Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті
Продукція Прилад, А АТ «Імпульс» займає не дуже стійке лідируюче положення на ринку із середніми темпами росту попиту. У матриці БКГ СГП, що випускають Прилад А, знаходиться в центрі: майже на границі між квадрантами «зірок» і «дійних корів». Цьому СГП варто приділити особливу увага, оскільки можливо його «переміщення» у кожний із інших квадрантів матриці БКГ унаслідок зміни ринкової частки… Читати ще >
Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті (реферат, курсова, диплом, контрольна)
ВСТУП Тема курсової роботи «Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті» з дисципліни «Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті».
Мета дисципліни — «Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті» формування системи знань з бухгалтерського обліку, економічного аналізу і аудиту для підготовки проектів управлінських рішень.
Спостерігаючи за сучасними умовами функціонування підприємств в Україні, можна сказати, що вони характеризуються високою динамічністю зовнішнього середовища. Це зумовлено необхідністю використання в процесі стратегічного аналізу гнучких інструментів, що дають можливість своєчасно і адекватно реагувати на зміни в економіці. Досвід показує, що в системі управління підприємством, орієнтованій на стратегічний розвиток, досить важливо приділяти увагу не лише дослідженню внутрішніх факторів, що обмежують або сприяють зростання підприємства на ринку, але й вивченню різних зовнішніх чинників впливу на конкурентне становище підприємства. У зв’язку з цим, в реальних умовах сьогодення: нестабільність законодавства, відсутність надійних правових гарантій, низький рівень технічної оснащеності, ділової активності, недостатність власних коштів на розвиток підприємства. Тому великої актуальності набуває використання саме методів матричного аналізу у системі управління підприємством.
Вивченню питань стратегічного планування, розробці теоретичних основ та практичних рекомендацій застосування методів матричного аналізу присвятили свої роботи значна кількість зарубіжних та вітчизняних вчених. Українські автори Куденко Н., Соломанюк Н., Лепа М., Позняк С. виділяють пропозиції щодо систематизації та адаптації матричних моделей до сучасних умов розвитку вітчизняної економіки. Однак подальшого дослідження вимагає проблема виділення переваг та недоліків окремих моделей матричного аналізу як складових формування комплексної стратегії розвитку підприємств.
Дж. Еткінсон та І. Уілсон зазначають, що обмеження стратегічного аналізу лише одним методом не забезпечує достатньої обґрунтованості планів.
Уланчук В. С. та Лисенко Н. О. виділяють основні підходи до оцінювання конкурентоспроможності підприємств: аналітичні, графічні та матричні. Матричні методи базуються на використанні матриці - таблиці впорядкованих по рядках та стовпцях елементів, а табличний метод є варіацією матричного.
Логінов Г. О., Попов Є. В. поділяють матриці на групи і зазначають, що в кожній групі матриці взаємодіють одна з одною, проте не можна спиратися на результат чи висновок лише однієї матриці, необхідно враховувати висновки, що отримуються з кожної матриці у групі. Після проведення аналізу в першій групі проводиться аналіз у наступній.
Проте, незважаючи на значну популяризацію матричного аналізу в наукових колах, на практиці зустрічаються одиничні випадки, коли господарюючі суб'єкти застосовують комплексну систему стратегічного аналізу, використовуючи матричні методи.
Мета курсової роботи — встановлення переваг та недоліків матричних методів і моделей, їх вдосконалення для подальшого використання у стратегічному аналізі вітчизняних підприємств.
Завдання роботи — виявити основні параметри та характеристики основних методів матричного аналізу, розкрити їх сутність, зробити порівняльну характеристику матричних методів, визначити їх переваги та недоліки, запропонувати шлях вдосконалення моделей.
Об'єкт дослідження — система стратегічного аналізу діяльності підприємств.
Предмет дослідження — матричні моделі стратегічного аналізу.
РОЗДІЛ 1. МАТРИЧНІ МЕТОДИ ТА МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ В АНАЛІЗІ ТА АУДИТІ
В прийнятті стратегічних рішень в аналізі і аудиті (далі: стратегічних рішень) застосовується достатньо багато матриць тієї або іншої спрямованості. Існує необхідність систематизації цих матриць, а також поетапного упровадження матричного підходу на всіх етапах прийняття стратегічних рішень.
Матриці стратегічних рішень на рівні корпорації аналізують бізнес що входять в корпорацію, тобто допомагають здійснювати портфельний аналіз, а також аналіз ситуації в корпорації в цілому.
Бізнес-рівень включає матриці, які мають відношення до даної бізнес-одиниці і відносяться частіше за все до одного товару, аналізують властивості цього товару, ситуацію на ринку даного товару і т.д.
Рис. 1 — Рівні прийняття стратегічних рішень в аналізі і аудиті
Матриці функціонального рівня досліджують чинники, що впливають на функціональні сфери підприємства, з яких найважливішими є маркетинг, управління персоналом.
