Світовий ринок консалтингових послуг

Міністерство освіти, науки, молоді та спорту України Київський національний торгівельно-економічний університет Кафедра міжнародної економіки

Курсова робота

з дисципліни «Міжнародні економічні відносини»

на тему: «Світовий ринок консалтингових послуг»

Роботу виконала:

студентка 3 курсу 13 групи факультету ЕМП денної форми навчання Шиліна Яна Андріївна Науковий керівник доц. Костюченко В. М.

Київ-2011

Зміст

консалтинг міжнародний ринок торгівля Вступ

1. Теоретичні засади дослідження світового ринку консалтингових послуг

1.1 Поняття та види консалтингу

1.2 Місце консалтингових послуг у міжнародних класифікаціях

1.3 Світовий досвід надання консалтингових послуг

2. Світовий ринок консалтингових послуг на сучасному етапі

2.1 Аналіз тенденцій світового ринку консалтингових послуг

2.2 Оцінка факторів ціноутворення на ринку консалтингових послуг

2.3 Ринок консалтингових послуг в Україні

3. Перспективи розвитку ринку консалтингових послуг

3.1 Проблеми залучення України у міжнародну торгівлю консалтинговими послугами

3.2 Перспективи розвитку консалтингового ринку в Україні

Висновки Список використаних джерел Додатки

Вступ

Особливості функціонування ринку консалтингових послуг в цілому визначаються специфікою самого продукту — консалтингової послуги.

Консалтингова послуга — інтелектуальний продукт, що залишається у володінні клієнта після завершення консультування.

Специфіка консалтингової послуги полягає в її удаваній невідчутності, непомітності та, як правило, у відсутності завершеної матеріальної форми. Тому ідентичні консалтингові продукти, виконані двома консалтинговими фірмами, можуть відрізнятися не тільки за формою, але й мати різну методологій розробки та зміст. Клієнт може оцінити якість наданої йому послуги або відразу після завершення процесу консультування, або через деякий проміжок часу.

Окрім того, якість послуги та результативність консультування в цілому безпосередньо залежать від особистої участі та професіоналізму конкретного консультанта. У зв’язку з цим особливого значення набувають взаєморозуміння консультанта і клієнта та їх плідне співробітництво. У разі успіху клієнт схильний його ототожнювати на стільки із змістом та якістю проведених робіт, скільки із особистістю консультанта. Така персоналізація допомоги обумовлює певну специфіку попиту на ринку консалтингу: купують не лише певні послуги, а й окремих консультантів.

Кон’юнктура ринку консультаційних послуг визначається співвідношенням попиту і пропозиції, рівнем ціноутворення і стратегією поведінки продавців та покупців на цьому ринку.

Продуктом виробничої діяльності консалтингової фірми (якщо до виробництва можна віднести процес створення будь-якого кінцевого продукту, навіть послуги) є консультаційна послуга, яка є товаром і має конкретне матеріальне втілення. Як правило, послуги крупної консультаційної фірми охоплюють досить широкий діапазон галузей та функцій підприємства: загальне керівництво, управління фінансами, управління виробництвом, маркетинг, управління працею та кадровим потенціалом і ін.

Сьогодні запорукою успіху є поєднання консультаційного професіоналізму та маркетингової кваліфікації. Ці поняття утворюють конкурентний статус консультаційної фірми. Одним з основних маркетингових завдань консалтингових фірм є пошук нового продукту, який міг би зацікавити клієнта. Такий продукт користуватиметься попитом, якщо він міститиме нові оригінальні ідеї, які сприятимуть корпоративному відтворенню.

Ринок фінансового консалтингу в світі розвивається і росте. Щорічно консалтингові компанії, що мають на ринку статус надійних і стабільних, збільшують свої портфелі замовлень і регулярно рапортують про вдало реалізовані проекти.

Актуальність даної теми полягає у тому, що консультаційні послуги відіграють у наш час дує важливу роль у будь якому сегменті світової економіки і без додаткових зусиль (консалтингових послуг) не можливо досягти найвищого, бажаного розвитку міжнародних економічних відносин на світовому ринку.

Об'єктом даної роботи стала частина світового господарства, яка в останнім часом поширено розвивається — ринок консалтингових послуг. Предметом у свою чергу є розвиток світового ринку консалтингових послуг.

Метою цієї роботи є предметний аналіз стану розвитку консалтингових послуг в світі.

Завданнями даної роботи виступає вивчення теоретичних засад дослідження світового ринку консалтингових послуг, аналіз світового ринку даного виду послуг на сучасному етапі та визначення перспектив розвитку ринку консультаційних послуг.

Методи дослідження. Для реалізації поставлених завдань використовувалися загальнонаукові і спеціальні методи дослідження. Визначення сутності консалтингу, розкриття економічного змісту категорій консалтингових ресурсів, продуктів, послуг, ринку спиралися на методи наукової абстракції, аналізу й синтезу, індукції й дедукції, поєднання історичного й логічного, кількісного та якісного аналізу. Системно-структурний підхід дав змогу розробити теоретичне підґрунтя структуризації національних інноваційних систем, визначення консалтингових ресурсів як складових інноваційного потенціалу економіки, виокремлення консалтингового сектора економіки як сукупності видів консалтингової діяльності, обґрунтування структури ринку консалтингових послуг, розкриття організаційно-економічних особливостей консалтингової фірми як інтелектуальної підприємницької організації. Застосування функціонального аналізу дозволило обґрунтувати місце й напрямки використання консалтингових ресурсів у національних інноваційних системах. Метод порівняльних характеристик допоміг з’ясувати загальні риси і відмінності консалтингового й інформаційного продуктів, чистих послуг та їх особливого виду — послуг консалтингових. Застосування методу теоретичного моделювання дозволило обґрунтувати організаційну модель консалтингової фірми, ціннісну модель ціноутворення на консалтингові послуги.

Структура роботи. У відповідності з поставленою метою та завданнями дана робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел (41), додатків (2). Загальний обсяг курсової роботи — 42 сторінки без додатків.

