерпної інформації. Джерелом інформації для виконавських вирішень, що повторюються, виступає планово-звітна документація про хід виконання інноваційнихпроектів. Концептуальні рішення вимагають, як правило, спеціального інформаційного забезпечення на базі маркетингових досліджень, аналітичних оглядів конкурентів і ін.

Оцінка ситуації передбачає процедури зіставлення фактичного стану інноваційної діяльності з необхідним або передбаченим відповідним планом. Наявність розбіжностей означає появу загрози виникнення проблеми, що вимагає управлінського рішення. Під проблемою в менеджменті прийнято розуміти функціонування керованого об'єкту при ускладненні досягнення поставлених цілей в теперішньому часі або майбутньому. Оцінка ситуації повинна не тільки виявити наявність або відсутність відхилень в діяльності, але і у разі існування останніх визначити ступінь їх небезпеки для функціонування підприємства. Оцінка ситуації повинна не тільки виявити наявність проблеми, але й визначити необхідний ієрархічний рівень її рішення в менеджменті. Для цього в ході оцінки ситуації з’ясовуються конкретні причини, що викликали виниклі відхилення, визначаються можливі сфери і наслідки їх впливу на діяльність. Формулювання проблеми для управлінського вирішення повинне містити характеристику ситуації, опис її масштабів (просторових і часових), вказівку причин і визначення рівня рішення. Формування альтернатив починають зі встановлення граничних областей пошуку можливих рішень, які задаються двома компонентами: критеріями оцінки альтернатив і прийнятими обмеженням реалізації рішень. Сукупність критеріїв оцінки і прийнятих обмежень визначає поле майбутніх рішень і сприяє адресності генерації альтернатив.

Критерії оцінки альтернатив можуть задаватися якісними (імідж, стійкість ІП, демонстрація потенціалу і ін.) або кількісними (витрати, науково-технічний рівень, конкурентоспроможність і ін.) параметрами. Найчастіше критерії оцінки альтернатив рішень формулюються у вигляді параметрів економічної ефективності інновацій. Обмеження визначаються по всіх зовнішніх і внутрішніх чинниках рішення інноваційної проблеми. До внутрішніх чинників рішення відносяться внутрішньофірмові обмеження: по цілях і прийнятій стратегії інновацій, ресурсах, організаційній структурі ІП, умовах фінансування і ін. Зовнішні чинники відображають рамкові умови діяльності Ш. Слід розрізняти постійні, не залежні від ІП, чинники зовнішнього середовища, наприклад, система податків, митна і кредитна політика держави, екологічне середовище і ін., і змінні чинники, на які ІП може робити вплив, наприклад, партнери по кооперації, постачальники, споживач, кредитні організації. Генерація варіантів альтернатив рішення здійснюється на базі прийнятих обмежень і з урахуванням сформульованих критеріїв їх оцінки. Для формування альтернатив, як вже наголошувалося, можуть використовуватися індивідуальні або колективні процедури. Завершальний етап ухвалення рішення передбачає організацію контролю за його реалізацією і оцінку фактичних підсумків виконання передбачених рішенням заходів.

1.4 Інформаційна підтримка прийняття рішень в інноваційній діяльності підприємств Специфіка інформаційного забезпечення прийняття рішень щодо інноваційної діяльності полягає в тому, що підприємствам потрібна не лише науково-технічна інформація, але й інформація про ринкову кон’юнктуру у відповідних сегментах, про патенти і «ноу-хау», про пропозиції на науково-технічні і експериментальні послуги тощо. Отже, інформаційне забезпечення інноваційної діяльності має комплексний характер.

Сьогодні всі інноваційні перспективи пов’язують із застосуванням інформаційних технологій, комп’ютеризацією, автоматизацією, інформатизацією та впровадженням високотехнологічних інформаційних систем і мереж. Прогрес у сфері інформаційних технологій стає чинником формування інформаційного середовища нового рівня, що забезпечує інтегрованість, інтерактивність, гнучкість та інтелектуалізацію новітньої технології, самого середовища та прийняття рішень інноваційної діяльності. В інформаційному забезпеченні розглядають такі складові: інформаційні ресурси, інформаційні технології, технічні засоби та програмне забезпечення (рис. 1.3).

