Внутренний комерційний расчет

I. Госпрозрахунок як основний принцип управління у ринкової экономике.

У фундаменті економічної науці категорія «госпрозрахунок» — одна їх найважчих. Вона має історично перехідний характер. Дія госпрозрахунку зумовлено дією закону вартості. Ефективність громадського виробництва обумовлена як об'єктивними, і суб'єктивними чинниками. Духовноматеріальна діяльність працівника, його професіоналізм й людяність так ж впливають до зростання продуктивність праці, як і реалізація законів вартості, попиту й пропозиції, конкурентності і еквівалентності обмена.

Госпрозрахунок — одне із інструментів рішення соціально-економічних проблеми з використанням системи вартісних категорій і адекватних їм економічних показників. Госпрозрахунок — спосіб розв’язання протиріч між потребительной вартістю та вартістю товару в соціально орієнтованою ринкової економіки. Історично саме її «породило» таку категорію як госпрозрахунок. Госпрозрахунок — це категорія, розвиваючись у зв’язку й взаємодії з категоріями вартості, ціни продукції, продуктивності та рівної оплати труда.

Специфічними рисами, властивими кожного підприємства і організації, провідному своєї діяльності з урахуванням госпрозрахунку, «є, — як зазначав ще 1964 р. проф. З. До. Татур, — закріплення по них необхідних основних та оборотних засобів, покриття витрат у цих колегіях доходів, отримання необхідних накопичень (прибутку), оперативна самостійність, матеріальна відповідальність і матеріальна зацікавленість у результатах труда».

Виникнувши 1922 р., госпрозрахунок називався комерційним, кому надалі принаймні посилення планових почав у управлінні виробництвом розрахунок став господарським. Раніше підприємства перебували на бюджетне фінансування. Кошти з бюджету відпускалися їм відповідно до фактичних витрат на виробництво продукції. За такої способі відшкодування витрат зростання продуктивність праці мало спостерігалося. Впровадження госпрозрахунку в умовах — це впровадження економічного стимулу підвищення продуктивність праці, економії матеріальних, трудових та фінансових ресурсов.

У практиці соціалістичного господарювання було кілька «заходів» по широкому і активному впровадженню госпрозрахункових відносин. Але це їхнє практика слабко або зовсім не сприймала. Причин багато. Головна — відсутність умов конкурентності, змагальності суб'єктів господарювання: власників, продавців, покупателей.

Зовсім інша значення госпрозрахунок стоїть у умовах ринкового економіки. Ось він стає необхідною умовою і обов’язковим элементом.

Організація госпрозрахунку у будь-якій галузі (зокрема й у будівництві) полягає в ряді принципів: Окупність витрат і рентабельність. Госпрозрахунок забезпечує кожної нормально працюючої організації відшкодування витрат виробництва та отримання прибутку. Кожне підприємство має одержувати доходи від, достатні покриття витрат виробництва та отримання достатньої прибутку. Хозяйственно-оперативная самостійність. Кожне підприємство отримує повну господарської самостійності: самостійно розпоряджається своїм майном, планує і реалізують готової продукції, наймає работников.

Кожне підприємство має власний розрахунковий рахунок у банку, може отримувати в і інших кредитних установах позички. Також він має самостійний баланс і закінчену систему бухгалтерського обліку. Матеріальна відповідальність. Підприємство й його працівники матеріально визначають невиконання своїх зобов’язань, за нераціональне використання трудових, матеріальних, фінансових ресурсів тощо дії, здійснювані ними на рамках господарської деятельности.

Якщо підприємство не виконує плану виробництва, погіршується підвищення якості, допускаються шлюб, простої, незадовільно використовуються матеріальні ресурси, і техніка, це викликає зменшення доходів. Це негайно б'є по стосунки з споживачами (замовниками), постачальниками, банками та інших.; відбуваються затримки під час розрахунків, поставках, платежах до бюджету, що викликає відповідну реакцію (пені, штрафи, адміністративна і за дуже тяжких обставин, кримінальна ответственность).

Поруч із відповідальністю підприємства у цілому, є і індивідуальна відповідальність його. Причому може бути не тільки адміністративною, а й матеріальної. Матеріальна заінтересованість. Наступним важливим принципом госпрозрахунку є матеріальна зацікавленість. Вона досягається тим, що це свої поточні видатки (придбання сировини й матеріалів, видача заробітної плати ін.) підприємство веде виключно рахунок власних коштів. Тим самим було його і платоспроможність ставляться залежить від надходження доходів. Отже, що краще працює підприємство, то стійкішим його фінансове ситуацію і платежеспособность.

Хороша робота підприємства — вигідна, передусім, його персоналу, так за рахунок того прибутку формується фонд матеріального заохочення, з допомогою якого здійснюється стимулювання працівників за кращі результати праці. Отже, підвищення зарплати, матеріальне стимулювання працівників залежить, передусім, зростання виробництва, поліпшення якості продукції, збільшення маси прибутків і підвищення рентабельності виробництва. Контроль карбованцем. Цей принцип означає, що результати роботи підприємства повинен залежати від внеску її самої, а чи не від інших причин, наприклад, інфляції, наявності негрошового рынка.