1. Теоретичні засади дослідження світового ринку консалтингових послуг

1.1 Поняття та види консалтингу

Консалтинг — це професійна допомога з боку фахівців з управління господарством керівникам і управлінському персоналу різних організацій (клієнту) в аналізі і рішенні проблем їхнього функціонування і розвитку, здійснювана у формі рад, рекомендацій і спільно вироблюваних із клієнтом рішень. Власне кажучи під консалтингом розуміється те, що в нашій країні раніше називалося «впровадженням науки у виробництво». Консалтинг здійснюється на комерційних початках незалежними виробниками консалтингових послуг в умовах конкурентної боротьби. Це висуває високі вимоги до якості й ефективності таких послуг і викликає їхню орієнтованість на інтереси клієнта. У країнах з ринковою економікою запрошення професіоналів є престижним свідченням того, що фірма володіє достатньою діловою культурою, щоб використовувати запропонований ринком інтелектуальний капітал в області менеджменту. Відсутність фахівців-консультантів при розробці відповідального рішення розглядається так само, як відсутність архітектора при розробці проекту будинку, лікаря при лікуванні хворого чи дизайнера при розробці нової моделі автомобіля. Фахівці, які надають професійну допомогу, називаються консультантами. Розрізняють зовнішніх і внутрішніх консультантів. Зовнішні - це незалежні консультаційні фірми чи індивідуальні консультанти, які надають послуги клієнтам на основі відповідного договору. Внутрішні - це фахівці з економіки і управління, зайняті в штаті тієї чи іншої організації (вони складають аналітичну, «штабну» підсистему організації). [4]

Далі в роботі терміном «консультант» будемо називати будь-яку консультаційну структуру незалежно від того, чи є вона консалтинговою фірмою чи індивідуальним консультантом. Крім того, якщо це не обговорено особливо, то мова буде йти переважно про зовнішніх консультантів.

Переваги консультантів по менеджменту перед менеджерами наступні:

1) незалежність, неупередженість поглядів;

2) більш широкий кругозір, володіння великою інформацією у всіляких областях менеджменту і господарювання (у силу меншої завантаженості проблемами поточного управління);

3) орієнтація на широке вивчення і перенос досвіду інших організацій (в основному це стосується зовнішніх консультантів).

Консалтингові послуги найчастіше здійснюються у формі консалтингових проектів, а не у формі усних, одноразових порад. Вони містять у собі наступні основні етапи:

1) діагностика (виявлення проблем);

2) розробка рішень;

3) впровадження рішень.

Здійснення такого проекту може займати від декількох днів до декількох місяців. Іноді контакти з клієнтами можуть бути і багаторічними. З погляду методів можна розрізняти наступні види консультування: експертне, процесне і навчальне. При експертному консультуванні консультант самостійно здійснює діагностику, розробку рішень і рекомендацій з їх упровадження. Роль клієнта зводиться, в основному, до забезпечення консультанту доступу до інформації й оцінки результатів. При процесному консультуванні консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукуючи його висловлювати свої ідеї, розуміння, пропозиції, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень. При цьому, роль консультантів полягає, в основному, в абсорбції (зборі) цих зовнішніх і внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих у процесі спільної з клієнтом роботи і приведенні їх у систему рекомендацій. При навчальному консультуванні консультант не тільки збирає ідеї, аналізує рішення, але і підготовляє ґрунт для їхнього виникнення, надаючи клієнту відповідну теоретичну і практичну інформацію у формі лекцій, семінарів і т.д.

Зрозуміло, у конкретних проектах чи на їхніх різних стадіях можуть застосовуватися комбінації всіх трьох перерахованих видів консультування і тоді воно стає експертно-процесним, що процесно-навчає, експертно-навчальним і т.д. У промислово розвинутих країнах переважно здійснюється процесне і експертно-процесне консультування, тоді як в Україні та Росії поки що найбільше поширення одержало експертне й експертно-навчальне консультування. Це пояснюється, у першу чергу, непідготовленістю самих українських клієнтів до творчої роботи з консультантами, бажанням керівників одержати готові рішення. Таке положення часто приводить до негативних наслідків і незадоволеності від підсумків консультаційних проектів, тому що, по-перше, клієнт може взагалі не сприймати готових рішень, якщо вони не вироблені разом з ним; по-друге, деяка істотна інформація не може бути отримана консультантом поза режимом активного діалогу з клієнтом. В Україні, як і в Росії існує багато об'єктів консультування, що можуть бути розділені на наступні групи:

— за формою власності: державні, приватні, акціонерні і змішані підприємства;

— по розмірах: малі, середні і великі підприємства;

— по територіальній ознаці: центральні (федеральні) і регіональні адміністративні утворення.

Відповідно клієнтами консультантів є чи власники менеджери приватних підприємств, керівники державних чи підприємств відповідних відомств, центральні і місцеві органи влади, а також керівники таких територіальних утворень як технопарки, екополіси, технополіси, вільні економічні зони і т.д. Досвід роботи консультантів по економіці і керуванню показує, що за консалтинговими послугами звертаються насамперед наступні види організацій:

1) Молоді, швидко зростаючі частки підприємства і банки.

2) Прогресивно набудовані місцеві органи влади.

3) Державні і колишні державні підприємства, що знаходяться в кризовій ситуації.

Сучасний набір консалтингових послуг склався в 1950;60-і роки. У Європейському довіднику-покажчику консультантів по менеджменту в даний час виділено 84 види консалтингових послуг, поєднуваних у 8 груп:

1. Загальне управління: визначення ефективності система керування; оцінка бізнесу; керування нововведеннями; визначення конкурентоздатності вивчення кон’юнктури ринку; чи диверсифікованість становлення нового бізнесу; міжнародне керування; оцінка керування; злиття і придбання; організаційна структура і розвиток; приватизація; керування проектом; керування якістю; реорганізація інженерних служб; дослідження і розвиток; стратегічне планування.

2. Адміністрування: аналіз роботи канцелярії; чи розміщення переміщення відділів; керування офісом; організація і методи керування; регулювання ризику; гарантії безпеки; планування робочих приміщень і їхнє оснащення.

