Теории мотивації до работе

Руководитель, орієнтований результат, діє відповідно до своїх припущень і чуток. Він вважає себе природженим знавцем людських душ і знову і знову вивчає чинники поведінки людей, дуже багатопланового та у багатьох випадках незрозумілого. Керівник, орієнтований результат, свідомо засновує своєї діяльності по управлінню індивідами і групами на продуманому баченні поняття людині, що він прагне постійно розвивати. Ефективний керівник несе відповідальність за хороші результати діяльності у теперішньому, а й у майбутнє. Це дозволило частину його управлінської роботи. Його завданням є така розвиток підлеглих, що вони могли краще, ніж раніше, справлятися з поточними завданнями і передбачати потреба розвитку на майбутнє. Це найретельнішим чином стосується й самому керівнику. Отставший свого розвитку, яка має мотивації начальник зможе внести потрібний внесок у роботу колективу. Ефективному керівнику взяти він головну відповідальність за свій розвиток як особистості й керівника. Сучасний трудовий колектив надасть необхідну підтримку цьому активному прагненню до розвитку, що виходить безпосередньо від начальника.

ОСНОВНЫЕ ЗНАННЯ, ЯКІ ДАЮТЬ ТЕОРИИ МОТИВАЦІЇ До РОБОТІ І ДОСЛІДЖЕННЯ МОТИВАЦИИ.

Теории мотивації на роботу можна розділити на дві групи: — теорії змісту; - теорії процесса.

Первые наголошують на дослідженні і поясненні те, що мотивує і які мотиви певного поведінки. Другі роз’яснюють той процес, що дає просування цих подій всередині людини процесу мотивації. Щоб і можна було зрозуміти мотивацію як, потрібні обидва поняття, і навіть персональний підхід до рассмотрению.

1) Двухфакторная теорія мотивації Герцберга.

Ця теорія було створено Герцбергом з урахуванням даних інтерв'ю, узятих на різних робочих місць, у різних професійних групах в різних країнах. Інтерв'юйованих просили описати ситуації, у яких відчували повне задоволення чи, навпаки, незадоволення від роботи. Відповіді класифіковано за групами. Вивчаючи зібраний матеріал, Герцберг дійшов висновку, що задоволеність і незадоволеність роботою викликаються різними чинниками. На вдоволення роботою влияют:

— досягнення (кваліфікація) і визнання успіху, — робота як така (інтерес до роботи й завданням), — відповідальність, — просування по службе,.

— можливість професійного роста.

Эти чинники він їх назвав «мотиваторами». На незадоволеність роботою влияют:

— засіб керування, — політика організації та адміністрація, — умови праці, — міжособистісні стосунки робочому місці, — заробіток, — невпевненість у стабільності роботи, — вплив роботи з особисту жизнь.

Эти зовнішні чинники дістали назву «чинників контексту», чи «гігієнічних» чинників. Мотиваторы, викликають вдоволення роботою, пов’язували з змістом праці та викликалися внутрішніми потребами особистості самовираженні. Чинники, викликають незадоволеність роботою, пов’язували з вадами праці та зовнішніми умовами. Із цією чинниками легко зв’язати неприємні відчуття, котрих необхідне уникати. На думку Герцберга, чинники, викликають вдоволення роботою, не є протилежністю щодо одного й тому самому вимірі. Усі вони перебуває як у власної шкалою вимірів, де один чи діє у діапазоні від мінуса нанівець, а другий — від нуля до плюси. Якщо чинники контексту створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволеність, а й у кращому разі ці чинники не призводять до великий задоволеності роботою, а дають скоріш нейтральне отношение.

Удовлетворенность роботою вони лише мотиваційні чинники, позитивне розвиток ко;

торых може підвищити мотивацію і задоволеність від нейтрального стану до «плюса».

2) Ієрархія потреб (Маслоу).

Поведение особистості зазвичай іде його найсильнішою в момент потребою. Це змушує нас діяти в такий спосіб, щоб задовольнити потреба. Потреби можна групувати по-різному. Пятиступенчатую ієрархічну модель створив Абрахам Маслоу і триступінчасту — Алдерфер. Класифікація Маслоу вказує на такі потребности:

— фізіологічні (жага, голод, сон, сексуальні), — потреба у безопасности,.

— соціальні потреби (любов, належність до певної соціальної групі), — потреба у повазі (самоповагу, успіх, статус), — потреба у самовыражении.

Маслоу стверджує, що сильна потреба визначає поведінка до того часу, поки незадоволена. Задоволена потреба большє нє визначає поведінка, тобто не діє і як чинник мотивації. Потреби задовольняються у порядку. Фізіологічні потреби і потребу безпеки — це первинні потреби, що їх задоволені колись, ніж потреби високого рівня зможуть визначати поведінка. Наприклад, посилення відчуття голоду ставить потреба у їжі на центральне місце у поведінці людини, ото;

двигая убік інші (наприклад, які задовольняють потреби в власному розвитку). На думку Мас.

лоу, якщо є дві однаково сильні потреби, то домінує потреба нижчого уровня.

Таким чином, умови і ситуація з свого боку визначають, які потреби домінуватимуть. Потреби, пов’язані з повагою особи і у сенсі індивідуальні. Отже, лише у й тією самою ситуації в різних людей можуть існувати різні потреби, а зміну економічної ситуації тягне зміну потреб одну людину. Робота як така може дати змога задоволення потреб. У разі часто йдеться потреби вищого рівня, що з повагою і самовираженням. З іншого боку, робота може бути способом шукати змогу задоволення такої потреби поза роботи, і тоді домінують потреби високого рівня, пов’язані з умовами і чинниками безопасности.

3) Теорія очікувань (Врум, Портер, Лоулер та інших.).

Мотивована діяльність є цілеспрямованої. Мета зазвичай пов’язана з прямим чи опосередкованим задоволенням будь-якої потреби. Сила спрямованості діяльності для досягнення мети залежить частково від цього у якій мірі особистість почувається вознагражденной за досягнення мети. Сила прагнення для отримання винагороди або інший мети (іншими словами, виконавча мотивація) залежить от.

— цінності винагороди (бажаності) і - його досяжності (реальності отримання вознаграждения, «цінності очікувань»).

Те, що людина цінує, залежить з його потреб. Щоб чоловік був мотивованою на певну діяльність, треба її досягнення у цієї діяльності винагороджувати тим, що він цінує, й винагороду має бути пов’язані з досягненням мети те щоб чоловік це зауважив. З іншого боку, кожному відомо, що не навіть наполегливі зусилля гарантують досягнення мети. За підсумками раніше отриманого досвіду формується уявлення (очікування) у тому, наскільки реальна можливість досягнення цієї мети. І тут зважуються також усі можливості і перешкоди, виникаючі внаслідок оточення й ситуації на даного момента.

Если очікування високі, сила спонукального мотиву зростає. Раніше отриманий успішний досвід також підкріплює очікування те, що відповідний результат міг бути отримано. Отже, успіх посилює мотивацію. Якщо ж очікування не здійснюються, перешкоди до досягнення мети породжують відчуття марності зусиль. Чим більший в людини важливість (цінність) недостигнутой мети, то більше вписувалося відчуття марності. Наступного разу, може бути, буде трохи знижений і культурний рівень цілі й, якщо цієї мети не здійсниться кілька разів, знизиться оцінка реальності її досягнення і мотивація зменшиться. «Чи варто намагатися…» Відчуття марності знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує виконавський внесок, ускладнює досягнення цілі й викликає більше відчуття марності. Коло замыкается.

От відчуття марності може врятувати постановка реальних цілей, наближення очікувань до реальності й винагороду від досягнення цієї мети у той спосіб, що цінує сам работник.

4) Ситуаційні, особистісні інші чинники, що впливають мотивацию.

Способ управління і організаційний клімат є чинниками, впливають на мотивацію у межах підприємства. Це правда звані посередницькі перемінні, тобто їхнього впливу або породжує мотивацію, або перешкоджає їй. Іншими такими ситуаційними чинниками є міжособистісні стосунки робоче місце, тиск на роботі у цей час, який використовували виробничий метод, і навіть існуючі на підприємстві культура і групові нормы.

В теорії Герцберга це все ставляться до гігієнічним чинникам, тобто спосіб розв’язання таких питань або викликав незадоволеність, або зробив ситуацію нейтральній, але з створив мотивацію. У теоріях очікувань такі чинники ситуації та довкілля є перемінними, які визначають оцінку бажаності цілі й можливості її участі досягнення. До прикладу, який використовували виробничий метод вже обмежує підтримку задоволення потреби у самовираженні як сильної мети. З з іншого боку, поведінка керівника і загальнодосяжний спосіб управління у значної мірою визначають мотивацію і досягнення своєї підлеглих. За підсумками діяльності керівника підлеглі роблять свої висновки у тому, які досягнення винагороджуються, а які - немає І що випливає з кожного способу деятельности.

Ситуационные чинники найчастіше перешкоджають працівникові у виконанні завдання бажаним способом (наприклад, відсутність інструментарію), отже з’являються перешкоди шляху до досягненню мети. Наприклад, з методів управління керівника чи проведеної для підприємства кадрової політики роблять висновок у тому, що досягнення мети в жодному разі потягне за собою бажаного винагороди. Перешкоди, видимі шляху до досягненню мети, створюють враження марності поспішають і зменшують мотивацию.

Одним з перешкод може статися недостатність власних здібностей стосовно даному завданням. Через це виконання невдало, й у наступного разу мотивація в такому завданні буде нижча. Успіх у виконанні завдання, навпаки, стимулює мотивацію в відповідної роботі. Отже, якість завдань, які дають працівникові, порівняно з його здібностями і майстерністю також впливає мотивацію. З іншого боку, особистість працівника впливає у випадках, коли видно причини успіху і невдач. Недооценивающий себе людина переносить на себе маленький закид чи невдачу, а інший шукає причину просто у нестямі - найчастіше в нього винні начальники, керівництво, чи умови труда.

Следовательно, «я», чи уявлення про собі «це така особистісна риса, які впливають досвідченість працівника, формовані цій основі очікування й, в такий спосіб, на мотивацію у роботі. Іншими подібними чинниками, пов’язані з людиною, є особистість, спроможності російських і вміння, цінності й потреби працівника, і навіть очікування, сформовані на основі його раннього життєвого досвіду. По сумі цих факторів когось більше мотивують внутрішні потреби у самовираженні і повазі, то є потреби високого рівня, а когось — потреби, що йдуть ззовні й створені задля запобігання неприємних переживань, і умов і отримання різних винагород, що задовольняють потреби більш низького уровня.

5) Потреби у досягненні, приєднання і місцевої влади як головний чинник поведінки на работе.

С погляду управління з результатам основними є три типу мотивації: — Потреба досягненні мети Робітник, має значну потреба у досягненні мети, ставить високі, але реальні мети. Він важливі хороші досягнення. — Потреба приєднання Робітник, відчуває потреба у приєднання, цінує людські взаємини спікера та дружбу і підтримує їх. Така людина може бути ефективний і під час завдань, потребують груповий работы.

— Потреба в влади Робітник, має потреба в влади, хоче також мати можливість впливати інших і тому шукає такі завдання й посади, де в нього було б відповідний статус, що дозволяє використовувати влада і авторитет. Щоб вживати свої ресурси ефективно, підприємства вже повинні шукати для виконання кожного завдання таку людину, чия основна мотивація відповідає особливостям завдання. Якщо працівник, має потреба у досягненні мети, міг би успішно справитися з дуже складно завданням, за виконання якого тільки він забезпечив би відповідальність, то, отримавши завдання, важливе, але із великим рівнем рутинності і поділом відповідальності на багатьох працівників, він, очевидно завдання не виконає. Щоправда, мотивація який завжди зберігається у незмінному вигляді. На неї надають значний вплив як ситуація, і робоча обстановка в организации.

Литвинов виділив два типу мотивації. Один тип проявляється в керівників, що є посадах, які прагнуть старанності і підприємливості, інший — при посадах, потребують координації й інтеграції. Макклеланд займався вивченням мотивації бізнесменів та дійшов висновку, що до працівників, мають потреба у досягненні мети, типовим є следующее:

· · їм подобаються ситуації, у яких можливо прийняти відповідальність за перебування розв’язання проблеми. Їх цікавлять ситуації, у яких можна домагатися успіху завдяки випадковостям, хочуть самі проводити кінцевий результат;

· · але вони США на занадто великий ризик, а поставили перед собою помірні мети, де ризик прорахований і предсказуем;

· · мають потреба у досягненні мети хочуть конкретної зворотної зв’язку, наскільки добре вони виходить із завданням. Можливо, тому мають потреба у досягненні мети чудово почуваються у діловій життя, оскільки він постійно створює ситуації, де цінується успіх. Макклеланд зазначає, що для мають потреба у досягненні мети підприємців гроші самі посебе рідко означають дуже багато. Але вони важливі як показник успеха.

С погляду збереження мотивації важливо знати результати дослідження Едгара Шейна, которые показують його присутність серед мотивації на роботу 5 — 7 -літніх термінів. Якщо зміст роботи змінюється в цілому або значно, то мотивація явно знижується через 5 лет.

ЧИННИКИ, ВПЛИВАЮТЬ НА ЗАДОВОЛЕНІСТЬ РОБОТОЮ І МОТИВАЦИЮ.

Цели власного розвитку — переконатися, керівники всіх його ланок мають якості, замість необхідних у орієнтованому на результат трудовому колективі, і мотивацію для роботи як ефективного керівника. Призначення сказаного — особливо підкреслити значення мотивації ефективного керівника. Бажання керувати треба зуміти зберегти тим чи іншим способом протягом кількох років, поки ти займаєш керівні посади. Практичні заходи для власного розвитку як керівника значною мірою пов’язані з етапом службової кар'єри даної людини. Відзначено фактом, що працівників протягом свого трудового діяльності проходить різні етапи. Із багатьох причин критичний етап доводиться на середину кар'єри. У Массачусетському технологічному інституті здійснено досить великий дослідницький проект, пов’язані з плануванням службової кар'єри. Ця робота була започаткована зв’язки України із таким наглядом: частина інженерів втратила інтерес до техніки і тоді замість цього захопилася проблемами людської поведінки. Друга ж група інженерів повністю втратила мотивацію до роботи та звернула свою активність на сім'ю і захоплення. Отже, число інженерів, те що технікою, постійно сокращалось.

Исследованием було понад 3 тисяч жителів, які працювали різних рівнях в різних посадах. За підсумками дослідження виділили п’ять найважливіших чинників, які впливають вдоволення роботою і мотивацію, а именно:

1. Розмаїття пропонованих роботою вимог до майстерності (самовираження). Насправді йдеться у тому, наскільки люди можуть використати в роботі свої сильні якості, відповідності вимог, пропонованих роботою, і підвищення рівня своєї майстерності. 2. Ясність змісту завдання й передане нею почуття ототожнення з роботою (робота як вона). Якщо перша місце вважатимуться структурним чинником, то ототожнення представляється активизирующим фактором.

3. Ставлення до значенні завдання в організацію (цінність, статус). Власне відчуття важливості праці та те, як інші уявляють собі твою роботу, утворюють разом центральний чинник мотивації. 4. Зворотний зв’язок. Позитивне чи негативне підкріплення, отримане від начальника, колег чи підлеглих пов’язана з успішністю роботи, збільшує вдоволення роботою. Слід зазначити, що думка на роботу інших саме собою збільшує мотивацію, тоді як «нічого — не — говорення «знижує задоволення. 5. Самодіяльність. Можливість працювати самостійно, збалансованість влади й відповідальності є п’ятим чинником, впливає на вдоволення роботою. Це ж можна сформулювати і інакше кажучи: самодисципліна — це красна ціна свободи. Зазвичай люди готові заплатити цю цену.

Данные чинники мотивують по-різному різних стадіях перебування у однієї й тієї ж посади. Вирішальний момент є тривалість виконання людиною одному й тому ж, не мінливою за змістом роботи. Під час першого роки роботи у певному посади (чи це перше чи шосте місце роботи) уявлення про значення завдання й наявність зворотної зв’язку є мотиваторами. Самостійність не цікавить. У інтервалі між другим і п’ятим роком самостійність є найважливішим чинником якого мотивації. Наявність зворотний зв’язок цікавить протягом років. Робітник перебуває «у колишньому розквіті сил» після двох-трьох років роботи з одному месте.

После п’яти роботи з тому ж місці жоден чинник не забезпечує задоволеності роботою та, як цього, досягнення у роботі істотно знижуються. Замість чинників мотивації, що з роботою, мотивація народжується з егоїстичних мотиваторов, якось: подорожі, представницькі заходи, хобі у час. Найважливішими чинниками підтримки мотивації є следующие:

1. Систематична перевірка терміну персоналу в одній посади й керовану горизонтальне переміщення службі з інтервалом приблизно п’ять років. Горизонтальні зрушення потрібно зробити престижними. Також необхідно схвалити і зробити престижним переміщення вниз службової ієрархії на етапах службової кар'єри. 2. Збагачення змісту праці та розширення її рамок (впливають до п’ятирічного терміну). 3. Активне структурне планування організації та застосування гнучких організаційних форм (проектна, матрична организация).

