Джерела задоволення потреби в персоналі

• Джерела задоволення потреби в персоналі
• Зміст
• Вступ
• 1. Механізм розмежування повноважень у діяльності підприємницьких структур на ринку кадрової інформації
• 2. Джерела задоволення потреби в персоналі. Активні і пасивні норми задоволення потреб у персоналі
• Висновок
• Література
• Вступ
• Питання формування трудових ресурсів підприємства, підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації робочих кадрів в умовах ринкових відносин здобувають особливу актуальність. Важливе значення рішення цієї проблеми має застосування комплексних заходів на рівні підприємства, положення якого в умовах ринкової економіки корінним способом змінилося. Стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, володіючи економічною самостійністю, підприємство цілком відповідає за результати своєї діяльності, на підприємстві повинна розроблятися система формування трудових ресурсів і сформована також система підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації робочих кадрів, що забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентну здатність і стійкість положення на ринку.
• У даний час при розробці методів формування трудових ресурсів підприємства встає цілий ряд принципово важливих задач, обумовлених потребами адаптації підприємств до ринку, проведенням модернізації і перепрофілювання виробництв, реструктуризацією зайнятості і зміною вимог до якості робочої сили.
• Сучасне виробництво висуває високі вимоги до робочих кадрів і системи підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації в умовах ринкових відносин. У ході науково-технічного прогресу одні професії відмирають, інші з’являються, треті модифікуються. Ущільнюється трудовий ритм, міняються технічні засоби. Все це повинно братись до уваги при здійсненні формування трудових ресурсів підприємства, у нових формах підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації робочих кадрів.

1. Механізм розмежування повноважень у діяльності підприємницьких структур на ринку кадрової інформації

Маркетинг персоналу передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

Персонал організації - це один з видів її ресурсів. Даний вид відрізняється від інших (фінансових, матеріальних, сировинних) тим, що працівник має право відмовитися від умов, на яких його збираються використовувати, вести переговори про рівень оплати праці, переучуватися іншим професіям, брати участь у страйках, звільнятися за власним бажанням, вирішувати, які професії є соціально неприйнятними. У цілому персонал не може розглядатися як однорідна субстанція; кожен працівник має індивідуальні мотиви і цінності. 2]

Персонал чи кадри — це основний штатний склад працівників організації, що виконують різні виробничо-господарські функції. Він характеризується насамперед своєю чисельністю, що визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їхньої механізації, автоматизації, комп’ютеризації. 4]

Ці фактори задають нормативну чисельність працівників, що на практиці майже ніколи не вдається забезпечити, тому кадровий потенціал більш об'єктивно характеризується обліковою чисельністю, тобто тими співробітниками, що офіційно працюють в організації в даний момент. В умовах дефіциту кадрів облікова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної.

До облікової чисельності відносяться всі категорії працівників: постійні, сезонні, тимчасові, оформлені не менш чим на п’ять днів.

Тому що не всі працівники по тим чи іншим причинам щодня бувають на робочому місці, величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність.

Персонал не є чимось застиглим: він знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших. 12]

Планування формування трудових ресурсів на підприємстві (кадрове планування) включає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб в трудових ресурсах організації. Щоб бути ефективним, будь-який план забезпечення трудовими ресурсами повинен бути заснований на довгострокових планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділ кадрів у стані інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. На жаль, кадрове планування часом недостатньо адекватно зв’язано з загальним плануванням на підприємствах [15,].

При опитуванні більш ніж 9000 менеджерів у 60 компаніях з’ясувалося, що кадрове планування вимагає значного удосконалення. Реципієнти ідентифікували кілька головних перешкод успішному плануванню формування трудових ресурсів підприємства:

1) відмова керівництва синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планування;

2) тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;

3) неадекватна база даних для планування;

Багато які з описаних проблем є наслідком недостатньої координації між проведенням планових операцій у відділі кадрів і загальним плануванням.

Стратегічне планування повинно відшукувати фактори, що є ключовими для успіху організації.

Процес планування повинний забезпечувати:

— визначення мети організації;

— визначення припущень, допущень;

— план дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічному процесу планування при забезпеченні засобами для досягнення бажаних результатів.

Проблема розробки і проведення заходів направлених на формування трудових ресурсів на підприємстві в найбільшій мері залежить від підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів здобуває нині особливу актуальність.