3. Фінансове управління: системи обліку; оцінка капітальних витрат; оборот фірми; зниження собівартості; неплатоспроможність (банкрутство); збільшення прибутку; збільшення доходів; оподатковування; фінансові резерви.

4. Управління кадрами: професійний рух" і скорочення штатів; культура корпорації; рівні можливості; пошук кадрів; добір кадрів; здоров’я і безпека; програми заохочення; внутрішні зв’язки; оцінка робіт; трудові угоди і зайнятість; навчання менеджменту; планування робочої сили; мотивація; пенсії; аналіз функціонування; психологічна оцінка; винагорода; підвищення кваліфікації працівників.

5. Маркетинг: реклама і сприяння збуту; корпоративний образ і відносини з громадськістю; післяпродажне обслуговування замовників; дизайн; прямий маркетинг; міжнародний маркетинг; дослідження ринку; стратегія маркетингу; розробка нової продукції; ціноутворення; роздрібний продаж і дилерство; керування збутом; навчання збуту; соціально-економічні дослідження і прогнозування.

6. Виробництво: автоматизація; використання устаткування і його технічне обслуговування; промисловий інжиніринг; переробка матеріалів; регулювання внутрішнього розподілу матеріалів; упакування; схема організації робіт на підприємстві; конструювання й удосконалювання продукції; керування виробництвом; планування і контроль за виробництвом; підвищення продуктивності; закупівлі; контроль якості; контроль за постачанням вузлів і деталей.

7. Інформаційна технологія: САПР/АСУ; застосування комп’ютерів в аудиті й оцінці; електронна видавнича діяльність; інформаційно пошукові системи адміністративні інформаційні системи; проектування і розробка систем; вибір і установка систем.

8. Спеціальні послуги: навчальне консультування; консалтинг по керуванню електроенергетикою; інженерний консалтинг; екологічний консалтинг; інформаційний консалтинг; юридичний консалтинг; консалтинг по управлінню розподілом матеріалів і матеріально; технічному постачанню; консалтинг у державному секторі; консалтинг по телекомунікаціях. [6]

Класифікація, приведена, є предметною, тобто відповідно до схеми консалтинг розрізняється по видах відповідно до функцій, що виконують менеджери Консультанти не виконують самих цих функцій, а виробляють рекомендації з їх виконання. Вони радять менеджерам як здійснювати загальне керування, адміністрування, фінансове керування, реалізацію інформаційних технологій і інші функції.

Загалом можна сказати, що міжнародний консалтинг — це вид міжнародної діяльності у сфері послуг, яку здійснюють спеціалізовані фірми одних країн у вигляді надання порад державам, виробникам, продавцям і покупцям інших країн з широкого кола питань економічної діяльності, передусім з консультування у зовнішньоекономічній сфері.

1.2 Місце консалтингових послуг у міжнародних класифікаціях

Розвиток міжнародного ринку товарів обумовив формування та інтенсивний розвиток міжнародного ринку послуг, який займає значне місце в економіці держав світу. Так, частка послуг у ВВП розвинутих країн на 2008 р. становить близько 70%, а країн, що розвиваються, — 55%. У сфері послуг розвинутих країн світу зайнято понад 60% працюючих. [33]

Розглянемо частку послуг у ВВП п’ятірки країн-лідерів, станом на 2011 рік.

Таблиця 1. Частка послуг у структурі ВВП країн-лідерів за 2011 р.

Джерело: [20]

Зазвичай, під послугами розуміють будь-який захід чи вигоду, які одна сторона може запропонувати іншій.

У довіднику «Лібералізація міжнародних операцій з послугами», розробленому у середині 90-х років ЮНКТАД та Світовим банком, дається таке визначення послуг: «Послуги — це зміна у становищі інституційної одиниці, яка відбулася внаслідок дій та за взаємною згодою з іншою інституційною одиницею». [10]

Виробництво послуг має свої особливості. Воно може бути, а може і не бути пов’язане з товаром у його матеріальному вигляді. У зв’язку з цим розрізняють два види послуг:

— виробничі (матеріальні);

— невиробничі (нематеріальні).

Послуги першого виду опосередковуються матеріально пов’язані з матеріальними продуктами. Надання таких послуг за змістом не відрізняється від процесу праці в матеріальному виробництві. Другий вид послуг не пов’язаний з матеріальними продуктами і направлений безпосередньо на людину або її оточення.

Є різні підходи до класифікації послуг. Порадник зі складання платіжного балансу МВФ, яким користуються усі країни світу, відносить до торгових (тобто міжнародних) послуг такі їх види та підвиди: транспорт (пасажирський і вантажний), поїздки (ділові і особисті), зв’язок, будівництво, страхування, фінансові послуги, роялті та ліцензійні платежі, інші бізнес-послуги (посередницькі послуги, лізинг та інші ділові, професійні і технічні послуги), особисті, культурні та рекреаційні послуги (аудіовізуальні та інші), урядові послуги.

Класифікація ГАТТ/СОТ включає понад 600 різновидів послуг. Вона базується на Міжнародній стандартизованій промисловій класифікації, яка прийнята ООН і визнається у багатьох країнах світу. Згідно з цією класифікацією до послуг належать усі товари, які включені у категорії 4—9, а саме: комунальні послуги та будівництво; оптова та роздрібна торгівля, ресторани та готелі, транспортування, зберігання та звґязок і фінансове посередництво; оборона, охорона здоровґя та громадські роботи; інші комунальні послуги, соціальні та особисті послуги. Саме ця класифікація використовується під час переговорів про лібералізацію міжнародної торгівлі послугами які проходять в рамках ГАТС/СОТ. (GATS — General Agreement on Trade in Services) — це Генеральна угода з торгівлі послугами, яка є головним міжнародним документом, що регулює міжнародну торгівлю послугами у цілому. 24,25]

Класифікація Світового банку передбачає поділ усіх послуг на дві групи:

— факторні послуги, які включають платежі, що виникають у зв’язку з міжнародним рухом факторів виробництва (доходи та інвестиції, роялті та ліцензійні платежі, зарплата нерезидентам);

— нефакторні послуги, які включають решту видів послуг (транспорт, подорожі та інші нефінансові послуги).