Серйозне значення контролю карбованцем має порядок фінансування капітальних вкладень. Фінансуючи, кредитуючи виробництво, банки та інші фінансово-кредитні організації впливають у бік повнішої мобілізації резервів виробництва та підвищення його эффективности.

Як очевидно з перелічених вище принципів, господарський розрахунок є обов’язковою умовою розвитку ринкових відносин, оскільки відбиває саму суть ринкової економіки (обмежити втручання держави у економіку, практично повна незалежність господарюючих суб'єктів) і становище «ринкової економіки без госпрозрахунку» — нонсенс. При такий моделі господарювання ставиться питання наближенні принципів госпрозрахунку, зазначених вище, до конкретного працівникові, конкретному робочому місцеві. Тобто про створення внутрішнього госпрозрахунку як інструмент підвищення ефективності праці, отже ефективності виробництва як основного жорсткі умови самовиживання за умов, навіть самої соціальної, але не всітаки ринкової экономики.

II. Проблеми мотивації працівника до досягнення високого кінцевого результата.

З переходом до ринкової моделі господарювання, розширенням різноманіття функціонуючих форм власності з особливою гостротою проявляється проблема створення необхідних умов високопродуктивного праці в основі орієнтувань мотиваційного механізму личности.

Праця у умовах конкуренції, ризику, повної господарської самостійність і незалежність значною мірою від центральних органів управління потребує перегляду існуючих для підприємства системам управління трудом.

Специфіка проблеми створення механізму мотивації до праці у перехідній період у тому, що за умови радикальних практично у всі сфери життя оголюються слабкості старої системи суспільного ладу у реалізації потреб людини. У нових умовах старі механізми стимулювання праці виявляються неефективними, а нові повинні відбутися тривалий шлях становлення. Послідовне і неухильне підвищення ефективності, активність кожного суб'єкта багато в чому забезпечуються принципово новим якістю управління працею, заснованому на оволодінні мотиваційним механізмом управління поведінкою людини, розробці дієвою системи роботи з персоналом, формуванні здібностей і потребностей.

Вважається очевидним, що перехід до ринкової економіки саме по собі забезпечить високу мотивацію праці, яка у найрозвиненіших країнах. Але це не виправдовується практикою. Сучасні досягнення високорозвинених країн результат тривалої еволюції продуктивних зусиль і відповідно, виробничих відносин, причому й інші перебувають у безупинному развитии.

Сьогодні тривають активні пошуки нових форм і методів стимулювання трудовий активності людини. Ці процеси грунтуються на аналізі та переоцінці сформованих поглядів на спонука до праці, у наукових дослідженнях використовуються розробки вітчизняних і зарубіжних спеціалістів у галузі мотивації праці: соціологів, педагогів, психологів. У економічних ж працях глибока проробка мотивації трудовий діяльності лише начинается.

Актуальність економічного дослідження мотивації до праці диктується тим, що пошуку шляхів підвищення трудовий активності дедалі більше стає відправною точкою бажаної ефективної господарської системи та виходу Росії з затяжної економічного кризиса.

Останніми роками значною мірою втратила свою стимулюючу роль вести — переважна більшість сукупного доходу працівника. У існуючих формах (відрядна і погодинна) вона сприйнятлива до НТП, не зацікавлює працівника у поліпшенні якості продукції, економії ресурсів, максимальної його реалізації потенційних фізичних і інтелектуальних здібностей, а трудові колективи — використання внутрішніх резервів виробництва. Це становище зумовлено слабкої взаємозв'язком рівня заробітної плати із його результативністю, уравнительностью у розподілі, незначними відмінностями в диференціації доходів від праці працівників різною кваліфікації, робітників і фахівців. Заробітну плату і його зміна реагують більшою мірою лише з динаміку цін, і мало пов’язані з виробничими показателями.

Проходить нині процес роздержавлення і приватизації державної власності, перетворення державних підприємств у акціонерні товариства й ін. правові форми, автоматично не долучить працівника до засобів виробництва та нескоро виховає в нього почуття хазяїна. Підняття трудовий активності колективів підприємств, підрозділів, і окремих працівників може призвести до розвиток підприємництва всередині виробництва. Умови, коли працівники підрозділів підприємства стають власниками готової продукції, послуг, несуть повну відповідальність за результати комерційної діяльності, містять значний потенціал на підвищенні трудовий мотивації. Про це свідчить тенденцією до подальшого поглибленню децентралізації і дебюрократизації управління працею у крупних підприємствах США, Японії, ЄС. Творчі здібності, інтелектуальна енергія, підприємливість і ініціатива стають в розвинених країн основними показниками сучасних рабочих.