В літературі приводиться безліч різних матриць, які відповідають рівням прийняття стратегічних рішень. В таблиці 1 представлено застосування наявних матриць по відношенню до даних рівнів.
Таблиця 1 — Застосування матриць на різних рівнях прийняття стратегічних рішень підприємства
1. 1. Корпоративний рівень | Матриця BCG Матриця MCC (відповідність меті, відповідність можливостям підприємства). Матриця SWOT Матриця GE Матриця Hofer / Schendel Матриця Shell / DPM Матриця ADL (стадії життєвого циклу галузі, відносне положення на ринку) Матриця Портеру Матриця стратегій бізнесу, що переживає спад Матриця основних форм об'єднань (виробнича кооперація, наявність сумісної власності) Матриця вектора економічного стану організації(основні показали ФХД підприємства, роки) Матриця Томпсона — Стрікленда | |
2. 2. Бізнес-рівень | Матриця поліпшення конкурентної позиції (обхват ринку, диференціація) Матриця диференціація — відносна ефективність витрат Матриця еластичності конкурентної реакції на ринку (стадії розвитку галузі, стратегічне положення організації) Матриця альтернативних стратегій ціноутворення цінності(визначає якість товару залежно від ціни) Матриця продуктивність — інновації /диференціація Матриця угрупування товару (у відповідь реакція збуту, маржа валового прибутку) Матриця дія невизначеність | |
3. Функціональний рівень | Маркетинг Матриця стратегії розширення марочних сімейств (відмітні переваги, сегменти цільового ринку) Матриця обізнаність-відношення до марки товару (ступінь обізнаності, відношення до марки) Матриця маркетингових каналів (темпи розвитку ринку, цінність додається каналом) Матриця контакт-рівень пристосування послуг (ступінь контакту персоналу з клієнтом, рівень пристосування послуг до вимог клієнтів) Матриця діагностики маркетингу (здійснення стратегії, стратегія (вірна, невірна)) Матриця типів купівельної поведінки (ступінь залучення покупців, ступінь раціональності) Матриця еволюції конкурентної стратегії(інновації, продуктивність) | |
1.1 Класифікація матриць прийняття стратегічних рішень
Існуючі матриці прийняття стратегічних рішень досліджують різні аспекти даного процесу. Класифікація матриць необхідна для виявлення закономерностей і особливостей застосування матричного методу в ухваленні стратегічних рішень.
Матриці прийняття стратегічних рішень по існуючих ознаках можна класифікувати таким чином (Рис. 2):
1. Класифікація по кількості досліджуваних осередків.
Чим більше осередків містить матриця, тим вона складніше і більш інформативно. В цьому випадку можливо розподіл матриць на чотири групи. До першої групи відносяться матриці, що складаються з чотирьох осередків. В другій групі знаходяться матриці, що складаються з дев’яти осередків, в третій — з шістнадцяти, в четвертій — більше шістнадцяти осередків.
2. Класифікація по об'єкту вивчення.
Класифікація по об'єкту вивчення ділить матриці на групи залежно від об'єкту, що вивчається. В матриці «Обізнаність—відношення» об'єктом вивчення є персонал, так само як і в матриці «Вплив оплати на взаємостосунки в групі». Іншим об'єктом дослідження виступає портфель компанії. В цій групі прикладами можуть служити матриці Shell/DPM, BCG.
3. Класифікація за одержуваною інформацією.
Дана класифікація розділяє матриці на дві групи за одержуваною інформацією: або кількісної, або смислової.
В цій групі прикладом матриці, утвореної за рахунок інформації у вигляді числа, є матриця вектора економічного стану організації, а утвореної за рахунок логічної інформації — матриця основних форм об'єднань.
Рис. 2 — Класифікація матриць ухвалення стратегічних рішень
1.2 Упровадження матричного інструментарію в процес ухвалення стратегічних рішень Доцільно практичне застосування матриць в ухваленні стратегічних рішень розбити на окремі етапи. Поетапне упровадження матричного інструментарію ухвалення рішень в діяльності підприємства представлено в таблиці Б.1 (Додаток Б).
На першому етапі пропонується провести первинний аналіз діяльності підприємства. Для цієї мети підібрано три матриці. Матриця SWOT широко описана в літературі (і описується нижче в курсовій роботі). Матриця MCC припускає аналіз відповідності мети підприємства і його основних можливостей. Матриця вектора економічного розвитку підприємства є таблицею, в якій представлені числові дані основних показників підприємства. З цієї матриці можна черпнути інформацію для інших матриць, а також на основі цих даних зробити різні висновки вже на даному етапі.