По-перше, позначаються несприятливі тенденції на ринку робочої сили.

По-друге сучасне виробництво пред’являє все більш суворі вимоги до професійних якостей робочих кадрів. Йде скорочення чисельності робочих місць. По іншу, загострюється конкуренція за робочі місця усередині трудових колективів. Йде об'єктивний процес відторгнення робочих кадрів з низькими професійними якостями.

По-третє, професійна освіта і кваліфікація в особистому плані не просто виступають характеристиками того чи іншого робітника, але і стають для нього гарантією соціального благополуччя, умовою його конкурентноздатності на ринку праці.

Кількісні показники структури робочих кадрів не дозволяють у достатньому ступені судити про потреби підприємства в їхній підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації. Найбільш наочно цю проблему можна визначити за допомогою вивчення професійно — кваліфікаційної структури робітників.

Пошук роботи — це той процес, на якому сьогодні, як і на багато чому іншому, навчилися заробляти. Кадрові і рекрутингові агентства, або як їх ще називають хедхантери, надають послуги з пошуку роботи, отримуючи з цього матеріальну вигоду. Агентства виконують свою роботу, але наскільки ефективно і в яких саме варто звертатися — це ще залишається під питанням. У загальному випадку, як працедавці, так і претенденти звертаються в кадрове агентство (КА). Але принцип взаємодії КА з обома із сторін разюче відрізняється. І тут виділилися два напрями.

Кадрові агентства, що живуть за рахунок претендентів

Перші кадрові агентства «тримаються на плаву» за рахунок стягування грошей за свої послуги з людей, що шукають роботу. Це є платою (у розмірі 3−10 у.о.) за те, що на певних умовах кадрове агентство допомагатиме Вам у пошуках роботи. Загальним для більшості таких кадрових агентств є обмежений термін пошуку вакансій, починаючи від одного-двох місяців. Або ж Вам допомагатимуть у пошуках праці до повного працевлаштування, але вже за умови, що Ви повернете обумовлений відсоток від першої зарплати (15−50%) в агентство. В більшості випадків, останній варіант виявляється кращий з кількох причин. В першу чергу, такі агентства зацікавлені в наданні високо оплачуваній вакансії, причому в найкоротші терміни. Адже від зарплати претендентів залежить і рівень їх доходу, а це означає, що і вакансії в КА для Вас підшукуватимуть з вищим гонораром. Але, на жаль, теж як вийде. Багато в чому це залежить від політики агентства. Грамотний підбір відповідно до вимог обох сторін — це повільний і не завжди конкурентоздатний шлях до процвітання при такому способі надання послуг. У будь-якому випадку, кадрові агентства, які живуть за рахунок претендентів, і тому зацікавлені в численності, народу, що звертається до них. Одні привертають численністю вакансій, що прирікає працедавців на натовпи претендентів. І навпаки, примушують бігати людей, що шукають роботу, по всіх фірмах тих, що хоч скільки-небудь задовольняють їх вимогам. Інші ж кадрові агентства збирають претендентів за рахунок якіснішого підбору роботи. Як відрізнити перші від других? Це стає помітно з часом, коли ті агентства, що вели більш грамотний підбір, і тим самим підвищили свій рейтинг на ринку праці. У такі агентства має сенс звертатися тільки, якщо Вас влаштує робота з середнім заробітком (вищі вакансії в цих КА пропонуються рідко). Або ж Ви просто підшукуєте тимчасову або з неповною зайнятістю роботу. Річ у тому, що в таких КА звертаються, як правило, невеликі фірми, щоб заощадити на підборі персоналу. Решта вакансій же для агентств збирається власними агентами, що, природно, не привносить в їх базу даних більш високооплачувані вакантні посади.

Кадрові агентства, прибуткові за рахунок працедавців

Крупні компанії вважають за краще заплатити кадровому агентству за професійний підбір кадрів. Для солідних фірм неприйнятно витрачати час на «пошук голки в стозі сіна», тому вони звертаються в що добре зарекомендували себе КА. У такому варіанті до працедавця прямують тільки висококваліфіковані кадри з урахуванням всіх особливостей фірми. Такі кадрові агентства мають ще і інші назви — рекрутингові компанії, хедхантери. Вони ведуть підбір персоналу більш цілеспрямовано, етично відносяться як до працедавців, так і до замовників. Причому фінансовий розрахунок ведеться тільки з працедавцем, що накладає відповідні обов’язки на агентство (терміни пошуку кандидата, безкоштовна заміна і т.п.). Для тих же, хто шукає роботу, агентство надає свої послуги на безкоштовній основі. Тому в рекрутингові компанії в основному звертається топ-персонал (керівники різних рівнів, бухгалтери, менеджери, а також будівельні бригади і ін.). У таких компаній є певний досвід в підборі відповідних кадрів.