Ця класифікація так само, як і попередня, використовується при обговоренні проблем врегулювання міжнародної торгівлі послугами в рамках ГАТС, які зазвичай зосереджуються на нефакторних послугах.

Зазначаючи, що надання послуг переважно відбувається одночасно з продажем товару або здійсненням інвестицій, А. Кірєєв пропонує класифікувати послуги залежно від способу їх доставки споживачам:

а) послуги, пов’язані з інвестиціями, — банківські, готельні, професійні послуги;

б) послуги, пов’язані з торгівлею, — транспортні, страхування;

в) послуги, пов’язані одночасно з торгівлею та інвестиціями, — звґязок, будівництво, комп’ютерні та інформаційні послуги, особисті, культурні і рекреаційні послуги.

Як висновок можна зробити, що в світі існує дуже багато видів класифікацій консалтингових послуг (класифікації МВФ, Світового банку та інші). В Україні з метою аналізу зовнішньоекономічної діяльності використовується класифікація з виділенням транспортних, інформаційних, інжинірингових, консалтингових, туристичних послуг тощо (тобто класифікація нефакторних послуг).

1.3 Світовий досвід надання консалтингових послуг

Світовий досвід надання консультаційних послуг свідчить, що у багатьох випадках розмір консалтингової фірми стабілізується з метою збереження узгодженої команди спеціалістів, які здатні забезпечити професійний і ринковий ефект підприємству. Але дотримування такої стратегії має свої часові межі. Персонал старіє, його навички втрачають актуальність і надолуження знань у галузі новітньої управлінської науки потребує немалих витрат. У такій ситуації фірма може обмежити спектр своїх послуг такими, що потребують роботи досвідченого персоналу. Крім того, фірма може підтримувати необхідні розміри завдяки плинності кадрів нижчих посадових ступенів.

Консалтингова фірма, що обирає стратегію зростання, має зіткнутися з проблемами наймання професіоналів. Ринок висококваліфікованих трудових ресурсів диктує певну політику пошуку та залучення кадрів. Фірма несе витрати, пов’язані з навчанням, стажуванням та залученням до роботи початківців.

Отже, стратегії зростання та стабілізації розмірів консалтингової фірми є результатом загального стратегічного вибору організації.

Лише великі інтернаціональні компанії, яких у світі є близько десяти, можуть вирішувати складну управлінську проблему самостійно, виходячи з власних ресурсів і не звертаючись за допомогою до колег.

Багато країн світу значну увагу приділяють освітній підготовці підприємців, навчанню навичок впровадження інновацій та нової інформації. Серед закладів, що підтримують підприємництво, надають найбільш ефективну допомогу в створенні нових підприємств та розвитку діючих, забезпечують їхнє виживання в початковий період діяльності, є центри підтримки місцевого підприємництва, багато з яких сприяють саме процесу бізнес-інкубування.

Питаннями розвитку бізнес-інкубування в країнах світу займаються міжнародні організації: Європейська комісія (ЄЕК ООН), Група СПАЙС (Група експертів наукових парків та інноваційних центрів), Національна асоціація бізнес — інкубаторів у США.

За узагальненими аналітичними даними цих організацій, в світі нараховується понад 3000 бізнес-інкубаторів, з яких у США — 700, Китаї - 400, Німеччині - 375, Великобританії - 250, Росії - 80, Угорщині - 75, Польщі - 60, Болгарії - 25, Казахстані - 9, Республіці, Білорусь — 8.

Сьогодні в Україні законодавчо не визначено поняття «бізнес-центр» та «бізнес-інкубатор». Бізнес-центри — це установи, які надають інформаційні, консалтингові, маркетингові, тренінгові та інші послуги суб'єктам підприємництва та особам, які бажають займатися підприємницькою діяльністю.

Взагалі галузь бізнес-консультування порівняно молода, проте швидкість її зростання вражає. Історичними її предтечами були адвокатські послуги, юридичне консультування, згодом — послуги з аудиту. Але 1999 року прибутки від аудиторських послуг у світовому масштабі становили близько $ 70 млрд, а обсяг продажу сектора бізнес-консультування — $ 90 млрд, причому на консультування у сфері інформаційних технологій припало 60% цієї суми. В Україні цей ринок розвинений мало.

В Україні перша половина 1990;х була періодом демонстрації професіоналізму «західних» менеджмент-консалтингових (МК) компаній. Було відкрито представництва: PriceWaterhouse Соopers, Deloitte & Touche, Coopers & Lybrand, Ernst & Young, KPMG, Baker & McKenzie, Barents Group, LLC, Arthur Andersen, Roland Berger & Partners, Dr. Wisselchuber & Partners та інші.

Ці компанії вийшли на ринок України або супроводжуючи своїх давніх клієнтів, або як реалізатори проектів технічної допомоги, фінансованих міжнародними донорськими організаціями. Лише деякі з невеликих західних фірм ризикнули вийти на ринок України з метою розширення географії бізнесу та в пошуках нового клієнта.

Взагалі 80% іноземних консалтингових компаній тримаються на ринку України саме завдяки реалізації проектів міжнародної допомоги. Значні консалтингові компанії надають переважно послуги з менеджмент-тренінгу та аудиту.

До речі, ще 1992 року за ініціативою Фонду держмайна було створено Асоціацію консалтингових фірм «Укрконсалтинг», головною метою якої було об'єднати консультантів-посередників для забезпечення процесу масової приватизації. Щойно дев’яності перевалили за половину, як почали з’являтися національні МК-компанії: Київ менеджмент консалтинг, Український центр післяприватизаційної підтримки підприємств (ЦППП) у Києві, а також аналогічні організації - ЦППП у Харкові, Одесі (Євроконсалт), Львові (Західно-український менеджмент консалт), Центр реструктуризації вугільної промисловості в Донецьку.

У цей же період активізуються українські консалтингові компанії: Speкtor, Sachs & Company, Укрбізнесконсалтинг, ProConsult, «Укрон», Project Consulting Group, Національне управління ресурсами, «Рубін-Інвест-Консалтинг» тощо. З’являються малі консалтингові об'єднання «ОКО» — Об'єднані консультанти — 9 організацій-фундаторів, «КМК-група» — 4 юрособи. 1998 року зареєстровано УАМК — Українську асоціацію менеджмент-консультантів за підтримки ФДМУ і Світового Банку.