Другим етапом застосування матричних методів є аналіз ринку і галузі. Тут аналізуються ринки, на яких функціонує підприємство, а також галузь в цілому. Основними в підгрупі «Ринок» є матриця BCG, досліджуюча залежність темпів зростання і частки ринку, і матриця GE, що аналізує порівняльну привабливість ринку і конкурентоспроможність в галузі і має два різновиди: варіант Дейа і варіант Монієнсона. Підгрупа «Галузь» містить матриці, що досліджують галузеве оточення, закономірності розвитку галузі. Основною в даній підгрупі є матриця Shell/DPM, досліджуюча залежність галузевої привабливості і конкурентоспроможності.
Наступні етапи прийняття стратегічних рішень — аналіз диференціації і аналіз якості. Диференціація і якість виступають в даному випадку як складові, за допомогою яких можливо отримання необхідного результату. В групі «Диференціація» знаходяться три матриці. Матриця «Поліпшення конкурентної позиції» дозволяє наочно виявити закономірності і залежності диференціації від обхвату ринку. Матриця «Диференціація — відносна ефективність витрат» виявляє залежність відносної ефективності витрат на даному ринку від диференціації. Матриця «Продуктивність — інновації/диференціації показує залежність між продуктивністю даної бізнес-одиниці і упровадженням інновацій.
Об'єкт дослідження групи «Аналіз якості» — виявлення чинників і закономерностей, впливаючих на такий аспект, як якість вироблюваної продукції. Група може включати дві матриці. Матриця «Стратегії встановлення цін» позиціонує продукти залежно від якості і ціни. Матриця «Якість — ресурсоємність» визначає співвідношення якості проведеного продукту і ресурсів, на нього витрачених.
Групи «Аналіз управління» і «Аналіз маркетингової стратегії» не входять в процес покрокового упровадження матричного методу ухвалення стратегічних рішень. Ці групи є відособленими. Матриці, з яких складаються дані групи, можуть застосовуватися на всіх стадіях ухвалення стратегічних рішень і піднімають питання функціонального ухвалення стратегічних рішень. Група «Аналіз управління» складається з двох підгруп. Перша підгрупа — «Керівництво» — розглядає керівництво компанії в цілому, процеси, що впливають на керівництво, менеджмент компанії. Підгрупа «Персонал» розглядає процеси, що протікають між товаришами по службі, вплив різних чинників на працездатність персоналу.
В запропонованій схемі прийняття стратегічних рішень в кожній групі матриці взаємодіють один з одним, але не можна спиратися на результат або висновок тільки однієї матриці — необхідно враховувати висновки, одержувані з кожної матриці в групі. Після проведення аналізу в першій групі проводиться аналіз в наступній. Аналіз в групах «Управління» і «Маркетингова стратегія» здійснюється на всіх етапах аналізу прийняття стратегічних рішень .
портфельний матриця стратегічний
1.3 Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи Най популярнішою методикою проведення портфельного корпоративного аналізу є використання матричних методів. Вони в основному зводяться до побудови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертикальній), а на другій — (частіше на горизонтальній) — показники оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії.
При цьому застосовують готові матриці відомих у світі консалтингових фірм, переважно американських.
Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за матричними методами:
1. Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.
2. Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно відрізняються від виробничих підрозділів, оскільки можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби.
3. Визначають параметри матриць, за якими буде проводитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.
4. Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.
5. Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розпитку середовища.
6. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтернативних варіантів.
1.3.1 Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) «зростання — частина ринку»
Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, осі змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 1.3).
1. Відносна частка ринку — це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше — то в ліву (>1). Горизонтальна вісь («частка ринку») варіюється від 0,1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.
2. Темп зростання ринку — це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20% і більше; 10% розділяє на осі швидкий і повільний ріст.
Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.
Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: «знаки питання», «зірки», «дійні корови», «собаки».
В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.
Рис. 1.3 Матриця БКГ «зростання — частка ринку»
Альтернативні стратегії за матрицею БКГ Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:
Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» — перетворення «знаків питання» на «зірок». А для «зірок» — утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію «знак питання» потребує значних інвестицій.
Стратегія 2. «Збереження частки ринку» — це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні корови», причому сильні «дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами.
Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від «доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається («знаки запитання»), а також на інновації.
Стратегія 3. «Збирання врожаю» — отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких «корів», що не мають майбутнього і для таких же «знаків питання» та «собак».
Стратегія 4. «Ліквідація бізнесу» — застосовується для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і «знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («знаки питання», «зірки»).
В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 1.3):
1. Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв’язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.
2. Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва.
Переваги матриці БКГ:
— Простота, доступність, наочність;
— Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;
— Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;
— Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.
Недоліки матриці БКГ:
— Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;
— Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею «собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час «доїти». Аналогічно, «знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в «собак» і вибувають;
— Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;
— Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.
Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної БКГ.
1.3.2 Бaгатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі» «привабливість-конкурентоспроможність»
На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія «МсКіnsey» і кампанія «General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор «Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття «Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому «Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «Темп зростання ринку» — на «Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: «привабливістьконкурентоспроможність» (рис. 1.4).
Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці ВKГ: «Знаки питання», «Зірки», «Кopoви», «Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкурентоспроможності, а частина — до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.
І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху (КФУ) (табл. 1.2).
Рис. 1.4 Матриця Мак-Кінсі «привабливість-конкурентоспроможність»
При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають йото специфіці, об'єктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, середній і низький, а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.
Порядок (етапи) побудови матриці «Мак-Кінсі»
1. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).
Для цього виконують такі процедури:
Таблиця 1.2 — Чинники (критерії, індикатори) привабливості ринку конкурентної позиції на ньому підприємства
Чинники (критерії, індикатори) привабливості ринку (галузі) | Чинники (критерії, індикатори) конкурентної позиції підприємства | |
Чинники параметру ринку (галузі) | ||
І.Розмір ринку 2.Темпи зростання ринку 3.Чутливість ринку до цін, їх динаміки 4.Географічні переваги ринку 5. Циклічність ринку (щорічні коливання продаж) 6.Розміри ключових сегментів ринку 7.Інші можливості і загрози зовнішнього середовища галузі | 1. Частка ринку, щo контролюється СОБ підприємства 2. Темпи зростання СОБ підприємства 3. Конкуренто здатність підприємства 4. Характеристика номенклатури підприємства 5. Ефективність маркетингу 6. Інші сильні і слабкі сторони підприємства | |
Чинники конкуренції | ||
1. Рівень конкуренції на ринку 2. Тенденції зміни числа конкурентів 3.Переваги лідерів галузі 4. Чутливість до товарів-замінників | 1. Відносна частка ринку до трьох головних конкурентів підприємства 2. Конкурентні переваги підприємства, його конкурентний потенціал | |
Фінансово-економічні чинники | ||
1. Технологічний рівень галузі 2. Бар'єри входу і виходу з галузі 3. Рівень завантаження виробничих потужностей галузі 4. Рівень рентабельності галузі 5. Структура галузевий втрат | 1. Технологічний рівень підприємства 2. Рівень завантаження потужностей підприємства 3. Рівень рентабельності підприємства 4. Структура витрат підприємства | |
Соціально-психологічні чинники | ||
1. Законодавчі обмеження бізнесу галузі 2. Соціальне середовище галузі | 1. Компетентність персоналу 2. Корпоративна культура 3. Імідж підприємства | |
1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку (індикатори, чинники, КФУ) (табл. 1.2, ліва графа).
2. Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю (табл. 1.3) і кожному в числі інших привласнюють певну вагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.
3. Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий).
4. Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).
Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підрозділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п’яти (дуже висока привабливість), де «три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на вертикальній осі матриці.
Таблиця 1.3- Примірна оцінка і визначення рейтингу привабливості ринку (галузі) для певної СОБ підприємства
Критерії (чинники) | Вага | Оцінка | Зважена оцінка | |
Розмір ринку | 0,15 | 0,45 | ||
Темпи зростання | 0,20 | 0,80 | ||
Чутливість до цін | 0,15 | 0,30 | ||
Чутливість до інфляції | 0,10 | 0,20 | ||
Галузева рентабельність | 0,25 | 0,75 | ||
Соціальне середовище | 0,15 | 0,60 | ||
Сумарна зважена оцінка (рейтинг) | 1,00 | х | 3,10 | |
ІІ. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.
При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангуємо на горизонтальній осі матриці.
Для позиціонування груп товарів на матриці можна скористатись ще одним методом, застосовуючи його як для оцінки привабливості ринку, так і для оцінки конкурентоспроможності.
Привабливість ринку підприємства визначають за формулою де — інтегральний показник привабливості ринку;
m — число критеріїв оцінки;
b — вага jого критерію оцінки, ;
Е — експертна оцінка jого критерію привабливості.
При розрахунку Ej і Ej (оцінка привабливості і конкурентноздатності) зручно скористатись решітками експертних оцінок. Приклади решіток експертних оцінок приведені в табл. 1.4 і 1.5. Експертні оцінки Ej і Ej виставляються в інтервалі від 1 до 5.