Усе це підштовхує до пошуку та обґрунтувань нових методологічних підходів в забезпеченні взаємозалежності доходів працівника та її особистого трудового внеску до результат, залучення у економічний процес більшості членів колективу, створення реальних основ відтворення їх фізичного та духовної потенціалів, професійного досконалості. На основі, використовуючи світовий досвід, необхідні розробки дієвих нестандартних систем мотивації, здатних практично зацікавити людини у високопродуктивної роботі, гармонізації особистих, колективних і громадських організацій інтересів, ефективно поєднувати розподіл за працею і з здібностям, гнучкого реагування на інфляційні й негативні процеси, які відбуваються за переходу до ринкових відносин, що, у кінцевому рахунку, покликана сприяти розвитку виробництва та підвищення рівня життя населения.

Чимало дослідників зазначають, що з пріоритетних чинників в підвищенні трудовий мотивації є внутрішній госпрозрахунок. Необхідно глибоке вивчення участі трудящих в акціонерний капітал, прибутках власності в ув’язці зі своїми роллю під управлінням підприємством, розвитку внутрішнього госпрозрахунку, тим більше функціональні дослідження у сфері мотиваційної функції доходів працівника, економістами проводяться поки недостатньому объеме.

У Росії її загострюється проблема оволодіння мотиваційним механізмом управління поведінкою людини, розробки дієвою системи роботи з персоналом, формування, розвитку та збагачення здібностей і потребностей.

Мотиваційна структура праці формується під впливом дві групи чинників. Перша група — внутрішні чинники, пов’язані і породжені самої трудовий діяльністю. Це зміст роботи, усвідомлення своїх досягнень, визнання їх оточуючими, прагнення просуванню, почуття відповідальності, самореалізації у праці. За підсумками таких мотивів працю приносить максимальне задоволення і вимагає контролю та давления.

Друга ж група — зовнішні чинники, які перебувають поза предметів праці як такого. До них належать: політика вищестоящої організації та методи управління кадрами, стиль керівництва, умови праці, психологічний клімат, соціальний статусу і грошову винагороду, суспільний лад і професійний авторитет, гарантированность збереження робочого места.

Як свідчить аналіз даних соціологічних досліджень, мотивації вищого рівня доки є у нашій країні переважати. Бульшая частина працівників підприємств висуває як основне мотиву оплату праці, і це частка значно вища, аніж у країнах з розвиненою ринковою економікою. Заробітну плату, прибутки від праці будуть й у найближчим часом залишатися головним чинником мотивації трудовий діяльності. І з найважливіших завдань виступає посилення мотивуючої функції заробітної плати у загальної сукупності її функціональних значень. Можливість досягнення її високого рівня обгрунтовується насамперед тим, що у структурі доходів трудящих, і їхнім родинам він і далі складати більшу частину. Цей рівень може підвищуватися чи знижуватися в залежність від забезпечення розмірів заробітної плати трудового вкладу працівників, їх результатів. Його необхідно оцінювати і зіставляти через эффективность.

Великими мотиваційними можливості має такий джерело доходу учасників виробничих відносин, як підприємницька прибуток: залишок, перевищує нормальну прибуток і необхідний утримання підприємця в отрасли.

Розглядаючи проблему розподілу підприємницької прибутку, треба сказати, що з Росії її дуже складна й важко вирішувана, оскільки старе управління всіх рівнях економічної системи було відбитком однієї схеми організації господарську діяльність, відомої під назвою адміністративно-господарській системи. Вона сформувалась на рівні підприємств і з сьогодні залишається практично незмінною, що живе за своїми особливим законам, мало що з досягненнями передовий світової економічної думки. У зв’язку з цим світовий досвід антибюрократических реорганізацій, що проводяться у руслі загальну тенденцію до створення підприємницького внутрифирменного управління, безумовно, корисний для цілей нашої економічної реформы.

Осучаснення управлінської функції рядовим працівникам має супроводжуватиметься й наміром підприємців розподіляти, ділитися частиною одержаного прибутку. Інакше виникатимуть певні трудности.

Мотивація співробітників, привабливість і престиж підприємства як роботодавця, тісно пов’язані з добровільними соціальними послугами. Ці пільги і, безпосередньо залежать від результатів роботи кожного працівника і колективу, у цілому, перестають мати тимчасовий характер, стають важливим і досить необхідною умовою стабільності і підвищення життєвий рівень працівників і членів їх семей.

Участь працівників підприємства прибутків можливо, й необхідно, і є важливий чинник мотивації праці. Це найбільш ефективно може проявитися на підприємствах, із пайовий формою власності (виробничі кооперативи) й у внутріфірмової госпрозрахункової діяльності структурних одиниць. Внутрішній госпрозрахунок втягує в економічний процес більшість працівників фірми, заповзятливих людей галузі, техніки, технології, економіки та менеджменту. Він створить реальні передумови підвищення ефективності виробництва, істотно змінює зміст діяльності підрозділів, виконуваних ними функцій, реалізація яких може приносити величезний соціальний та економічний ефект. «Зарабатываемость» винагороди за працю, послуги, реальна оцінка інтелектуальної праці створюють основи відтворення фізичного і духовного потенціалу працівників, їхнього професійного совершенства.

III Впровадження внутрішньогосподарських взаємин, як ефективний інструмент у реалізації внутрифирменного економічного регулирования.

3.1 Загальні поняття про внутрішній хозрасчете.

