Мистецтво ведення ділових переговорів і нарад

Зміст Вступ

1. Сутність ділових переговорів

1.1 Поняття ділових переговорів

1.2 Ділова нарада та організація її проведення

2. Процес проведення ділових переговорів

2.1 Підготовка проведення ділових переговорів

2.2 Проведення ділових переговорів

2.3 Рішення проблем (завершення переговорів)

2.4 Аналіз результатів проведення ділових переговорів

3. Тактичні прийоми, методи і стилі проведення ділових переговорів

3.1 Методи і стилі проведення ділових переговорів

3.2 Тактичні прийоми проведення ділових переговорів Висновки Список використаної літератури

Вступ Протягом своєї діяльності кожне підприємство вступає у переговори з постачальниками, партнерами та іншими суб'єктами підприємницької діяльності, узгоджуючи умови співпраці.

Переговори призначені для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками у формі пропозицій про вирішення поставлених проблем укласти угоду і одержати результати, що відповідають інтересам ділових партнерів.

Переговори також є пошуком способів, шляхів вплинути на рішення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів збігаються, а частина — розходяться. Для впливу на думку партнера існує безліч методів, стилів та прийомів ведення ділових переговорів.

Щоб виробити вірну лінію поводження в переговорному процесі, дуже корисно знати сутність ділових переговорів, основні етапи, специфіку, методи, стилі і прийоми проведення ділових переговорів, і багато чого іншого. Уміння професійно провести переговори підвищує культуру спілкування і забезпечує ріст як усього підприємства або фірми в цілому, так і кожного його співробітника окремо.

Мета даної роботи — проаналізувати учбовий матеріал, визначити сутність і важливість переговорів, переговорного процесу, стилів, методів і прийомів його проведення.

Задачі даної роботи:

— розкрити сутність ділових переговорів, виявити їх цілі;

— визначити основні етапи переговорного процесу, дати їм характеристику;

— дати змістовну характеристику методам, стилям і прийомам ведення ділових переговорів.

Об'єктом курсової роботи є суспільні відносини, які виникають у процесі ведення ділових переговорів.

Предметом є процес ведення ділових переговорів, стилі, прийоми і методи, які використовують при обговоренні проблемних питань з діловими партнерами.

1. Сутність ділових переговорів

1.1 Поняття ділових переговорів Переговори — це зустрічі і наради представників різних фірм щодо розгляду бізнес-питань.

Залежно від питань, які розглядаються, переговори можуть мати такі цілі:

— презентація фірми для створення її позитивного іміджу у ділових колах;

— презентація бізнес-проектів для інформування ділових партнерів, пошук зацікавлених у підтримці розроблення і реалізації проекту;

— звіт про виконану роботу;

— обговорення планів реалізації майбутніх проектів;

— презентація товару тощо.

Переговори призначені насамперед для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками у формі пропозицій про вирішення поставлених проблем укласти угоду і одержати результати, що відповідають інтересам ділових партнерів.

Успіх переговорів цілком залежить від якісної підготовки до їх проведення. Перед початком переговорів необхідно мати їх розроблену модель:

— чітко уявляти предмет і проблему переговорів;

— розробити приблизну програму, сценарій перебігу переговорів (може бути кілька варіантів розвитку подій на переговорах);

— визначити питання, щодо яких можливі поступки, а також вищий і нижчий рівень компромісів.

1.2 Ділова нарада та організація її проведення Ділові зустрічі - наради — одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими і керівником, ухвалюються управлінські рішення [6, ст. 311].

Нарада — метод управління, у процесі якого відбувається обмін інформацією та досвідом на основі колективних знань, а також виробляються й ухвалюються рішення, які доводяться до виконавців [13, ст. 332].

Кожна раціонально організована нарада також вирішує важливу учбово-виховну задачу. На нараді співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, досягати компромісів і тому подібне Для деяких співробітників перебування на діловій нараді - єдина можливість бачити і чути керівників вищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівникові надається можливість показати себе і розкрити свій талант менеджера в області керівництва колективом.

Таким чином, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються повсякденні ділові події і проблеми. На ділових нарадах вирішуються такі питання, як:

— Розвиток і зміцнення політики підприємства і проведення її в життя;

— Інтеграція заходів всіх відділів і служб з урахуванням загальних цілей організації;

— Виявлення і розрахунок колективних результатів;

— Колективне вирішення проблем з урахуванням повчального ефекту.

Проблемна нарада проводиться з метою пошуку оптимального вирішення проблеми впродовж обмеженого терміну. Схема її проведення: повідомлення або доповідь; питання до доповідача; обмін думками; пропозиції щодо прийняття рішень [6, ст. 312].

Вони є особливим видом організації, яка створюється на надзвичайно короткий термін і має певну цілеспрямованість.

Наради класифікують по наступних основних ознаках:

1). За призначенням:

— Виробляючі і приймаючі рішення;

— Роз'яснюючі і уточнюючі завдання по реалізації раніше ухвалених рішень;

— Підсумки виконання рішень, що підводять, і що дають оцінку його результатів;

— Оперативні;

2). По періодичності (частоті) проведення:

— Разові;

— Регулярні;

— Періодичні;

3). За кількістю учасників:

— Вузький склад (до 5 чол.);

— Розширені (до 20 чол.);

— Представницькі (понад 20 чол.);

4). За ступенем стабільності складу учасників наради:

— З фіксованим складом;

— Із запрошуваними за списком, складеним для кожної наради;

— Комбіновані;

5). За приналежністю:

— Партійні (і інших громадських організацій);

— Адміністративні;

— Наукові і науково-технічні;

— Об'єднані [6, ст. 312].

Організація ділової наради охоплює підготовку наради та її проведення (рис. 1.1).

Підготовка наради починається з визначення необхідності і доцільності проведення ділової наради. Коли вирішується питання про необхідність наради, менеджер повинен подумати про завдання, які потрібно вирішити на нараді. Нарада має сенс, якщо є необхідність в обміні інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення по комплексних питаннях.

