Бюджет

Контрольна робота

з теми: Бюджет

1. Розкрити суть поняття «концепція контролінга», перерахувати основні її елементи

Контролінг є новою ефективною концепцією управління в рамках сучасного менеджменту. Однією з основних передумов її виникнення та стрімкого поширення була необхідність об'єднання різноманітних аспектів управління діяльністю в організаційних системах. Контролінг забезпечує інтегроване управління підприємством, тобто управління «під єдиним кутом зору», що стає можливим завдяки використанню широкої методичної та і нструментальної бази.

Контролінг є однією із функцій управління, зокрема концепцією ефективного управління підприємством, і забезпечує тривале його існування в умовах конкуренції.

В основі цієї нової концепції системного управління організацією лежить прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи у довгостроковій перспективі через:

* адаптацію стратегічних цілей до умов зовнішнього середовища, що змінюються;

* узгодження оперативних планів зі стратегічним орієнтиром розвитку підприємства;

* координацію та інтеграцію оперативних планів за різними бізнес-процесами;

* створення системи забезпечення менеджерів інформацією для різних рівнів управління в оптимальні проміжки часу;

* адаптацію організаційної структури управління підприємством для підвищення її гнучкості та здатності швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Однією з головних причин виникнення і впровадження концепції контролінгу стала необхідність у системній інтеграції різних аспектів управління бізнес-процесами на підприємстві. Контролінг забезпечує методичну й інструментальну базу для підтримки основних функцій менеджменту: планування, контролю, обліку й аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень.

Сьогодні існують певні концепції контролінгу (табл. 1).

Таблиця 1 — Основні концепції контролінгу

Основну структуру концепції контролінгу можна зобразити схематично (рис. 1)

Рис. 1. — Концепція контролінгу

Вузловими складовими концепції контролінгу є:

* орієнтація на ефективну роботу підприємства у відносно довгостроковій перспективі - філософія дохідності;

* формування організаційної структури, орієнтованої на досягнення стратегічних і тактичних цілей;

* створення інформаційної системи, адекватної завданням цільового управління;

* поділ завдань контролінгу на цикли, що забезпечує ітерактивність планування, контролю за виконанням та прийняття коригуючих рішень.

Концепція контролінгу об'єднує такі основні елементи організації й управління діяльністю підприємства:

* бізнес-процеси та витрати на їх здійснення;

* центри відповідальності;

* системи планування і бюджетування, сформовані на основі центрів відповідальності;

* система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності та їх бюджетів;

* система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюжка цінностей, стратегічного позиціонування та витратоутворювальних чинників;

* інформаційні потоки (документообіг), що надає змогу оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів;

* моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;

* виявлення причин відхилень і формування управлінських рішень.

2. Яка послідовність при проектуванні будь-якої організаційної структури підприємства?

Розробляють організаційні структури зверху вниз. Послідовність розробки подібна до процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання — так само як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім конкретні. Таким чином, послідовність дій така:

1. Розподілити організацію по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.

2. Установити співвідношення повноважень різних посад. Керівництво встановлює мету команд кожного рівня управління, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективнішого використання спеціалізації та попередження керівництва.

3. Визначити службові обов’язки як сукупність визначених завдань і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких тісно пов’язана з технологією, керівництво розробляє конкретні завдання та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.

Оскільки організаційні структури визначаються планами, то суттєві зміни в планах потребують змін і в структурі. Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими чинниками, від яких значною мірою залежить організаційна структура.

Чому організація контролінга на підприємстві будується на принципі делегування повноважень конкретним посадовим особам?

Делегування — це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які необхідно виконати для досягнення цілей усієї організації. Якщо певне завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати його сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і можливості керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні досягти виконання роботи іншими.

Мета делегування така:

— розвантажити керівників вищих рівнів, звільнити їх від поточних справ, створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління;

— підвищити дієздатність нижчого рівня управління;

— активізувати людський чинник, збільшити зацікавленість працівників.

Як відомо, спеціалістів, що реалізують функції контролінгу на підприємстві зазвичай називають контролерами. Принципова відмінність керівника і контролера полягає в тому, що керівник відповідає за результати діяльності підприємства в цілому та його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Контролер відповідає за правильність використання методів та інструментів планування, контролю, аналізу та прийняття рішень, а також за прозорість та наочність досягнутих результатів. Цей принцип є справедливим стосовно керівників і контролерів усіх рівнів ієрархії управління. Отже, керівники делегують частину своїх повноважень контролерам.