Ефективна робота підприємств у ринкових умов можлива лише за правильно організованому і чіткій взаємодії всіх внутрішніх підрозділів, зацікавленості трудових колективів і окремих працівників у високих кончных результатах.

Практика показує, проголошення господарського (комерційного) розрахунку як принципу і методу господарювання лише на рівні первинної ланки економіки, що базується на зіставленні витрат з результатами, і безпосередньо не забезпечує матеріальну зацікавленість працівників та його економічну відповідальність за результати своєї праці. Необхідно наближення його принципів до конкретного робочому місцю, тобто перенесення цілей і орієнтирів господарського розрахунку внутрішньогосподарські отношения.

Внутрішній госпрозрахунок — це госпрозрахунок виробничих одиниць, цехів, відділів, служб тощо. буд., охоплені системою економічних відносин, в цілях ефективне використання наявних резервів й отримання більш високого результату роботи фірми в целом.

Основними завданнями нового внутрішньогосподарського механізму підприємства являются:

— підвищення оперативно-хозяйственной самостійності підрозділів підприємства з одночасним підвищенням їхньої відповідальності результати своєї діяльності перед підприємством, і у виконанні його зобов’язань перед державою, замовниками, постачальниками і кредиторами;

— ефективна координація спільної виробничо-господарської діяльності всіх підрозділів підприємства; посилення матеріальну зацікавленість підрозділів, і співробітників в кінцевих результатах труда;

— створення механізму майнових відносин між працівниками підприємства його собственниками;

— вдосконалення методів і форм оплати праці в основі принципу оцінки його кінцевих результатів на товарному рынке;

— поліпшення умов праці, культури виробництва та побуту співробітників, посилення їх соціального захисту на предприятии;

— поліпшення психологічного клімату в трудовий колектив, підвищення трудовий та соціальній активності його членів з урахуванням нових матеріальних стимулів труда.

Внутрішній госпрозрахунок є органічною частиною системи госпрозрахунку підприємства. Він будується за принципами поєднання оперативно-хозяйственной самостійності структурного підрозділи з централізованим плановим керівництвом, самооплатності та рентабельності, матеріальної зацікавленості й матеріальної відповідальності, єдності інтересів особи і колективу структурного подразделения.

Внутрішній госпрозрахунок виходить із основних вимог, які забезпечують єдність інтересів колективу підрозділи і лише підприємства у цілому, підпорядкованість інтересів колективу підрозділи загальним завданням всього виробничого колективу, облік місцевих умов у форм та методів організації внутрішнього госпрозрахунку, матеріальне стимулювання за кінцеві результати труда.

3.2 Принципи впровадження внутрішнього хозрасчета.

Нині фахівцями вирізняються такі основні засади внутрішнього хозрасчета:

1. Принцип гнучкого поєднання госпрозрахункової діяльності підрозділів, і централізованого економічного регулювання своєї діяльності. Цей принцип реалізується через таку систему мер:

— закріплення за підрозділами необхідних основних фондов;

— виділення сировини й матеріалів відповідність до плановими нормами;

— надання самостійного вибору конкретної форми організації работы;

— надання права самостійного визначення напрями ефективне використання устаткування й средств;

— надання права самостійного розподілу колективного заработка;

— обов'язкова централізація коштів на виплати бюджетних і спеціально створюваних фондов.

2. Принцип одночасного перекладу всіх підрозділів фірми в режим внутрішньогосподарського расчета.

3. Принцип раціонального формування госпрозрахункових колективів (вичленення предметно-замкнутых циклів, визначення більш чітких меж між управлінськими процессами).

4. Принцип прогресивності і нормативов.

5. Принцип організації достовірної системи обліку результатов.

6. Принцип матеріальної ответственности.

7. Принцип матеріальної заинтересованности.

3.3 Забезпечення умов ефективності внутрішнього хозрасчета.

Усі переваги такого методу організації внутрішньогосподарських відносин були досить добре засвоєно керівниками багатьох підприємств, і почалося активне впровадження внутрішнього госпрозрахунку практично. Проте з спливанні часу й виявилося, що наслідки цього впровадження далеко ще не є настільки райдужними, скоріш за все спочатку. У багатьох підприємствах внутрішній госпрозрахунок, начебто, не виправдав себе, немов інструмент, підвищуючий матеріальну зацікавленість (продуктивність праці низька навіть за зниженні зарплати). З іншого боку, виникли складності у стосунках госпрозрахункових підрозділів між собою — і адміністрацією підприємства, які спостерігалися раніше (особливо це стосувалося розподілу загальнозаводських витрат, визначення ціни на всі вироби, вироблені для внутрішнього споживання для підприємства та інших.), виникла сила-силенна інші проблеми. Причин такий стан справ багато. Але головним представляється погана підготовка підприємств запровадження внутрішньогосподарського розрахунку. Річ у тім, що внутрішньогосподарські економічних відносин неможливо знайти зліпком зовнішніх госпрозрахункових відносин: окремі підрозділи підприємства що немає сукупними властивостями та можливостей системи вищого порядку, який у даний момент виступає підприємство з відношення до цехах, відділам, ділянкам та інших. виробничим, обслуговуючим, управлінським ланкам. Вирішення питання розробки механізму внутрішньогосподарського економічного регулювання не лише складно, а й багатогранно та значною мірою залежить від специфіки підприємства, характеру технології виробництва, структури випущених виробів, традицій, компетентності і практичного досвіду економічних служб підприємства, підготовленості і кваліфікації кадров.