На цьому етапі, менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведенню наради: вирішення проблеми вищестоящим керівництвом; можливість рішення питання по телефону; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. І, якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитися.

Рисунок 1.1. Алгоритм організації ділової наради [13, ст. 334].

Після того, як ухвалено рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад його учасників.

При підготовки порядку денного необхідно визначити:

— Зміст обговорюваних проблем і головну тему відповідної наради;

— Умови, яким повинен відповідати кінцевий результат наради. Це визначає цілі наради;

— Хто і яку підготовчу роботу повинен вести. Інколи доцільно створити робочу групу, яка готує порядок денний, проводить попередні короткі наради в підрозділах, наради двох осіб і так далі

Основні помилки, що допускаються при формуванні порядку денного:

— Відсутність головної теми наради (декілька тим не дозволяють забезпечити їх точне розмежування і відповідне аналітичне забезпечення);

— Учасникам заздалегідь не роз’яснена суть обговорюваної проблеми;

— Включення до порядку денного питань, різних за об'ємом і змістом, внаслідок чого нарада перетворюється на обговорення, а часто і в суперечку між окремими його учасниками або групами. Внаслідок цього збільшується число учасників, поставлених в позицію пасивних слухачів;

— Відступ від повістки дня і розгляд стихійно виниклих проблем [6, ст. 314].

При рішенні питання про склад учасників потрібно особливо уважно підійти до формування списку як по кількісному, так і по якісному складу. Наприклад, зовсім не обов’язково на кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі в нараді необхідно привернути тих посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців в залі, засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант — збіг кількості учасників наради з кількістю тих, що беруть активну участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників майбутньої ділової наради — це компетентність в питаннях порядку денного. Визначивши склад учасників наради, треба призначити день і час його проведення. Як правило, для наради відводиться один певний день в тиждень. Це дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час і належним чином підготуватися до наради. Якнайкращий день для наради — середа або четвер, оскільки тижнева крива працездатності має помітний спад в понеділок і п’ятницю. За часом наради краще проводити в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший — з 11 до 12 години і другий — між 16 і 18 годинами. Доцільніше нараду приурочити до другого піку, що послужить додатковим стимулом, спонукаючим учасників наради працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня недоцільно.

Основні помилки, що допускаються при визначенні тривалості наради:

— Не регламентується тривалість наради;

— Не дотримується встановлена тривалість наради;

— Наради плануються дуже тривалими;

— Не робляться перерви;

— Не обмежується час на доповіді і виступи;

— Невміння коротко і ясно висловлювати свої думки [6, ст. 315].

Як правило, місцем проведення значної частини (більше 70%) ділових нарад є кабінет керівника організації. Проте засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях.

В основному запрошені на нараду розсаджуються за стіл, що має прямокутну форму. Це украй незручно і керівникові і учасникам наради. Відома інша, зручніша — трапецієвидна форма столу (рис. 1. 2).

Рисунок 1.2. Схема розміщення учасників наради [6, ст. 316]

За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить всіх останніх, а голові і секретареві-стенографістці добре видно кожен учасник ділової наради.

Приміщення повинне мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру і відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і тому подібне [6, ст. 316].

Основні помилки, що допускаються при визначенні місця проведення наради:

— Дуже часто наради проводяться в кабінеті начальника;

— В ході наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі;

— Приміщення для наради не обладнане відповідним чином і погано освітлено.

Підготовка учасників наради — це останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямі зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожен повинен знати заздалегідь тематику і завдання наради. Це сприятиме в подальшому ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть до нього належним чином підготовлені заздалегідь [6, ст. 317].

Рекомендації щодо підготовки наради:

1. Продумайте, як можна обійтись взагалі без наради:

— рішення може бути прийняте відповідальними за цю частину роботи людьми, тоді немає необхідності скликати загальне засідання;

— замість того, щоб збиратися всім разом, можна провести конференцію по селектору;

— відкласти нараду і внести ці питання в порядок денний наступної;

— скасувати засідання. Це, по-перше, збагатить підлеглих необхідним досвідом і, по-друге, скоротить витрати вашого власного часу.

2. Будьте присутнім тільки на тих засіданнях, де ви можете зробити корисний внесок.

3. До мінімуму скоротіть кількість присутніх, залиште лише тих, хто конче потрібний.

4. Виберіть час так, щоб на засідання могли б прийти всі необхідні вам люди і щоб потрібна інформація була під рукою.

5. Виберіть прийнятне місце. При цьому важливо все: щоб усім було зручно діставатися, наявність необхідного обладнання, розміри кімнати тощо.

6. Перш ніж скликати нараду, чітко (і передусім для себе) сформулюйте її мету.

7. Заздалегідь роздайте аркуші з порядком денним, це допоможе учасникам краще підготуватися або, принаймні, зорієнтує їх на певні питання.

8. Чітко обмежте час, необхідний для обговорення порядку денного.

9 Визначте, скільки часу потребує кожне питання, виходячи з його важливості [13, ст. 333].

Наступний етап — проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей складає всього 40 — 45 хвилин, тому через 40 — 60 хвилин у учасників наради ослабляється увага: виникають шум, зайві рухи, розмови. Якщо і далі продовжувати нараду без перерви, то у більшості учасників наступає стомлення. Після 30−40-хвилинної перерви у присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їх нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хвилин роботи увага і інтерес до обговорюваних проблем пропадають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до всього відноситься знервовано і недовірливо. Рішення, що приймаються в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом.

Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90% його учасників згодні на будь-яке рішення, аби воно скоріше закінчилося. Таким чином, оптимальна тривалість наради — не більше 1 години. Якщо обставини справи вимагають тривалішої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10−15-хвилинну перерву.

Всі знають, що таке регламент, але не всі його дотримують. Якщо до початку наради його регламент не встановлений, то створюються передумови для неділової обстановки проведення наради.

