Управління потенціалом підприємства

Міністерство освіти та науки України Одеський національний політехнічний університет

Інститут бізнесу економіки та інформаційних технологій Кафедра «Економіка підприємства»

Розрахунковографічна робота з дисципліни

«Управління потенціалом підприємства»

Виконала:

ст. групи ЗОП-061

Ткаченко А.О.

Перевірила:

доц., к.є.н. Некрасова Л.А.

Одеса ОНПУ 2011

Сбалансированное управление потенциалом успеха

1. Стратегический потенциал успеха — сочетание специфического для предприятия производственного потенциала с рыночным.

Специфический производственный потенциал представлен ресурсами предприятия и сильными сторонами его, которые в совокупности создают потенциала для использования рыночных шансов.

Рыночный потенциал — это совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности.

Рыночный потенциал также ориентирован на рыночные шансы, под которыми понимается потенциал спроса, который не удовлетворяется сложившимся на рынке предложением.

Сущность рыночного потенциала заключается в максимальной возможности использования предприятием всех передовых наработок в области маркетинга.

Влияние предприятия на рыночные шансы ограничено, задача сводится к их раннему обнаружению с помощью различных стратегических средств, возможность их использования зависит от компетенции и ресурсов предприятия.

Существует 2 подхода к обеспечению долгосрочного успеха предприятия:

индустриально-экономический — важнейшее значение придается степени привлекательности отрасли, т. е. среднеотраслевому уровню рентабельности

ресурсный — согласно ему специфические (характерны для данного предприятия) внутрифирменные параметры оказывают большое влияние на долгосрочный успех предприятия чем отраслевые характеристики. Главная задача развивать ресурсы и компетенции предприятия, что позволит завоевать конкурентные преимущества.

Долгосрочная конкурентоспособность предприятия зависит от его умения своевременно распознавать перемены во внешней среде и развивать свои ресурсы так, чтобы адекватно отвечать на эти изменения.

2. Главная задача управления предприятия заключается в организации собственного потенциала с четкой ориентацией на рыночную ситуацию, она разбивается на 2 задачи:

в краткосрочном плане на первое место выдвигается проблемы текущей эффективности, т. е. превращение существующих ресурсов и сильных сторон предприятия в рыночные и конкурирующие преимущества;

в долгосрочной перспективе задача заключается в развитии новых ресурсов и сильных сторон, которые позволили бы использовать рыночные шансы.

Сбалансированное управление потенциалом успеха предлагает выделение 3 основных систем:

— планирования;

— реализация;

— контроля.

Система планирования:

— выявление будущого потенциала успеха

Система реализации: Система контроля:

- создание нового — проверка эффектив;

потенциала успеха; ности реализации

— превращение существупланов и решений;

ющего потенциала — постоянный контроль в факторы успеха; за достоверностью плановых предпосылок

2.1. В области создания потенциала успеха выделяют 4 направления:

1) ориентация на существующей внутрифирменный производственный потенциал на освоенных рынках. Основное внимание выделяется существующим сильным сторонам предприятия. Недостаток подхода — ослаблении конкурентных позиций, особенно на динамичных рынках.

2) создание нового производственного потенциала на уже основанных рынках. Возможно, когда освоенные рынки имеют достаточный потенциал роста или когда у предприятия нет средств для выхода на новые рынке. Цель подхода — улучшить или сохранить свои конкурентные позиции.

3)освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. Возможно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов для выхода на новые рынки, главная проблема — отсутствия рыночного ноу-хау, затрудняет сбыт товаров и услуг.

4) создание нового производственного потенциала для освоения новых рынков — наиболее рисковое направление оправдано в том случае, когда рынок обещает очень высокую прибыль.

Задача предприятия развивать свой потенциал и сильные стороны для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На системе планирования лежит функция разработки стратегической ориентации предприятия на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов.

2.2. Ее задача обеспечения создания стратегического потенциала успеха с одной стороны и превращение его в стратегический фактор успеха — с другой стороны.

Создание и сохранение стратегического потенциала успеха тесно связано с организационным обучением. Различают 2 формы обучения:

адаптивное обучение — совершенствование устоявшихся моделей поведения на предприятии в отношении повышения эффективности;

генеративное обучение — направлено на создание новых моделей мышления и ставит под сомнения прежние установки. Оно направлено на приобретение новых знаний о продуктах, рынках, технологиях и хозяйственных процессов с помощью которых предприятие может приспособиться к внешней среде. Генеративное обучение и формирование нового производственного потенциала стимулируется соответствующими организационными предпосылками:

— распространение предпринимательского подхода на нижние уровни иерархии управления;

— предоставление большей автономии организационным подразделениям.