Таблиця 1.4 — Індикатори привабливості ринку
Критерії | Вагомість | Діапазон оцінок | |||
(разом -1) | низька | середня | висока | ||
1 2 3 4 5 | |||||
Доступність ринку | експертно | експертно | експертно | експертно | |
Темп зростання | експертно | < 5% | 5−10% | > 10% | |
Тривалість життєвого циклу | експертно | < 2 pоків | 2−5 pоків | > 5 років | |
Потенціал прибутку | експертно | < 15% | 15−25% | > 25% | |
Гострота конкуренції | експертно | структурована олігополія | неструктурована олігополія | розпорошена конкуренція | |
Можливість нецінової кон-ції | експертно | товар стандартизованний | товар слабо діферинційований | товар сильно діферинційований | |
Концентрація клієнтів | експертно | <2000 | 2000 — 5000 | >5000 | |
Таблиця 1.5- Індикатори конкурентоздатності
Критерії | Вагомість | Діапазон оцінок | |||
(разом -1) | низька | середня | висока | ||
1 2 3 4 5 | |||||
Відносна доля ринку | експертно | < 1/3 лідеpa | > 1/3 лідеpa | лідер | |
Витрати | експертно | > конкурентна | = конкуренту | < конкурентна | |
Особові властивості | експертно | товар стандартизованний | товар слабо діферинційований | унікальний товар | |
Ступень освоєння технології | експертно | Освоюється важко | освоюється легко | освоєна повністю | |
Метод продаж | експертно | посередники не контролюються | посередники контролюються | прямі поставкн | |
Імідж | експертно | відсутній | середній | сильний | |
ІІІ. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпоративний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позицюнують по квадрантах матриці.
При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.
ІV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.
Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.
Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
Відповідно до того в якому квадранті матриці позиційнується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії.
Квадрант, А (висока привабливість ринку слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає «знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегііо селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами — інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності.
Квадрант Б (висока привабливість ринку — сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає «зіркам». Стратегія — агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.
Квадрант В (низька привабливість ринку — висока конкурентоспроможність) відповідає «дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, «збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.
Квадрант Г (низька привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає «собакам». Відповідно обирають стратегію деінвестування, тобто продовження діяльності у формі «збирання врожаю» беї інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.
В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:
а) для квадрантів 2,3,6 — інвестувати, зростати;
б) для квадрантів 4,7,8 — не інвестувати, «збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;
в) для квадрантів 1,5,9 — інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 закріпити стратегічні позиції, 5 -захищати і використовувати досягнутий стан, 9 — використовувати досягнутий стан.
Переваги матриці Мак-Кінсі:
Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як па привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства (табл.1.2).
Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.
Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.
Недоліки, «вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:
Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної важливості (ваги) кожною чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як його оцінки (табл. 1.3), щоправда, труднощі і суб'єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.
Відсутній логічний зв’язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.
Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.
Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.
1.3.3 Матриця АДЛ (фірми Артура Д. Літла) Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д. Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.
Вісь Х відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством).
Поєднання да них про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п’яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 1.5).
Рис. 1.5 — Матриця АДЛ
Порядок (етапи) використання матриці АДЛ
І. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл. 1.6).
Для цього:
1. Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.
2. Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожному ринку.
3. Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.
II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:
1. Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками (табл. 1.7).
2. Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою Мак-Кінсі (табл. 1.3).
3. Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі.
Таблиця 1.6 — Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ, сектору)
Чинник | Стадія життєвого циклу галузі | ||||
народження | зростання | зрілість | спад | ||
Темп росту | Не визначений | Вищий за темп росту ВНП | Нижчий за темп росту ВНП | Від'ємний | |
Продуктова лінія | Базова | Різноманітна | Оновлена | Звужуючи | |
Числоконкурентів | Зростаюче | Велике і зростаюче | Незначне (постійні конкуренти) | Скорочуючи | |
Розподіл ринку | Фрагментарний | Фрагментарний (кілька лідерів) | Концентрація | Подальша концентрація | |
Стабільність ринку | Непостійна | Позиції лідерів змінюються | Лідери, щозакріпилися | Висока | |
Постійність споживачів | Відсутня | Деяка агресивність покупців | Визначені купівельні переваги | Висока | |
Стартові барєри | Відсутні | Досить низьки | Високі | Дуже високі | |
Технологія | Розробка продукту | Розширення продукт. лінії | Оновлення продуктової лінії | Мінімально необхідна | |
Таблиця 1.7 — Характеристика конкурентних позицій СОБ
Позиція бізнесу | Характеристика позиції бізнесу | |
Ведуча (домінуюча) | Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства | |
Сильна | Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними пенні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає. | |
Сприятлива (помітна) | Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище . | |
Міцна | Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично не має шансів його поліпшити. | |
Слабка | Слабкі сторони заважають СОБ, отримувати прибутки. Слаб кість може бути повязана із самим бізнесом (дуже малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно. | |
Нежиттєздатна | Немає сильних сторін і відсутня ймовірність їх появи в перспективі. Вирішувати питання про доцільність такого існування. | |
Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.
Ключовими факторами успіху можуть бути:
— виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень витрат виробництва, рівень технології);
— ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надійність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);
— фінансові фактори (рівень кредиторської заборгованості, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);
— організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість менеджменту, організаційна структура управління тощо).
Після цього складають таблицю, аналогічну 1.3., оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурентоспроможності за формулою 1.2:
Де — інтегральний показник конкурентоспроможності;
n — число виділених КФУ;
— вага і-ого фактору = 1;
— експертна оцінка і-ого фактора.