Особлива роль в дотриманні регламенту відводиться голові зборів. Проте проявляти пошану до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади.

Протокол наради — це первинний офіційний документ, на підставі якого керівництво має право вимагати від співробітників виконання доручених ним завдань. Секретар зборів фіксує в протоколі за дорученням зборів найбільш важливі моменти:

— Досягнення мети наради;

— Рішення;

— Виконавці і терміни [6, ст. 317].

Рекомендації щодо проведення наради:

1. Завжди починайте вчасно. Попереджайте про початок заздалегідь і ніколи не скасовуйте свої рішення.

2. Доручіть кому-небудь стежити за часом і вести необхідні записи. Регулярно оголошуйте: скільки часу залишилося або скільки перевитрачено.

3. Починайте одразу з порядку денного і суворо дотримуйтеся його.

4. Контролюйте будь-яку спробу перервати хід обговорення. Дозволяйте робити це тільки тоді, коли порушене питання є невідкладним.

5. Ви повинні досягти поставленої мети. В чому вона полягає? Проаналізувати проблему, продумати нові ідеї, виробити рішення, поінформувати або скоординувати дії.

6. Сформулюйте висновки і доручення, щоб переконатися, що всі дійшли загальної домовленості. Для цього ще раз зверніть увагу на всі ці питання і нагадайте про них.

7. Завжди закінчуйте вчасно. Оголошуйте перерву точно за розкладом, щоб учасники заздалегідь знали, коли вони можуть розпоряджатися особистим часом. Найбільш важливі питання ставте на початок порядку денного, щоб у крайньому разі тільки найменш істотні мали б залишитися невирішеними [13, ст. 333].

Завершається проведення наради ухвалення рішення і проведення його в життя. Слід мати на увазі, що рішення на нараді ухвалюється всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї і міркування в загальне рішення, залежить його ефективність.

По суті на цьому етапі мова йде те, щоб пояснити, ким і в які терміни повинен бути виконаний певний обсяг робіт. Визначається, в якій формі будуть підведені підсумки (розсилка протоколу або його частини (виписка з протоколу)), ухвалюється рішення про широту інформування (весь колектив або його частина).

Рішення можуть вироблятися двома шляхами:

1) спеціально вибрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи і приймають його за наслідками голосування;

2) голова зборів підводить підсумки обговорення і формулює рішення.

Після ухвалення рішення визначається особа (група осіб), що здійснюють його виконання і контроль за виконанням [6, ст. 319].

Стислі записи засідання повинні бути закінчені й роздані протягом 24 (якщо можливо) або 48 годин. Люди повинні бути впевнені в тому, що вони отримають добре складені стислі звіти. А тих, кому вони не потрібні, взагалі не варто запрошувати на засідання. Ці записи є пам’яткою і також примушують довести до кінця прийняті рішення [13, ст. 333].

2. Процес проведення ділових переговорів Переговори — це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси [6, ст. 323].

Переговори призначені в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками отримати згоду і досягти результатів, які б влаштували всіх його учасників. Переговори — це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть протікати легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без зусиль або насилу або взагалі не прийти до згоди [6, ст. 324].

У зв’язку з різноманітністю переговорів неможливо запропонувати їх точну модель. Узагальнену схему їх проведення можна представити у вигляді наступних етапів:

1. Підготовка проведення ділових переговорів

2. Проведення ділових переговорів

3. Рішення проблем

4. Аналіз результатів проведення ділових переговорів

2.1 Підготовка проведення ділових переговорів Успіх переговорів цілком залежить від того, наскільки добре до них підготувалися.

Підготовка до переговорів припускає не тільки засвоєння предмету переговорів, але і достатнє вивчення проблеми, пов’язаної з предметом контакту.

У сучасних умовах розвитку засобів зв’язку багато ділових питань можна вирішити оперативно без особистих зустрічей. Зазвичай такі засоби найбільш прийнятні, якщо партнери знайомі і між ними вже встановлені ділові відносини, які допомагають знайти взаєморозуміння.

У вирішенні принципових питань і узгодженні умов контракту особисті зустрічі грають виняткову роль [6, ст. 325].

У тому і іншому випадку до переговорів необхідно ретельно готуватися, маючи на увазі з’ясування окремих проблем, можливі питання і відповіді контрагента. Залежно від питань переговорів, а також з урахуванням положення представників фірми, що прибувають на переговори, проведення переговорів може бути доручене оперативному працівникові, керівництву фірми.

Рівень осіб, що беруть участь в переговорах, і їх компетентність є вирішальним чинником при обговоренні принципових питань. Тому до початку переговорів корисно з’ясувати організаційну структуру фірми, положення і компетентність представників, що прибувають на переговори [6, ст. 325].

Отже, проведення ділових переговорів проходить два наступні етапи.

1. Вирішення організаційних питань:

— Збирання необхідної інформації про фірму, з якою вирішено співпрацювати (коли і ким була заснована, у яких галузях і на яких ринках веде бізнес, дані про фінансовий стан, обсяги операцій тощо). Важливу роль відіграє інформація про керівництво фірми-партнера.

— Визначення часу і місця зустрічі:

а) при визначенні часу початку переговорів виходять із терміну їх тривалості (1,5−2 год.). Як правило, переговори призначаються на 9.30 чи 10.00. Якщо переговори проводяться у другій половині дня, потрібно обрати такий час їх початку, щоб вони закінчилися не пізніше 17.00−17.30

б) місцем проведення переговорів може бути територія кожного із учасників чи нейтральна територія

— Формування кількісного і якісного складу групи учасників у переговорах. Важливо, щоб у переговорах з вашої сторони брали участь не тільки керівники, а й технічні експерти, які мають конкретну інформацію і практичні знання [13, ст. 341].

2. Опрацювання основного змісту переговорів:

— Аналіз проблеми.

— Формування загального підходу до переговорів, цілей, завдань і власної позиції щодо них.

— Розробка можливих варіантів рішення.