Преобразование потенциала в факторы успеха — основная задача стратегического управления, т.к. в этом заключена главная проблема для многих предприятий, например, предприятию зачастую легче создать продукцию высокого качества, чем убедить клиента в преимуществах этой продукции.

Данное преобразование связано с рыночным потенциалом предприятия.

2.3. Обеспечивает критическую оценку действующей стратегии предприятия. Выделяют 3 элемента:

1. контроль предпосылок;

2. контроль реализации;

3. стратегический надзор.

Контроль предпосылок направлен на постоянную проверку пригодности выбранных факторов развития в случае возможных изменений. Необходимо заблаговременно обнаружить деградацию существующего потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки связанные с потребностями клиентов, с конкурентами, а также с внутрифирменными предпосылками.

Контроль реализации направлен на проверку эффективности существующего производственного потенциала и результаты работ по созданию новых ресурсов и сильных сторон предприятия. В его рамках необходимо ответить на следующие вопросы:

— достигается ли с помощью действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;

— соблюдаются ли планы по созданию нового производственного потенциала;

— обеспечивает ли завоеванная позиция удовлетворительный уровень прибыли.

Схема контроля реализации

Стратегический надзор — функция контроля без специальной направленности, заключается в обнаружении угроз и новых шансов для развития предприятия в динамичной внешней среде.

Завдання 1. Сутнісна характеристика потенціалу підприємства. Графоаналітична модель оцінки потенціалу підприємств

За допомогою існуючого алгорітму графоаналітичного методу оцінки потенціалу підприємства «Квадрат потенціалу» дати оцінку потенціалу підприємства на якому ми проходили виробничу практику, зробити та порівняти з галузевою специфікою форми квадрату потенціалу підприємства.

Рішення

1. Вихідні дані подаємо у вигляді матриці (a), тобто у таблиці, де в рядках записані номери показників (i =1, 2, 3 … n), а в стовбцях назва підприємств, що розглядаються (j = 1, 2, 3 … m).

2. По кожному показнику визначається оптимальне значення при урахуванні коефіціента чутливості kч, і здійснюється ранжування підприємств, з визначенням зайнятого місця. Знайдемо суму місць, отриманних у ході ранжування за допомогою формули:

Р1 = 1,2*2 + 1,25*4 + 1,1*2 + 1,1*1 + 1,05*5 + 1,15*2 + 1,15*2 = 20,55

Р2 = 1,2*2 + 1,15*2 + 1,15*1 + 1,05*1 + 1,2*2 + 1,25*2 = 11,8

Р3 = 1,2*5 + 1,15*1 + 1,15*3 + 1,15*1 + 1,1*1 + 1,25*5 = 19,1

Р4 = 1,05*5 + 1,1*3 + 1,05*4 + 1,05*3 + 1,15*2 + 1,05*4 + 1,1*4 + 1,1*2 + 1,05*4 + 1,05*5 + 1,1*3 + 1,15*3 = 45,2

3. Трансформуємо отриману у ході ранжування суму місць у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства. Одже довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (Вk, де k = 1, 2, 3, 4), знаходимо за допомогою формули:

Вк = 100 — (Pj — ?kч * n) * ,

В1 = 100 — (20,55 — 8)* = 60,78

В2 = 100 — (11,8 — 7)* = 82,86

В3 = 100 — (19,1 — 7)* = 56,79

В4 = 100 — (45,2 — 13)* = 38,08

потенціал успіх кадровий нематеріальний

4. Визначивши довжину всіх векторів, створюємо квадрат потенціалу підприємства.

Висновок: Як видно із форми квадрату у підприємства найбільше розвинутий вектор менеджменту і трішки уступає цьому вектор збуту, але низький фінансовий і на середньому рівні маркетинг. Тому підприємству необхідно підвищити потенціал фінансовий за рахунок:

збільшення рентабельності продаж;

зниження термінів погашення дебіторської заборгованості;

збільшення оборотності активів.

Завдання 2. Кадровий потенціал підприємства: формування та оцінка

На рівень ефективності використання кадрового потенціалу підприємства значною мірою впливає ступінь відповідності виконуваної роботи прихильно сі та запитам робітників, тобто привабливості їхньої праці, яка характеризується такими показниками:

визначення роботи;

високим ступенем відповідальності;

можливостями карьерного зростання;

високим рівнем доходів;

залежністю системи оплати праці від кінцевих результатів;

можливістю реалізації творчого потенціалу;

можливостями розвитку професійних здібностей;

можливістю самостійно приймати рішення в межах своєї компетенції;

складність праці.

Результати анкетного опитування робітників за перерахованими вище показниками приведемо у вигляді таблиці. На основі результатів анкетного опитування оцінимо в балах рівень привабливості праці на підприємстві, на якому ми проходили практику.