Побудова нового внутрішньогосподарського механізму підприємства має здійснюватися з урахуванням вимог ринкових відносин із урахуванням досвіду внутрифирменного планування на підприємствах розвинених країн з розвиненою ринковою економікою і вітчизняного досвіду застосування орендного підряду як найближчого попередника нових внутрішньогосподарських відносин. Виявлення цих вимог, вивчення зазначеного досвіду дозволяють сформулювати такі основні умови ефективності внутрішньогосподарського механізму предприятия.

Насамперед, мусить бути закладено організаційно-правова основа внутрішнього госпрозрахунку. На підприємстві необхідно розробити й ухвалити положення про внутрихозяйственном розрахунку, де спочатку слід визначити цілі й завдання впровадження. З іншого боку важливою складовою такого становища має стати чітке розмежування правий і обов’язків підрозділів підприємства його центрального апарату (адміністрації). До ведення адміністрації, зазвичай, ставляться питання формування стратегії поведінки підприємства над ринком, асортименту випущеної продукції, державними органами (наприклад, податковими службами), узгодження діяльності окремих підрозділів підприємства, надання підрозділам управлінських, економічних пріоритетів і інших посередницьких і соціально-побутових послуг. До компетенції підрозділи можна віднести питання вибору конкретної форми роботи, самостійне визначення напрямів ефективне використання устаткування й коштів і є головним чинником стимулювання працівників, самостійне розподіл колективного заробітку, що залишився в розпорядженні подразделения.

Дане розмежування правий і обов’язків є базою для всієї подальшої діяльності підприємства за такої форми організації відносин, і нечіткі, розмиті формулювання, або повну відсутність даних положень може сгубить всієї системи внутрішнього госпрозрахунку, що називається «на корені», оскільки внесе організаційну і правову плутанину на повний процес життєдіяльності підприємства. З іншого боку, треба сказати виняткову важливість обгрунтованого розподілу повноважень між адміністрацією і підрозділом. Тут слід враховувати всю специфіку діяльності конкретного підрозділи, ніж поставити йому функції і обов’язки, які вона, будучи лише складовою підприємства, не зможе реалізовувати принципе.

Далі, вагітною слід зафіксувати створення для підприємства системи внутрішньогосподарського арбітражу і претензій. Це життєво необхідно підприємствам, прагне перейти на внутрішньогосподарський розрахунок, бо навіть і при найсприятливішому збігу обставин можливі суперечки та суперечки між структурними підрозділами. Особливо що ситуація імовірна на підприємствах, де різні структурні підрозділи розміщуються розташовані на півметровій послідовних стадіях технологічного циклу, і південь від якості і термінів виконання попереднім підрозділом залежить якість і продовжити терміни виконання последующим.

Також у становищі мають відбитися такі принципи внутрішнього госпрозрахунку як і матеріальний зацікавленість і матеріальна відповідальність. Існує безліч способів зацікавити працівника в кінцевий результат своєї діяльності, й вони засновані на теорії мотивацій. Як було зазначено, нашій країні на справжній період за умов тотального кризи усіх сторін життя найбільше значення для стимулювання праці набувають мотиви нижчих рівнів, зокрема — дохід. Інакше кажучи, найефективніший спосіб проводити якість і кількість праці - маніпуляції з розміром його оплаты.

Доходи працівника залежить від факторів, і показників трьох рівнів: — безпосередньо сам працівник (кількість і якість праці, стаж, ініціатива та інших.); - підприємство, де він працює (ФОП, фонд споживання, обсяги виробництва, прибуток); - господарство, економіка регіону, країни (національний дохід, ВНП, бюджет).

Ряд чинників впливає зарплатню і його стимулюючу функцію. Ставка зарплати, тобто сума грошей, отриманих за певний проміжок часу, більшість робочих є найважливішою ціною для економіки; це задля них найчастіше головний й єдине джерело доходу. Впливає на розмір зарплати співвідношення попиту й пропозиції над ринком робочої праці, рівень конкурентності у ньому, профспілки, інфляція, і др.

Найважливішою частиною у структурі зарплати є його тарифна частина, яка втратила своє місце значення. Необхідну трапилося в ринковій економіці гнучкість тарифу міг би забезпечити так звана «проміжна» ставка. Рівень її міг би відповідати щокварталу индексируемому бюджету прожиткового минимума.

Крім оплати праці, заснованої на тарифної системі, більшість підприємств застосовують і стимулюючу особисті досягнення сверхтарифную оплату. У цьому також широко запроваджуються різноманітні індивідуальні методи оценки.