— Підготовка пропозицій та їх аргументація.

— Розробка необхідних матеріалів і документів (проектів угод, протоколів, договорів, резолюцій, контрактів) [13, ст. 342].

2.2 Проведення ділових переговорів Вступна частина починається з привітання і осмислення перших вражень про партнерів, включаючи їх настрій, багато в чому зумовлює результат. Основи сприйняття партнерів, як вже було показано, закладаються на попередньому етапі і загалом формуються після першого контакту. Також не нашкодить бажаному результату зняття психологічної напруженості і встановленні контактів з співрозмовниками. Досягається це шляхом створення атмосфери взаєморозуміння, вияву щирого співчуття до особистості і справ партнерів, підкреслення пріоритетності інтересів останніх, одночасно привертаючи їх увагу до своїх. Звичайно ініціатива тут належить господареві або старшому за віком.

Після зняття психологічного напруження переходять безпосередньо до самої бесіди. Вона складається з наступних етапів.

1. Взаємне уточнення інтересів, точок зору, концепцій і позицій учасників переговорного процесу Важливий етап, оскільки для досягнення домовленостей спершу необхідно з’ясувати точки зору сторін і обговорити їх.

Навіть добре підготовлені переговори залишають певні неясності, інформаційну невизначеність. Інформаційна невизначеність зменшується під час поступового уточнення, усвідомлення позицій та інтересів сторін. При цьому не завадить скористатися рекомендаціями фахівців:

— потрібно пересвідчитися, що під одними і тими ж термінами сторони мають на увазі однакові поняття;

— найбільш важливі пропозиції повинні бути чітко сформульовані;

— вести розмову короткими реченнями (не більш ніж 20 слів), які краще сприймаються співрозмовниками;

— стежити за невербальними елементами спілкування;

— пам'ятати, що змістовне навантаження несуть не тільки слова, а й темп, швидкість, модуляція мови.

Коли ви слухаєте ділових партнерів переговорів при уточненні позицій, необхідно:

— показати свою зацікавленість;

— зосередитися на змістовності, логічності тверджень ділових партнерів;

— спостерігати за невербальними сигналами співрозмовників;

— стежити за основною думкою, не переривати без потреби, намагатися виказати розуміння і позитивне ставлення до проблем партнерів;

— не робити поспішних висновків із виступів ділових партнерів [13, ст. 342].

2. Обговорення позицій і точок зору учасників переговорів Завдання цього етапу — максимальна реалізація власної позиції.

При обговоренні та захисті позицій важливе значення приділяється аргументації. Аргументи учасників переговорів спрямовані переважно на те, щоб обґрунтувати власну позицію чи заперечити партнерові. Ефективність аргументації залежить від правильного добору і використання аргументів, від рівня розуміння, знань ділових партнерів та їх відносин.

На цьому етапі переговорів доцільним буде виконання таких рекомендацій:

— уникайте швидких легких поступок. Якщо пропозиція іншої сторони була для вас неочікуваною, краще відмовити, ніж сказати «так» ;

— під час переговорів істотним є сам факт поступок, тому намагайтеся свої поступки «продавати'' окремо;

— під час обговорення пропозицій важливо бути ввічливим, тактовним стосовно ділових партнерів, не втягуватися у емоційні тривалі дебати;

— застосовуйте фрази, які сприяють виникненню симпатії, будьте терплячими, намагайтеся не дратувати іншу сторону;

— правильно ставте питання, щоб краще зрозуміти потреби і пріоритети партнерів;

— вислуховуючи протилежну точку зору, не обов’язково погоджуватися з нею, просто визнавайте її;

— відхиляйте нереалістичні пропозиції;

— уникайте критики і грубості стосовно ділових партнерів;

— записуйте висловлені думки і пропозиції, щоб уникнути їх неправильного розуміння;

— не відповідайте на критичні та ворожі зауваження партнерів;

— говоріть впевнено, спокійно, використовуйте гумор;

— якщо емоції беруть гору, запропонуйте зробити перерву.

Використайте її для наради власної команди, відпочинку, неофіційних зустрічей і консультацій із діловими партнерами (спільні обіди, виїзд на природу, культурні й оздоровчі заходи).

Основним результатом етапу обговорення позицій і точок зору повинно бути визначення меж можливих домовленостей [13, ст. 343].

2.3 Рішення проблем (завершення переговорів) Кожна сторона на переговорах повинна погодитися з схвалюваним рішенням і бути зацікавленою, щоб і інша зробила це. В ході переговорів виробляється загальне рішення. Якщо ви не згодні з тим, що пропонує інша сторона, і не можете досягти згоди щодо інших можливих варіантів, ви маєте право не приймати пропозиції, оскільки переговори припускають добровільну згоду з вирішенням обох сторін. Якщо ви проти вашої волі, під тиском вимушені погодитися — це не переговори. Якщо хід переговорів був позитивним, то на стадії, що завершує їх, необхідно резюмувати, стисло повторити основні положення, які зачіпалися в процесі переговорів, і, що особливо важливе, характеристику тих позитивних моментів, по яких досягнута згода сторін. Це дозволить добитися впевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко уявляють суть основних положень майбутньої угоди, у всіх складається переконання в тому, що в ході переговорів досягнутий певний прогрес. Доцільно також, ґрунтуючись на позитивних результатах переговорів, обговорити перспективу нових зустрічей.

При негативному результаті переговорів необхідно зберегти суб'єктивний контакт з партнером по переговорах. В даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особових аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти в майбутньому. Тобто слід відмовитися від підведення підсумків по тих розділах, де не було досягнуто позитивні результати. Бажано знайти таку тему, яка представить інтерес для обох сторін, розрядить ситуацію і допоможе створенню дружньої, невимушеної атмосфери прощання.

Протокольні заходи є невід'ємній складовій переговорів, несуть значне навантаження у вирішенні поставлених на переговорах завдань і можуть або сприяти успіху, або, навпаки, створити передумову для їх невдачі.