III. На третьому етапі, виходячи з оцінок. зроблених на двох попередніх станах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний портфель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матрицю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам діяльності підприємства и даній CЗГ.
IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.
Заслугою фірми «Артур Д. Літл» у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених стратегій (табл. 1.8). Фірма «Артур Д. Літл» розробила також рекомендовані стратегії залежно під квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ (табл 1.9).
Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансовий внесок кожної COБ у корпоративний портфель. Для цього у квадрант кожної СОБ записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в обсягах продаж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і графах записують на полях матриці. Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабельність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ «прогинається» вниз від описаної діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансових потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими. Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для внсокотехнологіч-них галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.
Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).
1.3.4. Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 1.6). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.
Таблиця1.8 — Уточнені стратегії консультаційної групи фірми «Артур Д. Літл»
Шифр | Назва стратегії | Шифр | Назва стратегії | |
А | Зворотна інтеграція | M | Раціоналізація ринку | |
B | Розвиток бізнесу за рубежем | N | Методи і напрями підвищення ефективності | |
С | Розвиток виробничих потужностей за рубежем | O | Нові продукти/нові ринки | |
D | Раціоналізація системи збуту | P | Нові продукти/старі ринки | |
Е | Нарощування виробничих потужностей | Q | Раціоналізація виробництва | |
F | Експорт тієї ж продукції | R | Раціоналізація асортименту продукції | |
G | Пряма інтеграція | S | Чисте виживання | |
H | Невпевненість | T | Старі продукти/нові ринки | |
I | Початкова стадія розвитку ринку | U | Старі продукти/старі ринки | |
J | Ліцензування за рубежем | V | Ефективна технологія | |
К | Повна раціоналізація | W | Зниження собівартості | |
L | Проникнення на ринок | X | Відмова від виробництва | |
Стратегія 1
«Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:
Товар | Ринок | ||
Старий | Новий | ||
Старий | І. Вдосконалення діяльності | 3. Ринкова експансія | |
Новий | 2. Товарна експансія | 4. Диверсифікація | |
Рис. 1.6 — Матриця Ансоффа Таблиця 1.9 — Рекомендовані стратегії відповідно до положення СОБ на матриці АДЛ
№ квадранту | Позиція СОБ | Прибуток | Грошовий потік | Інвестиції | Можливі стратегії | |
Слабка/спад | Відсутній | Збалансований | Відмова від інновацій | Вихід з галузі (Х) | ||
Міцна/спад | Мінімальна | Збалансований | Деінвестування або відмова | Вихід з ринку- (DMQRW) або відмова від виробництва (X) | ||
Помітна/спад | Помірна | Збалансований | Мінімальні або відмова від інвестування | Експлуатація ринкової ніші (BCLNPTUV) | ||
Сильна /спад | Позитивна | Позитивний | Мінімальні реінвестиції | Утримання конкурентного положення (ACNUVW) «збip урожаю» (DKMNQRVW) | ||
Ведуча /спад | Позитивна | Позитивний | За не обхідністю | Утримання конкурентного положення (ACNUVW) | ||
Слабка/зрілість | Відсутній | Негативний або позитивний | Виборочні або відмова від інвестування | Зсув оновлення продукції(DMCPQRU) | ||
Міцна/зрілість | Мінімальна | Збалансований | Мінімальне реінвестування або відмова від інвестицій | Утримання ринкової ніші (CDNQU). Вихід з х галузі (HMQRW) | ||
Помітна/зрілість | Помірна | Позитивний | Мінімальне і/або вибіркове реінвестування | Зростання частки ринку із збільшенням виробництва (AВСFGJNPTU)Пошук і захист ринкової ніші (AGtMRT) | ||
Сильна/зрілість | Позитивна | Позитивний | Реінвестування за необхідності | Утримання конкурентного положення (ACXtTW. Зростання частки ринку із збільшенням виробництва (AВСFGJNPTU) | ||
Ведуча/зрілість | Позитивна | Позитивний | Реінвестування за необхідності | Утримання частки ринку (AВСFGJNТ) Утримання конкурентного положення (ACNUV) | ||
Слабка/ зростання | Відсутній | Негативний (позика) або збалансований | Вибіркові або відмова від інвестицій | Зсув (DLMNQRVW)a6o оновлення продукції (DMOPQRU) ринку (X), якщо не можливо довести життездатність | ||
Міцна/ зростання | Відсутній | Негативний або збалансований | Вибіркові | Зосередженя (GLT) Довести житєздатність (DELMPQR) | ||
Помітна/ зростання | Мінімальна | Негативний (позика) | Вибіркові | Лідерство в цінах на надійному ринку (ACNUVW).Поступова диференціація продукції | ||
Сильна/ зростання | Вірогідна | Вірогідна позика | З метою збільшення темпів зростання | Лідерство в цінах (ACNUVW).Швидке зростання частки ринку (BCEGLNOPT) | ||
Ведуча/ зростання | Позитивна | Не обов’язково позитивний | Продовження інвестування | Лідерство в цінах (ACNUVW). Утримання частки ринку (ACMTW) | ||
Слабка/ народження | Відсутній | Негативний (позика) | Вибіркові або відмова від інвестицій | Наздогнати конкурентів (DELMPOR), в іншому випадку виход з галузі | ||
Міцна/ народження | Відсутній | Негативний (позика) | Вибіркові | Зосередження (GLT) або довести життєздатність | ||
Помітна/ народження | Може бути відсутнім | Негативний (позика) | Вибіркові | Вибіркопе придбання або швидке зростання частки ринку (BCEGI.NOPTV) | ||
Сильна/ народження | Може бути відсутнім | Негативний (позика) | Відповідно до вимог ринку | Поліпшити конкурентне положення (ІТ) швидке зростання частки ринку (ВСЕGLNОРТV) | ||
Ведуча / народження | Вирогідна | Негативний (позика) | 3 випередженням вимог ринку | Збільшення частки ринку (ВСЕGLNОРТV) Початок нового бізнесу (ED) | ||
— збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвою циклу;
— придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;
— розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;
— захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;
— раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових, сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.