Виробляючи і реалізуючи певний продукт, трудовий колектив отримує валовий дохід, який розподіляється на постійну і змінну частину. Постійна частина визначається відповідність до тарифної системою та відбиває через розмір зарплати відмінності працівників із рівню кваліфікації, ступеня складності виконуваної роботи, індивідуальної продуктивність праці. Спільні ж зусилля підрозділи знаходять своє свій відбиток у перемінної частини валового доходу, яка розподіляється відповідно до трудовому внеску спеціальними методикам.

У разі внутрішнього госпрозрахунку котра стимулює функція заробітної плати реалізується через передачу на самостійну розпорядження структурного підрозділи перемінної частину його доходу (чи прибутку). Розмір переданої частини встановлюється за результатами аналізу низки показників, що їх відбито у становищі про внутрішній хозрасчете.

Як було зазначено, розподіл прибутку всередині структурного підрозділи виробляється нею самою. Проте загальних положень звідси розподіл мають також бути зафіксовані у нормативної документації. Існує безліч способів розподілу колективного заробітку, і конкретний може бути обраний виходячи з специфіці підприємства міста і структурного підрозділи. Найчастіше розподіл виробляється або за зборів колективу цеху, без якого або розрахунків чи застосовується так званий коефіцієнт трудового участі, який відбиває внесок кожного працівника в кінцевий результат діяльності підрозділи. Однак у сучасних умовах даний метод представляється недостатньо ефективним. Тож підприємства, прагне слідувати останнім досягненням у сфері оплати праці, було б добре також враховувати в несправедливому розподілі грошових коштів такі показники, як — освітній рівень (що б підвищення рівня свою кваліфікацію робітниками); - стаж роботи (цей показник допоміг би знизити плинність кадрів); - що у винахідництві і рационализаторстве та інші показники, які сприяли б великий вплив на ефективність праці работников.

Принцип матеріальну відповідальність то, можливо відбито у становищі про внутрішньому госпрозрахунку системою економічних санкцій, реалізованих внутриарбитражной комісією предприятия.

Положення про внутрішньому госпрозрахунку фіксує загальні моменти діяльності підприємства у цьому напрямі. При поточної ж діяльності представляється найефективнішим укладати договори між структурним підрозділом підприємства міста і адміністрацією, у яких відбивається внутрішньогосподарський замовлення адміністрації підприємства структурному підрозділу. Зазначений внутрішньогосподарський замовлення повинен сполучатися з внутрішньогосподарськими потребами виконання перспективних і поточних планів економічного та розвитку підприємства. До складу даного договору можуть бути включені такі пункти: предмет договору (об'єм і термін робіт); обов’язки сторін (вказуються конкретні обов’язки адміністрації и.

структурного підрозділи); відповідальність сторін за невиконання умов договора.

Спроби поліпшити стан справ у компанії розпочинаються з вдосконалення її організаційної структури. Саме у цьому багато менеджери бачать золотий ключик до ефективної управлінню. Ймовірно, що щоразу починаючи малювати квадратики з посадами і функціями, вони потай сподіваються знайти досі невідома світу вариант.

Марнославство як відомо буде посрамлено: на думку фахівців, ліміт відкриттів у цій галузі вичерпаний які йдуть століттям. Та все ж дослідницький сверблячка мучить керівників недарма: регулярне «фотографування» і координація різних типів структур, пронизуючих компанію, як задовольнить спрагу першовідкривача, а й принесе відчутну користь справі. У даної роботи можна говорити про оптимізації всіх структур підприємства до умов праці при внутрішньому госпрозрахунку. Йдеться якраз і всіх структурах, бо їх кілька, причому мають однакове значення в організацію. Найвідоміша вітчизняним керівникам організаційну структуру управління виробництвом (ОСУП). На рівні формальних документів ЄС знаходить своєї свій відбиток у «Положенні про організаційну структуру». Головний сенс Основних напрямів у тому, що він допомагає проаналізувати ситуацію «хто й що делает».

Можна виділить такі основні розділи даного положения:

1. Види діяльності, продукти, послуги і бизнесы.

2. Перелік які забезпечують функций.

3. Перелік функцій менеджмента.

4. Перелік організаційних звеньев.

5. Закріплення видів діяльності, які забезпечують функцій, функцій менеджменту за структурними звеньями.

6. Організаційна структурна схема.

ОСУП — це свого роду альтернатива зі штатним розкладом, структурному зрізу персоналу. Зараз штатний розклад відбиває структуру компанії дуже умовне. Натомість керівник може видати наказ чи становище про ОСУП, виділивши основні структурні ланки, спрямування їх діяльності, завдання, що вони вирішать, правничий та обов’язки. Сенс цієї документа в тому, що якого є вихідним ж для решти управлінських дій. Без нього неможливий, як регулярний менеджмент загалом (його далі нікуди упроваджуватиме), і внутрішній госпрозрахунок — в частности.