Діловий протокол охоплює широке поле своєї діяльності: це організація зустрічей і обслуговування переговорів, ведення запису бесід, забезпечення сувенірами, форма одягу, культурна програма і тому подібне Для вирішення цих питань доцільно створити в організації протокольну групу (2−3 чол.), які займатимуться протокольними формальностями [6, ст. 330].

2.4 Аналіз результатів проведення ділових переговорів Переговори можна вважати завершеними, якщо ретельно і відповідально проаналізовані їх результати, коли прийняті необхідні заходи для їх реалізації, зроблені певні виводи для підготовки наступних переговорів.

Цілями аналізу підсумків переговорів є:

— порівняння цілей переговорів з їх результатами;

— визначення заходів і дій з виконання досягнутих домовленостей;

— вивчення можливостей проведення наступних ділових переговорів [6, ст. 331].

Аналіз результатів ділових переговорів проводиться за трьома напрямами:

1. Попередній аналіз одразу після закінчення переговорів, який допомагає оцінити хід і результати переговорів, обмінятися враженнями, визначити основні заходи і терміни їх виконання, призначити виконавців.

2. Аналіз на вищому рівні керівництва організації — обговорення звіту про результати переговорів, визначення відхилень від розроблених планів, оцінка інформації про вже прийняті заходи і відповідальних; визначення обґрунтованості пропозицій ділових партнерів, одержання про них додаткової інформації.

3. Індивідуальний аналіз ділових переговорів — оцінка відповідального ставлення кожного учасника переговорів до виконання власних завдань і реалізації інтересів організації [13, ст. 344].

В процесі індивідуального аналізу можна отримати відповіді на наступні питання:

— Чи правильно були визначені інтереси і мотиви партнера по переговорах?

— Чи відповідала підготовка до переговорів реальним умовам, ситуації, що склалася, і вимогам?

— Наскільки правильно визначені аргументи або пропозиції про компроміс? Як підвищити дієвість аргументації в змістовному і методичному плані?

— Що визначило результат переговорів? Як виключити в майбутньому негативні нюанси в процедурі проведення переговорів?

— Хто і що повинен робити, щоб підвищити ефективність переговорів?

Отримання об'єктивної і повної відповіді на останнє питання матиме вирішальне значення для майбуття організації.

Позитивні результати переговорів слід розглядати як їх природне завершення, тому на закінчення необхідного зупинитися на утриманні договору, в якому знайшли віддзеркалення всі інтереси партнерів.

Переговори вважаються завершеними, якщо їх результати піддалися ретельному аналізу, на основі якого зроблені відповідні підсумки.

3. Тактичні прийоми, методи і стилі проведення ділових переговорів Переговори можуть протікати легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без зусиль або насилу або взагалі не прийти до згоди. Тому для кожних переговорів необхідно розробляти і застосовувати спеціальну тактику, методи і стилі їх ведення [6, ст. 324].

3.1 Методи і стилі проведення ділових переговорів У техніці проведення переговорів існує два основних, принципово різних підходи, або методи.

Перший метод, так званий позиційний торг, являє собою протистояння сторін. Це завзята боротьба, подібна до перетягання каната. Кожен займає тверду позицію, що припускає значне завищення первісних вимог (наприклад, продавець «заламує» непомірну ціну, а покупець пропонує сміховинну суму). Потім шляхом незначних поступок сторони досягають компромісу. Кожна із сторін прагне зробити власні поступки мінімальними і захистити свою завищену вихідну позицію [1, ст. 128].

Мета позиційного торгу — реалізувати свою завищену позицію найбільш повно і за мінімальних поступок. Тому переговори зорієнтовані на певну гру, маніпулювання поведінкою партнера, тиск на нього.

Існують два варіанти позиційного торгу. В основу першого покладено твердження, що виграш одного з учасників дорівнює програшу іншого, а альтернативними результатами переговорів можуть бути або абсолютний виграш, або повний програш, «все або нічого» .

Другий, більш цивілізований варіант позиційного торгу трапляється частіше. Конфронтація сторін виражена менше, вони мають майже однакову силу. Учасники ділових переговорів шляхом торгу виходять на певне «середнє рішення» .

Позиційний торг як жорсткий метод ведення комерційних переговорів загалом малоефективний тому, що характеризується непередбачуваними результатами: значними витратами часу, погіршенням відносин з партнерами, значною вірогідністю відмови від подальшої співпраці [13, ст. 337].

Протилежністю позиційного торгу є метод спільного аналізу проблеми, або партнерський, тобто метод так званих принципових переговорів, який вважають найбільш ефективним. Він був розроблений у Гарвардському університеті (США) і докладно описаний Роджером Фішером і Вільямом Юрі.

Ідейною основою методу принципових переговорів стала теорія «здорового егоїзму», висунута ще французькими просвітниками ХVІІ-ХVІІІ століть і розвинута у XIX столітті. Вона полягає у свідомому, вільному підпорядкуванні особистих інтересів суспільним для того, щоб у результаті успіху спільної справи повніше реалізувати свої особисті інтереси [1, ст. 128].

Головне на принципових переговорах— досягнення вирішення проблеми, заснованого на партнерських взаємовідносинах рівноправних суб'єктів. Поведінка на переговорах характеризується значною мірою відкритості, немає початкового завищення вимог.

Для того, щоб переговори були більш об'єктивними і справедливими, запрошуються посередники, спостерігачі, незалежні експерти [13, ст. 338].

Розглянемо різні національні стилі проведення комерційних переговорів.