Головними статутними завданнями фахових асоціацій та інститутів консультантів є забезпечення якості консалтингових послуг і фахового поводження своїх членів. Іноземні консультаційні фірми, які щойно починають свою діяльність в Україні, зазвичай мають тут, одного-двох представників, основним завданням яких є визначення рівня привабливості українського ринку для своєї фірми й визначення стратегії. Це близько 150 консультаційних фірм з усіх країн Європейської співдружності переважно з питань управлінського і фінансового консультування в конкретних галузях. [38]

2. Світовий ринок консалтингових послуг на сучасному етапі

2.1 Аналіз тенденцій світового ринку консалтингових послуг

За останні десять років спостерігається дуже велике зростання консалтингових послуг. Це пов’язано з глобалізацією світової економіки. Останні досягнення інформаційної технології, глобальні інформаційні мережі змінили уявлення про межі підприємств і про технологію виробництва, управління і ведення бізнесу. [29,31]

Велика частина провідних консалтингових компаній з’явилася в США, де і до цього дня знаходиться їх штаб-квартири. При цьому результатами їх праці користується все світове співтовариство та найбільші компанії в кожній країнні світу. [40]

Консультанти кращих консалтингових компаній з року в рік, враховуючи тенденції глобалізації, урядові рішення, регіональну владу і ще сотню-другу чинників, проводячи якнайширші дослідження і розробляючи складні стратегії, стабільно збільшуючи добробут власних роботодавців, а разом з тим і всього світового співтовариства. Нижче представлені 5 лідируючих компаній (табл. 2) міжнародного консалтингового ринку (табл. 2).

Таблиця 2. Топ-5 лідируючих консалтингових компаній світу

Джерело: [http://nbrussia.com — National Business «5 ведущих консалтинговых компаний мира"]

McRinsey & Company — найвпливовіша консалтингова компанія в світі. ЇЇ знають як компанію, до якої в першу чергу звертаються за допомогою і порадою в разі невдачі в бізнесі. Керуючим директором є Домінік Бартон (Dominic Barton), рік заснування — 1926 р., штаб-квартира в Нью-Йорку. Головна причина фінансової ефективності компанії - відмова від надмірного зростання філіальної мережі, кожен офіс у всьому світі є не представництвом і не членом об'єднання, а частиною McRinsey & Company. [40]

Насичення традиційних ринків товарів зажадало пошуку нових підходів до споживача. Саме тому 81% портфеля замовлень провідних консультаційних фірм складають фактично замовлення на послуги з реорганізації і реструктуризації бізнесу.

В світі налічується близько 1720 фірм, що спеціалізуються в області управлінського консалтингу. По параметрах чисельності фахівців і об'єму річного обороту послуг 40 фірм з цього числа можна вважати великими, 180 фірм — середніми, а 1500 фірм — дрібними.

Світовий ринок управлінських консультаційних послуг при цьому поділений таким чином: 40 найкрупніших консалтингових фірм обслуговують 66% цього ринку, 180 середніх фірм — 25%, 1500 дрібних фірм — 9%. Крупна фірма має від 300 до 30 000 професіоналів і річного доходу від 68 млн. до 3 млрд. доларів. У середній фірмі трудиться від 100 до 300 професіоналів, генеруючи річний дохід до 20 млн. доларів. Дрібні фірми — це фірми, в яких в середньому біля 4-х професійних консультантів і річний дохід не більше 0.5 млн. доларів. [29]

Аналіз структури послуг, вироблюваних 40 найбільшими управлінськими консалтинговими фірмами, дав наступні результати (рис.1):

· 31% - консалтингові послуги з питань управління операціями і процесами, включаючи питання реорганізації бізнесу і загального управління якістю (TQM),

· 17% - консультування з питань корпоративної стратегії,

· 17% - консультування з питань інформаційно-технологічної стратегії,

· 16% - консультування з питань розвитку бізнесу,

· 11% - консультування з питань організаційного проектування,

· 6% - фінансове консультування,

· 2% - послуги з питань маркетингу і продажів.

Рис. 1 Аналіз структури консалтингових послуг у світі за 2010 р.

Аналіз консалтингових послуг, що надаються, з різних сфер діяльності має наступний вигляд (рис.2):

? 22% - замовлення від підприємств фінансового сектора економіки,

? 11% - від підприємств по виробництву товарів народного споживання,

? 11% - від інших промислових підприємств,

? 10% - від компаній сфери телекомунікацій,

? 9% - від підприємств енергетичного сектора,

? 9% - від урядових установ,

? 9% - від установ охорони здоров’я,

? 8% - від науково-дослідних установ,

? 3% - від засобів масової інформації і підприємств шоу-бізнесу,

? 2% - від підприємств оптової і роздрібної торгівлі,

? 6% - від інших джерел.

Рис. 2 Аналіз консалтингових послуг, що надаються, з різних сфер діяльності

Слід зазначити, що США припадає на частку близько 49% всього світового ринку управлінських консалтингових послуг.

В 2004 р. в США різним фірмам надали свої послуги в області консалтингу приблизно 80 тис. експертів-консультантів — всього на суму близько 17 млрд. дол. Вартість крупних контрактів з консалтинговими фірмами в тому ж році коливалася в середньому від 30 до 50 млн. дол. У 2009 р. доходи від аудиторських послуг у світовому масштабі склали близько 70 млрд. дол., а об'єм продажів сектора консультаційних послуг досяг 90 млрд дол., де на долю консультування в області інформаційних технологій довелося 60%. За останні три роки зростання об'ємів продажів консалтингових послуг щорічно складає не меншого 10%.

За даними New York Times, 15% компаній користуються послугами консультантів на регулярній основі і 35% вдаються до допомоги консультантів в міру необхідності. Щодо країн Європи, то в таблиці 2 наведена структура попиту на дані послуги за країнами у млн. дол.

Таблиця 3. Структура попиту на консалтингові послуги за кра-ми Європи в 2009 р.