Стратегія 2.
«Товарна експансія» застосовується на старих але не насичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому.
Aльтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:
— розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускаються (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;
— розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).
Стратегія 3.
«Ринкова експансія» — це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечуються за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибутковіша в перспективі.
Її альтернативи:
— освоєння нових сегментів на тому ж ринку;
— вихід на нові ринки внутрі країни;
— зовнішня експансія.
Стратегія 4.
«Диверсифікація» — це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства.
Причинами диверсифікації є прагнення:
а) зменшити ризик («не класти всі яйця в один кошик»);
б)отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях;
в) піти зі стагнуючих ринків.
Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є:
а) розпорошення зусиль;
б) проблеми управління диверсифікованим підприємством;
в) зменшення синергетичного ефекту.
До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовірність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий — 50%, для другої — 33%, третьої — 20 і четвертої — 5%.
Переваги матриці Ансоффа: простота, наочність.
Недоліки — врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання. Стратегії Ансоффа враховані в так званих уточнених стратегіях АДЛ (табл. 1.6)
Тривимірна модель Абеля
Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.
1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.
2. Пізніше Т. Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись па потреби ринку.
3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів «Товар-ринок» (див. матрицю Ансоффа, рис. 1.6).
4. Нарешті, Д. Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу — технологію. Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу (рис. 1.7).
За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:
а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);
б) потреби покупців (ринку), (Що?);
в) технологія, що буде використовуватися при розробці і виробництві товару, (Як?).
На схемі в точці П — початковий бізнес, рухаючись від цієї точки по трьох осях, підприємство (СОБ) знаходить:
а) інші привабливі сегменти ринку;
б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку;
в) можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. А головним критерієм вибору всіх трьох осях є синергетичний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна позиція підприємства (СОБ).
Рис. 1.7 — Тривимірна модель Д. Абеля для вибору бізнесу Портфельна матриця Р. Купера Р. Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає наступні (рис. 1.8)
Привабливість галузі | «Сила» бізнесу | ||
велика | мала | ||
Велика | Добрі шанси | Шанси великого ризику | |
Мала | Консервативні шанси | Немає шансів | |
Рис. 1.8 — Портфельна матриця Р. Купера
1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинниками:
а) привабливістю ринку;
б) технологічним рівнем.
2. «Сила бізнесу», яка також визначається чинниками:
а) ринковими перевагами товару;
б) синергетичним ефектом підприємства у технології виробництва і маркетингу.
Якщо провести діагональ через поля матриці - з нижнього лівого кута у верхній правий — то над нею буде приваблива зона для бізнесу, а під нею — неприваблива.
РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА, ЗА ДОПОМОГОЮ МАТРИЧНИХ МЕТОДІВ В завданні курсової роботи не наводяться підприємства, які треба розглянути в практичній частині, тому приведемо використання матричних моделей і методів прийняття стратегічних рішень в аналізі і аудиті вибіркових підприємств нашого регіону.
2.1 Матриця Бостонської Консультаційної групи (БКГ) АТ «Імпульс» випускає 3 основних види продукції: прилад А, прилад В, прилад С. Характеристики обсягів продаж АТ «Імпульс» наведено в Таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 — Характеристика обсягів продажу АТ «Імпульс», тис. шт.
Вид продукції | Рік | Місткість ринку | Обсяги продажу | ||
АТ «Імпульс» | ведучого конкурента | ||||
Прилад А | 2 499 | ||||
2 747 | |||||
Прилад В | 1 163 | ||||
1 347 | |||||
Прилад С | 3 430 | ||||
3 500 | |||||
Матриця БКГ будується на основі двох параметрів: темпу приросту ринку і відносної частки підприємства на ринку.