Високий динамізм та невизначеність зовнішнього середовища вимагають від контролерів виконання консультаційних функцій для вищого керівництва з підготовки та прийняття управлінських рішень. Контролери в ідеалі - це навігатори керівників для досягнення цілей, внутрішні консультанти з питань економіки, організації й управління для керівників функціональних сфер діяльності, а також — системні координатори та інтегратори бізнес-процесів.

3. Розкрити сутнісну характеристику терміну «бюджет»

Невід'ємною частиною системи контролінгу на підприємстві є бюджетування, яке є засобом планування та контролю діяльності в загальній системі управління бізнесом. Оскільки вся господарська діяльність підприємства зводиться до балансування доходів і витрат, потрібно чітко усвідомлювати, де виникають витрати і хто за них відповідає.

Отже, система управління сучасним бізнесом має обов’язково спиратися на бюджети і містити такі елементи, як бюджетне планування, виконання бюджетів і пофакторний аналіз відхилень. Усі ці функції реалізуються у рамках специфічного процесу, що називається бюджетуванням.

Під бюджетуванням сьогодні прийнято розуміти:

— технологію фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат бізнесу на всіх рівнях управління, яка дає змогу аналізувати прогнозовані і фактичні фінансові показники;

— планування майбутніх господарських операцій підприємства і оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів;

— метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі, для досягнення кількісно вимірюваних цілей;

— процес планування руху ресурсів по підприємству на заданий майбутній період чи проект.

Бюджет — план діяльності підприємства або центру відповідальності в кількісному вираженні. Бюджети охоплюють всі сфери діяльності підприємства: виробництво і реалізацію продукції, фінансовий менеджмент, інноваційний та інвестиційний контролінг, логістику, маркетинг тощо.

Функції бюджету:

1. Планування проміжних цілей тактичного і оперативного рівнів.

2. Координація проміжних цілей центрів відповідальності.

3. Стимулювання досягнення відповідних проміжних цілей центрами відповідальності.

4. Випереджаючий контроль.

5. Диспозитивне регулювання.

Завдання бюджетування:

— планування показників діяльності підприємства в короткостроковому періоді;

— оптимізація витрат і прибутку;

— оцінка ефективності роботи центрів відповідальності шляхом аналізу відхилень;

— виявлення «вузьких місць» ;

— оптимізація фінансових потоків.

Система бюджетування будується на підвалинах п’яти головних принципів:

1. Принцип узгодженості цілей — принцип складання бюджету, згідно якому процес бюджетування здійснюється спочатку «знизу догори», а потім змінює напрям і реалізується за схемою «згори донизу» .

2. Принцип пріоритетності - принцип складання бюджету, який забезпечує використання дефіцитних ресурсів максимально ефективним шляхом.

3. Принцип дотримання зв’язку «причина-наслідок» — принцип складання бюджету, який базується на думці, що кожна планована одиниця може планувати і відповідати тільки за ті показники, на які вона спроможна впливати.

4. Принцип відповідальності - принцип складання бюджету, який полягає в орієнтації на показники, що піддаються впливу. Кожному підрозділу делегується відповідальність за виконання його частини бюджету разом з повноваженнями здійснювати регулювання в разу необхідності.

5. Принцип постійності цілей — принцип складання бюджету, що грунтується на припущенні, що вже визначені базові показники не зазнають принципових змін протягом поточного контрольного періоду.

Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом. Бюджетним періодом, як правило, є рік, у межах якого можна виокремити коротші періоди (квартал, місяць).

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати найкращий шлях досягнення стратегічної мети. Бюджетування вможливлює уникнення анархії, узгодження дій та інтересів різних членів організації.

Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов’язані з їх виконанням. Менеджмент не завжди усвідомлює вартість своїх рішень. Бюджет сприяє кращому розумінню того, чого варті певні дії, і знаходженню спільної мови для оцінки запропонованих проектів.

У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Оскільки бюджети відображають майбутні операції підприємства, то рівень здійснення цих операцій із самого початку перетворюється на базу для оцінки діяльності управлінців.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність і результативність діяльності підприємства. Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що ті з самого початку брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

Бюджетування як управлінська технологія передбачає наявність трьох складових: методики розробки бюджетів, організаційних процедур бюджетного планування і виконання бюджетів, а також засобів автоматизації обробки інформації (рис. 3.1). Відсутність якої-небудь з них призводить до неефективної роботи системи в цілому: складання бюджетів без їхнього подальшого узагальнення і контролю за виконанням перетворюється на безглузду писанину, а неавтоматизований бюджетний процес не дає змоги одержувати фінансову інформацію з потрібною оперативністю.