Рис. 1.3 — Види інформаційного забезпечення при прийнятті рішень в інноваційній діяльності

Під інформаційними ресурсами розглядають упорядковану сукупність документованих даних і знань, відомостей, інформації, що призначені для задоволення інформаційних потреб користувачів та можуть бути використані для прийняття рішення. Джерелами інформації можуть бути: вибіркові дані про зовнішнє середовище, вплив яких на результати діяльності підприємства є істотним: нормативно-законодавчі акти; результати досліджень і розробок, зокрема галузевих НДІ; спеціальні джерела інформації; власні дослідження та цільові дослідження спеціалізованих організацій; конференції, ярмарки; огляди періодичної літератури; позаоблікові й облікові дані щодо внутрішнього стану і процесів, які відбуваються на підприємстві.

Законодавче регулювання інноваційної діяльності в Україні здійснюється наступними нормативно-правовими актами:[22]

— Закон України «Про інноваційну діяльність» вiд 04.07.2002 року № 40-IV

— Закон України «Про наукову та науково-технічну діяльність» вiд 13.12.1991 року № 1977;XII

— Закон України «Про наукову та науково-технічну експертизу» вiд 10.02.1995 року № 51/95-ВР

— Закон України «Про пріоритетні напрямки інноваційної діяльності в Україні» вiд 16.01.2003 року № 443-IV

— Закон України «Про спеціальний режим інноваційної діяльності технологічних парків» вiд 16.07.1999 року № 991-ХIV

— Постанова Кабінету міністрів України «Про затвердження Державної цільової економічної програми „Створення в Україні інноваційної інфраструктури“ на 2009;2013 роки» вiд 14.05.2008 року № 447

Важливою складовою інформаційного забезпечення інноваційної діяльності підприємства є інформаційні технології, під якими потрібно розумі ти сукупність засобів і методів збирання, реєстрації, оброблення, нагромадження і доведення до користувача необхідних даних в системі організаційного управління на основі застосування засобів обчислювальної техніки.

До сучасних інформаційних технологій, що мають істотний вплив на процеси управління інноваційною діяльністю підприємств, відносять інформаційні технології оброблення даних і управління, офісні засоби оброблення документів і недокументованої інформації, засоби телекомунікації, зокрема Інтернет, засоби електронних торгів і електронної реклами, а також інформаційні технології підтримки ухвалення рішень і експертних систем. Вбачається перспектива використання в процесі управління інноваційною діяльністю таких інформаційних технологій:[24]

— Інформаційні технології оброблення даних: MS Access, Clipper, Fox Pro, Oracle paradox, FrontPage.

— Інформаційні технології управління: «1С: Предприятие», «Галактика», «Кедр».

— Інформаційні технології автоматизації офісу: Outlook, MS Word, MS Exel, Power Point, FineReader, Socrat, Internet Explorer, телеконференції, відео текст.

— Інформаційні технології підтримки прийняття рішень: Projekt Expert, Arcview Marketing Analitic.

Третьою, не менш важливою складовою інформаційного забезпечення інноваційної діяльності потрібно виокремити технічні засоби та програмне забезпечення, до яких можна віднести ЕОМ, пристрої введення та виведення інформації (принтери, сканери, плотери, монітори), пристрої довготермінового зберігання даних (нагромаджувачі інформації, сервера), мережне устатковання та канали зв’язку, системне, спеціальне та прикладне програмне забезпечення, технічна документація тощо.

Ефективність управлінських рішень в області інноваційної діяльності підприємства характеризуються впливом низки чинників технічного, організаційного, економічного і соціально-психологічного характеру, вплив яких неоднозначний і проявляється на різних стадіях процесу розробляння і реалізації рішень. Але, загалом можна вважати, що основними з них є: компетентність і досвід роботи особи, що приймає рішення; міра інформованості особи, що приймає рішення; рівень колегіальності в процесі розроблення ріше ня; питома вага контрольованих рішень; міра безпосередньої участі керівників і фахівців, що розробляли рішення, в його реалізації; мотивація виконавців; характер і міра відповідальності керівників за результати рішення.

Існує низка досліджень, в яких продемонстрований влив процесів впровадження інформаційних технологій на діяльність підприємства, зокрема в дослідженнях з проблем управління інноваційною діяльністю на основі сучасних інформаційних технологій М.А. Музалєвська довела, що на фоні підвищення витрат на інформаційні технології, підвищується і прибуток від їх впровадження за рахунок підвищення ефективності управлінських рішень.