Темп приросту ринку () визначається за формулою:
де Е0, Е1 — місткість ринку в звітному і базовому періодах відповідно.
Відносна частка ринку підприємства (ОДР) визначається за формулою де, ДРвед.кон. — частка ринку підприємства і ведучого конкурента відповідно;
Ппр, Пвед.кон. — обсяг продажу продукції підприємства і ведучого конкурента відповідно.
Розрахунок параметрів матриці БКГ представлений у табл. 2.2.
Таблиця 2.2 — Допоміжна таблиця для побудови матриці БКГ
Вид продукції | Темп приросту ринку, % | Відносна частка ринку АТ «Імпульс» | Частка продукції у портфелі | |
Прилад А | 9,9 | 1,08 | 0,25 | |
Прилад В | 15,8 | 1,29 | 0,30 | |
Прилад С | 2,0 | 0,86 | 0,45 | |
На підставі даних табл. 2.2 будується матриця БКГ (рис. 2.1):
— на горизонтальній осі матриці відкладається відносна частка ринку, при цьому середній рівень відповідає 1.0, що означає рівність ринкових часток підприємства і лідера ринку;
— на вертикальній осі відкладається темп приросту ринку. Рубіж між високою і низькою швидкістю росту встановлюється на основі галузевого аналізу, але як досить розповсюджені розглядаються темпи приросту на рівні 10% у рік;
— розміри (діаметри) кіл відповідають частці кожного продукту (СГП) в обсязі продажу підприємства.
Відповідно до матриці БКГ найбільш перспективною продукцією АТ «Імпульс» є Прилад В. СГП, що випускає Прилад В, займає лідируюче положення на зростаючому ринку, відповідно до цього у матриці БКГ має ранг «зірки». Це СГП підприємству необхідно підтримувати, розвивати, збільшувати обсяги продажу Приладів В, застосовуючи одну з альтернативних стратегій для «зірок»
Рис. 2.1 — Матриця БКГ для АТ «Імпульс»
— стратегію розвитку, яка передбачає виділення засобів для інтенсифікації діяльності СГП із метою підвищення його ринкової частки;
— стратегію підтримки конкурентних переваг, яка полягає в збереженні СГП ринкових позицій «зірки».
Найменш привабливою продукцією АТ «Імпульс» є Прилади С, тому що це СГП діє на повільно зростаючому ринку і займає більш слабкі позиції порівняно з ведучим конкурентом. У матриці БКГ Прилади С мають ранг «собаки». За наявності попиту на Прилад С підприємству якийсь час варто застосовувати до даного СГП:
— стратегію підтримки конкурентних переваг, зберігаючи існуючі позиції в квадранті «собак»;
— стратегію «збору врожаю», яка передбачає скорочення маркетингових зусиль з метою отримання поточного прибутку, з переходом унаслідку до стратегії елімінації, тобто виключення з портфеля підприємства СГП (при відсутності синергетичного ефекту).
Продукція Прилад, А АТ «Імпульс» займає не дуже стійке лідируюче положення на ринку із середніми темпами росту попиту. У матриці БКГ СГП, що випускають Прилад А, знаходиться в центрі: майже на границі між квадрантами «зірок» і «дійних корів». Цьому СГП варто приділити особливу увага, оскільки можливо його «переміщення» у кожний із інших квадрантів матриці БКГ унаслідок зміни ринкової частки чи темпу приросту ринку. Тому керівництву підприємства в залежності від перспективності продукції, наявності ресурсів, інтенсивності конкуренції на ринку, запасу часу для реалізації управлінських рішень (з точки зору життєвого циклу товару) необхідно вибрати одну з альтернативних стратегій:
— стратегію розвитку з метою переводу СГП у ранг «зірок»;
— стратегію підтримки конкурентних переваг, спрямовану на збереження позицій СГП у квадранті «дійних корів».
Таким чином, поточний стан АТ «Імпульс» у цілому в 2011 р. є задовільним, оскільки підприємство має СГП, які діють на зростаючих, перспективних ринках збуту — Прилад В та Прилад А. Однак необхідно підкреслити: найбільшу питому вагу у портфелі підприємства займає СГП, яке виробляє Прилад С (45%) і має ранг «собаки», що свідчить про генерацію їм, імовірно, значних, але короткострокових прибутків. Внаслідок цього в перспективі положення цього СГП, а також підприємства в цілому може погіршитися. Поточні прибутки, отримані від виробництва Приладів С, можуть інвестуватися у підтримку і розвиток СГП, що випускає Прилад В, а підтримка ринкових позицій СГП — виробника Приладів, А здійснюється на основі самофінансування (реінвестування). Отже, портфель підприємства в цілому можна оцінити як перспективний, прибутковий і збалансований.