Рис. 2 — Схема системи бюджетів підприємства Цілі впровадження системи внутріфірмового бюджетування визначаються стратегічною орієнтацією компанії. Бізнес, який швидко зростає, засновується, зазвичай, на контролі за станом дебіторської і поточної кредиторської заборгованості, підтримці ліквідності активів; для диверсифікованого бізнесу — контроль прибутковості окремих напрямів тощо.

Однак основне призначення бюджетування поза залежністю від специфіки компанії - забезпечення «фінансової прозорості» бізнесу для власників, які хочуть контролювати використання свого капіталу, і для топ-менеджерів, що відповідають за ефективність такого використання. «Прозорість» у цьому контексті означає:

— створення системи координат розвитку бізнесу (нормативів витрат ресурсів, ефективності їхнього використання, рентабельності), відхилення від яких має розглядатися як тривожний сигнал;

— можливість порівняльної оцінки прибутковості різних видів бізнесу або продуктів;

— зміцнення фінансової дисципліни, що досягається завдяки чіткому розподілу «зон відповідальності» персоналу (насамперед керівників структурних підрозділів).

Бюджетування за своєю природою виступає одночасно як управлінська технологія і як організаційна процедура. Тому його впровадження здійснюється в строго визначеній послідовності: спочатку визначаються стратегічні орієнтири і кількісні нормативи, потім компанія «розчленовується» на окремі бізнес-одиниці, відтак визначається перелік і структура розроблювальних бюджетів, вирішуються організаційні питання й аналізуються відхилення фактичних показників від планових.

Бюджети можуть складатися для підприємства у цілому, для окремих напрямів бізнесу в багатопрофільних компаніях і для структурних підрозділів.

Інформаційною базою для бюджетування можуть слугувати лише дані управлінського обліку, інакше ефективність цієї процедури зведеться нанівець.

Бюджетування здійснюють у двох напрямах. Перший — це підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром.

Другий напрям бюджетування — розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів (або послуг).

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів витрат на виробництво. На підставі бюджетів усіх підрозділів готують генеральний (зведений) бюджет підприємства.

4. Що собою представляє модель «С-циклу»? Розкрити її сутність. Визначити мету й об'єкти стратегічного контролінга

Для формування концептуальних основ стратегічного контролінга приймемо за основу твердження, що стратегічний контролінг — це певний спосіб віддзеркалення фінансових і облікових проблем підприємства. Стратегічний контролінг фокусується на визначених ключових елементах діяльності підприємства, що дозволяє створювати економічні цінності. Цей процес можна представити у вигляді моделі «С-цикла». Суть моделі полягає в тому, що вона концентрується на чотирьох основних елементах стратегічного контролінга: зобов’язаннях, потенційних можливостях, витратах і контролі.

Слід зазначити, що теорія стратегічного контролінга концентрує увагу на зобов’язаннях підприємства й альтернативних можливостях. Їх конкретизація полягає в наступному.

1) Підприємства беруть на себе ряд ділових зобов’язань, які в результаті приводять до обміну економічними цінностями за допомогою ділових операцій.

Ефект від аналізу подібного роду зобов’язань полягає в тому, що стає зрозумілим, як змінюються ціни на підприємстві за певний період часу, а також ступінь схильності підприємства ризику.

Проблема полягає в тому, щоб проаналізувати і оцінити фінансові наслідки прийнятих зобов’язань.

2) Менеджери є агентами різних зацікавлених груп (особливо власників підприємства). Вони не завжди виконують зобов’язання відповідно до прийнятої стратегії підприємства або найбільш ефективним способом. Крім того, право висновку зобов’язань розподіляється по різних рівнях менеджменту і в деяких випадках делегується окремим особам або фірмам поза даним підприємством.

Це викликає необхідність контролю як між посередниками (особами, зацікавленими в роботі підприємства) і керівництвом, так і між керівниками різних рівнів управління.

3) Зобов’язання приводять до змін цінностей усередині підприємства, які реалізуються в матеріальній формі у вигляді грошових потоків. Готівка — первинний ресурс будь-якого підприємства або, іншими словами, — ресурс, на якому базуються всі решта ресурси підприємства.

Розуміння механізму руху грошових потоків є основою вирішення проблеми благополуччя підприємства і його процвітання.

4) Зобов’язання беруть на себе керівники, які мають право на управління потенціалом підприємства.

Проблема керівництва полягає в правильному визначенні цього потенціалу, підвищенні його рівня і ухваленні рішень про його найбільш ефективне використання.

На рис. 3 представлений «С-цикл», що дозволяє підтримувати підприємство в стійкому стані і нарощувати його потенціал.