Саме тому, дослідження проблем впливу інформаційного забезпечення на інноваційну діяльність, не втрачають своєї актуальності, враховуючи відсутність чіткого механізму визначення такого впливу.

економічний показник інноваційний діяльність

РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ПАТ «ЖИТОМИРСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД»

2.1 Загальна характеристика та аналіз основних фінансово-економічних показників ПАТ «Житомирський маслозавод»

Державне пiдприємство «Житомирський маслозавод» було створено в 1981 роцi. Поетапно з 1981 р. були введенi в дiю цехи по виробництву масла тваринного, сухого знежиреного молока, молока, морозива, продукцiя з незбираного молока. Згiдно з рiшенням ФДМУ України по Житомирськiй областi на базi зазначеного орендного пiдприємства засновано у 1995 роцi Вiдкрите акцiонерне товаристов «Житомирський маслозавод» (ВАТ «Житомирський маслозавод») шляхом його перетворення у ВАТ.

З метою приведення дiяльностi акцiонерного товариства у вiдповiднiсть з вимогами Закону України «Про акцiонернi товариства» Вiдкрите акцiонерне товариство «Житомирський маслозавод» змiнило найменування юридичної особи на Публiчне акцiонерне товариство «Житомирський маслозавод» (код за ЄДРПОУ — 182 863) (свiдоцтво про державну реєстрацiю юридичної особи серiя А01 № 467 090 вiд 20.09.2010р.).

До 20.09.2010 р. Товариство функцiонувало як ВАТ «Житомирський маслозавод», який було засноване згiдно з рiшенням засновникiв — Регiонального вiддiлення Фонду державного майна України по Житомирськiй областi i Органiзацiї орендарiв орендного пiдприємства «Житомирський маслозавод» вiд 04.08.1995 № 268 КАТ шляхом перетворення орендного пiдприємства «Житомирський маслозавод» у вiдкрите акцiонерне товариство, вiдповiдно до Декрету Кабiнету Мiнiстрiв України вiд 20.05.1993 № 57−93 «Про приватизацiю цiлiсних майнових комплексiв державних пiдприємств та їхнiх структурних пiдроздiлiв, зданих в оренду», статтi 4 Декрету Кабiнету Мiнiстрiв України вiд 17.05.1993 № 51−93 «Про особливостi приватизацiї майна в агропромисловому комплексi», Постанови Кабiнету Мiнiстрiв України вiд 07.12.1992 № 686 «Про затвердження порядку перетворення державних пiдприємств у вiдкритi акцiонернi товариства та Закону України «Про господарськi товариства». Повне найменування Товариства: Українською мовою — Публичне акцiонерне товариство «Житомирський маслозавод» (до 20.09.2010 р. Вiдкрите акцiонерне товариство «Житомирський маслозавод»).

ПАТ «Житомирський маслозавод» має Дочiрнi пiдприємства. Товариство реалiзує пролукцiю за торговою маркою «РУДЬ» (ТМ «РУДЬ»). Досягнення ПАТ «Житомирський маслозавод» у 2011 роцi:

— За морозиво «Пломбiр № 1» у номiнацiї: «Продовольчi товари» «Житомирський маслозавод» став переможцем всеукраїнського конкурсу якостi продукцiї (товарiв, робiт, послуг) «100 кращих товарiв України» ;

— За морозиво «Iмперiя рiжок» йогурт-абрикос у номiнацiї «Виробництво молочної продукцiї та морозива «Житомирський маслозавод» став переможцем Всеукраїнського конкурсу-виставки «Кращий вiтчизняний товар 2011 року» ;

— За морозиво ескiмо «Сокко вишня», рiжок «Iмперiя йогурт полуниця» та «Пломбир № 1» ПАТ «Житомирський маслозавод» став переможцем регiонального етапу Всеукраїнського конкурсу якостi продукцiї (товарiв, робiт, послуг) «100 кращих товарiв України» у номiнацiї «Продовольчi товари» .