4. Систематичне розвиток організаційної діяльності, цінність навчання дітей і творчого підходу. 5. Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, розмови начальника і підлеглого як частину управління, виробнича демократия.

ПРОБЛЕМАТИКА СЕРЕДИНИ СЛУЖБОВОЇ КАРЬЕРЫ.

У багатьох віком від 35 до 50 років у якусь мить настає етап «бродіння», коли мотивація різко падає. З’являється значне число проблем, коріння яких криються досить глубоко.

В середині службової кар'єри людина усвідомлює, що смертний. Одночасно він бачить обмеженість і сталий звуження власних можливостей. У багатьох першому плані знову виступають протиріччя, та почуття, властиві молодості. Відхід виросли дітей із вдома, конфлікти чи емоційні причини змінюють у віці ставлення про дітей й коханої дружини або чоловіку. З цих причин у середині службової кар'єри знижується мотивація до роботи та збільшується кількість проблем на роботі і вдома. Для їх роз’яснення кожен має вирішити такі вопросы:

1. Узкая/широкая спеціалізація службовими щаблями. 2. Перебування свого місця у організації та пізнання власних сильних сторін. 3. З’ясування кордони між мрією і дійсністю. 4. Схвалення обов’язків, що з керівництвом іншими. 5. Досягнення дійсного рівноваги у зобов’язаннях стосовно роботі, сім'ї, хобі, власного розвитку. 6. Збереження позитивного прагнення до развитию.

Если то вона може з відкритими очима вирішити це 6 запитань і насмілиться діяти з урахуванням свого рішення, може зберегти дійсне рівновага й мотивацию.

На основі результатів досліджень можна дійти невтішного висновку, що творчий підхід і мотивація людини коливаються як і інтервалі п’яти, і у відповідність до етапами службової кар'єри. Задля більшої ефективної роботи і особистості, та молодіжні організації необхідно пізнати ці коливання, знайти запитання і уточнити заходи щодо розвитку. За підсумками наведених результатів досліджень можна переконатися, наскільки важливою керівникові яв ляется турбота про власну сталий розвиток у середині службової кар'єри. Необхідні заходи найчастіше носять зовсім інший характер, ніж на початку трудовий життя. Керівнику потрібно визначати потреба розвитку власної мотивації залежно від етапу службової кар'єри. Треба чесним із собою, щоб вчасно розпочати здійсненню справді важливі заходів із єдиною метою зміни власної мотивації. У його трудовий колектив потрібно з власної ініціативи з’ясувати для себе, які перспективи з погляду карье;

ры та розвитку пропонує організація. Підлеглий має право підтримку начальник у разі. Метою є розвиток мотивації керівника, орієнтованого на результат, з урахуванням потреб і службової кар'єри. І тут з’ясовують, як потрібно поліпшити його мотивацію, аби він ефективніше виконувати своєї роботи, і прогнозують зміни змісту управлінської роботи у найближчими роками та вимоги, що висуваються до мотивации.

РАЗВИТИЕ З ДОПОМОГОЮ КРИЗИСОВ.

Организация розвивається і крізь подолання проблемних ситуацій. Розвивається той трудовий колектив, що визнає прийдешні існують, та кризи, належить до них відкрито, налаштований зустріти їх і вирішити, і навіть витягує зі них уроки. Натомість та організація, яка приховує проблеми, применшує труднощі, гребує із нею зустрічатися, лише пояснює дією зовнішніх факторів, неминуче зіштовхнеться з труднощами. Не наважуємося вчасно фіксувати ті сигнали тривоги, що є у нашій найближчому оточенні. Ми надаємо можливість подій зайти занадто далеко, як починаємо діяти. Ми чекаємо, що врятує диво. Зазвичай так і не може бути, оскільки ефективне і результативне управління не будується на чудесах.

Сказанное вище стосується й кожному людей, котрий у трудовому колективі. Ми також розвиваємося чи маємо можливості розвиватися через кризи і труднощі. Перші серйозні складнощі у молодості сприймаються як нещасливий випадок, яка большє нє повториться. Пізніше й у людей середнього віку ми помічаємо, що життя полягає що з чудових успіхів, і удач, що з труднощів, криз й питання. Чим раніше ми пізнаємо це, краще будуть наші можливості приготуватися заздалегідь і справитися з ними.

Каждому — й інші, хто ж вступив у трудове життя, й інші, хто працює вже довго, хоча б 10 років, — потрібно свідомо й вчасно турбуватися про власної мотивації до роботи та життя, оскільки протягом наступних 10 — 20 років суттєві кризові етапи будуть чергуватися з успішними періодами. Необхідно йти до новому творчості, відчуття подій, які наповнюють змістом життя на роботі. Адже робота займає значну частину сьогодення, тому варто зробити його максимально багатою зі свого содержанию.

ЗАХОДИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ.

ВЛАСНОЇ МОТИВАЦІЇ ДО ЖИТТЯ І РАБОТЕ.

· · Не ступати загальне біляче колесо, оскільки біг у ньому будь-коли закінчується. Не думати, що з виконанні і тією і цієї праці та досягненні тієї слабкої й цього, є вільний час собі. Насправді не буває, навпаки, зі зростанням досвіченості роботи все додаватись. Взяти до рук використання власного часу, знайти із цього питання правильний підхід та проявити наполегливість. Це можна зробити тільки самому.

· · Намагатися резервувати собі достатньо часу задля досягнення ключових кінцевих цілей. не треба · намагатися робити всі, непотрібно робити саму нагальну роботу, лише саму важливу з погляду кінцевих целей.

· · Підтримувати найважливіші з погляду пов’язаних із роботою ключових результатів організаційні і людські контакти. Займатися тим, що справді приваблює, що збагачує життя, і, поза тим, підтримувати ті контакти, які мають значення з погляду кінцевих цілей. Не погоджуватися ввічливо чи з дружбі попри всі, що добре попросят.

· · Сім'я — це головне одиниця суспільства. Не можна поспішати при спілкуванні з членами сім'ї. Необхідно переконатися в цьому вже спочатку трудовий життя, а чи не у віці, коли найчастіше це вже пізно. Ми отримуємо значну частину мотивації до життя від моєї родини, відповідно, зможемо віддати більше коштів у работе.

· · Треба мати друзів як у роботі, і за її межами. Турботи вимагає як машина, а й дружні стосунки, і вони набагато важливіше. Людські взаємовідносини потрібно оберігати, оскільки автоматично вони не зберігаються. Хороші людські взаємовідносини внесуть багато речей утримання і вмотивованість життя. Завжди знайдеться час для друзів, якщо правильно оцінити значення дружніх отношений.

· · Потрібно вчасно зайняти чітку, обмірковану позицію в головним життєвим проблем і цінностям. Чимало з подібних нами тільки у віці зупиняються, аби з’ясувати, що ж справді цінуємо і чого хочемо від життя. Яке наше ставлення до релігії, політиці? Яке значення має тут наше ставлення до головних питань нашої життєвої позиции?

Некоторые практичні можливості забезпечення власної мотивації до работе:

· · Потрібно подбати у тому, щоб бути добре відпочилим, бадьорим і деятельным.

· · Ставитися позитивно до роботи та життя. Організувати на робоче місце гурток «люби понеділок», оскільки понеділок — це надзвичайно важкий день недели.

· · З допомогою хороших захоплень можна зробити власну мотивацію більш багатосторонній і підтримувати душевну бадьорість. Активно розвивати себе, зміцнюючи і через сильні сторони, і виправляючи свої недоліки, із якими справді щось робити. Подбати про тому, щоб було особистий план розвитку рік і на 2 — 3 года.

· · Зробити приємнішим свого оточення на работе.

· · Подбати у тому, не робити те ж, повторювану роботу занадто довго. Постаратися, щоб робота істотно змінювалася з інтервалом в 5−7 років. Це можна, якщо зайняти із цього питання правильну позицию.

· · Визначити собі на найближчими роками з урахуванням власних потреб різні альтернативні варіанти підвищення на службі як і своєму трудовий колектив, і поза нею. Визначити заходи, з допомогою яких здійснення альтернативного варіанта кар'єри буде найімовірнішим, та тимчасової план здійснення заходів. Якщо може бути, поговорити про те з начальником людьми й колегами. Проте головну відповідальність за розвиток кар'єри із метою збереження мотивації до роботі потрібно нести самому.

· · Бути відвертим з і здійснювати беззастережну, безпосередню зворотний зв’язок з їхньої трудовим досягненням і відношення до Вам. Требо · вать від нього природною, досить якісної зворотний зв’язок з метою розвитку власної праці та мотивації. Не замикатися у собі, йти до другим.

· · Винагороджувати себе за хороші досягнення у роботи і вимагати винагороди із боку колективу. Винагороду який завжди має виражатися гроші. Значним мотивуючим винагородою то, можливо можливість самостійно розподіляти час, свідомо уникати стресових ситуацій, чітка інформованість про можливості успеха.

ЗАБОТА Про ЗДОРОВ’Я ПРАЦІВНИКІВ ЯК ОДНА ІЗ ФОРМ МОРАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ.

Всемирная організація охорони здоров’я (ВООЗ) вже у опублікованій у 1946 р. визначенні здоров’я тісно вгрузала фізичний і психічний стан людини. Відповідно до визначення ВООЗ, здоров’я — цей стан хорошого фізичного, психічного та високого соціального самопочуття, тобто здоров’я — це відсутність бо лезни чи травми. Врівноважена і зріла особистість строется цих трьох основних елементах. Відповідальність за створення доброго самопочуття лежать у першу чергу на людині. Цілеспрямована турбота про здоров’я відбиває спроможність населення і бажання особистості відповідати за себя.

Руководитель повинен піклуватися про те, ніж наражати на небезпеку здоров’я ввірених йому співробітників. Він відповідальний те щоб у їх у сфері діяльності були всім відомий і виконувалися настанови з техніці безпеки. Керівник ні доручати своїх співробітників роботу, яка відповідає стану їх здоровья.

1) Опіка фізичному состоянии.

Развитие фізичної форми надає зміцнює впливом геть психічну структуру. Фізична активність пропонує хороший шлях до зняття психічного тиску. Активно займаються оздоровчим спортом обгрунтовують свій ентузіазм тим, що вони відчувають, як фізичне стомлення робить яскравішою й чіткою розумову діяльність. Психічний тон наростає, і залишається новий кут зору важких і дають спокою вопросов.

Не це потрібно робити те щоб атлетика ставали новим визначенню стресу. Опіка фізичному стані як дає душевне здоров’я, а й захищає хвороб. Проблемою сьогоднішнього людини саме недостатнє використання можливостей власного тіла. Організм зношується завчасно, оскільки їх тренують не дають достатньої навантаження. Це ж стосується й мозку. Не використовувати мозок, тобто душевні ресурси, він атрофируется.

2) Опіка психічному состоянии.

Забота про душевному здоров’я передбачає необхідну догляд та про психічному стані. Погіршення психічного стану проявляється найнаочніше в душевному дискомфорті. Життя гнітить, подумки — порожнеча, безцільність і ірраціональність. Утомлений і апатичний людина іде у себе і большє нє може цікавитися іншими. Якщо що ситуація триває довго, є небезпека, що психічна рівновага буде цілком втрачено. Тому важливо, щоб розлади в психіці виявлено вже в ранній стадії, тоді не знадобиться тривалого лечения.

Центральным в душевному здоров’я є рівновагу. Душевно здоровий людина спроможна налагоджувати відносини зворотний зв’язок: передавати і сприймати відчуття провини та переживання. Він може виконувати роботу й радіти досягнутому. З іншого боку, душевне здоров’я включає у себе та здатність переносити втрати, оскільки відмови від чогось теж входить у поняття людського життя. Відмова містить біль, і горі, особливо тоді, коли втрата пов’язані з людськими взаємовідносинами. У цілому нині душевне здоров’я означає не беспроблемность, а здатність зберегти рівновагу незалежно змін. Ніхто може бути урівноваженим переважають у всіх життєвих ситуациях.

Решающее впливом геть психічне самопочуття надають людські відносини. Людина відчуває і перевіряє себе щодо решти. Якщо людські стосунки, наприклад через вічної поспіху, постійно залишаються поверхневими і швидкоплинними, то людське взаємовплив збіднюється. Приятельські і їхні стосунки вимагають часу й повноцінного спілкування. Відверті і тісні людські стосунки створюють відчуття безпеки й прокурори дають сміливість братися до будь-яким, навіть проблематичним планам і здійснювати их.

Отдых і достатній сон впливають як на настрій, а й у душевне здоров’я. Досить довгий і безперервний нічний сон є одним із головних передумов безмежної самовіддачі. Не можна відбирати в нічного сну годинник до роботи, оскільки це надзвичайно скоро позначиться результатах. Захоплення дозвілля дають можливість збільшити душевну бадьорість. Резервируя час собі на свої захоплень, людина робить своє життя багатшими. Вільний час віддаляє нас з посади і допомагає розслабитися. Таким чином одержують заряд бадьорості для майбутньої работы.

Природа конфлікту организации.

Как та інших понять, у конфлікту є чимало тлумачень і визначень. Однією з них таке: конфліктвідсутність згоди між двома і більше сторонами, які можна конкретними особами чи групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб було прийнято її думка чи мета, та заважає боці робити те саме саме. Коли люди дбають про конфлікті, найчастіше асоціюють його агресивно, погрозами, спорами, ворожістю, війною, і т.п. Через війну, існує думка, конфліктявище завжди небажане, що його потрібно уникати, якщо є можливість, що його слід негайно вирішувати, як він возникает.

Современная думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, а й бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивного характеру. У окремих випадках може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягнення цілей організації у цілому. Наприклад, людина, який на засіданні комітету сперечається лише бо ні сперечатися вона може, мабуть знизить ступінь задоволення потреби у належності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть скласти думку сперечальника лише тим, щоб уникнути конфлікту, й всіх пов’язаних із нею неприємностей навіть упевнені, що чинять правильно. Але в часто конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи труднощів і т.д. Це процес прийняття рішень групою ефективнішим, і навіть дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Це може призвести до більш ефективному виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору них відбувається до їх фактичного исполнения.

Таким чином, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме до підвищення ефективності організації. Або може бути дисфункциональным і призводить до зниження особистої удовлетворённости, групового співробітництва України з ефективності організації. Роль конфлікту, переважно, залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини її виникнення, тип, можливі наслідки у тому, аби вибрати найефективніший метод його разрешения.

Типы конфликта.

Ниже наведено чотири основних типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типа.

Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфлікту відповідає визначенню, даному вище. Проте, його можливі дисфункциональные наслідки аналогічні наслідків інших типів конфлікту. Він може ухвалювати різні форми, і їх найбільш поширена форма рольового конфлікту, коли одній людині пред’являються суперечливі вимоги щодо того, яким повинен бути результат його роботи, чи, наприклад, коли виробничі вимоги не узгоджуються з порожніми власними потребами чи цінностями. Дослідження показують, що така конфлікт може виникнути при низькою удовлетворённости роботою, малої упевненістю у собі організації, а також із стрессом.

Межличностный конфликт.

Это самий поширений тип конфлікту. У організаціях виявляється порізного. Найчастіше, це керівників над обмежені, капітал чи робочої сили, час використання устаткування чи схвалення проекту. Усі вони вважає, що позаяк ресурси обмежені, він має переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а чи не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт він може виявлятися як і зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто більше не може ладити одне з одним. Зазвичай, погляди й мети таких людей різняться в корне.

Конфликт між особистістю і группой.

Между окремої особистістю і групою може виникнути конфлікт, Якщо ця особистість займе позицію, відрізнятиметься від позицій групи. Наприклад, обговорюючи зборах шляху збільшення обсягів продажів, більшість вважатиме, що цього можна домогтися за методом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика призведе до зменшенню прибутку. Хоча це людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його можна як джерело конфлікту, оскільки він іде проти думки группы.

Межгрупповой конфликт.

Организации складаються з багатьох формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами виникатимуть конфлікти. Неформальні групи, хто вважає, що керівник належить до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з нею зниженням продуктивності. Яскравим прикладом межгруппового конфліктуконфлікт між профспілкою і администрацией.

Причини конфликта.

У всіх конфліктів кілька причин, основними серед яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, розбіжності у цілях, розбіжності у уявленнях і цінностях, розбіжності у манеру поведінки, освіти і т.п.

Распределение ресурсов.

Даже в випадку великих фундацій ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Дарма, чого конкретно це стосується рішеннялюди хочуть отримати більше, а чи не менше. Отже, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдань від іншу людину чи групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричної структурі організації, де зумисне порушується принцип единоначалия.

Различия в целях.