Американський стиль:

— члени американської делегації відносно самостійні при прийнятті рішень;

— при вирішенні проблеми обговорюються не тільки загальні підходи, а й деталі, пов’язані із реалізацією домовленостей;

— характерні відкритість, енергійність, не надмірно офіційна атмосфера ведення переговорів;

— американці нерідко демонструють егоцентризм, вважають, що під час переговорів їх партнери повинні керуватися тими ж правилами, що і вони;

— на переговорах з американською стороною потрібно чітко сказати, хто ви і чому партнерам вигідно вести переговори з вами;

— пропозиції під час переговорів з американцями повинні бути реальними і конкретними;

— американські партнери при укладанні комерційних угод демонструють агресивність, здійснюють тиск, особливо коли мають достатньо сильну позицію;

— у разі вигідної позиції поєднують різні питання в один «пакет», щоб збалансувати інтереси сторін [13, ст. 338].

Англійський стиль:

— прагматичний і гнучкий підхід до пошуку рішень, позитивна реакція на ініціативу протилежної сторони, уміння усунути гострі кути;

— суворе дотримання ритуалу ділового спілкування. Переговори з англійськими партнерами краще починати не з предмета обговорення, а із життєвих проблем, загальнолюдських цінностей: діти, спорт, погода тощо;

— акцентування значної уваги на торгово-політичному факторі при підписанні контрактів щодо експорту та імпорту інколи спонукають англійських партнерів відмовлятися від вигідних контрактів;

— англійці приділяють особливу увагу на комерційних переговорах термінам контактів із партнерами. Чим триваліші успішні ділові відносини з англійськими бізнесменами, тим простіше укладати подальші угоди з ними [13, ст. 338].

Французький стиль:

— французькі бізнесмени уникають офіційних обговорень конкретних питань «один на один», стежать за тим, щоб зберегти свою незалежність;

— значна увага приділяється попереднім домовленостям і використанню можливостей попереднього обговорення питань;

— менша самостійність при прийнятті остаточних рішень, наприклад порівняно з американцями;

— французькі учасники ділових переговорів виходять із «загальних принципів» і традиційно орієнтуються на логічні докази;

— достатньо жорстке проведення переговорів, вибір здебільшого конфронтаційного типу взаємодії, водночас — прагнення зберегти при цьому традиційні для французької нації люб’язність, ввічливість, схильність до жартів, невимушеність у спілкуванні [13, ст. 339].

Німецький стиль:

— характеризується педантичністю, сухістю, прагматичністю;

— німецькі партнери починають переговори тільки тоді, коли впевнені у можливості винайдення рішення;

— ретельне пророблення власної позиції ще до переговорів, на переговорах — послідовне обговорення питань з глибоким розглядом всіх їх деталей;

— точність, пунктуальність, чітка регламентація поведінки, увага до статусів, тому ще до початку переговорів потрібно уточнити посади і звання кожного учасника з німецької сторони;

— у процесі обговорення пропозицій із німецькими партнерами потрібно прагнути ясності, чіткості, стислості, не використовувати слів і виразів, які нічого не означають. Всі зауваження повинні мати діловий і конкретний характер [13, ст. 339].

Японський стиль:

— ґрунтується на точності та повному виконанні взятих на себе зобов’язань японськими діловими партнерами (своєчасне прибуття, точний початок і завершення переговорів, відповідальність за досягнуті домовленості);

— спершу достатньо глибоко обговорюються другорядні питання, для того щоб створити на переговорах атмосферу взаєморозуміння, потім переходять до вирішення основних проблем;

— до процесу обговорення, розгляду і узгодження рішень японською стороною залучається значне коло осіб — від керівника фірми до рядових співробітників. Тому пропозиції японських ділових партнерів щодо вирішення проблем переговорів завжди конкретні, реальні й ефективні;

— коли на переговорах японським представникам роблять поступки, вони відповідають тим же. На переговорах з ними погрози і тиск неефективні, хоча самі японці можуть використовувати погрози як метод тиску на слабших партнерів [13, ст. 340].

Стиль ведення переговорів південнокорейськими бізнесменами:

— південнокорейські бізнесмени надають перевагу конкретному вирішенню проблем переговорів після того, як встановлено взаємопорозуміння з діловими партнерами. Вони не сприймають загальних міркувань і воліють розглядати можливості партнерства за наявності реальної і детально розробленої програми;

— логічна послідовність при розгляді питань; простий, чіткий виклад пропозицій та конкретних шляхів їх реалізації;

— небажання південнокорейських бізнесменів виявляти своє нерозуміння чи відмовляти співрозмовнику. Вони відкрито не говорять про свою незгоду з діловими партнерами, не доводять їх неправоти і чекають такого ж від співрозмовників;

— якщо рішення прийнято, південнокорейська сторона демонструє готовність до негайних дій. Тому відповіді на зразок «потрібно подумати» та тривалі узгодження викликають у південнокорейських бізнесменів нерозуміння і роздратованість;

— південнокорейські бізнесмени виявляють розчарування, коли особи, які прибули на переговори з ними, не мають повноважень приймати відповідальні рішення [13, ст. 340].

Китайський стиль:

— характеризується чітким розмежуванням окремих етапів початкового уточнення позицій, їх обговорення і заключного етапу;

— під час початкового етапу значна увага приділяється зовнішньому вигляду, манері поведінки ділових партнерів і на підставі цього визначається статус кожного учасника;

— надалі на переговорах спостерігається орієнтація на людей з вищим статусом та на осіб, які симпатизують китайській стороні. Через цих людей китайські бізнесмени намагаються вплинути на позицію партнерів по переговорах;

— переговори з китайськими бізнесменами складаються із технічної і комерційної стадій. Під час технічної стадії успіх переговорів залежить від того, наскільки вдалося переконати партнерів у перевагах співпраці. Тому до складу учасників переговорів необхідно залучати підготовлених фахівців, спроможних на місці вирішувати складні технічні питання, а також перекладача, який знає специфіку бізнесу. Потім починається комерційна фаза переговорів.

— китайські бізнесмени мають значний досвід ведення ділових переговорів, володіють широкою кон’юнктурною інформацією, часто посилаються на раніше укладені вигідні контракти;

— як правило, китайські партнери на переговорах першими висловлюють свої пропозиції. Поступки вони здебільшого роблять наприкінці переговорів, після того, як оцінять можливості протилежної сторони;

— китайські ділові партнери можуть застосовувати різні форми тиску на іншу сторону, використовуючи при цьому помилки, допущені нею на переговорах [13, ст. 340].