Основними видами продукцiї ПАТ «Житомирський маслозавод» у 2009;2012 роках були: морозиво, продукцiя з незбираного молока, масло вершкове та сухе знежирене молоко. Товариство надає послуги з ремонту холодильного та доїльного обладнання, перемотки електродвигунiв та поставки матерiалiв сiльськогосподарським пiдприємствам — здатчикам молока. Вiдзначимо, що молочна галузь, в якiй працює пiприємство характеризується досить складними економiчними умовами господарювання, оскiльки основнi постачальники пiдприємства — сiльськогосподарськi пiдприємства i особистi селянськi господарства, не забезпечують вимог технологiчних стандартiв переробки молока.

Вагомий вплив на пiдприємницьку дiяльнiсть Товариства має сезоннiсть продаж по розливу та поставки основної сировини — молока. Продукцiя ПАТ «Житомирський маслозавод» реалiзується в основному в Українi та частково в країнах СНД, а морозиво та СЗМ i в далекому зарубiжжi. Головним принципом конкурентноспроможностi продукцiї ТМ «РУДЬ» є стабiльно висока якiсть продукцiї завдяки впровадженню систем управлiння якiстю, безпечностi продукцiї та екологiчного менеджменту на рiвнi мiжнародних стандартiв. Основними конкурентами Торгової марки «РУДЬ» є ТМ «Ласунка», ТМ «Геркулес», ТМ «Ажур», ТМ «Ласка», ТМ «Лiмо». Що стосується дистриб’юторських компанiй, то вони також оптимiзують свою роботу, здiйснюють активний пошук нових пiдходiв для просування продукцiї на висококонкурентному ринку.

ПАТ «Житомирський маслозавод» є провiдним переробним пiдприємством областi. Основу дiяльностi товариства становить виробництво всього спектру молочних продуктiв. Продукцiя заводу користується широким попитом на ринку України, а також за її межами (Iзраїлi, Молдавiї, Голландiї, Болгарiї, Країнах Сходу та iн.). Заводом створено дiєву мережу торгiвельних представництв i дилерських мереж та постiйно проводиться робота по її розширенню. Значна увага також придiляється розширенню асортиментного ряду продукцiї та її подальшого просування на ринках збуту. Основна продукцiя заводу — морозиво, якого за добу виробляють бiльше 100 тон. Основнi зусилля направляються на створення i просування елiтного морозива, яке є перспективним напрямком розвитку галузi виробництва морозива. Але спрямовуючи основну увагу на розвиток премiєм — сегменту, компанiя не збирається вiдмовлятися вiд морозива середньої i низької цiнової категорiї. Крiм морозива, Житомирський маслозавод також виробляє високоякiсне вершкове масло, сухе знежирене молоко, вершки, сметану, пастеризоване i пряжене молоко, кефiр, ряжанку, фруктовi йогурти, глазурованi сирки пiд ТМ «Пустунчик» та ТМ «Єралаш», замороженi сумiшi, гриби, овочi та ягоди пiд ТМ «Шеф-Кухар». Вiдзначимо, що молочна галузь, в якiй працює пiдприємство характеризується досить складними економiчними умовами господарювання, оскiльки основнi постачальники пiдприємства — сiльськогосподарськi пiдприємства i особистi селянськi господарства, не забезпечують вимог технологiчних стандартiв переробки молока. В основу збуту продукцiю покладенi дистрибюторськi договори. Основними покупцями продукцiї Товариства, доля яких складає не менше 5% у загальному об'ємi продажiв, є ПП «Дячун» (8,5%), ТОВ «Айс-Тiм» (8,3%), ТОВ «Сладкая жизнь» (5,7%), ТОВ ТФ «Рудь» (8,9%), ТОВ АТБ Маркет (8,7%) та iншi. Основними ризиками в дiяльностi Товариства є вагома залежнiсть вiд кредитiв банкiв, зменшення сировинної бази, неоднозначна якiсть сировини, досить висока собiвартiсть продукцiї. Для захисту своєї дiяльностi та нарощення виробничої потужностi та ринкiв збуту, менеджмент Товариства постiйно працює над розширенням виробництва, впровадженням iнновацiйних технологiй та видiв продукцiї, розширює ринки збуту продукцiї. Особлива увага придiляється параметрам сировини, що надходить для переробки. Ринок диктує свої правила, i конкуренцiя серед переробних пiдприємств досить серйозна. В данiй ситуацiї перевагою Житомирського маслозаводу є вiдпрацьована система заготiвлi сировини. Взаємовiдносини мiж заводом i постачальниками базуються на порядностi та вiдповiдальностi в розрахунках за поставлену сировину. До того ж пiдприємство здiйснює максимальний контроль якостi, як на стадiї заготiвлi молока, так i на виробництвi. Цiни на молочну продукцiю змiнюються посезонно. Найбiльший рiст цiн спостерiгається з 1 вересня по сiчень мiсяць. Починаючи з лютого-березня цiни на молочну продукцiю поступово зменшуються. Найнижчi цiни формуються в лiтнi мiсяцi — червень-серпень. Молочна промисловiсть належить до провiдних у харчовiй i переробнiй промисловостi та формує достатньо привабливий за обсягами ринок. Це пов’язано з тим, що продукцiя молочної галузi займає важливе мiсце у споживаннi. Частка витрат на молочнi продукти становить 15% вiд загальних витрат на харчування. Криза української економiки, що торкнулася всiх галузей народного господарства, не оминула i молочну промисловiсть.