Возможность конфлікту зростає тоді, організацію стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це тому, що підрозділи якраз і можуть формулювати свою мету і більшої уваги приділяти їх досягненню, ніж досягнення цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати з виробництва максимально різноманітної продукції і на її різновидів, що це підвищує конкурентоспроможність збільшує обсяг збуту. Проте, мети виробничого підрозділи, виражені у категоріях витратиефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш разнообразна.

Различия у поданнях і ценностях.

Представление якусь ситуації залежить від бажання досягти певної виховної мети. Натомість, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на думку, сприятливі для групи чи особистих потреб. Відмінність цінностяхдуже поширене причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що має декларація про вираз свого думки, тоді як може думати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді ми, коли її викликають, і беззаперечно виконувати те, що говорят.

Различия в манеру поведінки і життєвому опыте.

Эти відмінності також може збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, котрі виявляють агресивність і ворожість і який готові оспорювати кожне слово. Ті часто створюють навколо себе атмосферу, чревату конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача інформації може бути як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду інших. Наприклад, якщо керівництво неспроможна донести її до відомості робочих, нова схема оплати праці, переплетена з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» із робітників, а збільшити прибуток компанії та її становище серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати отже темп роботи сповільниться. Інші распространённые проблеми передачі, викликають конфліктнеоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити должноcтные обов’язки, і функції всіх співробітників і підрозділів, і навіть пред’явлення взаємовиключних вимог на роботу. Ці дві проблеми можуть виникнути чи ускладнитися через нездатність керівників розробити зважену та довести до підлеглих точне опис посадових обязанностей.

Последствия конфлікту. Функціональні последствия.

Возможно кілька функціональних наслідків конфлікту. Одне у тому, що проблему може бути розв’язана таким шляхом, який прийнятний усіх сторін, і цього люди більше відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це своє чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складнощі у здійсненні рішеньворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти волі. Інше функціональне наслідок у тому, що сторони більше схильні до співробітництву, а чи не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфликтом.

Кроме того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, котрі за їх думці, відповідають ідеям проводирів цих фракцій. Через конфлікти члени групи можуть пропрацювати проблеми, у виконанні ще доти, як вирішення почне выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфліктом не управляли чи управляли неефективно, можуть утворитися такі дисфункциональные наслідки, тобто. умови, заважають досягненню целей.

· · Неудовлетворённость, поганий стан здоров’я духу, зростання плинність кадрів та подальше зниження производительности.

· · Менша ступінь співробітництва у будущем.

· · Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами у организации.

· Ставлення до боці як «про «ворога»; уявлення про своє цілях як і справу позитивних, йдеться про цілях з іншого боку як про отрицательных.

· · Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

· · Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами принаймні зменшення взаємодії і общения.

· Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблемы.

Управление конфліктної ситуацией.

Существует кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Не можна вважати причиною конфліктів просте відмінність характерів, хоча, звісно, і може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але у загальному разі це лише одне із чинників. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, та був застосувати відповідну методику.

Структурные методи. Роз’яснення вимог до работе.

Это одну з найкращих методів управління, предотвращающий дисфункциональный конфлікт. Потрібно роз’яснити, які результати очікуються від кожної працівника можна й підрозділи. Тут мають бути згадані такі параметри, і рівень результатів, що має бути досягнуть, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і персональної відповідальності, і навіть чітко визначено політика, процедури і правил. Причому, керівник усвідомлює опікується цими питаннями задля себе, а доносить їх до підлеглих з тим, що вони зрозуміли, що від них очікують у тій чи іншій ситуации.

Координационные і інтеграційні механизмы.

Это ще одне метод управління конфліктної ситуацією. Одна з найбільш поширених механізмівланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому прийняти зважене рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він має исполнять.

Не менше корисні кошти інтеграції, такі як межфункциональные групи, цільові групи, межотдельские наради. Наприклад, як у одній з компаній назріло конфлікт між взаємозалежними підрозділамивідділом збуту і виробничим відділомце була організована проміжна служба, координує обсяги замовлень і продаж.

Общеорганизационные комплексні цели.

Эффективное здійснення цього вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів чи груп. Ідея, що у основі цієї методикиспрямувати зусилля всіх учасників для досягнення спільної мети. Комп’ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних общеорганизационных цілей, аби домогтися більшої злагодженості в діяльності всього персоналу. Так само яскравийкомпанія «McDonalds», має мережу недорогих ресторанів швидкого обслуговування у світі. З початку будівництва цій імперії керівництво приділяло увагу лише цінами, якості та долі ринку. Воно вважало (і, можна вважати, вважає і він), що справді надає послугу людей із обмеженими засобами, і це «соціальна місія» надала більшої ваги оперативним цілям. Кухарям і офіціантам, працюючим під вивіскою «McDonalds» легше дотримуватися жорсткі стандарти у контексті допомоги обществу.

Структура системи вознаграждений.

Вознаграждения можна використовувати як засіб управління конфліктом, надаючи впливом геть людей для запобігання дисфункційних наслідків. Люди, вносять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або групп.

Систематическое скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагає людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням руководства.

Межличностные стилі дозволу конфліктів. Уклонение.

Этот стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Його позиціяне потраплятимуть у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в возбуждённое стан, нехай і займаючись рішенням проблемы.

Сглаживание.

При такому стилі людина переконаний, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всіодна щаслива команда, і слід розгойдувати човен». Такий «сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи потребою в солідарності. Та заодно можна забути проблему, лежачої основу конфлікту. Через війну може настати злагода та спокій, але й залишиться, що в результаті станеться «взрыв».

Принуждение.

· · У цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це не цікавиться думкою інших, зазвичай поводиться агресивно, впливу інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль то, можливо ефективний там, де керівник має більше влади над підлеглими, але він може придушити ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що приймуть неправильне рішення, оскільки представлена лише одне точка зору. Він може викликати обурення, особливо в молодшого і більше освіченого персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризується прийняттям погляду з іншого боку, але тільки до певної міри. Здатність до розумного компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дає можливість швидко розв’язати конфлікт до задоволенню обох сторін. Проте, використання компромісу у ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може час пошуку альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стильвизнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант рішення. Цей стиль є найефективнішим у вирішенні питань організації. Нижче наведені деякі пропозиції щодо використанню цього стилю дозволу конфликта:

· · Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не решений.

· · Потому, як проблема визначено, визначте рішення, прийнятні всім сторон.

· Зосередьте увагу до проблемі, а чи не власних якостях інший стороны.

· Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін информацией.

· · Під час спілкування створіть позитивно ставлюся друг до друга, проявляючи симпатію і вислуховуючи думка інший стороны.

Применимость різних стилів дозволу конфликта.

РОЗУМІННЯ ЛЮДЕЙ.

З метою розуміння поведінки людей організації, ми повинні більше дізнатися про речі: (1) — людей і зокрема, про засадах природи чоловіки й (2) — про організації, чого вони створюються та із чого вони состоят.

Организационное поведінка — це галузь, ориентированна убік кращого розуміння людської поведінки і використання цього знання з єдиною метою допомогти людей більш продуктивно здійснювати свої обов’язки в організаціях і реально отримувати від послуг цього більше задоволення. Основні цінності, характеризующие цей підхід, включають (1) акцент на встановленні причинно-следственных зв’язків, (2) зобов’язання змінюватися, (3) гуманістичний підхід до людини, (4) турбота про организационіншої ефективності і (5) прагнення покладатися на емпіричні дослідження та науковий метод.

Существует незліченну кількість можливих варіантів функционирования організацій: є підстави сильно бюрократизированы, з формалізованими відносинами або ж можуть существовать у неформальній середовищі, централізовані і децентрализованы, сильно структуровані, отже кожен працівник має вузьке коло обов’язків чи деструктурированы, отже робітніки мають широким колом обов’язків. Але загальне переважають у всіх організаціях те, що різні підходи до створення й управління організаціями засновані різними уявленнях про людської природі. Вони включають різні основні припущення, що надає мотивирующее вплив на члена організації, а цих основних припущеннях, своєю чергою будуються разособисті методи заохочення людей, здійснення керівництва, утримання контролю, управління банківською діяльністю та т.д.

Один з основних питань у тому, чи варто розглядати людей негативно, як явно схильних до ліні і до задоволенню потреб, чи позитивно, як схильних до самомотивації. Якщо прийняти це перше предположение, вийде, що необхідно підштовхувати, контролировать й виконувати під наглядом, що вони іронізуватимуть з доброї волі добре працювати. Отже, лише экономические форми заохочення будуть дієві, і найбільш эффективіншої формою управління автократическая.

Противоположная думка у тому, що (найманняные рабочие/служащие) прагнуть особовому та громадському благополучию. Надані собі самим, вони ретельно работать щоб одержати внутрішнього задоволення від добре сделанной роботи. Робота, отже, повинна надавати работникам можливість розкривати свої творчі способности.

Особый цікаві такі питання :

1. Унікальний людина? 2. Які зміни можуть происходить в людей та наскільки є підстави сильні? 3. Контроліруют нас зовнішні чи внутрішні процеси? 4. Обмежені чи наші здібностей до навчання і зміни ?

Из обговорення цих питань буде зроблено два головних вывотак: (1) навчання — це основний механізм, з якого люди змінюють свою поведінку й (2) більшість людності здатні до значним изменениям.

После того, як Дарвін опублікував свої основні роботи, з’явився хтось і почали поширювати той погляд, що людина немає відличается від тварин, як і, як і вони, піддається законам еволюції і природного відбору. Ця теорія є основою социобиологии — науки, що займається вивченням біологічного базису всіх форм соціального поведінки всіх живих істот, включаючи людини. Социобиологи дійшли висновку, що чимало аспекти людського суспільну поведінку мають глибокі біологічні корни.

Тем щонайменше, є і значну різницю людини від тварин. По-перше, це такий розвиток мовної форми спілкування до цього рівня, що є цілком недоступним для животных. По-друге, цей показник до навколишньому середовищі. Якщо животные займають стосовно ній приспособленческую позицію і несприятливі зміни у ній загрожують загибеллю для отдельных видів, то людина змінює довкілля, згідно відносини із своїми потребностями.

Какой ж підставі цього можна дійти невтішного висновку про унікальності людської раси? Звісно ж, що істина лежит десь між двома полюсами. Одного розуміння поведінки тварин замало розуміння людського поведения.

Этот висновок допомагає вирішити інший важливе запитання про унікальності - унікальні чи люди власними силами? Оскільки ми керуємося у поведінці легко описуваних набором поведінкових примітивів, представляється, що також непохожи друг на друга. Є загальне, але є держава й відмінності. Для поніманія причин виникнення цієї унікальності треба зазначити як розвиваються і изменяются.

Первый висновок у тому, що здатність людей до зрадинию притупляється із віком. Це відбувається під впливом як внутрішніх властивостей людини, і під впливом окружения.

Одними з характеристик, що перешкоджають змін, являются особливості (риси) характеру. Риси характеру определяются як поведінкові установки, які сохраняются в часі та у різних ситуациях.

Второй джерело особистої неизменяемости розкривається социально-психологической теорією позицій, і зміни позицій (theory of attitudes and attitude change). Основне розташування тіории у тому, що людина докладає зусиль до достижения певного становища чи балансу. Ми намагаємося якомога займати позиції, які суперечать одна одній. Ми будуємо дуже складну взаємозв'язану структуру переконань і стосунків до чогоабо, подтверждаемую нашим поведінкою. Ця структура з трубудинок піддається змін, оскільки ми імовірніше відкинемо одну нову ідею, чому змінювати весь наш мировоззрение.

Наконец, фактом і те, що ми вибірково прислушиваемся лише у інформації чи людей, думка яких явно збігається з нашою власним. Не шукаємо інформації, суперечить нашої позиції. Цей процес відбувається зменшує возможности для изменения.

Важным є й аспект ситуації, яка знижує візможности зміни. По-перше, міжособистісне оточення залишається нам, по більшу частину, незмінним. Це правда як для таких людей, які нас оточують, так соціальних груп, до яких ми належимо. Ми повинні дотримуватися певні правила того, як людина має поводитись загальному (норми), і як надходять певні в конкретних ситуаціях (роли).

Не останню роль відіграє й й наша культурне оточення. Існують значні різницю між тим, які норми поведения ухвалюватимуть у різних странах.

В цьому плані краще, що може зробити організація, — це правильно вибирати покупців, безліч розподіляти їх за местам.

Подводя підсумок, можна сказати, що у людини надають значительное вплив як внутрішні, і зовнішні чинники. У цьому разі виникає запитання, які з цих факторів мають прещо має значение.

Противоречие між внутрішніми зовнішніми визначальними поведення є у багатьох форми і мають великий влияние на чимало інших галузей людської поведінки. При цьому, однією полюсі перебувають ті, хто стверджує, тобто майже всі навики є приобретаемыми, і, отже, вирішальне вплив надає довкілля. Якщо ми можемо контролировать довкілля, ми можемо контролювати индивидуумало. Це экстерналистская (бихейвиористская) позиція. Їй возражают ті, хто пропонує ряд внутрішніх механізмів як причин поведінки, як-от інстинкти, риси характеру, вірування і розумові процеси. (Інстинкти визначаються як стимули до діяльності, виникаючі всередині людини, спадково і генетически программируемые.).

В интерналистской позиції є також думка, що полягає у тому, поведінка може викликатися або стійкими особистими характеристиками (персоналіями), або зовнішніми ефектами. Теорія персоналій відрізняється від теорії інстинктів тим, що ті прихильники першої вважають персоналії частково набутими (тобто нечисте генетичними). Тим щонайменше, і є підстави стверджувати, як і індивідуальні черти характеру, та ситуаційних перемінні мали бути зацікавленими взято у увагу до пояснень людського поведения.

Третий і другий набір внутрішніх механізмів стосується чоголовеческой пізнавальної діяльності. Познавательская (cognitive) думка у тому, хоча вплив оточення (від імені заохочень і покарань) й важливо, але наше поведення насправді викликається познавательской интерпретациїй впливу (наших роздумів, пам’яті в очікуванні). Бихейвиористская модель то, можливо представленій у вигляді Стимул — Реакція (С-Р), а познавательская — модель як Стимул — Організм — Реакція (С-О-Р).

Анализ внутрішніх та зовнішніх складових поведінки наталкивает ще на одне питання: якщо поведінка визначається лише внутрішніми чинниками, то можливості зміни і зростання для кожного індивідуума дуже обмежені. З іншого боку, якщо поведінка визначається виключно зовнішнім воздействиїм, ці можливості так будуть практично безмежними. Відповідь на опікується цими питаннями лежить десь посередині між двома крайнощами. Наше поведінка батьків у значною мірою залежить від зовнішнього приблружения, а й внутрішні чинники не можна не рахуватися. Але якщо людську поведінку багато в чому изменяемо, то вустройство організацій та функціонування можуть надавати огромное вплив на поведінка. Отже, необхідно досліджувати ті основні процеси, внаслідок чого відбуваються изменения.

Обучение — щодо безперервні зміни, які провиходять у людині під впливом одержуваного досвіду, роблячи візможными відповідні зміни до людському поведінці. По-перше, знання включає у собі зміна. По-друге, воно грунтується на досвіді. Нарешті, здебільшого, знання виражается у досить безперервних изменениях.

Предметом навчання можуть цілком різні речі. По-перше, заучиваться можуть моторні (рухові) навички. По-друге, необхідними бувають технічні знання. По-третє, необхідно вивчати навички міжособистісного спілкування. Організації складаються з покупців, безліч вміння жити із іншими є абсолютно необходимым.

Все організації очікують від найманих ними людей володіння певними навичками. З іншого боку, дуже багато обучения має місце у самої організації для кращого відповідності цілям й завданням организации.

Один з видів навчання, які у організації носить назва асоціативного навчання. Асоціативне навчання має місце тоді, коли певний нейтральний стимул асоціюється в людини з іншим стимулом, що сам собі привертає впределенную реакцію, тобто перестав бути нейтральним. Такий стимул називається необумовленим стимулом, а відповідна реакція — необумовленої реакцією. Нейтральний стимул называется обумовленою стимулом. Потому, як обумовлений стимул кілька разів проассоциировался з необумовленим стімулом, нею виробляється така сама реакція, як у непробусловленный стимул. Отже, раніше нейтральний стимул стає зумовленим, тобто що викликають певну реакцию.

Большая частина навчання, що у організаціях, — це зване інструментальне навчання. Інструментальне навчання виникає, коли, використовуючи проявом індивідуального поведения слід деяке подія, яке або збільшує, чибо зменшує можливість повторення цього стилю поведінки. Збуття, які збільшують можливість повторення поведінки, називаються заохоченнями (reinforces). Події, які уменьшают можливість повторення поведінки, називаються наказаниями.

Существует принципову відмінність між навчанням і исполнением. Коли ми використовуємо термін «навчання », ми подразумеваїм придбання компетенції реалізації будь-яких дій, незалежно від цього, здійснювалися вони у дійсності. У цьому слід зазначити, що поощренію й незвичні покарання впливають і навчання, і виконання. Але методи заохочення й незвичні покарання, дієві на навчання зовсім необов’язково будуть такими для исполнения.