3.2 Тактичні прийоми проведення ділових переговорів Тактика проведення переговорів реалізується за допомогою певних прийомів, які дають змогу досягти бажаної мети (рис. 3.3).

Універсальні тактичні прийоми можна застосувати на будь-якій стадії комерційних переговорів.

Прийом ухилення від боротьби. Застосовується тоді, коли вирішуються питання, небажані для обговорення, коли переговори зайшли в глухий кут, коли потрібно обдумати пропозицію ділових партнерів, порадитися із керівництвом. У таких випадках партнерам з переговорів висувається прохання відкласти розгляд проблеми, перенести її на інший час, перейти до наступних питань, оголосити перерву [13, ст. 344].

Рисунок 3.3. Класифікація прийомів проведення ділових переговорів Прийом затягування або вичікування часу. Цей захід близький за змістом до ухилення, його використовують, коли хочуть затягнути процес переговорів, щоб прояснити ситуацію, отримати більше інформації від партнера, додатково вивчити проблему [11, ст. 210].

Прийом «салямі» — повільне, поступове відкриття власної позиції (точки зору на проблему). Мета — одержати максимально можливу інформацію від партнера, сформулювати і забезпечити прийняття вигідного для себе варіанта рішення проблеми, затягнути переговори за неготовності вирішення проблеми.

Прийом «пакетування» полягає в тому, що для обговорення пропонується не одне питання чи пропозиція, а кілька. При цьому вирішуються два завдання:

— у «пакет» поєднуються привабливі й не зовсім прийнятні для партнерів пропозиції;

— забезпечується прийняття основних пропозицій шляхом поступок щодо незначних пропозицій.

Прийоми демонстрації згоди та незгоди полягають у підкреслюванні спільності, чи, навпаки, повної розбіжності у точках зору [13, ст. 345].

Прийоми максимального завищення вимог. Цей захід полягає в тому, щоб включити до обговорюваних проблем пункти, які потім можна безболісно зняти. Зробивши вигляд, що це є поступка, можна вимагати натомість аналогічних кроків з боку партнера. Причому деякі пункти можуть містити явно не прийнятні для партнера пропозиції [11, ст. 311].

Прийом відвертання уваги партнерів полягає в тому, щоб продемонструвати крайню зацікавленість у вирішенні певного питання, яке насправді є другорядним. Це робиться для того, щоб після зняття його з обговорення одержати необхідні рішення щодо іншого, більш важливого питання [13, ст. 346].

Прийом «висування вимог в останню хвилину». Суть цього заходу в тому, що наприкінці переговорів, коли тільки залишається підписати контракт, один з партнерів висуває нові вимоги. Якщо інша сторона зацікавлена у контракті, вона прийме ці вимоги, хоча підписання контракту з цієї причини може «зірватися». Тоді, як одна сторона погоджується з висунутими вимогами, інша висуває все нові та нові [11, ст. 211].

Прийом поступового підвищення складності питань. Переговори починаються з найбільш легких, незначних питань, вирішення яких демонструє можливість досягнення домовленостей, що позитивно впливає на психологічний стан партнерів. Далі пропонуються для обговорення більш складні питання [13, ст. 346].

На етапах обговорення, уточнення і узгодження пропозицій сторін застосовуються такі прийоми.

Прийом «прямого відкриття позицій» — добровільне і повне розкриття своїх потреб, інтересів і пропозицій з подальшим обґрунтуванням необхідності та важливості їх задоволення.

Прийом прийняття першої пропозиції партнера застосовується, коли ця пропозиція цілком прийнятна, але існує загроза, що надалі друга сторона не піде на поступки.

Прийом заперечення партнеру — звернення уваги на слабку аргументацію і непідготовленість пропозицій іншої сторони.

Прийом «ультиматуму». Ультиматум, чи останнє слово, висувається зразу: або приймаєте наші пропозиції, або ми йдемо із переговорів. Вважається ризикованим, але інколи ефективним прийомом [13, ст. 346].

Прийом подвійного тлумачення. Одна із сторін закладає в остаточне формулювання договору подвійний зміст, не помічений партнером. Таким чином, існує можливість згодом трактувати договір у своїх інтересах, формально не порушуючи його.

" Сюрприз'' полягає у прийнятті пропозицій, які за розрахунками іншої сторони не могли бути прийняті вами. Мета застосування прийому — перехопити ініціативу, викликати розгубленість у партнерів.

Пошук спільної зони рішення — вислухати точку зору партнерів з переговорів, порівняти із власними пропозиціями, спробувати знайти спільні моменти, інтереси, використати це у переговорах [13, ст. 346].

Для реагування на неетичну, маніпулятивну лінію поведінки ділових партнерів пропонуються такі прийоми.

Реакція на обман. Партнери з переговорів ідуть на обман, наводять дані, які не відповідають дійсності. Якщо ви виявляєте сумнів у їх аргументах, вони демонструють образу і навіть обурення.

Переговори можуть тривати, але уже без довіри до іншої сторони. Не потрібно намагатися одразу ловити партнерів на брехні. Необхідно в коректній формі з відповідними вибаченнями заявити партнерам, що ви ведете переговори незалежно від того, довіряєте їм чи ні, а також збираєтеся перевірити всі фактичні заяви, оскільки це ваша принципова позиція на переговорах.

Реакція на сумнівні наміри. Якщо наміри іншої сторони виконати угоду сумнівні, необхідно внести в договір пункти, що забезпечують виконання зобов’язань і містять жорсткі санкції в разі недотримання умов угоди. Для дотримання пристойності необхідно при цьому виявити впевненість у порядності, чесності іншої сторони, малій вірогідності порушень нею умов договору.