Рекрутери — це співробітники, які мають певні навики не в області психології і спілкування з людьми, а вірніше не тільки їх. Рекрутери, як правило, набираються з людей з відповідною освітою і, звичайно ж, знайомі з сферою діяльності фірм і організацій, для яких ведеться пошук співробітників. Часто вони також присутні на співбесідах, що проводяться, для достовірної оцінки і підбору персоналу в майбутньому. Тому доцільно звертатися за допомогою в пошуку роботи саме в рекрутингові компанії. Корисно буде дізнатися про них наступну інформацію: досвід роботи (бажано 2−3 року), в якому напрямі ведеться цільовий пошук співробітників, для яких фірм вже вівся підбір персоналу.

В тому випадку, якщо агентство стягує плату і з компаній, і вимагає їх з Вас — зовсім не означає, що Ваші витрати на пошуки роботи розділяться навпіл. У половині випадків це ознака таланту, в половині - шахрайства кадрового агентства (у бізнесі таких не дуже люблять). Фірми, які дізнаються, що узяли і з них і з людини, не дуже добре відносяться до КА. І, звичайно ж, при наступній необхідності звертаються в інші агентства.

Щоб ухвалити правильне рішення, в яке саме звертатися кадрове агентство, корисними будуть і наступні рекомендації. Солідні кадрові агентства попросять Ваше резюме. Напевно, Ви можете правильно скласти резюме самостійно. Якщо ж немає, в кадровому агентстві Вам запропонують допомогу в його складанні або внесуть деякі коректування в зміст і структуру резюме (безкоштовно чи ні - це інше питання). Це їм допоможе знайти більш відповідну для Вас вакансію. І лише в плюс, якщо перед тим, як відправляти Вас на співбесіду, кадрове агентство, пересилає резюме у відповідну організацію. На ці деталі багато людей не звертають увагу, а, по суті, вони залишаються важливими в трудомісткому процесі пошуку роботи. Тому прагніть вибрати «правильне» кадрове агентство.

2. Джерела задоволення потреби в персоналі. Активні і пасивні норми задоволення потреб у персоналі

кадровий персонал ринок

Кадрова політика підприємства має за головну мету забезпечення тепер та у майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідної кваліфікації. Реалізація цієї кінцевої мети передбачає виконання багатьох функцій, а саме:

набір персоналу (відбір, орієнтація, наймання, адаптація);

підготовка персоналу (промислово-технічне учнівство, загальна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);

оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам, висування, кар'єри, службових переміщень);

мотивація додержання дисципліни (регламентація, санкції);

контроль додержання правил гігієни та безпеки (медицина праці, безпека людей та матеріальних благ);

забезпечення зв’язків між керівництвом та представниками трудових колективів;

реалізація соціальних функцій (сімейна допомога, харчування на підприємстві і т. ін.).

Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (відділами кадрів) у тісному співробітництві як з генеральною дирекцією (наприклад, питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, тією чи іншою мірою беруть участь в розробці та реалізації кадрової політики.

Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить перш за все від різниці між наявною чисельністю і майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх відносяться такі, що забезпечують поповнення персоналу через:

— державні бюро по працевлаштуванню, регіональні біржі праці;

— комерційні, у тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

— систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними учбовими закладами;

— об'яви у пресі, на радіо, телебаченні, розклеювання афіш і т. ін.

Слід відзначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою притаманний використанню перелічених джерел, породжує велику ступінь ризику помилок, а також втрати часу та грошей. Ось чому підприємства все більше звертаються до внутрішніх джерел набору, а саме:

— підготовка робітників через учнівство на підприємстві;

— просування по службі своїх працівників (можливо, з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює кращий моральний клімат на підприємстві;

— пряме звертання до своїх працівників з проханням щодо рекомендації на роботу їх друзів та знайомих;

— регулярне інформування всього колективу працівників про вакансії, що виникають, і т. ін.

Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності.

Співвідношення окремих форм набору залежить в першу чергу від специфіки тієї чи іншої категорії персоналу, а також взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки чисто практичного завдання — забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, але й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом’якшує обумовлену безробіттям соціальну напругу у суспільстві.

Необхідне реформування системи підготовки трудових ресурсів в Україні повинно спиратися на накопичений вітчизняний та зарубіжний досвід.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар щодо підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості шляхом взаємодії держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з учбовими закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення створення інформаційної та правової інфраструктури.

Що стосується первісної професійної підготовки молоді, то державні органи у першу чергу стимулюють активність підприємств за допомогою прямого фінансування внутрішньо-фірмових систем навчання. Так, наприклад, при наймі та навчанні молоді 16−18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна, форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чередування процесу теоретичної підготовки в учбовому закладі з трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості. Таким чином забезпечується відповідність зайнятості тієї чи іншої особи здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спільної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за учбовим процесом обумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави, через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що направляються на підготовку молодих працівників, повністю звільнюються від податку (при умові акредитування місцевими органами влади, тобто відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих більше 10 чоловік зобов’язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% від фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу поставила вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм практично у всіх країнах з ринковою економікою. Це учбові центри та курси, відділи кадрової політики і т. ін. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу складають до 5% прибутку, не враховуючи державні дотації.

Важливість формування дійової системи перепідготовки та підвищення кваліфікації обумовлена тим, що, за підрахунками спеціалістів, знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3−5 років, а кваліфікація робітників може бути втрачена кожні 10 років.

Особливої уваги заслуговує проблема підготовки та підвищення кваліфікації управлінського персоналу. Поруч з розвитком і вдосконаленням традиційної системи вузів, галузевих інститутів (центрів) підвищення кваліфікації, формується альтернативна (або доповнююча) мережа комерційних освітніх закладів: бізнес-шкіл, шкіл менеджменту, підприємництва, маркетингу тощо. Створення конкуренції в галузі освіти — явище нормальне, що надає підприємствам можливість вибору форм підготовки, які відповідають специфіці та профілю тих чи інших спеціалістів, керівників. Державна сертифікація (акредитація) створюваних освітніх структур надає можливість підприємствам правильно орієнтуватись у процесі вибору, уникнути невиправданих витрат.

Окрім перепідготовки управлінського персоналу поза межами підприємства, організації короткострокових семінарів, тренінгу за ролями безпосередньо на підприємстві, заслуговує на увагу так званий метод службової ротації.

Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на строк від 3 місяців до одного року організація (підприємство) знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. Зрештою молодий менеджер пізнає найактуальніші проблеми різних структурних підрозділів, з’ясовує необхідність координації, неформальну організацію та взаємозв'язок цілей різних підрозділів. За американським і особливо японським досвідом такі знання життєво необхідні для успішної праці на високих посадах, але вкрай корисні для керівників низової ланки управління великих підприємств.

Система відбору та оцінки працівників необхідна як на стадії їх набору, так і в процесі переміщення і висування на інші посади.

Найбільш поширеним методом відбору, особливо для середніх за розміром підприємств, є проходження кандидатом співбесід з різними керівними посадовими особами, що інформують про свої оцінки керівника, який приймає остаточне рішення. Підвищення ефективності, точності цього методу пов’язується з використанням так званих структуризованих інтерв'ю, що складаються зі стандартизованих письмових питань та відповідей.

Метод відбіркових випробувань є більш науковим за попередній і набуває різних форм в залежності від категорій працівників, що набираються або висуваються на нову посаду. Це може бути, наприклад, демонстрування можливості працювати з апаратурою, машинопису та стенографування, практика інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутньої посади.

До методу моделювання, який найчастіше використовується при відборі кандидатів на підвищення, відносяться різні форми імітації конкретних ситуацій — проведення зборів без головуючого, розігрування ролей, що задані, та т. ін.

Оцінка керівниками своїх працівників у процесі їх діяльності після адаптації на підприємстві має за мету, перш за все:

— краще знати підлеглих і контролювати їх діяльність;

— виявити відповідність винагороди (платні) працівникам обсягу та якості виконуваної ними роботи;

— забезпечити ефективні висування та переміщення спеціалістів;

— вибрати кандидатів для підвищення кваліфікації та перевірити результати останнього.