Существуют позитивне і негативне заохочення. Создание для працівника бажаного стимулу позитивного бачиться поощрением. Якщо ж ми прибираємо небажаний стимул, то має місце негативне заохочення. Зауважимо, що негативне поощрение збільшує можливість повторення варіанти поводження, і, тому має бути смешиваемо з покаранням, яке цю ймовірність зменшує. Покарання, своєю чергою, він може здійснюватися у вигляді створення небажаного стимулу, або ж як знищення бажаного стимулу. Але ми не употребляем термінів «позитивне «чи «негативне «покарання. Заохочення є більш правильним засобом впливу, так як він однозначно зазначає, яке поведінка є бажаним, тоді як лише визначає, яке поведение є небажаним. Тому, щоб покарання було ефективним, він повинен утримувати чітку вказівку те що: яке поведінка є правильною. Для цього він, він повинен: (1) здійснюватися відразу після виникнення небажаного поведінки, (2) здійснюватися після кожного виникнення небажаного поведінки й (3) використовуватися разом із покладительным заохоченням бажаного поведения.

Существуют також внутрішні і його зовнішні заохочення. Внутрішні заохочення прямі наслідками здійснення какого-либо дії. Це, наприклад, відповідальність чи достижения. Зовнішні заохочення, навпаки, такими є. Приміраме можуть бути зарплата чи повышения.

Поощрения бувають первинні і вторинні. Первинні заохочення представляють з собі такі нагороди, які безпосередньо приносять задоволення індивідууму, задовольняючи його основні фізіологічні потреби. Побічні заохочення приносять задоволення, оскільки вони тісно асоційовані з первинніми.

Генерализация — це процес навчання з того що певний тип поведінки виникає у більш як однієї ситуації. Дискриминационное навчання виникає тоді, коли нагорода з’являється у одних випадках і з’являється у інших. Набір очікуваних стилів поведінки у даному становищі називається роллю. Термін «роль «відбиває те що, що це індивідууми, незалежно від своїх индивидуальных характеристик, мають поводитися певним образом, якщо вони займають певне становище. Індивідууми, що займають один і той ж становище, виступають друг для друга рольовими моделями. Пряма зворотний — це заохочення чи покарання, яке який навчається отримує, що він або він пытается застосувати стиль поведінки, скопійований з рольової моподіли. Непряма зворотний, навпаки, це нагороди чи покарання, які рольова модель отримує за свою поведінку. Цей процес відбувається називається навчанням на чужих помилках (vicarious learning).

ПОНИМАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Люди здатні змінюватися. У цьому найважливішим двигуном цих змін є довкілля. Розглянемо окружающую середу докладніше. Зокрема, розглянемо природу репетуванняганизаций. Оскільки практично все робітниче процес происходит в організаціях, вони можуть розглядатися як наиважнейший елемент зовнішнього на робоче поведение.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ ОРГАНІЗАЦІЇ? Найчастіше, люди об'єднують зусилля і діяти організуються задля досягнення будь-яких фізических, особистих чи економічних переваг. Люди организуются під впливом переконання, що це є найкращий шлях до досягнення їхньої цілей. Організація — це система скоординованийного поведінки. Але й заперечити, організація — це є сама поведінка. Правила, регулятори, стандартні процедури і решта, що спадає на розум від згадки про організацію, — це лише механізми скоординованого поведінки. Сущностью організації є сама поведінка. Отже, ніж описувати організацію як річ, її краще описати як процес. Також важливим є також те, що, у процесі входження до організації, жертвують частиною своєї волі. Вони роблять це з метою досягнення власних і організаційних цілей. Тобто терхв «організація «є trade-off між особистої незалежністю і досягненням цели.

ЦЕЛИ І ПОСТАНОВКА ЦІЛЕЙ. Ми стверджуємо, що організації пророззуються задля досягнення поставленої мети. У действительности, є безліч таких цілей. У цьому, організація прагне досягненню як своїх формалізованих цілей, а й особистих просування цілей своїх членів, причому цим останнім придается менше значення, ніж першим. Справді, якби організація раптом була б нездатна задовольняти мети своїх членів, вона швидко та їхні втратила. З іншого боку, що мети організації спонукають людей членів розпочинати нього і остуваться у ній, виконують ще інші функції. По-перше, вони служать керувати поведінкою і стимулювання трудових зусиль. По-друге, вони служать еталоном виміру. Коли мети не досягаються, ефективності роботи організації викликає сомнение.

УПРАВЛЕНИЕ. Управління включає у собі координацію человеческих і матеріальних ресурсів задля досягнення формальних цілей організації. Відповідальність за координування, регулирование, об'єднання різних видів діяльності ефективного та необхідність своєчасного досягнення поставленої мети вихоплює людей, званих управляючими. Серед багатьох проблем, із якими вони зіштовхуються управляючим, розглянемо некоторые.

Запутанность. Зі збільшенням труднощі й заплутаності організації координація та об'єднання стають значно більше складними. Центральним з цією проблеми є чинник контролю та согласованности. Із різними типами людей придерживающимися разособистих цінностей і які прагнуть до різним цілям стає так важко виробляти спільні, узгоджені действия.

Размер. Збільшення розміру створює серйозні проблеми. Люди уявити не можуть собі, що робиться інших частинах компанії. Вони витрачають зв’язку з організацією і його цілями. Вони Не знають більшості людей якими їм доводиться працювати. Всі ці чинники роблять набагато складнішим в організацію процес мотивації працівників і координації їх деятельности.

Наука й технологія. Остання проблема пов’язана з тим фактому, що галузеву науку й технологія грає дедалі більше зростання роль в організаціях. Наука й технологія впливають як на технічний бік функціонування організацій, з їхньої дослідницькі лабораторії, а й у кожен аспект организационной діяльності. Отже, із застосуванням нової технологии, організація повинна наймати працівників з рівнем подготовленности, відповідним зрослої технічної оснащенийности чи переучувати старий персонал.

СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНІЗАЦІЙ. Організаційна структура — це «спільна сума методів, якими організація разделяет свій трудовий процес деякі завдання й, потім, домагається координації між тими завданнями. Жодна пара репетуванняганизаций немає однаковою структури, але кожна організація має якусь свою структуру. Розглянемо елементи цієї структуры.

Горизонтальная диференціація. Горизонтальна дифференциация належить до способу, яким різні завдання, выполняемые у створенні, поділяються і групуються в окремі единицы (units). Є різноманітні види горизонтальній дифференциации: (1) по виконуваної роботі, (2) по виробленому продукту, (3) по споживчим групам і (4) по месторасположению. Реально, більшість організацій розділене на основі декількох критеріїв, тобто, наприклад, спочатку на підставі продукту, і потім виходячи з розташування. Така диференціація можуть призвести конфлікт інтересів, оскільки групи, сформовані виходячи з різних критуриев, мають різні цели.

Вертикальная диференціація. На додачу до горизонтальній диференціації, організації також розділені вертикально. Віртикальная диференціація визначається кількістю рівнів влади у організації. Це є ступінь однодумності управленческих спеціальностей. Загалом, зі зростанням організації, у ній виникає дедалі більше ієрархічних рівнів. Чим більший людей входить у організацію, тим більше коштів зусиль потрібно координації їхньої поведінки. Але й при рівної чисельної величині репетуванняганизаций, у яких буває різну кількість ієрархічних уровній. У цьому, ті організації, у яких ієрархічних рівнів більше, називаються «довгими «(tall) організаціями, інші ж, в яких ієрархічних рівнів менше, називаються «пласкими «організаціями. Ступінь вертикальної диференціації організації надає помітне впливом геть вдоволення роботою членів організації. Наприклад, вищі управляючі в «довгих «организациях більш задоволені роботою, ніж у «пласких ». І наоборот, ті, хто займають нижчі посади на «пласких «организациях більш задоволені роботою, ніж їхні колеги в «довгих «репетуванняганизациях.

В більшості організацій, управлінська діяльність підчинена суворої ієрархічної структурі, отже кожен управляющий має сенс тільки одного начальника. Це називається скаляріншої ланцюгом підпорядкування. Ті організації, які відходять від імені цієї правила, мають те, що називається матричної структурою. У матричной структурі організація одночасно розділена з урахуванням двох різних критеріїв, й у управляючий має двох начальников. Матричні структури йдуть на об'єднання переваг кожної найпростішої структури, що у них входить. Проте, вони надзвичайно важкі в управлении.

Широта контролю (span of control). Визначається через количество підлеглих в однієї начальника. Широта контролю надвисить від рівня вертикальної диференціації у створенні. Широта контролю значно зменшується при просуванні вгору по ієрархічній градації. У управляючих нижчої ланки може бути по 20−30 підлеглих, тоді як в вищих управляючих — 4−8. Широта контролю впливає поведінка членів організації двома у різний спосіб. Якщо в начальника занадто багато підчиненных, знижується рівень контролю та падає віддача. Але якщо в начальника замало підлеглих, це також заводить до їх зниження віддачі, що ніхто недолюблює, коли хтось постійно варто над душой.

Формализация. Формалізація — це ступінь специфікації правив і регулюючих положень, що керують робочим поведением членів організації, і навіть ступінь поширення формальних письмових способів комунікацій, які відбуваються через ієрархічну ланцюг команд. Високо формалізована организация називається бюрократією. Формалізація має претамущества й недоліки. Перевагою те, що формализация служить для координування поведінки членів организации. До того ж формальні правил і процедури можуть бути об'єктивної мірою будь-якого виробленого дії. Але є держава й відрицательные боку. Формалізація веде до того що, що більше увагу звертається на правил і процедури, а чи не на мети для досягнення цих правил були созданы.

Централизация. Чим менший та група людей, яка принимает основні рішення про діяльність організації, тим вище у ній рівень централізації. Якщо ж повноваження у принятию рішень делеговано нижнім ієрархічним рівням, то репетуванняганизация є децентралізованою. Ступінь централізації впливає вдоволення роботою як і, як ступінь «довжинноти «организации.

СЛУЧАЙНЫЕ ЧИННИКИ, ЯКІ ВПЛИВАЮТЬ НА ОРГАНІЗАЦІЇ. Необхідно розглянути відносини між структурними компонентами організацій, розглянутими вищою, і (1) природою роботи, виконуваної організацією і (2) довкіллям самої организации.

Технология і структура. Різні характеристики роботи, виконуваної у створенні, загалом називаються технологією работи. Існує тісний взаємозв'язок між технологією з одного боку, і формальної структури організації з іншого. Цю взаимосвязь можна як таблиці (матриця Перроу (Perrow)):

Мало виняткових Багато виняткових випадків випадків Неанализируемая технологія Ремісництво Нерутинная робота Анализируемая технологія Рутинна робота Інженерна работа Другое дослідження на задану тему відносин між технологією та структурою провели Джоан Вудворд. Вона займалася лише промисловими фірмами і поділила їх втричі категорії: 1. Поточное виробництво. Високо стандартизовані товари, більше об'ємів виробництва, низька вартість праці. 2. Одиничне чи дрібносерійне виробництво. Штучний товар, дрібні партії, високу вартість праці. 3. Багатосерійне виробництво. Щось середнє між 1 і 2. Виробництво як поточное, і поштучна, партії середнього разміра, середня ціна праці. У цьому зазначалося, що організації першого типу є «довгими », а організації третього — «пласкими » .

Окружающая середовище й структура. Структурні типи організацій великою мірою залежать від цього, як і середовищі перебуває та чи інша організація. Ефективність у разі залежить від цього, наскільки добре організація «вписується «в навколишню її среду.

В цілому, структура організації має значне вплив як на членів цієї організації, а й у эффективность її функціонування. Організація з більшою вероятностью функціонуватиме успішно, коли його структура наидуже добре відповідатиме її технологій і окружающей її среде.

ЦЕЛИ У ОРГАНІЗАЦІЯХ. Вочевидь, що з розуміння функционирования організації слід знати основні характеристики виробленої роботи. На додачу до структурним характеристикам, цільові характеристики мають розглядатися як другий найважливіший елемент організаційного оточення. Кожне завдання, здобута працівникові, може бути зроблене їм безліччю способів. Спосіб, яким виконується це завдання з великою ймовірністю вплине як у загальну ефективність організації, і на реакцію працівників зважується на власну работу.

Эффективность і постановка цілей. Зв’язок ефективності і економії витрат у постановці роботи розглядалася Фредериком У. Тейлором й отримала назву «наукове управління ». Сторінніки цього стверджують, що є єдиний наинайкращий шлях виконання деякого завдання, причому був цей шлях залежить від ретельному вивченні і наступного детальної стандартизації робочих процедур і методів. Розвитком «наукового управління «є «промисловий инжениринг ». Основне внимание у ньому приділяється науковій розробці процесу праці в результатам дуже точного дослідження витрат часу й рухів працівника. Спільним у тих засобах є припущення, що (1) існує один найкращий засіб для досягнення будь-який роботи, (2) цей спосіб встановлюють шляхом ретельних исследований і (3) в мотивації людей головну роль грають фінансові чинники. Ці методи зустрічають суттєві заперечення. Напризаходів, спосіб досягнення максимальної технологічної эффективности часто суперечить максимізації задоволення, получаемого працівниками від своїх роботи. З іншого боку, працівники часто сами воліють брати участь у прийняття рішень, а чи не получать в готовому вигляді. Отже, ми маємо противоречие: у разі зростання ефективності знижується мотивація і навпаки. Жодна з цих ситуацій перестав бути допустимой.

СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ ОРГАНІЗАЦІЙ. Ми розглянули дві найважливіші елемента організаційного оточення: (1) структурні характеристики і (2) характеристики визначення мети. Розглянемо третю найважливішу складову частину організаційного оточення — соціальний аспект. Працювати у створенні означає працювати з людьми, і котрі мають якими працюємо, можуть істотно впливати нашу поведение.

Хауторнские (Hawthorne) дослідження. Метою таких исследований, проведені Майо (Mayo), Ротлисбергером (Roethlisberger) і Діксоном (Dickson), було вивчити ефект висвітлення, періодів відпочинку, методів оплати й інших чинників на продуктивність фабричних робочих. Результатом цих исследований стало відкриття «хауторнского ефекту ». Обстежені работники виділили шість основних чинників, впливають з їхньої отдаба (гаразд важности):

1. Маленька величина групи 2. Тип керівництва (supervision) 3. Заробіток 4. Новизна ситуації 5. Зацікавленість в результатах експерименту 6. Турбота навколо які у тестової комнате Последние три чинника і вони становлять хауторнский ефект, тобто спотворення результатів експерименту під впливом самого факту проведення эксперимента.

Еще одним результатом досліджень було виявлення залежності продуктивності від ідеології, якої дотримувалася група можна побачити працівників. У цьому гурті встановлювалися власні норми продуктивності, й у її учасник дотримувався їх, а чи не офіційно узвичаєних фабриці. При цьому неофіційні норми були як вище, і нижче офіційних. Це й дозволило зробити такі выводы:

1. Організація — це щось більше, ніж просто збори индивидуумов. Це соціальна система, де люди мають на друзів і врагов, як і свої надії, страхи й прагнення. 2. Рівень продуктивності залежить тільки від управленческих стандартів, а й від громадських норм, встановлених в кожної групі. 3. Неекономічні заохочення часто не є менш важливими, ніж економічні. Друзі й міжособистісні стосунки — це важная частину роботи індивідуума. 4. Працівники який завжди реагують як індивідууми, діючі самотужки. Групи часто приймає рішення, навіть якщо де вони є визнаними частинами формальної организации.

Под впливом цих і подібних досліджень виникло рух людські стосунки (human relations movement). Воно занимается вивченням неформальній громадської структури всередині репетуванняганизаций.

ОБЪЕДИНЯЯ ВСЕ РАЗОМ: ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРИИ ВІДКРИТИХ СИСТЕМ. Кожен із розглянутих вище аспектів організацій, узятий сам собою, не створює адекватного уявлення, що таке організація. Це тому, організація — це просто сума окремих частин, це взаємодія між ними.

Теория відкритих систем. Система — це набір взаємозалежних елементів. Відкриті системи взаємодіють із оточуючої средой. Закриті - немає. Організації - це відкриті системи. Ті чинники оточення, які мають впливом геть організацію, називаються вхідними потоками (inputs), тоді як впливу, які організація надає на довкілля, називаються вихідними потоками (outputs). У цьому, до вхідним потокам відноситься усе, що поглинається організацією, Не тільки те, що є офіційним «сировиною ». Також і вихідні потоки представляють з себе те, що організація офіційно «виробляє «, але й, що виходить поза її пределы.

Согласованная модель. Важливість цієї моделі, розробленої Надлером (Nadler) і Ташманом (Tushman), що вона пояснює процессы, з яких вхідні потоки перетворюються на виходные (ВП). Вона містить у собі три найважливіших елементи организации: (1) формальну структуру, (2) характеристики цілей, які підлягають досягнення і (3) неформальні громадські отношения, що існують між членами робочих груп (4). До цього добавляется четвертий критичний елемент, саме характеристики людей, виконують ті чи інші задания.