Реакція на неясні повноваження. У той момент, коли ви вважаєте, що досягнуто домовленості, інша сторона починає розповідати вам про брак у неї повноважень на прийняття остаточних рішень і про необхідність одержання схвалення власного керівництва.

У такому разі рекомендують перед початком переговорів з’ясувати рівень повноважень іншої сторони. При одержанні неконкретної ухильної відповіді залишайте за собою право перегляду будь-якого пункту переговорів чи вимагайте зустрічі із особами з повноваженнями.

Реакція на вибір незручного місця проведення переговорів. Якщо ви відчуваєте, що незручне приміщення вибране спеціально для того, щоб ви прагнули швидше закінчити переговори і були готові йти на поступки, необхідно обговорити ваші неприємні відчуття з іншою стороною. Скажіть, що вам незручно, запропонуйте зробити перерву і перейти в інше, більш зручне приміщення чи домовитися про перенесення зустрічі на інший час [13, ст. 347].

Щоб успішно відстоювати свої позиції, варто з’ясувати, на скільки «сильніша» сторона може відступати з вигодою для себе. Треба мати запасний варіант переговорів або пропозицій на випадок, якщо пропозиція «сильної» сторони зовсім неприйнятна.

У переговорах «слабка» сторона може успішно використовувати різні форми захисту і навіть морального тиску — це перш за все можуть бути:

— посилання на норми міжнародного права;

— принципи вірності;

— звернення до спільного минулого;

— посилання на міцні колишні зв’язки;

— заклик до поступок в ім'я світлого майбутнього.

На багатосторонніх переговорах слабкі учасники часто утворюють коаліцію і спільно протидіють більш сильному партнеру.

Переговори не завжди завершуються успішно. У будь-якому випадку не слід їх грубо переривати, «стукати дверима». Переговори треба закінчувати спокійно, бо не виключена можливість, щодо них ще колись доведеться повернутись.

Висновки Ділові переговори — це зустрічі і наради представників різних фірм щодо розгляду бізнес-питань. Вони призначені в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками отримати згоду і досягти результатів, які б влаштували всіх його учасників.

Узагальнену схему їх проведення можна представити у вигляді наступних етапів:

1. Підготовка проведення ділових переговорів

2. Проведення ділових переговорів

3. Рішення проблем

4. Аналіз результатів проведення ділових переговорів Передумови успішності ділових переговорів зачіпають ряд як об'єктивних, так і суб'єктивних чинників і умов.

Найважливішими передумовами успішного проведення переговорів

— Гарна підготовка до переговорів;

— Концентрація уваги та зацікавленість обох сторін на предметі і рішенні проблеми, прагненні виробити загальну позицію;

— Учасники переговорів повинні мати достатні повноваження в ухваленні остаточних рішень (відповідне право на ведення переговорів);

— Партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання відносно предмету переговорів;

— Партнери по переговорах повинні до певної міри довіряти один одному.

Найголовніше на переговорах — це партнер. Його потрібно переконати в ухваленні вигідної пропозиції за допомогою прийомів ведення переговорів, які будуть доречні у ситуації. Їх існує безліч: ухилення від боротьби, затягування або вичікування часу, «салямі», «пакетування», максимального завищення вимог, відвертання уваги партнерів, «висування вимог в останню хвилину», поступового підвищення складності питань, «прямого відкриття позицій», прийняття першої пропозиції партнера, заперечення партнеру, «ультиматуму», подвійного тлумачення, «Сюрприз'' та інші.

Переговори вважаються успішними, якщо було досягнуто згоди між партнерами на вигідних умовах, і завершеними, якщо їх результати піддалися ретельному аналізу, на основі якого зроблені відповідні висновки.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв І., Хазін П., Каплан В., Фурта Л. «Діловий етикет: Етика ділового спілкування». — 2-е вид., перероб.і доп. = К.: «Альтерпрес», 2004. — 368 с.

2. Баєва О.В., Новальська Н.І., Згалат-Лозинська Л.О. «Основи менеджменту: практикум: Навч. Посіб., 2 ч.» — К.: Центр учбової літератури, 2007 — 524 с.

3. Венедиктова В. И. «Деловая репутация: Личность, культура, этика, имидж делового человека». — М.: Институт новой экономики, 1999. — 208 с.

4. Вольф И. «Современный этикет». — М.: Кристина и Ко, 1999. — 255 с.

5. Голушко В. П. «Діловий протокол та ведення переговорів». — Вінниця: Нова книга, 2002. — 226 с.

6. Кабушкин Н. И. «Основы менеджмента: учебное пособие» — 5-е изд., стереотип. — М.: Новое знание, 2002. — 336 с.

7. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. «Менеджмент для керівників» — К.: Товариство «Знання», КОО, 1999 — 556 с.

8. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. «Основи менеджменту: Підручник.» — К.: «Академ-видав», 2003. — 416 с. (Альма-матер).

9. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджмента» — М.: «Дело» , — 1992. — 702 с.

10. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. «Основи адміністративного менеджменту»: Навч. Посіб. — К.: «Центр навчальної літератури», 2004. — 560 с.

11. Палеха Ю.І. «Етика ділових відносин: Навч. посіб». — К.: Кондор, 2008. — 356 с.

12. Романов А. А. «Граматика деловых бесед». — Тверь: Фамилия. — 1999. — 240 с.

13. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Сучасний менеджмент організацій». — К.: МАУП, 2007. — 488 с.

14. Соловьев Э. Я. «Современный етикет и деловой протокол». — М.: Ось-98, 1998. — 192 с.

15. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. «Бізнес-менеджмент» — К.: МАУП, 2007, — 632 с.

16. Хміль Ф. І. «Основи менеджменту: Підручник». — К.: Академвидав, 2005. — 608 с. (Альма-матер)

17. Хомяков В.І. «Менеджмент підприємств» — 2-ге вид., перероб. І доп. — К.: Кондор, 2005. — 434 с.

18. Шоломенцев В. М. «Етикет и культура общения». — К.: Обериг, 1995. — 352 с.