За даними бюлетеня «Consultants News», з 2005 року середньогалузевий щорічний темп приросту складає 10%, а у провідних фірм цей показник коливається від 20 до 30%. Якщо для інших сфер бізнесу десятивідсоткове зростання є більш-менш задовільним, то для консалтингу такий рівень вважається критичним.

Бізнес-успіх консалтингу пов’язаний із складністю управлінських проблем, які виникають на сучасних підприємствах, та невизначеністю ділового середовища, що спричиняє невпевненість менеджерів та змушує їх звертатися за допомогою. Стрімкий поступ управлінського консалтингу спричинений також відсутністю узгоджених стандартів (на відміну від таких видів консалтингу, як юриспруденція чи бухоблік), що дозволяє практично будь-якому спеціалістові, хоч трохи обізнаному в цій справі, займатися консультуванням.

Серед найважливіших причин стрімкого розвитку управлінського консультування та зростання попиту на консалтингові послуги на світовому ринку слід назвати такі:

· загальну тенденцію глобалізації бізнесу, яка сприяє попиту на консалтингові послуги як серед транснаціональних корпорацій, що захоплюють нові ринки, так і серед щойно створених компаній, які сподіваються позиціонуватися на світовому ринку;

· можливість використання ідей і таланту консультанта як конкурентну перевагу в ринковій боротьбі;

· необхідність впровадження інформаційних технологій, які дозволяють у значній мірі підвищити продуктивність компанії.

Спектр питань, якими займається сьогодні управлінське консультування, є широким і динамічним. Він залежить від попиту на консультаційні послуги та вимог до їх змісту і якості. 18]

Проаналізувавши ринок, можна дійти висновку, що з ростом фінансових та інших ринків в умовах всесвітньої глобалізації, ІТ — консалтинг має мегапотужні можливості. І, навпаки, консалтинг в сфері інформаційних технологій не зможе набути швидкого росту без розвитку інших сфер бізнесу.

2.2 Оцінка факторів ціноутворення на ринку консалтингових послуг

У тих країнах, де розвинутий бізнес і, відповідно, розвинутий ринок консалтингових послуг, рівень оплати має сталий характер і навіть може рекомендуватися професійною асоціацією у вигляді верхньої і нижньої меж. Рівень коливається залежно від рівня фірми-клієнта (для дрібних підприємств він нижчий), від іміджу консалтингової фірми, від того, наскільки розвинутий даний тип послуг і т. д. Розрізняють такі види оплати за консультаційні послуги:

1. Плата за просування.

2. Плата з урахуванням дотацій.

3. Розцінки, визначені клієнтами.

Рівень винагороди за послуги і засіб установлення розцінок — елементи професійного іміджу консультанта. Високопрофесійний консультант представників керівництва з прийняття важливих стратегічних рішень буде значно вище оцінювати свої послуги, ніж його колега, зайнятий рутинною реорганізацією конторських операцій.

Консультанти з питань управління користуються декількома засобами встановлення розцінок за свої послуги.

Плата за одиницю часу. Одиниця часу, яку більшість консультантів використовують для підрахунку належної їм винагороди, — робочий день. Фактичні розцінки за послуги не є результатом простої арифметичної операції, що пропорційно розподіляє одержуваний дохід на заздалегідь сплановану кількість оплачуваних днів. [33]

Розцінки звичайно диференціюються за рівнем або категоріями консультантів. Співвідношення між платою за послуги висококваліфікованого старшого експерта і діючого консультанта може сягати 4: 1. Праця асистентів у дослідній роботі і молодших консультантів може оплачуватися за ще більш низькими ставками. Основна перевага цього засобу — легкість і ясність обчислення плати за послуги і виписування рахунка.

Погодинна плата за послуги має свої недоліки. Клієнт отримує рахунок за відпрацьовані години, а не за виконану роботу. Тому він повинен довіряти професійній чесності і компетенції свого консультанта або контролювати хід виконання завдання, причому досить детально, щоб переконатися, що платить не тільки за витрачений час, а й за продукцію, обумовлену контрактом.

Тверда (паушальна) плата. В цьому разі консультанту платять за завершення певного проекту або роботи. Переваги для клієнтів очевидні. Він знає, у скільки йому обійдеться вся робота, термін реалізації проекту, він може затримати оплату або відмовитися від останнього внеску, якщо роботу не закінчено згідно з контрактом. Консультант не завжди може погодитися на такі умови. Зокрема, він повинен бути впевнений, що проект не обійдеться йому дорожче. Така форма оплати неприйнятна, якщо завершення роботи залежить більше від клієнта, ніж від консультанта. Ці умови підходять, наприклад, для вивчення ринку, аналізу економічної доцільності проекту, проектування нового заводу або курсу навчання, але не для реорганізації, завершення якої більше залежить від клієнта.

Ці та інші недоліки простої твердої оплати спонукали до розроблення декількох альтернативних варіантів:

· для захисту клієнта тверда сума встановлюється як верхня межа, яку не можна перевищувати; в середині цієї межі фактична оплата послуг — погодинна;

· для захисту консультанта у контракті передбачається порядок оплати у разі непередбачених умов або подій;

· можна встановлювати ціни на конкурентній основі, коли декілька консультантів докладно обґрунтовують плату за послуги, після цього клієнт її аналізує, розглядає і вибирає.

Оплата залежно від результату. Ціни, що залежать від результату, або так звана плата за непередбачене: послуги оплачуються тільки тоді, коли отримано певні результати, і розмір плати залежить від ефективності отриманих результатів (економії, прибутків). Теоретично це могло б бути єдиним ідеальним способом оплати праці консультантів.

Однак на практиці виникає багато проблем:

· консультант може сконцентруватися на короткострокових діях, що дадуть негайну економію, і відмовитися від заходів, ефект яких виявляється не відразу (наприклад, профілактичне обслуговування, підготовка персоналу або дослідження і розроблення);

· часто дуже важко визначити і виміряти реальні результати: сторони роблять це по-різному, неминучі розбіжності і конфлікти;

· інколи заплановані результати недосяжні з вини клієнта, і консультант нічого не може зробити;

· важко вирішити, коли платити консультанту, якщо результати його роботи можна буде заміряти тільки через багато часу після виконання ним завдання;

· якщо компанія клієнта зазнає труднощів, заплановані результати, можливо, не будуть досягнуті, а консультант зовсім не отримає винагороди.