В П Х Про 1 ВП організаційного рівня Про Т / | Д Про ———> 2 ————— 4 ———> ВП групового рівня М До | / И І 3 ВП особистого рівня Е Необходимо зробити одну важливу зауваження, що стосується согласованной моделі. Вихідні потоки у ній поділяються втричі рівня. Ці рівні результат того, як различные елементи організаційної системи поєднуються друг з одним на формування єдиного целого.

СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ.

Если вважати, що ми знаємо про тому, як поводяться, каково їхнє ставлення до різним речам, що й мотивує як і вони реагують на стресові ситуації, вона може видатися, що управлятимуть дуже просто. Але, на жаль, тут інше. Проблема у тому, що організації є громадськими сущностями. Коли ми справді працюємо у створенні, ми справді працюємо не одні, ми з на інших людей. А якими працюємо, можуть серйозно впливати нашу поведінка. І це віздію є дуже значительным.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.

Опыт показує, що у організаціях проводять багато часу у спілкуванні друг з одним. Переважна частина цього спілкування відбувається на малих групах. Тут ми розглянемо (1) як поведение людей, що працюють у групах відрізняється від поведінки людей, що працюють у одиночній тюремній камері, (2) чому люди організують групи, (3) як групи розвиваються і (4) чинники, які впливають на выполнения групою її поточних завдань. Знання цих питань може помогти і людей, і організаціям функціонувати більш эффективно.

ЧТО ТАКЕ МАЛА ГРУПА? Мала група може бути оцінена як набір з цих двох або як індивідуумів, які взаимодіють друг з одним в такий спосіб, що з них оказывает вплив та сам підпадає під вплив кожного іншого. Чисельність малих груп становить, зазвичай, від трьох до осіб, хоча раніше їх може бути п’ятнадцять, й відстебнув двадцять. Але групи з чисельністю понад двадцять людина звичайно впределяются немов малі. Причина цього у цьому, що ніпосереднє взаємодія (взаємодія обличчям до обличчя) члени групи і особисте вплив, що є відрізнительными рисами малої групи, виявляються зі значно меншою ймовірністю, коли взаємодіють понад двадцять чоголовек. Малі групи зазвичай існують задовгий період, їх члени зустрічаються на більш-менш регулярної основі, зазвичай, у тому ж місці. І хоча окремі члени групи можуть приходити і йти, група залишається. З іншого боку, група зазвичай представляється її членами як єдине ціле, в ньому існує чітке розмежування ролей. І, нарешті, група має деякою самодостатністю, що дозволяє їй пристосуватися до изменяющемуся оточенню. З цього випливає, що зовсім в усіх об'єднання чисельністю щонайбільше двадцять людина підпадає під визначення малої группы.

Формальные і неформальні групи. У організаціях існує безліч ділень малих груп. Однією з найважливіших является розподіл на групи формальні й неформальні. Формальні групи — це звичайно ті групи, існування яких предусмотрено організацією. Люди в групах займають чітко запропоновані становища. Неформальні групи творяться у организациях основі спільних інтересів людей, дружніх зв’язків чи інших потреб. Неформальні групи не зберігають у штатному розкладі організації. Вони є свої неписаные правил і норми, що стосуються припустимої поведінки і обязанностей. Успішне функціонування як формальних, неформальних груп необхідно организации.

ИНДИВИДУУМЫ І ГРУПИ. Один питання, який необходжено відповісти у тому, чому взагалі в организациях об'єднують у групи, а чи не працюють кожен сам по себе? З теоретичної погляду це запитання стосується, як робота груп відрізняється з посади індивідуумів, з практической — чи є робота у групах ефективнішою, ніж індивідуальна? Здебільшого, як показали дослідження, рішення питання у тому, яка форма роботи, групова чи индивидуальная ефективніша, залежить як від самого выполняемій роботи, і від створення низки особистісних і ситуаційних факторов.

Общественная допомогу. Група впливає індивідуума у різний спосіб. Наприклад, однією своєю присутністю группа може, інколи змінити продуктивність людини. Цей процес називається громадської допомогою. Водночас у всіх случаях, за однією головною винятком, присутність сторонніх збільшує продуктивність. У цьому зовсім необов’язково повинен може бути елемент змагальності між участниками. Виняток постає тоді, коли виконувана робота не — чи малознайомій. Присутність іншим людям підстьобує продуктивність лише у випадках, коли предмет вивчений. Це тому, що у оточенні іншим людям в людини виникає стурбованість із іронічних нарікань, як сприйматиметься його работа.

Сдерживание участі й зусилля. Групи можуть надавати віздію протилежне характером громадської допомоги. До прикладу, можуть вносити сильний дисбаланс в пропорциональность вкладу про спільну працю. Серед опитаної, що з кількох людина, одні можуть вносити набагато більший внесок, ніж інші, які просто може бути. А людство, які найбільше працюють, який завжди є найефективнішими працівниками, і такий диференціювання навантажень може викликати проблеми, у функціонуванні групи. Цього феномену називається громадське байдикування (social loafing). Виходить що, коли працюють у групах, у яких індивідуальні вклади неможливо знайти оцінені, вони працює менше ретельно, ніж роботаб індивідуально. Це було показано Рингманом (Ringmann, 1926). Він знайшов, що коли і розмір групи повеличивается, продуктивність кожного з її учасників, наоборот, знижується. У збільшуються групах люди перестають відчувати зв’язок між своїми особистими зусиллями та відповідної реакцією організації, і з починають ставати «вільними Вершниками » .

Разрешение проблем. Інше питання у тому, является чи група найкращим генератором ідей, ніж окремі люди. Не до всіх групі однаково прислухаються, і моя думка деяких людей може переважати над думкою інших. Але, з іншого боку, члени групи існує тенденція зважувати все думки в міру їхнього виникнення, і той процес можуть призвести до вільної потоку идей.

С з іншого боку знаємо, іноді ідея, висловлена кимось, може стати поштовхом створенню вашої власної ідеї. Задача тут у тому, аби здолати кривду ворожість до спонтанності (домінування кілька людей, ранню критику) і збільшити змогу творчості. Один із таких процедур отримав назву «мозкова атака «(brainstorming). Її сенс у тому, що така атмосфера, при которій висловлювані ідеї не критикуються, і може использовать ідею іншого для стимуляції свою власну мышления. Будь-яка оцінка ідей відкладається до того часу, поки що процес їхні виробки нічого очікувати окончен.

Широкое поширення отримала система створення малих груп на вирішення нагальних потреб компаній. Такі групи отримали назва «гуртки якості «, у яких об'єднуються працівники області, регулярно які і вирішальні все проблеми, які стосуються цієї области.

Поляризация ідей. Останній вивчений вид впливу организаций у своїх членів відомий під назвою «поляризація ідей ». Після прийняття участі у груповому обговоренні, люди занимают, зазвичай, більш крайні позиції, ніж до початку дискуссии.

Для цього правила існує низка пояснень. Якщо перед начабрухт дискусії більшість його учасників дійшли тому, аби підтримати якусь ідею, то під час дискусії буде висунуто вулицю значно більше аргументів на користь цієї ідеї, що, проте означає, що є справді аргументів «за », ніж «проти » .

Последствия цього зрозумілі. За таких умов речей залишається змога те, що (1) важливих моментів, що стосуються принятия рішення ні розглянуті, (2) дискусія точитиметься повторять помилкові попередні думки і перекручуванні позиції і (3) результаты дискусії будуть значно гіршої якості, що вони могли б быть.

ОБЗОР ГРУПОВИХ ЗМІННИХ. Основні чинники які мають прийняти до уваги щодо поведінки малих груп може бути зображені як схемы:

Вимоги завдання до тісної взаємодії і кооперації Високі: Низкие:

Плохой результат: Хороший результат: Висока: Низька віддача Висока віддача Різниця найбільш імовірна найбільш імовірна в вознагражНизька: Хороший результат: Поганий результат: дении Висока віддача Низька віддача найбільш імовірна найбільш вероятна Важно вплив цього властивості на організації. Вони мають уважно треба стежити за відповідністю їх системи винагороди типам виконуваних завдань, інакше у впровадженні неправильної системи винагороди продуктивність у створенні понізится, натомість, щоб повыситься.

ВОЗДЕЙСТВИЕ СОСТАВА ГРУПИ. На додачу до ситуаційним перемінним, поведінка людей групах може у значною мірою залежати від особистих характеристик члени групи. Ми розглянемо, як у функціонуванні групи відбивається вплив некоторых таких характеристик, і навіть розміру й згуртованості группы.

Характеристики члени групи. Багато исследований було присвячено впливу різних якостей членів груп на їх внутрішнє середовище. Зокрема, знайшли, що согласованность групових норм з’являється тоді, коли члени групи молоді, мають середніми розумовими здібностями і високим авторитетом. Схильність груповим нормам виявилася також сильніше в жінок, ніж чоловіків, це можливо відбиває культурні розбіжності у статевих ролях, ніж природне відмінність жінок і чоловіками. З іншого боку, важливою характеристидідька лисого члени групи є спроможність до виявлення лидера.

Совместимость члени групи. Коли ми намагаємося пояснити поведінка групи, необхідно враховувати ще один важливий чинник. При виконання завдання, члену групи доводиться взаємодіяти коїться з іншими членами групи. Тобто важливо знати, чи є пхерактеры різних члени групи сумісними. Проблема проявляет себе у порівнянні домінуючого і підпорядковується типів особистості. При об'єднанні до однієї групи два представники різних типів, вони, найімовірніше, працюватимуть успішно. Але коли вийде отож у однієї команді виявляться люди одного типу особистості, тоді або виникатимуть постійні конфлікти (якщо в обох домінуючий тип особистості), або процес не зрушити з мертвої точки через брак лідерства (якщо в обох підпорядкований тип личности).

Гомогеничность і гетерогеничность групи. Також важливим, мотя і не з’ясованим, є питання, чи справді група ще ефективної продуктивності бути гомогеничной чи гетерогеничной, тобто, чи маємо її члени принадлежати до найрізноманітніших расам, різним соціальним верствам, різним полам, дотримуватися різних поглядів, або ж ідентичність за цими показниками більш краща. Зазвичай, предпочтительнеї виявляється часткова гомогеничность і часткова гетерогеничность группы.

Размер групи. Під час упорядкування завдання для що формується групи виникає запитання, скільки людей буде найбільш оптимальнымдля виконання цього завдання. Тут є кілька аспектов.

Размер і їхню взаємодію. Експерименти, проведені Робертом Бэйлсом (Robert Bales), показали, що у менших за величиною групах вищий рівень злагоди і взаємної довіри, тогі як у великих групах сильніше тенденція до дачі рад і обміну інформацією. З іншого боку, існує важлива різниця міжду групами з четным і непарною числом членів. Досягнення согласия на минулих справа незрівнянно легшим, ніж у перших, через більшої легкості у формуванні большинства.

Размер і задоволення. Слэтер (Slater, 1958) обнаружил інтересную взаємозв'язок між розміром групи і задоволенийностью її. Виявилося, що кращим числом члени групи є число п’ять. Очевидно, при меньшем числі членів відносини стають напруженішими, тогі як при більшій кількості який завжди вистачає часу з усіма переговорить.

Размер і продуктивність. Співвідношення між розміром і продуктивностью значною мірою залежить від характеру работи, яку група. Що стосується об'єднаної взаимозависимости є прямий залежність між розміром і производительностью, тоді як у обопільною взаимозависимости спостерігатиметься зворотне соотношение.

Групповая згуртованість. Останній груповий композиційний чинник — це групова згуртованість. Вона може бути оцінена як ступінь привабливості групи на її членів. Чим краще ставлення до групи її, тим згуртованішим група і наоборот. Зауважимо, що згуртованість є груповий перемінної, тобто залежить від відносини всіх члени групи. Групова згуртованість відрізняється від інших змінних, розглянутийных у цьому підрозділі, тим, що її як сама впливає функционирование групи, і залежить від него.

Предшествование груповий згуртованості. Кілька чинників здатні впливати в розвитку згуртованості групи. Перший — це тип виконуваного завдання. Що рівень взаємодії, необхідний завданням, то вище потенційна згуртованість группы.

Вторым серед чинників, які впливають в розвитку груповий згуртованості, є групова історія на успіх виконанні минулих завдань. Чим більше таких успіхів, то вище сплоченность.

Некоторые характеристики самої групи також ведуть до груповий згуртованості. Наприклад, наявність в члени групи якоїсь спільної мети веде до більшої згуртованості, ніж його відсутність. Послідний внесок у групову згуртованість вносять особистісні характеристики члени групи. Ми вже знаємо, що більше люблять тих зі своїх знайомих, погляди ближчі один до їх власною. Чим більше коштів у групі таких людей, тим вона сплоченнее.

Подводя підсумок, перелічимо вкотре чинники, від яких розвиток згуртованості групи. Це групове взаємодія, групові успіхи, спільні цілі і взаємна симпатія між членами групи. Розвивши, групова згуртованість може значний вплив у майбутнє группы.

Последствия груповий згуртованості. Наслідком груповий згуртованості і те, що члени групи проводять більше часу у спілкуванні друг з одним, в такий спосіб візстане і кількість, і якість групового взаємодії. Друге наслідок — те, що згуртована група надає великий вплив на окремих своїх членов.

Еще одне наслідок у тому, що у згуртованої группе її члени отримують більше задоволення роботою, що є дуже великий значение.

И нарешті, групова згуртованість міцно пов’язана з виробляйтельностью. Члени більш згуртованою групи будуть у більшої степені дотримуватися групових установок, що стосуються виробляйтельности, ніж члени менш згуртованої групи. У цьому слід пам’ятати, що групові норми можуть сприяти як вищению, і зниженню производительности.

РОЛИ, НОРМИ І СТАТУС.

В главі «Розуміння людей «ми запровадили ту ідею, що зараз поведение в організаціях в значною мірою вивченою. Ми засвоюємо спеціалізовані технічні навички, які потрібні можуть знадобитися у роботі. Крім технічних навичок, проте, ми вчимо безліч правил, що регулюють функціонування организации, яка нас оточує, і типах поведінки, прийнятих або які у цієї організації. Цю інформацію то, можливо щонайменше важлива нашого на успіх справах, ніж технічні навыки. Проте, цю інформацію не викладається на різного роду тренувальних програмах, а купується разом із опытому. Спостерігаючи іншими та діючи самостійно, ми вчимося бачити, що з слід очікувати за що нас заохочують. Коротенько, все, що стосується ролей, і статусу, І що людина вивчає перебувають у організації, можна згрупувати в таблицу:

КОНЦЕПЦИЯ ПОВЕДІНКОВИЙ АСПЕКТ НАЙВАЖЛИВІШІ ВІДНОСИНИ Роль Робота Горизонтальні і вертикальні Норма Підгрупа: рівня Горизонтальні Статус Підгрупа: всіх рівнів Вертикальные РОЛЕВЫЕ ВІДНОСИНИ. Ми домовилися називати роллю набір очікуваних поведінкових установок для даного становища. Ці очікування залежать тільки від становища, займаного індивідом, а немає від його власних характеристик, і буде однаковими всім індивідів, котрі посідають ця була. У цьому кожна людина может грати (і, зазвичай, грає) кілька ролей одновременно. Ролі на роботі, у ній, у суспільстві друзів, усі вони відличны одна одної. Ми будемо концентрувати нашу увагу на на робочих ролях, цебто в ролях, безпосередньо що з нашим поведінкою на роботі. Для цих ролей необхідно виділити кілька характеристик. По-перше, робочі ролі неличностны. Вони додаються до кожного, хто займає конкретне становище. По-друге, вони теж мають ставлення щодо поведінки, пов’язаному з виполнением завдання (task behavior). Роль у створенні - це набір очікуваних поведінкових стереотипів, що з выполнением роботи. По-третє, робочі ролі то, можливо дуже важко поєднати друг з одним. Проблема в визначенні того, які визначають, що з кого очікується. Що ми вважаємо належить, а нашої ролі, що питання думають інші і що це є насправді, може значно різнитися. Це утрудняє визначення те, що таке «справжня «роль. Наконец, ролі швидко вивчаються і може надавати значне вплив як у позиції, і на поведінка. Більшість того, що ми вважаємо і робимо, визначається нашими ролями. З зменением ролей змінюються, й наші взгляды.

Одной із найцікавіших проблем є проблема виконроба (first-line supervisor). Роль виконроба належить до самих складних у будь-якій організації. Вона притаманна тим, що виконроб змушений виконувати багато в чому суперечливі очікування керующих — своїх безпосередніх начальників і тимчасових робочих — своїх непосередніх підлеглих. Управляючі зацікавлені у еффективности, продуктивності і витратах, тоді як робочих більшою мірою цікавить питання оплати їх праці, безпеки і комуфорта.