Рис. 3 — «С-цикл»

У свою чергу, потенціал підприємства визначає діапазон альтернативних можливостей, які може використовувати підприємство. Проте слід врахувати, що для ухвалення рішення про їх використання потрібно визначити, чи приведуть прийняті зобов’язання до збільшення грошової маси. Після ухвалення такого роду рішень необхідно контролювати і аналізувати наслідки (залежно від успіху або невдачі). Тим самим створюються умови для подальшого збільшення потенціалу.

Отже, стратегічний контролінг можна визначити як фінансовий аналіз проблем, пов’язаних з чотирма чинниками: зобов’язаннями, контролем, грошовими потоками (витратами) і потенціалом підприємства.

Стратегічний контролінг повинен забезпечувати керівництво підприємства і інших користувачів значущою інформацією про стратегію підприємства (зміні поточних показників в стратегічному положенні). Так, з погляду стратегічного контролінга, такий показник, як прибуток, розглядається не як внутрішній показник, що характеризує результат діяльності підприємства, а як зовнішній показник (результат), що характеризує положення підприємства по відношенню до існуючих і можливих конкурентів.

Стратегічний контролінг визначає цілі і завдання для оперативного контролінгу, тобто ставить нормативні рамки. Обидва напрями контролінгу різняться за охопленням часового горизонту. Так, оперативний контролінг реалізує свої функції на короткостроковому відрізку часу — до року. Стратегічний контролінг у сучасному менеджменті не прив’язаний жорстко до часових рамок, хоча найчастіше мова йде про середньоі довгостроковий період.

Головна мета стратегічного контролінгу — надання керівництву інформації про можливі пріоритетні напрямки розвитку стратегії підприємства, що має забезпечити підтримку прийняття стратегічних управлінських рішень.

Головна задача стратегічного контролінгу — здійснення моніторингу і відстеження процесу досягнення стратегічних цілей підприємства.

Головні завдання стратегічного контролінгу:

— пошук інформації про зовнішнє оточення підприємства (економічне середовище, конкуренти-контрагенти-споживачі, законодавча база) та її аналіз;

— визначення залежності між стратегічною позицією, яку обрало підприємство, і очікуваним застосуванням внутрішньої звітності підприємства з точки зору стратегічного позиціонування;

— здобуття конкурентної переваги за рахунок аналізу методів скорочення витрат чи оптимізації факторів витрат.

Отже, метою стратегічного контролінга є формування інформації про можливі пріоритетні напрями розвитку стратегії бізнесу підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв’язків при зіставленні даних про витрати, ціни, попит, фінансовому положенні і інших з аналогічними даними конкурентів, а також вживання заходів по регулюванню виниклих відхилень і оптимізації співвідношення «витрати-прибуток» .

Вищевикладене визначає об'єкти стратегічного контролінга. До них відносяться відносні дані (зіставні з даними конкурентів) про витрати, ціни, попит, фінансове положення, як в масштабі структурних підрозділів підприємства, так і підприємства в цілому.

Об'єкти стратегічного контролінгу: відносні дані (які можна порівняти з даними конкурентів) про ціни, витрати, попит, фінансове становище, як в розрізі структурних одиниць, так і підприємства в цілому.

Стратегічний контролінг має забезпечити моніторинг досягнення цілей підприємства і довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналітичної роботи у рамках стратегічного контролінгу є:

* аналіз ланцюжка цінностей;

* аналіз витратоутворюючих чинників;

* аналіз конкуренції та бенчмаркінг;

* аналіз ключових чинників успіху;

* аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами, є такі показники, як цілі, стратегія, потенціал і чинники успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, обмеження та результати.

контролінг бюджет витрати підприємство

5. Задача

Вкажіть, до постійних або змінних відносяться наступні витрати підприємства:

1) сировина і матеріали — змінні;

2) амортизація машин і устаткування — постійні;

3) заробітна плата виробничого персоналу — постійні;

4) плата за оренду складських приміщень — постійні;

5) опалення і висвітлення цехів і заводоуправління — постійні;

6) витрати на гарантійне обслуговування і ремонт — змінні;

7) амортизація будинків цехів і заводоуправління — постійні;

8) паливо й енергія на технологічні цілі - змінні;

9) витрати на рекламу — змінні;

10) витрати на упакування продукції - змінні.

Використана література

1. Контролінг: Навч. посіб. / Швиданенко Г. О., Лаврененко В. В., Дерев’янко О.Г., Приходько Л. М. — К.: КНЕУ, 2008. — 264 с.

2. Панков В. А., Єлецьких С.Я., Михайличенко Н. М. Контролінг і бюджетування фінансово-господарської діяльності, підприємства: Навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 112 с.

3. Петренко С. Н. Контроллинг / Учебное пособие. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. — 328 с.

4. Шепітко Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання). — К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004. — 136 с.