Таблиця — Результати анкетного опитування

1.1 Знайдемо загальну суму місці по кожній виокремленній моральноділовій характеристиці та середньої суми місць по ній як частки від ділення загальної їх суми на чисельність опитуванних робітників:

1) Визнання робіт

?1 = 91

2) Високим ступенем відповідальності

?2 = 90

3) Можливостями кар'єрного зростання

?3 = 88

4) Високим рівнем доходів

?4 = 94

5) Залежністю системи оплати праці від кінцевих результатів

?5 = 87

6) Можливістю реалізації творчого потенціалу

?6 = 86

7) Можливостями розвитку професійних здібностей

?7 = 91

8) Можливістю самостійно приймати рішення в межах своєї компетенції

?8 = 104

9) Складність праці

?9 = 65

1.2 Знайдемо середні суми місць:

?ср.1 = 91/19 = 4,79

?ср.2 = 90/19 = 4,74

?ср.3 = 88/19 = 4,63

?ср.4 = 94/19 = 4,95

?ср.5 = 87/19 = 4,58

?ср.6 = 86/19 = 4,53

?ср.7 = 91/19 = 4,79

?ср.8 = 104/19 = 5,47

?ср.9 = 65/19 = 3,42

2. Проранжуємо ділові характеристики по величині середньої суми місці від мінімального до максимального:

3. Просумуємо чисельність робітників, поставивши відповідну характеристику на 3 перших місця і на 3 останніх:

а) чисельність робітників, поставивши 3 лідируючих характеристики на 3 перших місця зіставить:

— складність праці (9) — 12 чол.

— можливістю реалізації творчого потенціалу (6) — 6 чол.

— залежністю системи оплати праці від кінцевих результатів (5) -7 чол.

б) чисельність робітників, поставивши 3 останні характеристики на 3 останні місця:

— можливостями розвитку професійних здібностей (7) -5 чол.

— залежністю системи оплати праці від кінцевих результатів (4) -5 чол.

— визнання робіт (1) -7 чол.

4. Загальна сума чоловік:

42 чол.

5. Кількість можливих попадань в першу і останню трійку:

19 чол.*6 = 114 раз

6. Визначимо коефіцієнт рівня задоволення роботою:

42/114 = 0,368

7. Порівняємо розрахований коефіцієнт з рекомендованим його значенням, що має перевищувати 0,5:

0,368 > 0,5

Висновок: на підприємстві рівень кожної характеристики праці низький, що в цілому говорить про незадоволення працею співробітниками. Таким чином, на підприємстві рекомендується звернути увагу на покращення тих характеристик, котрі знаходяться на першому місті (9; 6; 5), а також необхідно покращити такі характеристики, як (7; 4; 1).

Завдання 3. Оцінка ринкової вартості нематеріальних активів

Необхідно розрахувати вартість гудвілу за 2009, 2010 роки проаналізувати його динамику (для підприємства на якому ми проходили практику). Дані про вартість активів за 2009, 2010 роки (баланс підприємства додати до розрахунково-графічної роботи). Коефіцієнт капіталізації прийняти на рівні 32%. Середньо-ринкова доходність на активи становитиме 5,5%. На основі вартості гудвілу розрахувати вартість бізнесу. Зробити висновок.

Метод надлишкового прибутку застосовується для оцінки гудвілу і передбачає виконання операцій у такій послідовності:

1. Визначення чистої ринкової вартості всіх активів підприємства.

2. Розрахунок скоректованого на нетипові доходи та витрати фактичного чистого прибутку.

3. Визначення середньо ринкової доходності на активи.

4. Розрахунок нормалізованого (очікуваного) прибутку за умов середньоринкової доходності активів.

5. Розрахунок надлишкового прибутку як різниця скоректованого фактичного та нормалізованого прибутку.

6. Розрахунок вартості гудвілу за формулою:

Г = ,

де Гвартість гудвілу;

П — скоректований фактичний чистий прибуток підприємства;

Рсередньоринкова доходність на активи;

Аринкова вартість активів.

Необхідні дані з балансу та розрахунки зведемо у наступну таблицю:

Отриманий розрахунок свідчить про наявність на даному підприємстві надлишкового прибутку.

Література:

1. Федодін О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. -К.:КНЕУ, 2001. — 316с.

2. Федодін О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч.-метод. посібник. -К.:КНЕУ, 2005.

3. Оценка бизнеса: Учебник/ Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. — М.: Финансі и статистика, 1998. -512 с.:ил.

4. Авдеенко В. И., Козлов Е. А. Производственный потенциал промышленного предприятия. — М., 1995 г.

5. Донец Ю. Ю. Эффективность использования рыночного потенциала. — К, 1998.