Роли та перебіг розвитку групи. Важливим об'єктом досліджень і те, як робочі ролі заучуються, змінюються і впливають на групове поведінку і продуктивність. Ці дослідження представлені трьома основними концепціями: рольової епізод, рвлівої набір і диференціація ролей.

Наиболее часто трапляється є концепція рольового эпизода. Рольової епізод починається з припущення, що група індивідуумів займає певну позицію. Ці предположения якимось чином сягають виконавця ролі, який, своєю чергою, формує своє сприйняття те, що від цього очікують. Це сприйняття потім керує його (її) поведінкою. Але це поведінка істотно відрізняється від цього, що очікувала група. Тож поведінка групи також змінюється. У цьому треба враховувати, перші два кроку — це очікування, тоді як другі два — конкретні дії. Друге важливе концепція — це рольової набір. Рольової набір — це група (набір) индивидуумов, які бережуть та обмінюються очікуваннями, касающимися того, як і має поводитися виконавець ролі, і навіть такют йому (їй) знайомитися з цих очікуваннях. Рольової набір зручний в тому сенсі, що може розповісти нам про поведінкових стереотипах, що у організації. Виконавці ролі мають более чітке уявлення про роль, коли рольової набір малий, ніж що він великий. Нарешті, маленькі рольові набори пов’язані із заснуванням клік і ізольованих груп всередині организационной одиниці. Рольова диференціація є чрезвычайно поважною бізнес-вумен у розумінні формальної рольової структури робочих груп. Рольова диференціація окреслюється ступінь, в доторою різні типи функцій виконуються різними (а чи не одними тими самими) людьми. Що такий поділ (і несмешение) ролей, тим більша рольова дифференциация.

Таким чином, розуміння ролей дає можливість довідатися про тому, як усвідомлюють, що вони мають робити у якомусь конкретном становищі. Ролі допомагають зрозуміти процеси взаимоотношений і взаємодії, які у организации.

Ролевые проблеми. Ролі також допомагають нам дати раду проблемах, що має організація. У тому числі рвлівої конфлікт, рольова невизначеність та рольова перезагрузка.

Ролевой конфлікт виникає, коли чи більш очікувань оказываются несумісними. Існує чотири різних типи рвлівого конфлікту. Вони різняться просто джерелу виникновения несумісних очікувань. Перший тип відомий як внутриисточниковый рольової конфлікт (intrasender role conflict). Він утворюється, коли той і хоча б член рольового набору (напризаходів, бос) дає чи більш несумісних задания.

Другой тип конфлікту називається межисточниковый рольової цукликт (intersender role conflict). Вона має місце тоді, коли чи більш члена рольового набору мають несумісні ожидания (такими конфліктами рясніє робота виконроба). Ще одна тип конфлікту називається межролевым конфліктом (interrole conflict). Він, коли два чи більш ролі, выполняемые індивідуумом, містять несумісні вимоги. Останній тип конфлікту називається личностно-ролевой конфлікт. Вона має ставлення до ситуації, коли особисті позиції виконавця ролі виявляються несумісними з його рольовими требованиями.

В ролі коментарю можна побачити, що високий рівень рвлівих конфліктів веде як до дешевше ступеня удовлетворенности працівників своєю низькооплачуваною роботою, до зниження производительности і до підвищення плинності кадров.

Ролевая невизначеність. Рольова невизначеність просто означає, що виконавець ролі не точно знає, що саме нього потрібно. У цьому виконавець ролі може або знати цілей, що їх досягнуто, або може знати путей задля досягнення цього. Коріння рольової невизначеності слід шукати в рольовому наборі, коли очікування, формовані цим набором, недостатньо зрозумілі (тоді як у возникновения рольового конфлікту вони зрозумілі, але несовместимы).

Признавая негативний вплив як рольового конфлікту, і рольової невизначеності, необхідно поцікавитися, яка проблема є серйозної. Відповідь залежить від становища, займаного виконавцем ролі. Рольової конфлікт является серйознішої проблемою нижчих рівнях, тоді як рольова невизначеність — на высших.

Ролевая перезавантаження. Рольова перезавантаження виникає, коли очікування й вимоги ролі перевищують здібності її виконайтеля. Зазвичай, причиною виникнення такої ситуації є також неопределенность.

Проблемы, викликані рольовим конфліктом, невизначеністю і перезавантаженням надзвичайно серйозні та його вплив на покупців, безліч організації величезна. Для звільнення від на них можна запропонувати кілька способов.

Решения рольових проблем.

Смена роботи. Спосіб позбутися невизначеності, цукликтов і перезавантаження через структурні зміни. Ця техніка особливо успішно можна застосовувати проти невизначеності і конфликтов.

Тренировка. Можливість для таких людей пристосуватися до рвлям. Один із тренувальних технік — це рольові гри. Рольові гри включають такі кроки: (1) група людей прочитує сценарій чи випадок, описує якусь ситуацію, (2) кожен людина обирає собі роль з сценарію, (3) сценарій разыгрывается і (4) учасники разом із педагогом обговорюють і оценивают свою поведінку під час виконання ролей. Мета рольових ігор двояка. По-перше, вони знайомлять людей ситуаціями, що їм можуть зіткнутися дійсності. По-друге, вони дають людям практику, для вироблення навичок боротьби з невизначеністю і конфликтами.

Селекция. Після тренувань з’ясовується, що дехто здатні справлятися з конфліктами і невизначеністю краще, ніж інші. Сенс селекції у тому, щоб призначати при посаді людей, найбільше тих посад підходячищих.

В висновок, потрібно зробити два укладання. По-перше, репетуванняганизации повинні побоюватися рольових конфліктів, невизначенийности і перезавантаження як потенційних передумов для таких проблем: як низький моральний рівень кваліфікації і снижающаяся виробляйтельность. Другий висновок той, що організації можуть виявити ці існують, та знайти методи їхнього разрешения.

НОРМЫ. У будь-якій групі, навіть яка працює протягом короткого проміжку часу, можна легко помітити деякі закономерности поведінки її. Ці закономірності отримали название громадських норм. Норми відбивають розділяються усіма членами групи уявлення про очікувану від нього прийнятному поведенді. Відмінність норм від ролей у тому, що ролі разделяют людей, змушують їх діяти відмінно одного другого, тоді як норми, навпаки, об'єднують члени групи, покизывая, як члени групи надходять одинаково.

Свойства і характеристики норм. У самому визначенні норм дано дві їх важливих характеристики. По-перше, норми беруть у себе досить чітке уявлення у тому, яке поведінка є прийнятним. По-друге, існує якісь угоди між членами групи, що стосуються цих уявлень. Крім цих двох характеристик можна виділити ще кілька властивостей норм. Перше полягає у цьому, законодавчі норми, в основному, містять у собі елемент повинності, тобто описи того, що хтось «повинен «поводитися. По-друге, нірми є як очевидними і більше легко распознаваемыми людьми, що дуже важливим для групи. По-третє, норми наводяться у життя самої групою. Багато видів робочого поведения встановлюють і контролюються організацією, тоді як номы регулюються всередині груп. По-четверте, існує великий розкид в принятости норм групою — і певною мірою, в которій вважається допустимим отклоняющееся від норм поведение.

Структура норм. Наведене вище останнє властивість норм вимагає додаткових пояснень. Важливо, що существует певний розкид в нормах (тобто норми задають не точные параметри поведінки, а лише діапазон допустимих значень). Другий момент у тому, що різні норми (наприклад, час приходу роботу і певний час самій роботи) мають неодинаковую важливість членам группы.

Этот метод аналізу груп призвів до розкриття структури прощественных норм. Зокрема, він надає можливість довідатися про тому, (1) що з вважає цю найбільш найкращим поведением, (2) який існує припустимий розкид поведінці, (3) яке існує ставлення до спецодягу і (4) ступінь згоди чи консенсусу, існуюча між членами группы.

Как норми розвиваються. Норми найчастіше розвиваються повільнийа й у протягом тривалого проміжку часу, хоча деякі можуть утвердитися досить швидко. Фельдман (Feldman, 1984) припустив, законодавчі норми розвиваються однією або іншим з чотирьох наступних способів. Перший спосіб — це такий розвиток через явні затвердження, делаемые членами групи. Норми також можуть метушнікать внаслідок будь-яких критичних подій у історії групи. Третій шлях до розвитку норм по Фельдману — це переклвенство. Першість у тому, перший шаблон, візникший поведінці групи часто стає нормою. Нарешті, норми можуть переноситися з минулих ситуацій. Наприклад, группа, перекладена вже з відділи у інший зберігає свої старые норми, навіть якщо тепер їх стало важче соблюдать.

Почему норми здійснюються. Як припустили раніше, норми проведе у життя група, а чи не організація. І представляется малоймовірним, що з проводитиме у життя какие-то норми, коли ці норми не корисними у світі чимось на її членовий. Норми також може бути вводимы, якщо вони спрощують чи дегавкають більш передбачуваним поведінка, що у групі. Ще одна область, де норми будуть дуже доречним, це допомогу групі уникнути обмежувальних чи дискомфортних міжособистісних проблем. І, насамкінець, норми можуть знадобитися і тому впроваджуються у життя, якщо вони висловлюють центральні цінності групи і выявляют характерні риси группы.

Как норми здійснюються. Функції, що їх групою допомагають зрозуміти, чому група втілює їх у життя, але вони дають немає інформації у тому, як це робиться. Здебільшого, норми заучуються членами групи і приймаються всієї групою через процес інструментального навчання дітей і навчання на чужих помилках. Інструментальне навчання виникає тоді коли чолостоліття отримує заохочення (події, які збільшують ймовірність повторення певного стилю поведінки) чи покарання (события які зменшують можливість повторення певного стилю поведення), ведучи себе тим чи іншим чином. Навчання на чужих помилках відбувається тоді, коли людина спостерігає за поощрениями чи покараннями іншим людям, що вели себе чи інакше. Для заохочення групи є безліч способів. По-перше, вас можуть похвалити. По-друге, вас можуть залучити до некоторим видам громадських занять (social activities) і державних функцій. По-третє, про вас можуть розповісти іншим, як ви вже добре работаете. Не меншою кількістю способів вас можуть бути покарати. Покарання може взяти форму погляду, їдкого (snide) комментария, чи сердитого публічного обвинувачення. Індивідуум може зазнати остракізму чи залишено самотужки. Перше, що відбувається, коли індивідуум, який бажає йти «в ногу «з іншими, це переконати отклонившегося (deviant) у цьому, що його (її) поведінка помилково. Оточуючі намагатимуться змінити його думку на уроках шляхом возросшего спілкування. Взаємодія дедалі частішим, більш пручимым і більше явним з часом. Чим ясніше і важливіше норма, ніж згуртованішим група, то тиск. Наприкінці кінців, отклонившийся має змінити поведінка або бути знехтуваним групою. Якщо все ж відторгнення, то може відбутися ряд цікавішого. Хоча отклонившийся і зажадав відторгается групою, він, тим щонайменше, то, можливо досі потрібен групі до виконання її завдання. Якщо його ніким замінити, то стосовно нього виробляється якусь угоду, по которому з нею підтримуються робочі стосунки, він буває позовлючен з усіх інших видів діяльності группы.

Приверженность нормам. Поза тим, що групи змушують підпорядковуватися своїм вимогам, важливо відзначити, що члени группы і без будь-якого примусу підпорядковуються її більшості. У проведені Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) экспериментах виявили, більшості групи вдається підпорядкувати собі думка окремого індивідуума, у тому разі, коли думку більшості завжди є завідомо неправильним. Схильність нормам великою мірою залежить від такого типу чинників, як характеристики завдання, характеристики групи і характеристики індивідуальних члени групи, поведінка якого є предметом вивчення. Характеристики завдання. Коли досліджуване поведінка залежить від завдання, то, на відданість нормам може надати существенне впливу двозначність завдання. Дослідження засвідчили, що справжній рівень прихильності буде вищою, ніж двусмысленнее завдання, або ж, для випадку проблемних завдань, вона вище тим проблем, котрим немає «правильного «рішення. Характеристики групи. Одне з найважливіших результатів исследований Эша у тому, що єдність групи тісно связаале про те, наскільки проявляється відданість нормам. У частковості, індивідууми бувають менше віддані групового консенсусу, коли цей консенсус не підтримується усіма членами групи. Розмір групи також впливає на відданість нормам. Здебільшого, зі збільшенням розміру групи, росте, і відданість її нормам. Проте кожен цю додатковий член групи предвносит у ній все меншу додаткову приверженность, тобто можемо говорити про зменшення граничною прихильності груповим нормам. Нарешті, в згуртованих групах відданість нормам більш висока, ніж у менш згуртованих. Індивідуальні характеристики члени групи. Дослідження, проведені Крачфилдом (Crutchfield, 1955), показали, що зрицательная залежність прихильності груповим нормам наблюдається від інтелекту, терпимості й егоїзму. Позитивна зависимость відзначено між відданістю нормам і схильністю до авторитарності чи жорсткості. Результати прихильності. Схильність нормам може мати як позитивні, і негативні наслідки. Як відзначалося раніше, норми приносять групам якусь користь, в такий спосіб, що стоїть буде відданість групам, тим проміньше для групи. Для індивідуумів вигода від прихильності груповим нормам у тому, що, які мають такий відданістю на рівні, поводитимуться дуже похоже, в такий спосіб, зросте згуртованість групи (але тут можуть і негативні сторони, наприклад, людина, занадто ревно котра дотримується норм, може бути потрактованим конформістом). Нарешті, з організаційної погляду, відданість нормам може бути як хороша, і погана, це від норми, її відповідності цілям организации.

Отклонения від групових норм. Визнаючи, що групові нірми корисні як самої групі, і окремим її членам, ми можемо не поцікавитися, чому ж члени груп іноді відхиляються від узвичаєного поведінки, не хочуть іти «в ногу «із більшістю групи. Тут можна назвати два момента. По-перше, ми відхиляємося від групових норм оскільки вони входять у конфлікт за іншими важливими групами, яких ми належимо чи із якими себе ототожнюємо. Ці групи называются еталонними (reference) групами. По-друге, групи можуть робити щось, що заохочувати отклоняющееся поведінка окремих їх членів. Ступінь терпимости, з якою група ставитися до порушнику, буде залежати з його минулих заслуг перед групою. Дослідження зказывают, що індивідуум, що має високе довіри групи може демонструвати отклоняющееся поведінка, і тим самим не тільки заслужити ніяке покарання, а й викликати схожі зміни у поведінці в інших членів группы.

Нормы й організаційна культура. Організаційна культура, також звана корпоративної культурою представляє з себе систему цінностей і норми, визнаних всієї організацією, а чи не лише членами окремих груп. Вплив організаційної культури на функціонування організації залежить передусім від цього оточення, у якому цю організацію находится.

СТАТУС. Статус належить до індивідуальному рангу, цінності чи престижу групи, організації, або суспільстві. Статус отражает ієрархічну структуру групи і це створює вертикальну диференціацію, як і ролі поділяють різні заняття. Це іще одна шлях зменшити невизначеність та прояснити, що саме ми ожидается.

Характеристики статусу. Як й підвищення ролі і норми, статус існує і всередині і зовні організаційної середовища. Насправді широкому рівні аналізу ми називаємо його громадським статусом. При поділі людей з їхньої громадському статусу, ми маємо громадські класи. Крім громадського рівня є ще робочий рівень поділу на статуси. Професійний престиж — це відносительный статус чиєїсь професії. Професійний престиж — не те саме, що «суспільний статус, оскільки вона зависить тільки від однієї перемінної, тоді як громадський статус включає у собі все. Але тут виникає запитання: чому всі люди й не прагнуть отримати добру роботу, пов’язану з высокім престижем? Відповідь, який базується на результатах досліджень у тому, що індивідуально сприймалася престиж тій чи іншій професії залежить від сімейного сприйняття (family background). Інша важлива концепція статусу, яка має стосунок до работі, називається організаційним статусом. Організаційний статус належить до неформальному діленню, має місце всередині організації. Так само як і авторитетний суспільний статус, організаційний статус включає у собі не лише одну зміну, а кілька (напризаходів, позицію у організаційної ієрархії, професійну принадлежность і продуктивність). Статус належить до визнаному групою рангу індивідуума в організації. Статус допомагає прояснити, як людина має себя вести стосовно іншим і як повинні поводитися у відповідь. Символи статусу. Символи статусу — це об'єкти чи відрізнитільні знаки, які визначають або рівень статусу в групі чи організації. До символів статусу ставляться знаки відмінності серед військових, особлива одяг суддів і лікарів, і навіть, наприклад, меблювання кабінету та наявність або відсутність особистого секретаря у управляючих. У цьому треба сказати, що недоторые символи можуть підвищувати статус людини у одних обстоятельствах і знижувати їх у інших. Статус і групове взаємодія. Зазвичай, котрі мають более високим статусом, прагнуть грати домінуючу роль репетуванняганизации, захоплюють велику ініціативу. Тут, проте, є одне питання. Оскільки організаційний статус утворюють многие перемінні, то представляється незрозумілим, який саме визывает ці розбіжності у поведінці. Зміни статусу. Протягом нашому житті статус змінюється безліч разів. І як розуміють, що чолостоліття повинен часом кардинально змінити своє поведение. У цьому питання, що став саме має бути змінено, а що виучено, залишається питанням відкритим. Ситуації, які мають явно заданої послідовності подій, завжди викликають тревогу.