Серед основних проблем молочної галузi можна назвати такi: низький рiвень технологiчного оснащення молокозаводiв, застарiле обладнання; нерозвиненiсть ринкової iнфраструктури; невисокий рiвень забезпеченостi сировиною та завантаженостi потужностей; невисоку якiсть кiнцевої продукцiї пiдприємств молочної промисловостi; обмеженiсть можливостi широкої диференцiацiї асортименту через низьку якiсть сировини; зниження попиту на продукти переробки в зв’язку iз низькою купiвельною спроможнiстю населення областi, зокрема сiльських районiв; високий рiвень конкуренцiї з боку потужних пiдприємств, оснащених сучасним обладнанням i технологiями.

Важливою проблемою розвитку молочного ринку є сировинна база. Найбiльшими постачальниками Товариства є ПУП «Калiнковичський молочний комбiнат» (масло селянське), Роганська картонна фабрика (упаковка), ТОВ «Бейкер-Україна» (рiжок), Есаром Юкрейн (iнгредiєнти), INTERFOOD (кокосове масло). Основними конкурентами Товариства є ТОВ «Ласунка» (доля ринку 12%), Компанiя Елiт ТМ Ажур (6%), ЗАО «Геркулес» (9%) та ТОВ Ласка (7%). ПАТ «Житомирський маслозавод» є виробником харчової продукцiї, призначеної для вживання широким верстами населеня.

Пiдприємство несе повну вiдповiдальнiсть за якiсть та безпеку виробленої продукцiї, впливи на екологiю. Досягнення цiлей забезпечуватиметься за рахунок: — планування розвитку, модернiзацiї виробництва на основi використання маловiдходних та безвiдходних технологiй, якi забезпечать енергота ресурсозбереження; - постiйного вдосконалення, регулювання та перегляду цiлей i завдань системи якостi, безпеки продукцiї та екологiчного менеджменту, для чого визначатиметься структура процесiв та документацiї вiдповiдно до вимог ISO 9001:2008, ISO 22 000:2005, ISO 14 001:2004; - розроблення та поетапного впровадження системи управлiння безпечнiстю харчових продуктiв та Iї iнтеграцiї з нинi дiючою системою управлiння у вiдповiдностi до вимог ISO 9001:2008, ISO 14 001:2004. Система управлiння безпечнiстю харчових продуктiв провадитиметься у вiдповiдностi до вимог ISO 22 000:2005 у виробництво сухого знежиреного молока та морозива з постiйною iдентифiкацiєю, оцiнкою та контролем ризикiв, що мають вiдношення до безпечностi харчових продуктiв. Перспективнi плани розвитку емiтента полягають у збiльшеннi обсягiв виробництва, залученнi нових клiєнтiв, покращеннi якостi продукцiї. Постачальники за основними видами сировини та матерiалiв, що займають бiльше 10% в загальному об" ємi постачання у Товариства вiдсутнi.

Органiзацiя i методика бухгалтерського облiку та фiнансової звiтностi у Товариствi вiдповiдає вимогам Закону України «Про бухгалтерський облiк i фiнансову звiтностi в Українi» i П (С)БО 1 «Загальнi вимоги до фiнансової звiтностi» .

З метою раціонального аналізу ефективності господарської діяльності підприємства та даних організаційно-економічних документів підприємства (Див. Додаток В, Додаток Г, Додаток Д) складемо таблицю основних техніко-економічних показників підприємства.(Див. Табл. 2.1)