Процедура оцінки в останні роки суттєво змінюється: у ній все частіше беруть участь самі працівники. Дослідження, що проведені американською корпорацією «Дженерал електрик», показали — біля 90% керівників і 86% підлеглих вважають «самооцінку» обов’язковою складовою частиною оцінки в цілому. Це, на думку опитуваних, підвищує ефективність останньої та залучає працівників до процесу управління.

Нормальне функціонування будь-якого підприємства залежить від рівня регулювання трудових відносин, створення умов для запобігання або пом’якшення всіляких соціальних конфліктів. Базою такого регулювання служать трудові угоди (контракти, договори).

Відрізняють трудові угоди колективні та індивідуальні. На всіх підприємствах, що використовують найману працю, укладається колективний договір між власником та трудовим колективом (або між органами, уповноваженими кожною з сторін). Договір не повинен суперечити діючому законодавству України. Цим договором регулюються виробничі, трудові та економічні відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства, питання охорони праці, соціального розвитку та інші.

Прикладом індивідуальної угоди є контракт, що укладається між керівником підприємства (або його уповноваженим). В цьому документі визначаються права, строки найму, обов’язки та відповідальність керівника підприємства перед власником, умови його матеріального забезпечення та звільнення від посади з урахуванням гарантій, що передбачені контрактом і законодавством України.

Відрізняють також трудові угоди з визначеним строком дії та безстрокові. Наймані працівники майже завжди зацікавлені в укладанні безстрокових угод, які забезпечують їх більшу соціальну захищеність.

Можливості оптимальної реалізації трудового потенціалу працівника розглядаються у безпосередній залежності від умов, які для цього необхідні. На основі такого підходу у 70-ті роки склалася концепція якості трудового життя, що не є оригінальною теорією у загальноприйнятому розумінні цього слова. Вона скоріше являє собою емпіричне узагальнення трудових теорій та концепцій, що роблять наголос на поліпшення соціально-економічного змісту праці, розвиток тих характеристик трудового потенціалу, що дозволяють більш повно використовувати інтелектуальні, творчі, організаторські, моральні можливості людини.

Навряд чи можливо надати універсальний перелік усіх складових визначення якості трудового життя, тим більше їх класифікувати за ранжиром. Однак основні поняття концепції якості трудового життя є такими:

Належне та справедливе винагороджування праці.

Безпека та здорові умови праці.

Безпосередня можливість використання та розвитку своїх здібностей, можливість самовиявлення.

Можливість професійного зростання та впевненість у майбутньому.

Дружні, доброзичливі взаємовідносини з колегами.

Правова захищеність працівника на підприємстві.

Аналіз діяльності підприємств, що додержуються рекомендацій концепції якості трудового життя, свідчить про позитивні зрушення не тільки в рівні трудових показників, але і в якості продукції, прибутковості і т. ін.

Висновок

Сьогодні перед підприємством постають питання: де взяти кваліфіковані кадри, як у цих умовах організувати навчання, по яких професіях вести підготовку і перепідготовку, яким повинно бути учбово-методичне забезпечення, де знайти джерела фінансування, як використовувати державні програми в підтримці навчання і його регулюванні. Необхідність рішення цих питань відчувається все гостріше і підприємствами, і службами зайнятості.

У сучасних ринкових відносинах народжується нове значення сфери створення і підготовки кадрів при формуванні трудових ресурсів підприємства. У широкому плані вона є могутнім чинником зміни соціальних умов, передумовою економічних і науково-технічних перетворень. В особистому плані професійне утворення і кваліфікація не просто виступають характеристиками тієї чи іншої людини, але і стають для нього гарантією соціального благополуччя, умовою його конкурентоздатності на ринку праці.

Література

1. Виханский О. С. Менеджмент/ О. С. Виханский, А. И. Наумова. — М.: Гадарики, 2001. — 283с.

2. Глущенко В. В. Менеджмент. — К; 2005.

3. Егоршин Л. П. Управление персоналом: Уч. Пос. — Нижний Новгород: НИМБ, 1999. — 624 с.

4. Урбанович А. А. Психология управления: учебное пособие. — Мн.: Харвест, 2002. — 640с. — (Библиотека практической психологии).

5. Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Як робити карєру. Як будувати організацію: науково — практичний посібник. — К.: Україна, 1994. — 399с. Рос. Мовою.