Несоответствие статусу. Стан, зване несоответствієм статусу, виникає, коли людина за деякими своїм пхерактеристикам задовольняє, а, по деяким не задовольняє вимогам, які висуваються статусом. І ця проблема виникає після ухвалення рішень просування службовими східцями. Людям не подобається, що хтось, хто нижче їх за деяким характеристикам, належить понад високе, що вони, становище. Усе це передбачає, що невідповідність статусу може провадити до мотивуционным і поведінковим проблемам. Два очевидних вирішення цієї проблеми полягають у (1) виборі або призначенні лише з тих людей, що цілком задовольняють вимогам статусу, і (2) зміні думки групи з іронічних нарікань, що соответствующим високому положенню й що має провадити до його достижению. Але треба визнати, що ці способу занадто складні до застосування практично. ВИПАДОК: ЗІТКНЕННЯ КУЛЬТУР. Язон Малер (Jason Mahler) відповідав за нову програму сільськогосподарської допомоги у Тайланде. Метою програми являлось допомогти тайським фермерам впровадити нові насіння і призначає нові технології вирощування та збору врожаю. При належному использовании технологій і ударної роботі врожаї, за припущенням Малера, були удвоены. Однією із перших областей, призначених на впровадження программы, був північно-східний Тайланд, близько Кхон-Кена (Khon Kean). Відповідальним цей регіон був Джим Хиклер (Jim Hikler), колишній працівник служби допомоги з Небраски. У Джима був великий практичного досвіду і Малер був переконаний, що він справится з роботою. Проте після кількамісячної роботи програми в бюро Малера у Бангкоці надійшли тривожні сигнали. Звіти від Хиклера був у вищого рівня разочаровывающими. Люди була дуже раділи зустрічі з нею, вони неохоче впроваджували нові технології, та перспективи врожаю була похмура. Малер вирішив запросити Хиклера в Бангкок до обговорення проблеми. Коли Хиклер приїхав, очевидно, що він засмучений. Він розповів Малеру, що він було устаткування, інструменти, і насіння, хто був йому потрібні. Але він у відсутності представления, як примусити їх використати. Він очікував, що всі у селі зустрінуть його охоче і їхатимуть впроваджувати його технології. Натомість він зустріне чемний, хоч і пасивний, прийом. Малер дав кілька нелісових відгуків робітничі якостях жителів села, та був поцікавився, хто був сільським лідером. Хиклер відповів, що це був людиною під назвою Прича Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер порадив втягнути Причу у процес мотивування покупців, безліч досягнення успіху. Це виглядало хорошою ідеєю, і Джим повернулося на Кхон-Кен в якбимости домогтися змін. Джим приїхав до Кхон-Кен раннім ввечері, відразу ж рушив до будинку Причи й попросив його вийти. Деякі із місцевих жителів деревні, догадывающиеся, що сталося, почали збиратися навколо. Прича, який на той час обідав, нарешті, через кілька хвилин з’явився. Він чемно уклонився і запитав про здоров’я Джима. Джим проігнорував ці формальності і додав йому таке: «Прича, лише що повернувся із Бангкоку. Мій бос дуже розчарований тим що в нас прогресу і вважає, що у селі міг би іти врозріз і краще. У певної міри він считает, що відповідальним невдачу, і хоче, щоб настали зміни. Отже, відразу ж хочу, щоб ти переконував своїх людей використовувати наші інструменти, і машини, і я призначаю тебе відповідальним. Якщо врожай буде низьким у цей рік, це завжди буде твоя вина. «Прича посміхнувся й сказав, що сдегавкає усе, що зможе. Він повернувся до будинку, і натовп розсіялася. Джим повернувся додому і чи послав звіт Малеру. Він був переконаний, що тепер справа зрушить у потрібному напрямку. Однак у течение кількох наступних днів він зазначив обмаль змін. Наприкінці місяці воно вимушений був послати іще одна розчаровующий звіт Малеру: «До цього часу майже ніякого прогресу. Передлагаю припинити виконання проекту. «ЗАПИТАННЯ. 1. Обговоріть ролі, які б грали три головних персонажа. Бчи ці ролі ясними і чіткими? Як бути змінено стан справ? 2. Як ви вважаєте, розумів чи Джим Хиклер норми жителів тайландской села? Де на вашу думку він зробив помилки? 3. Який був статус Причи? Як ви вважаєте, правильно обращался з нею Джим? 4. Як ви діяли у цій ситуації - просто з самого начала?

КОММУНИКАЦИИ.

Можно цілком обгрунтовано заявити, що більшість того, що ми бачимо в організаціях, є комунікаціями. По оцінкам, менеджери проводять у різноманітних нарадах, переговорах тощо. від 70 до 80 відсотків часу. Комунікації - це значно більше складне явище, ніж просто процес получения информации.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВИ. Люди спілкуються один з одним в репетуванняганизациях з різних причин. Ми можемо бути зацікавлені у придбанні якийсь технічної інформації, або ж ми можемо хотіти знати, поділяють чи оточуючі нашу думку по какоабо питання. Деколи ми ще просто хочемо із кимось поділитися своїм досвідом. Різні мотиви такої взаємодії з окружающими можуть бути розглянуті із різних точок зору: организационной, груповий і индивидуальной.

Взаимодействия з організаційної погляду. Один із мотивирующих причин взаємодії організації - це стремление до досягнення цілей організації. Ми вже запровадили термін «требования завдання », які пред’являються поведінці людей для успішного виконання ними тієї чи іншої завдання. До цих вимогам можна й ті взаємодія. У цьому, складніше задуние, то вище вимоги до взаємодії. Ці вимоги могут бути дослідження з погляду напрями потоку информации.

Взаимодействие згори — вниз (downward communication). Взаимодействием згори — вниз називається взаимодействие6 критерії якого виробляються у верхніх управлінських рівнях организации і потім «спускаються «нижчі рівні. Головна мотивирующая причина такої взаємодії полягає у управленді та енергійному напрямку поведінки більш низьких рівнях. Катз (Katz) і Кан (Kahn, 1978) визначили такі п’ять типів взаимодії згори — вниз: 1. Робоча інструкція. Директива у тому, що як має зроблено. 2. Робоча пояснення (job rationale). Інформація, направленна розуміння завдання й його ув’язку з іншими завданнями. 3. Процедури і практика. Інформації про регулюванні, политику і вознаграждениях. 4. Зворотний зв’язок у виробництві. Інформація про те, наскільки добре індивідуум, група чи організація справляются своїх обов’язків. 5. Встановлення (indoctrination) цілей. Інформація идеологического характеру для навіювання відчуття місії. Багато повідомлення згори — вниз проходять за кілька нерархических верств. Під час проходження через кожен шар происходят дві речі: (1) зміст повідомлення стає більш спеціфическим і (2) може бути искажено.

Взаимодействие знизу — вгору. Взаємодією знизу — вгору називається взаємодія, виникає на нижніх рівнях организации і «яка йде «більш рівні. Це взаємодія кращий механізмом зворотний зв’язок, що дозволяє верхнім верствам оцінювати ефективність (1) їх повідомлень згори — донизу й (2) функціонування цілому організації «під ними ». Хоча взаимодействие знизу — вгору виглядає як супутник взаємодії згори — вниз, практично з нею постають певні сложности. Наприклад, люди й не люблять повідомляти щось «нагору », не знаючи, як і повідомлення буде воспринято.

Боковое взаємодія. Бічне взаємодія, відоме як і горизонтальне взаємодія, виникає між индивидуумами однією й тому самому організаційному рівні. З организационной погляду причини такої взаємодії ставляться до виконання завдання. Вона надає змогу координации дій, яка особливо необхідна людям, тісно співробітничають друг з другом.

Внешнее (external) взаємодія. Зовнішнім взаємодією називається взаємодія, яке або виникає всередині организации й поширюється її межі (зовнішнє (outward) взаємодія), або, навпаки, входить у організацію ззовні (внутрішнє (inward) взаємодія). Зовнішнє взаємодія є обов’язковою умовою для нормального функционирования організації, оскільки організація має в приблружающий світ інформацію себе (напр., про своє продуктах чи послугах) і має отримувати із зовнішнього світу інформацію про візможностях ринку, споживчому попиті, доступних матеріалах і покупательском задоволенні. Однією з найважливіших відов зовнішнього взаємодії є взаємодію Космосу з членами рольових наборів, які входять у організацію, і журналістам зміну, в відповідність до їх думкою поведінки виконавців ролей. Правильно і зворотне, тобто. вплив членів організаційних наборів, що у організації на виконавців ролей за її межами. Таким чином, зовнішнє взаємодія може впливати як на взаємовідносини організації з довкіллям, а й у внутрішнє функціонування організації. Комунікації з погляду групи. Як ми вже бачили, з організаційної погляду, основним стимулом для взаимодії є прагнення виконання завдання. З груповий погляду, навпаки, основний стимул — цей рекорд групповых цілей. Ці мети можуть частково збігатися, а можуть збігатися з формальними цілями організації. Група сягає своєї мети, надаючи впливом геть своїх членів із метою заставити їх поводитися належним чином. Коли член групи демонстрирует отклоняющееся поведінка, взаємодія останнім й іншими членами групи зростає надзвичайно. Група пытается змусити його змінити свою поведінку. Якщо індивідуум підкориться, може відбутися словесне заохочення. Якщо ж вона наполягатиме на своєму, реакція групи буде каральної. Якщо й після цього індивідуум не змириться, він буде вигнали з групи, тож усе види взаємодії, крім мають непосереднє ставлення на роботу, будуть прекращены.

Коммуникации з індивідуальної погляду. Те, що з може використовувати можливість взаємодії матиме як заохочення для індивідуума, і, навпаки, карати його позбавленням цієї можливості, свідчить, що взаємодія представляє певну цінність для індивідуума. Отже, крім організаційних і групових, ще і специфічно лічностные мотиви для взаємодії. Є кілька таких мотивов.

Оказание впливу. Однією з мотивів для взаємодії индивидуума і з групою, і з організацією цілому, є можливість впливати інших з задля досягнення мети. У процесі взаємодії, індивідуум може спробувати изменитку чиїсь переконання, погляду, поведінка, таким образом, що вони допомогли б йому досягти деяких особистих цілей. Слід зазначити, кожен конкретний елемент взаимодії може бути досягненню як індивідуальних, але і групових, і організаційних цілей. Це може відбутися, наприклад, коли мети індивідуума, групи та молодіжні організації совпадають друг з одним. Але може трапитися й дуже, хоча мети індивідуума і групи чи організації не збігаються, але посадіпок, досконалий індивідуумом із єдиною метою зміцнення свого впливу може бути досягненню, наприклад, організаційних цілей. Втім, може статися отже досягнення індивідуумом своєї мети вступатиме що суперечило з цілями, до достижению яких прагне организация.

Уменьшение невизначеності. Другим мотивом, що спонукає людей до початку взаємодії коїться з іншими, є зменшення невизначеності. Наприклад людина, що поступив нові работу, може прагнути з’ясувати, які узвичаєні норми поведения, яка її роль і хто є «высокопоставленным «членом робочої групи. Надалі можуть бути і інші питання, як мають, не мають прямого отношения до виконуваної роботі. Наприклад, це то, можливо питання, получает людина більшою або меншою інших і чому, що означає ту чи іншу незвичне завдання боса. Всі ці питання цікавить людини відчуття хвилювання і дискомфорту і може утруднити членам організації выполнение їх і контролю над своїми вчинками. Отже, люди мають друг з одним зменшення цієї невизначеності. Дослідження, проведені Уайтом (White) і Митчеллом (Mitchell, 1977), показали, причетне індивідуума до тією роботі сильно чого залежало від наявності або відсутність взаємодії останнім та її колегами. Восприятие праці та задоволення від виконання дуже залежить від цього, які оцінки давали їй коллеги.

Производственная зворотний. Люди також взаємодіють друг з одним, щоб отримати відгук про проделываемой роботі. Хоча це є одна з видів зменшення невизначеності, але його важливість така, що він заслуговує на окремий исследования. Зворотний зв’язок важлива, оскільки він зачіпає питання досягнення мети. Вона дозволяє людям дізнатися чи так вони посадіпают, як треба чинити задля досягнення своєї мети. Люди може бути зворотний зв’язок просто ставлячи запитання одне одному або анализируя випадково отриману ними непряму інформацію. Але що відбувається, якщо зворотний недосяжна? Відповідь це питання дали дослідження Уолша (Walsh), Эшфорда (Ashford) і Хілла (Hill, 1985). Вони встановили, що коли і проратна зв’язок недосяжна, працівники стають більшою степені піддаються хвилюванням, отримують менше задоволення работой і висловлюють бажання це найкраще місце. Отже, зворотний є важливим ресурсом і його відсутність вызывает негативні последствия.

Присоединимые потреби (Affiliative needs). Нарешті, люди взаимодействуют друг з одним задля досягнення своїх присоединимых потреб. Люди воліють іншими людьми і ділитися ні з ними досвідом. У цьому не обов’язково прагнення надати вплив та ін. Людині просто хочеться бути збільшена й спілкуватися із друзіми людьми. Це просто-таки частина людської натуры.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ МЕРЕЖІ (communication networks): ХТО З КИМ ВЗАЄМОДІЄ. До цього часу ми розглядали різні аспекти взаємодії організаціях. Ці мотиви розглядалися з погляду організації, групи і окремої людини. Загальна модель взаємодії організації належить до того що, що знято називати комунікаційної мережею. Важливо розуміти, що комумуникационная мережу — це те ж саме, що формальна структуру організації. Комунікаційна мережу організації определяет, й із ким взаємодіє. Формальна структура организации, з іншого боку, визначає поділ відповідальності рівні влади. Отже, формальна структура организации надає тільки п’яту частину інформації у тому, як происходят процеси взаємодії організації та, зокрема, не пояснює внутриуровневое взаємодія. Тому необхідні додаткові дослідження. Якщо за результатами досліджень ми складемо якусь схему взаємодії всередині організації, можна помітити деякі цікаві особливості. По-перше, взаємодія набагато інтенсивніше всередині підрозділів, ніж з-поміж них. Во-вторых, переважають у всіх підрозділах це взаємодія проходить по-різному. У деяких підрозділах все індивідууми инициируют і приймають взаємодія, тоді коли у деяких существуют люди, ні инициирующие, ні приймаючі взаємодії (ізольовані) або ті, через кого, навпаки, проходить практически всю інформацію («привратники »); ними звичайно є начальники підрозділів, хоча лише вони. Особливо цікавими були дослідження, у НДДКР лабораториях, що є менш формалізованими, ніж інші частини організації та, отже, у яких неформальні коммуникационные мережі надають особливо сильний вплив на производительность. Було виявлено, що працівники, що вирізнялися самій високої комунікаційної активністю, були також самыми продуктивними працівниками. У цьому, щоправда, залишається нез’ясованим, була висока комунікаційна активність причиной чи наслідком високої продуктивності. Ще одна відмічений дослідниками факт у тому, що дуже більшість взаємодії відбувалася співробітників не однієї й тієї ж, а різних підрозділів, але входять до складу одному й тому ж организации.

Определяющие чинники комунікаційних мереж. Як було замічено раніше, формальна структура організації вирішующее впливом геть взаємодія між організаційними подразделениями і різними ієрархічними рівнями. Ступінь централизации також впливає на характер комунікацій. У централізованих організаціях характерний високий рівень віртикальных комунікацій, тоді як і менш централізованих переважають горизонтальні. На характер комунікацій надає вплив яке виконує завдання шляхом розподілу всередині групи ролей, пов’язані з його виконанням. Комунікації всередині групи йдуть є тим інтенсивнішим, ніж згуртованішим група, а статус кожного її члена визначає її місце у комунікаційному процесі такім чином, що члена із найвищим статусом бере участь у ньому найбільшою мірою, а член із цілком нижчим статусом — в наименшою. Нарешті суто фізичне взаємне розташування робітников (наприклад, близькість їх кабінетів) впливає на інтенсивність спілкування. Було виявлено, що відкриті оффисы (з невисокими перегородками замість стін) знижують рівень спілкування. Це є тією дивасніше, що відкриті оффисы були внедрени спеціально для стимуляції общения.