Оплата за результатом — одна з найсуперечливих у практиці управлінського консультування. [39]

Розрахункову базу всіх форм оплати консалтингових послуг (погодинної, фіксованої, залежно від результату) становить ціна консультаційної години:

де:

PCH (Price Consulting Hour) — ціна консультаційної години;

FC (Fixed Costs) — постійні витрати за певний період часу (місяць);

WH (Work Hour) — кількість робочих годин за певний період часу (місяць);

VC (Variable Costs) — перемінні витрати виконання контракту;

P (Profit) — прибуток за контрактом;

B (Benefit) — вигоди клієнта;

IR (Intellectual Rent) — інтелектуальна рента;

CH (Contract Hour) — кількість робочих годин, необхідних для виконання контракту.

2.3 Ринок консалтингових послуг в Україні

Українські оператори консалтингового ринку зазначають, що перші прояви консалтингу на території України з’явилися ще під час легендарної «перебудови». Однак реальний прихід консалтингових послуг на українські терени відбувся з появою великих транснаціональних компаній гравців та організацій міжнародної технічної допомоги на кшталт USAID, TACIS, Know-how тощо. А це — період з 1990 до 1995 року. Тоді ж з’явилися українські консалтингові центри, які спеціалізувалися передусім на навчанні та тренінгах.

Період становлення національного професійного консалтингу припадає на наступні п’ять років. Тогочасне збільшення попиту пояснюється великою кількістю приватизаційних процесів та відкриттям нових видів бізнесу. Відповідно, — з’явилося чимало українських консалтингових фірм, а також впроваджувалися декілька міжнародних проектів із залученням вітчизняних консультантів. [2]

За даними маркетингових досліджень в 2008 р., обсяг ринку консалтингових послуг у грошовому еквіваленті скоротився на 40−50%. Помітне пожвавлення почалося приблизно з квітня 2010 р., коли спостерігався приріст звернень до професійних консультантів на 20−30% порівняно з 2009 р. На думку деяких експертів, якщо політична й економічна ситуація залишатимуться стабільними, то на докризовий рівень ринок вийде протягом 2011;2012 рр.

Нині український консалтинг переживає період інтеграції у глобальний ринок. Окрім помітного збільшення кількості операторів та приросту об'єму ринку, відзначається ріст професіоналізму спеціалістів. (Рис. 4)

Рис. 4 Сучасні тенденції розвитку ринку консалтингу в Україні (млн. дол.)

За експертними оцінками, нині в Україні працює близько 500 консалтингових фірм. Серед них виділяються представництва так званої «Великої п’ятірки», чиї 4 з 5 офісів знаходяться у Києві: Ernst&Young, KPMG, PW, Delloitte. Активно працюють й інші транснаціональні компанії, однак їх представництва розташовані переважно в Росії: McKeansey, A. T. Kearney, Accenture, BCG, IBM Consulting, Roland Berger та інші. Через суттєву прірву, яка все ще спостерігається між великими транснаціональними та українськими локальними компаніями, конкуренції між ними, практично, немає: кожен конкурує у своїй «ваговій категорії». Щоби працювати якісніше, локальні оператори все частіше об'єднуються у консорціуми для виконання конкретних проектів. [9]

Як правило, споживачі ринку — це лідери у своїх галузях, компанії, які на власній «шкірі» відчули всі принади роботи у висококонкурентному середовищі. Власне вони першими зрозуміли, що для підтримки конкурентоспроможності їм потрібні досконаліші інструменти управління, вишуканіші підходи до ведення бізнесу.

На відміну від поширеного в розвинутих країнах планомірного співробітництва з консультантами, що здійснюють обслуговування компаній з питань управління, управлінське консультування в Україні використовується епізодично. Це пов’язано з тим, що переважна більшість підприємств, фірм і компаній звертаються за консультаційною допомогою в критичних ситуаціях, коли власними зусиллями не можна вирішити існуючі проблеми.

За даними статистичної інформації (табл. 3) можна сказати, що консалтинговий бізнес є дуже прибутковим у наш час і відповідно досить привабливим сегментом ринку послуг.

Таблиця 3. Консалтингові послуги в Україні

Джерело: Розраховано за: Статистичний щорічник України за 2009 рік. — К.: Консультант, 2010, с. 303, 304.

Проте серйозний рівень конкуренції на даному ринку дозволяє зробити висновок про значний рівень рентабельності послуг, що надаються клієнтам.

Сьогодні можна чітко виділити основних постачальників консалтингового продукту в Україні. Це:

· філіали великих іноземних багатофункціональних фірм, що мають консультаційні проекти з українськими державними структурами з питань оподаткування, бюджетного регулювання, удосконалення нормативно-правової бази, а також обслуговуючі спільні та іноземні компанії в Україні банківські структури;

· представництва іноземних консультаційних фірм, які здійснюють стратегію завоювання нових ринків та досліджують привабливість українського ринку;

· іноземні консультаційні фірми, що працюють за програмами донорських організацій та надають технічну допомогу з питань управлінського консультування в пріоритетних галузях народного господарства (енергетика, транспорт, зв’язок, сільське господарство тощо);

· вітчизняні консультаційні фірми, які спеціалізуються на наданні послуг з питань приватизації підприємств, включаючи оцінку майна, підготовку документального супроводження процесу приватизації тощо;

· спеціалізовані консалтингові фірми, котрі надають консультаційні послуги по окремих напрямках управлінського консультування (бізнес-планування, фінансова оцінка, маркетинг, податкове планування, митне регулювання та інше). [17]

В економіці України головний фактор, за яким вибирають консультанта, — низька ціна послуг разом з відносно високою якістю. Перевага українських консультантів в тому, що вони можуть надати кращу консультаційну пораду менеджеру підприємства, яке функціонує у вітчизняній економіці, ніж іноземний спеціаліст, який не стикався з нашими проблемами на практиці. Отже, вітчизняні консультанти мають нагоду підняти якість своїх послуг до світового рівня і скласти конкуренцію світовим консалтинговим фірмам. 5]

3. Перспективи розвитку ринку консалтингових послуг

3.1 Проблеми залучення України у міжнародну торгівлю консалтинговими послугами

На українському консалтинговому ринку нині попит переважає пропозицію, що стимулює ріст цін. Станом на 2010 р. вартість послуг відомих іноземних компаній («Велика п’ятірка» та інші) вимірюється у людино-годинах і становить від 100 до 500 доларів за годину — залежно від кваліфікації та іміджу консультанта.