На цей час найвідоміші такі види ОСУП: лінійнофункціональна, дивизионная, матрична. При впровадженні внутрішнього госпрозрахунку, за одним зі його основних принципів (див. розділ 3.2), найпридатнішою варіантом ОСУП є дивизионная. Це пов’язано з тим, що в її застосуванні частину або навіть все «штабні» функції (фінансове управління, облік, планування тощо. буд.) передаються виробничим ланкам, що дозволяє йому частково чи цілком прийняти відповідальність за розробку, виробництво і збут своєї продукції. У результаті управлінські ресурси верхнього ешелону компанії вивільняються на вирішення стратегічних завдань (див. схему 1).

Схема 1 «Дивизионная ОСУП».

Дивизионная служба Функціональні службы.

Тоді як і линейно-функциональных структурах виробничі ланки наділені лише функціями організації (лінійними), інші ж, «штабні», функцій управління реалізуються на верхньому рівні. Їх переваги мали вирішальне значення за умов слабко мінливого технологічного укладу, масового крупносерійного виробництва, коли основна частка у числі зайнятих (близько 80%) становлять виробничі робочі, а складі службовців понад половина — конторський персонал. Ефективно керувати такий масою виконавців можна лише рамках линейно-функциональных структур. Основна хиба цих структур нейтральних — складне становище руху інформації, і належить як до горизонтальним, і до вертикальним комунікацій (повільно приймають рішення, якість рішень визначається, переважно, надійністю та достовірністю що надійшла до керівників інформації, з’являється «ведомственность» всередині компанії - керівники середньої ланки з’являється можливість проводити рішення вищими менеджерами). Але й дивізіонні структури не позбавлені недоліків. Основний із них — поєднання самостійності підрозділів, і їх відповідальність за загальні підприємствам кінцеві результати. Інтереси «низів» і «верхів» тут збігаються які завжди. З іншого боку, дивізіонний підхід породжує дублювання функцій управління, що означає зростання управлінського апарату загалом, і виникає загроза некерованості внаслідок багаторівневої иерархии.

У зв’язку з даними обставинами керівництву компанії необхідно старанно обміркувати всі, що стосуються зміни ОСУП підприємства. Особливо важливі тут систематизація, налагодження справ України та доведення постановки тій чи іншій структури остаточно: функції би мало бути розписані, ієрархія визначено, логіка взаємовідносин задана. Якщо це нічого очікувати, будь-який тип структури працюватиме погано. Якщо підприємство навчилося працювати у рамках найпростішої (линейно-функциональной) структури, вирішило завдання по організації цієї структури та відчуло її обмеженість — тоді вже потрібно переходити до дивізіонної структуре.

Як відомо, найпринциповіше в госпрозрахунку — це оцінювати не результату загалом, а результат окремих підрозділів. Розібратися у кризовій ситуації «хто й скільки заробляє, витрачає» допомагає розробка фінансової структури підприємства. Вона надає розбивка організації з урахуванням інших критеріїв — по центрам фінансового обліку. І цей розбивка організації за ланкам, які виконують якісь функції, а ланкам, із якими пов’язано ведення обліку, дозволяють реалізовувати дисконтну політику, призначену для рахунки грошей немає та, отже, для ведення самого бизнеса.

Яка з цих структур нейтральних важливіше? Питання не риторичне. Адже наприкінці кінців для бізнес — організації головною є не виконання якихось видів діяльності, а заробляння прибутку. Отже, головним стає виділення центрів, які й її заробляти. І організаційну структуру повинна у сенсі підпорядковуватися фінансової, бути організаційним каркасом, однією з способів досягнення мети, що стоять перед компанией.

Відразу ж дамо визначення, що таке центр фінансового обліку. ЦФУ — це структурне підрозділ чи група підрозділів, здійснюють певний набір господарських операцій та здатних надавати безпосереднє вплив на прибутковість даної деятельности.

Саме ЦФУ, а чи не фінансові служби, відділи, виробничі цеху є ланками, із якими пов’язано ведення обліку, призначеного реалізовувати принципи економічного управління компанією. Розробка фінансової структури — одне з найважливіших питань, що у західних компаніях, наприклад, вирішується лише на рівні Ради директорів, в більшості ж російських компаній вона просто отсутствует.

Критерій виділення ЦФУ нескладний. Припустимо, керівник будь-якої програми повністю відповідальний фінансовий результат даної програмі, — виділяємо цю програму ЦФУ. Або, скажімо, в оргструктуре є три відділу, що входять до склад одного управління і функціонально відповідальні одну статтю прямих витрат компанії, наприклад, закупівлю сировини. У фінансової структурі це завжди буде єдиний центр, тоді як і оргструктуре — це по-третє окремий осередки. Ситуація може бути зворотної, у своїй виникатимуть проблеми пов’язані, наприклад, з протидією керівника підрозділи, хоча б перейменуванню своєї должности.

Сучасний менеджмент виділяє кілька типів ЦФУ:

1. Профит-центр — структурне підрозділ чи група підрозділів, діяльність яких безпосередньо з реалізацією однієї чи кількох бізнес-проектів фірми, які забезпечують отримання прибыли.

2. Венчур-центр — структурне підрозділ чи група підрозділів, які безпосередньо пов’язані улаштуванням нових бізнеспроектів, прибуток за яких повинна відбутися на будущем.