Последствия комунікаційних мереж. Реальна важливість комумуникационных мереж не в чинниках, визначальних їх форму, а наслідках, які кожна з цих форм несе організації. Наприклад, у процесі досліджень провели різницю між централізованими і децентралізованими коммуникационными мережами. Що стосується централізованих мереж, той чоголовек, який обіймав би центральне становище, (1) отримував більше повідомлень від своїх колег, (2) отримував більше удовлетворения від міста своєї роботи, (3) з більшою ймовірністю вибирався рештою членів групи як груповий лідер і (4) мав більшиї громадське впливом геть інших члени групи. Продуктивність різних типів мереж залежить від типу виполняемого завдання. Так для складних завдань краще виявляються децентралізовані мережі, оскільки вказують виконати завдання швидше з меншою кількістю помилок; у те водночас ще простих завдань краще оказываются централізовані мережі. Недоліки централізованої мережі під час вирішення складних проблем виникають тому, що лідер стає перевантаженим, інші ж члени групи що неспроможні внести достатній внесок у розв’язання проблемы.

КОММУНИКАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. Як було зазначено раніше, коммуникационный процес — це обміну інформацією, ідеями і роздумами ведущий до порозуміння між відправником і приймачем. Клубокмуникационный процес можна як схеми: Кодування — словесні і Передача — безсловесні ключі Кошти передачі ] вигляд і протягом Прийом — потенційні затримки Декодування — і непонимание Словесное і безсловесні ключі. Повідомлення, та усну, і письмове, зазвичай складається з слів. Але важливого значення має сенс, якої надає тому чи іншому слову. Наприклад, сенс фрази «якомога швидше «залежить від тривалості производственного циклу у тому групі чи організації, до котрої я належить відправник. Дуже велика значення мають швидкість повідомлення, акцент гучність і кількість помилок. З іншого боку, є і безсловесні ключі, подразделяющиеся на фізкабінет іческие (жести, пози, обличчя) і символічні, такі як зовнішні атрибути відправника. Інформація, у фізичних ключах то, можливо процесуальна і змістовна. Наприклад, людина піднімає брови, прискорює подих чи поднимает руку, коли хоче, щоб припинили говорити і як він зміг сказати щось сам. Але набагато важливішими є зідержательные ключі, які можна як таблиці. 1. Статичні особливості. а. Дистанція. Дистанція означатиме взаємне тяжіння співрозмовників, статус чи інтенсивність взаємодії. б. Орієнтація. Люди можуть щодо друг одного різноманітними способами. Орієнтація обличчям до обличчя, боком до узбіччі і навіть спиною до спини може містити специфічну інформацію. Наприклад люди, співробітничають друг з одним предпочитають сідати боком, тоді противниками — обличчям до обличчя. в. Пози. Поза може містити інформацію про рівень напряжения чи розслабленості зі спілкуванням. Сутулиться людина чи сидить випрямившись? Варто чи лежить? Сплетені руки можуть позначати гнів. А нахил тіла убік до чи то з співрозмовника сигналізує про наявність чи відсутність інтересу. р. Фізичний контакт. Ми можемо доторкатися друг до друга, триматися, цілуватися, обійматися. Потиск руки, поцілунки і поплескування по спині, усе це містить інформацію. Багато випадках вони предвносят елемент інтимності і почуття тяжіння. 2. Динамічні особливості. а. Вираз обличчя. Усмішка, хто насуплений обличчя, підняті брові, позіхання, наморщенные губи й посмішка також є у собі інформацію. Ці особливості змінюються у процесі взаимодії і постійно сприймаються співрозмовником. б. Жести. Одним із найпомітніших, але найменш витлумачених реплік є руху рукою. Більшість людей є свої конкретні руху, використовувані в мовному процесі. Неякі жести (наприклад, стиснений кулак) мають універсальне значення, то інші є як індивідуальними. в. Зустрічний погляд (eye contact). Зустрічний погляд має велике значення у процесі взаємодії. Він може висловлювати емоції, і навіть вказувати бажання продовжувати чи припинити розмова. Згідно з дослідженнями, позитивні безсловесні ключі інтерв'юйованого при на роботу додавали то очах інтерв'юера (1) привабливості, (2) квалификации, (3) компетентності і удачливості і (4) загального положительного враження при рекомендації про наймання. Отже, нам необхідно досліджувати й вербальне, і невербальне зміст послания.

Выбор кошти й протягом повідомлення (flow of the message). Якщо вже ми вирішили взаємодіяти, ми не повинні обрати, буде це одностороннє, чи двостороннє взаємодія. Претамущества й недоліки односторонньої зв’язку можна сформулювати у схемі: Формальність. Одностороннє повідомлення то, можливо сформулировано представлене формальніше. Воно видається официальным і діловим і тому має бути важливим. Швидкість. Односторонні повідомлення зазвичай займають менше часу, особливо коли той людина взаємодіє відразу з багатьма людьми. Бувають ситуації, коли менеджери проводять двогодинні наради, коли двухстраничный документ міг би досягти тієї самі цілі. Спрощення. Коли має місце двох стороннее взаємодія, процес стає набагато складнішим. Часом не тільки людина, котра отримує повідомлення, повинен осмислити його, а й відправившиший повинен осмислити відповідь. Включаються людські потреби, почуття і погляду. Одностороннє взаємодія допомагає уникнути цих складнощів. Організація. В багатьох випадках документ в письмовій формах буває набагато краще спланований, ніж усний розмова чи змовлення. Ефективність. Якщо ми визначимо ефективність як соглашение між відправником і одержувачем повідомлення, то двустороннеї взаємодія показує тут — найкращі результати. Проясняются думки і робляться необхідні поправки. І хоча витрачається більше часу, але досягається краще взаимопонимание. Отже, застосування одностороннього взаємодії рекомендуется тоді, коли невелика небезпека бути неправильно зрозумілим і навпаки. Емпіричні дослідження свідчать, що з цих способів взаємодії, як (1) письмове, (2) усне, (3) письменное, продолжаемое усним і (4) усне, продолжаемое письменным, найкращим виявилося останнє, особливо (1) призову до негайним діям, (2) проведення в компанії директиви чи наказу, (3) обговорення важливого політичного зміни, (4) дослідження прогресу у діяльності, (5) похвали заслуживающего уваги індивіда і (6) проведення компанії за безпасность. Суто письмове повідомлення визнано найбільш прийомлемым для повідомлення інформації (1) що вимагає дій в будущем і (2) загального характеру. Зауважимо, що різницю між вустно-письменным і письменно-устным взаємодією залежить від тому, що у першому присутній початковий елемент двухстороннего взаємодії, тоді як у другому — нет.

ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЕФЕКТИВНОГО ВЗАЄМОДІЇ. Тепер, коли ми краще розуміємо елементи взаємодії для людей, нам залишилося вирішити ще одного питання: що перешкоджає передучого повідомлення від індивідуума, А до індивідуума Б і віднайденню ними обома спільної думки про його значення й важливості. Ми згадували, що близько 80 відсотків робочого дня в людини проходить у взаємодії коїться з іншими людьми. Исследования показують також, що близько 50 відсотків усього передуваемой інформації сприймається неправильно. У цьому возможны три різні ситуації: (1) інформація будь-коли сягає Б будучи відправлено А, (2) інформація спотворюється відправником або посадовою особою, передавальним її й (3) одержувач неправильно воспринимает те, що передано.

Разрыв в комунікаційної ланцюга. Однією з чинників, які можуть ускладнити процес взаємодії, не є великою величину і складність організації, де на кількох шляхи сполучень виникатимуть величезні перешкоди (загублена пошта, викинуті телефонограммы). Частина цієї проблеми у тому, у процесі міськізонтальной диференціації і зростання організації, її підрозділіния дедалі більше обосабливаются друг від друга, займаючись все более специфічної роботою, це відокремлення набуває форми фізического поділу, отже вони опиняються у різних зданиях, містах, котрий іноді країнах. Отже зникає візможность особистого спілкування, і звужуються інші канали взаимодії. Комунікаційні проблеми також тісно пов’язані з кількістю ієрархічних рівнів у створенні. Як згадувалося, при передачі інформації через рівні, кожному їх вона подвергается перегляду і корекції. У цьому можуть бути разособистого роду спотворення, коли, наприклад, важливу інформацію визнається поганій і викидається. Зауважимо, що «фільтрація «інформації відбувається як у шляху вгору за рівнями, і по дорозі вниз, у своїй фільтрація может бути чи навмисній, або ненамеренной. Ненамеренная фільтрація має місце тоді, коли шматочки інформації уничтожаются без відома того, хто цю інформацію передає. Маю намірная фільтрація, навпаки, виникає за цілковитої поінформованості передающего.

Искажения відправником. Навіть коли така інформація, послана, А успішно сягає Б, залишається і можливість те, що ця информация викривлена. Це спотворення може бути викликане як фільтрацією передавальних її людей, а й самотужки відправником. Существуют дві причини цього. По-перше, ми собі більше нерухомим і конкретним, що вона насправді є. У багато неопределенностей і двозначностей. Тому, за передачі информации ми часом перебільшуємо значення конкретних факторів, і применшуємо значення випадкових (vagaries). Цей процес відбувається называется поглинанням невизначеності. Друга причина для спотворення інформації є бажання людей уявити себе у найвигіднішому освітленні, особливо в передачі інформації нагору, і особливо коли людина подозревает, що таке реальна інформація зовсім по-іншому хороша, як хотілось б. Точнісінько таке саме ситуація виникає, коли менеджери не бажають давати своїх підлеглих занадто різких відгуків про їхнє роботі, побоюючись, що така відгук нічого очікувати сприяти її поліпшенню в будущем.

Искажение одержувачем. Одержувач інформації він може служити джерелом спотворення тому, що може неправільно витлумачити смысл6 закладений повідомленні. Однією з цього може бути мову. У процесі горизонтальній і вертикальної диференціації люди, перебувають у різних подразділеннях починають розмовляти цілком користуємося різними мовами. Використання професійного жаргону може значно упростить і поліпшити взаємодія всередині організаційного підподілу, але водночас і погіршити взаємодія між цими підрозділами. Причому причиною цього й служити не лише вживання специфічних жаргонних слів, а й придание у тому словами різних значень. Друга причина неправильного сприйняття повідомлення може служити вибіркове сприйняття, коли ми шукаємо в одержуваному повідомленні то, на що ми налаштовані. Як то кажуть, «людина чує очевидно: він хоче почути, і пропускає інше ». Ще однією причиною неправильного сприйняття може бути очікування. По різних причин ми можемо очікувати почути повідомлення певного типу. Наприклад, якщо бос будь-коли відгукувався добре відгукуються про чиєїсь роботі, і потім раптом сказав вам: «добре зроблено », то ця фраза можна спочатку сприйняти як глузування. Ще одна феномен — це відчутна надійність відправника. Якщо одержувач інформації не вважає відправника джерелом досить достовірну інформацію, він може недооцінити і важливість його повідомлення. Така сама проблема виникає, коли отправитель сприймається занадто всерйоз. Нарешті, неправильне сприйняття може виникнути просто через інформаційної перевантаження, коли людина має таке кількість повідомлень, що перестає надавати їм всім великого значения.

Некоторые ліки поганого взаємодії. Існує багато бар'єрів для ефективного взаємодії. Інформація может бути викривлена відправником, одержувачем чи передавальним її, вони можуть взагалі дістатися одержувача. Але є некоторої кількість засобів як у індивідуальному, і на организационном рівні, які допомагають подолати ці проблеми. На індивідуальному рівні необхідно використовувати мову чіткиїв, короткий й у найбільшою мірою застосовний до цієї теми сообщения. Слід також встановлювати довіру. Повідомлення має не тільки зрозуміло, а й прийнято. Слід також уникати використання штампів і непотрібних класифікацій, потрібно повідомляти якнайбільше фактичної інформації. Нарешті, необхідно активно шукати зворотний зв’язок, аби переконатися у правильна інтерпретація інформації. У цьому недостатньо просто запитати людини «ти зрозумів? », оскільки відповідь «так «буде означати лише, що людина думає, що вона зрозуміла, а чи не що він справді зрозуміла. Необхідно, наприклад попросити людини переказати отримане повідомлення своїми словами, щоб убедиться, що його їм зрозуміло. Багато чого може бути зроблене і організаційному рівні. Например це то, можливо встановлення організацією каналів обратіншої зв’язку, чи запровадження комп’ютерної технології передачі даноных. Організація він може навчати своїх працівників мистецтва спілкування. Тренування можуть містити різні типи рольових ігор й служать підвищення здібностей говорити, писати чи слухати, а головне — розуміти чужу думку. І хоча такі тренування який завжди виявляються дуже ефективніми, часто вони допомагають. ВИПАДОК: БУТИ ПОІНФОРМОВАНИМ І БУТИ ДОБРЕ ПОІНФОРМОВАНИМ. Компанія Atlantic Aircraft виробляє невеликі літаки для ділових та розважальних цілей. Вона на Сівбіро-востоке і, з останнього часу, терпить лихо через проблем, що з оборотом, прогулами і гаданим саботажем. Президент компанії Крейг Каплан (Craig Kaplan) зібрав своїх віце-президентів і їх, у яких, на думку, задолючается проблема. Після тривалої дискусії розв’язали, що робочі почувають себе надто завантажені роботою та замало оплачуваними, і всі погодились з тим, що должна бути введена деяка система премій. Пег Рэндолф (Peg Randolph), начальнику відділу кадрів, доручили розробити зважену та запровадити таку систему. Пег очевидно, що щоб гарну систему премирования потрібно спочатку розробити хороший спосіб оцінки продуктивність праці. Маючи це у виду, вона проинтервьюировалу певна кількість менеджерів про те, як ведутий себе виробництві ті, хто працює добре, і ті, хто погано, після чого було розроблений оціночний лист, описує поведінка гарних манер і поганих працівників. Система премій пов’язана з рейтингом в оцінковому аркуші, отже ті працівники, чия розкута поведінка відповідало описаного в аркуші, отримували премії, тоді як, хто поводився інакше, не отримували нічого. Перш ніж вводити неї, Пег організувала дві встречи. По-перше, пронесла засідання з віце-президентами і пояснила їм, що вона зробила. Копії оцінкової аркуша були роздано, розглянуть обговорені. Віце-президенти здавалися занятыми інші проблеми, але загалом реакція групи була схвальною. Але й без особливого ентузіазму і хвилювання, группа запропонувала Пег продовжити над програмою. Друге зімовлення зібрало групу менеджерів середньої ланки і бригадирів (first-line supervisors). Це був людей, які мали скористатися новою форму. Минув певний ремство і переговори пошепки, але відкритих заперечень хто б висловив. Кілька людина висловили думка, що форму для не покриває всіх выполняемых видів роботи, але цьому пункті не наполягали. Коли Пег згадала, що віце-президенти підтримали б ідею, вона знову получила зелене світло роботи. Короткий меморандум, описує нової судової системи, був распространен серед працівників, і нове систему було впроваджена. Оціночні листи роздали всьому наблюдающему і управленческому персоналу з проханням оцінювати всіх підлеглих у тічение наступних трьох місяців і потім повернути форми Пег. Вона була переробити інформації і розподілити премії. Минуло небагато часу, і Пег зрозуміла, що негаразд. Замість позитивних звітів про ставлення працівників до системи преміальних, Пег почала одержувати цілком протилежні. Працівники були розсерджені тим, що з ними спостерігають та його оценивают. Їм подобалося, що й поведінка оцінюється і ранжируется, особливо з схемою, що вони раніше не бачили і себе в розробці якому вони не брали участі. Використання лише однієї форми виглядало дурним і дуже спрощеним. Дані також служили джерелом проблем. Тільки невеличкий відсоток всіх форм справді заповнювався. На тих, хто був заповнені, кожен оцінювався високо. За таких умов справ кожен отримав премію. Пег була переконана, що критерій оцінки з наукової погляду був правильний. Якби правільно використовували, люди отримували б премії справді за хорошу роботу. Проте якимось чином процес впровадження системи було зіпсований через невмілого проведення. Підтримки і ентузіазму, куди вона розраховувала, немає. Уся система повинна бути переделана.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Ємельянов Ю. В.

«Як допомогти самому себе».

Москва, 1993 р. 2. Маккензі Р. А.

«Пастка времени.

Як зробити більшою за менше время".

Москва, 1993 р. 3. Санталайнен Т., Поренне П. «управління з результатам».

Москва, 1994 р. 4. Цандер Э.

«Практика управления».

Москва, 1993 р. 5. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

«Основи менеджмента»,.

М.: Річ, 1992.

6. Грейсон Дж. До. Мл., О’Делл К.

«Американський менеджмент одразу на порозі ХХI века».

М.: Економіка, 1991 7. З. Фрейд «Психологія несвідомого». М., 1990 р. 8. З. Фрейд «Психоаналіз і російська думку». М., 1994 р. 9. Ф. Виттельс «Фрейд (її особистість, вчення і школа)». М., 1991 р. 10. Э. Берн «Ігри котрі грають люди. Люди, котрі грають в игры». Л., 1992 г.

11. М. Джеймс, Д. Джонгвард «Народжені вигравати». М., 1991 р. 12. М. Г. Ярошевский «Історія психології». М., 1976 р. 13. Психологія особистості соціалістичному суспільстві. М., 1989 г. 14. Р. С. Немов «Психологія» 2 томи М., 1994 р. 15. К. Г. Юнг «Аналітична психологія. Минуле і нинішнє». М.,.