Вартість проектів українських фірм найчастіше вимірюється у людино-днях і складає 50—300 доларів за день. Середня вартість консалтингового проекту більшості компаній, що працюють на вітчизняному ринку, складає 1000 доларів. Середня вартість проекту відомих закордонних компаній перевищує 10 тисяч доларів. 24]

Ці цифри доволі відносні, позаяк дуже часто навіть до стандартних послуг застосовується індивідуальний підхід, а відповідно — змінюється кошторис.

Серед найбільших проблем своєї діяльності, оператори ринку консалтингових послуг називають низьку поінформованість потенційних клієнтів про консалтинг, нерозуміння його важливості у бізнесі, низький рівень платоспроможності підприємців.

Також суттєвою проблемою залишається кваліфікований персонал.

Це дуже болюче питання, тому що консалтинговий бізнес є персонал-залежним, побудованим винятково на людях. Відповідно, — якість людських ресурсів, реальна орієнтованість консультанта на потреби клієнтів — визначальний фактор конкурентоспроможності. На початку ХХІ століття велика частка так званих консалтингових компаній належала до категорії «грантоїдів», тобто жила на гроші міжнародних донорських проектів. І, на жаль, досі на ринку кадрів для консалтингу збереглися певні паразитичні настрої: екс-«грантоїди» звикли не заробляти гроші, а отримувати їх, особливо не турбуючись про результати.

Прискорення темпів глобалізації призводить до зникнення кордонів і бар'єрів між країнами, регіонами, культурами. Відстані «скорочуються»: якщо раніше компанії розташовані на відстані 300 км одна від одної, могли й не знати про існування «сусіда», то нині вони можуть опинитися у жорсткому протистоянні якості, ціни, інновацій та підходу до клієнта.

Вступ України до COT, а в перспективі й до ЄС, ще більше відкрила країну для нових гравців на наших ринках. Покладатися на митницю як на інструмент захисту свого ринку нині вже, як мінімум, недалекоглядно.

Конкуренція стає просто шаленою, а інформаційні потоки — безмежними. Усе знати сьогодні не потрібно та й навряд чи це практично можливо. Досягають успіху ті, хто вміє оперативно та якісно шукати потрібне. Якщо колись щасливчиками називали умільців опинитися у потрібний час у потрібному місці, то наразі такими є ті, хто вміє вчасно знайти потрібну інформацію. Пам’ятаєте, хто править світом? Володар інформації.

Чим ширша сфера діяльності компанії — тим більше інформації в й активах, орієнтуватися в ній стає дедалі важче. Якщо не запровадити алгоритм, який дозволить обробляти інформацію, систематизувати й кодифікувати її, ваш персонал замість того, аби генерувати цікаві ідеї, застрягне у рутині щоденних звітів, витягів, положень та інструкцій.

Ситуація ускладнюється ще й тим, що робота за таких умов стає надто персоналізованою. Навіть найпростіший звіт, скажімо про витрати компанії на канцелярські товари, буде під силу зробити швидко та якісно лише одній спеціально навченій людині.

Непоодинокі випадки, коли компанія втрачала мільйонні кошти внаслідок несвоєчасного рішення керівництва. Мало хто не стикався із ситуацією, коли потрібної людини не було на місці, а із прийняттям рішення не можна було зволікати. Поклалися на сакраментальне «А-а-а, якось буде!» — і «влетіли», як то кажуть, за повною програмою.

Подібних проблем можна було уникнути, якби у найвідповідальніший момент під рукою була саме та інформація — своєчасна, повна й точна.

Нестабільність фінансових і технологічних циклів призводить до того, що компанії змушені тримати суттєвий «запас міцності» на випадок несприятливого розвитку подій. Додайте до цього ще регулюючі органи та акціонерів, у тому числі міноритарних, які вимагають збільшити прозорість діяльності компанії, нематеріальні активи, роль яких постійно зростає, методи управління, що лишаються неочевидними. Ускладнюється ринок праці, спеціалізація стає все більш вузькою, і почасти особливо рідкісним спеціалістам знайти заміну стає неможливим. У кінцевому підсумку з’являється клубок нерозв’язаних проблем, а керівник компанії потрапляє у полон власної організації.

Щоб вижити в сучасній економіці, потрібно швидко освоювати величезні інформаційні масиви, миттєво реагувати в ситуації; аналізувати зміни, приймати рішення і відразу ж адаптуватися. Вчорашні рецепти успіху сьогодні вже не підходять. Лідеру потрібно бігти з космічною швидкістю аби не втратити здобутого важкою працею статусу.

Стимулювання розвитку вітчизняного консультаційного бізнесу пов’язане з необхідністю зменшити залежність української економіки від іноземних експертів та знизити витрати на іноземних високооплачуваних спеціалістів.

До переваг вітчизняних консультантів безперечно відносяться знання ними глибинних причин (пов'язаних з менталітетом, національними особливостями) існуючих управлінських проблем та з огляду на це оптимального їх вирішення, а також можливість адаптації сучасних методів управління до особливостей вітчизняних підприємств.

Зараз у діяльності консультаційних фірм України намічаються якісні зміни, пов’язані зі зміною спеціалізації послуг, що надаються. Основними видами послуг консультаційного обслуговування стають постприватизаційна підтримка підприємств маркетингові дослідження, організація маркетингу на підприємствах, розробка ділових стратегій розвитку, пошук партнерів та інвесторів, формування public relations, проведення рекламної кампанії.