3. Центр витрат — структурне підрозділ чи група підрозділів, які, зазвичай, забезпечують підтримку і обслуговування функціонування профит-центров чи венчур-центров так і безпосередньо прибуток не приносят.

Належність підрозділів до найрізноманітніших типам ЦФУ передбачає різні принципи фінансування цих структур нейтральних, управління, мотивації сотрудников.

Основними розділами «Положення фінансового структурі підприємства» мають стати: — перелік центрів фінансового обліку (ЦФУ); - склад ЦФУ (організаційні ланки, що входять до ЦФУ); перелік видів діяльності, функцій забезпечення і технічного менеджменту, виконуваних які входять у ЦФУ організаційними ланками; - класифікація ЦФУ по основним типам — центри витрат, профиты, венчури, центри доходу; схема консолідації ЦФУ; - фінансова структурна схема.

«Положення про фінансової структурі» використовується: — у складанні бюджетів при консолідації і рознесенні по центрам фінансового обліку доходів населення і витрат, прибутків і збитків від діяльності; - в бизнес-планировании визначення зон відповідальності підрозділів, і ланок; - у бухгалтерському, управлінському і оперативних обліках, завданні центрів учета.

Таким кроком у справі постановки внутрішнього госпрозрахунку може бути вибір його моделі. Річ у тім, що й обраний спосіб оцінки діяльності підрозділів виявиться неефективним, то під сумнівом будуть і самі результати діяльності, як розписування окремих підрозділів, і компанії, у цілому. Цей процес можна як наступного алгоритму (див. схему 2):

Схема 2 «Алгоритм вибору моделі хозрасчета».

уточнення стратегии.

1. Вибір стратегії. Загальна стратегія, отримана з аналізу стану підприємства «сьогодні» підрозділяється на продуктову, функціональну, ресурсну і управлінську стратегії. Остання, своєю чергою, ділиться на кілька блоків, одна з яких — фінансова стратегія. Про важливість цього блоку свідчить такий приклад. Якщо компанія планує розгорнути дилерську мережу регіонах, це рішення потягне у себе поява нових центрів фінансового обліку (ЦФУ). У межах фінансової стратегії керівництву доведеться відповідати питанням, будуть ці ЦФУ центрами прибутку чи центрами доходів, але це впливає вибір моделі хозрасчета.

2. Дивизионализация, якщо необхідна. (Річ у тім, що є бізнес-процеси, у яких, наприклад, вимоги економіки нижче вимог безпеки і технології, і навіть бізнес-процеси, які підлягають розщеплення. За оцінками спеціалістів, останнє стосується приблизно однієї п’яту частину промислових підприємств, яким немає сенсу відмовитися від линейно-функциональной системы.).

3. Бюджетування. Цей елемент обов’язковий, оскільки інформація для розрахунку фінансового результату у тій чи іншою моделлю госпрозрахунку береться саме з бюджетів. Вони є джерелом інформації та для аналізу зв’язаності бізнес-процесів компанії - тобто з метою оцінки частки загальних доходів населення і витрат, яку можна зарахувати на прямі доходи і доходи витрати подразделений.

Зазвичай вибір моделі госпрозрахунку і його впровадження займають близько півроку (за наявності виробленої стратегії і за поставленому бюджетуванні підрозділів). Відповідно, завжди існує можливість зміни раніше обраної моделі, наприклад, за зміни стратегії компании.

Далі розглянемо моделі внутрішнього госпрозрахунку. Треба сказати, що став саме спосіб оцінки економічного результату діяльності підрозділів, і визначає різницю моделей госпрозрахунку, як системи економічного управління діяльністю предприятия.

За підсумками аналізу систем оцінки результатів діяльності компанії варто виокремити такі моделі внутрішньогосподарського розрахунку: модель економічного управління з фінансовим результатам; модель економічного управління з маржинальному прибутку і затратам; модель економічного управління з маржинальному прибутку і затратам з трансфертным ціноутворенням; модель економічного управління з фінансовим результатам з трансфертным ценообразованием;

Модель економічного управління з фінансовим результатам, чи, інакше кажучи, модель оцінки економічних результатів за прибутком ЦФУ (див. схему 3).

Схема 3 «Модель економічного управління з фінансовим результатам».

| | | | | | |[pic] (формула 2), де | | |К0 — загальний результат (прибуток) | | | | | | | | |Z0 — результат адміністрації | | |(общефирменные витрати) | | | | | | | | | | | |[pic](формула 1), где | | |Ki — результат ЦФУ (прибуток); | | |Di — доходи ЦФУ; | | |Zi — витрати ЦФУ; | | |?і - правило рознесення | | |общефирменных витрат. | | | | | | | |.

За деякими оцінками, даної моделлю користуються нині близько 20% компаній. Вона лежить основу діючу пенсійну систему Росії системи ціноутворення і калькуляції собівартості, коли підприємству потрібно знайти повну собівартість в кожному продукту. Фінансовий результат тут дорівнює різниці між прямими статками і сумою прямих й дуже званих общефирменных (непрямих) витрат, які виробляються керівництвом компанії, та був розносяться між ЦФУ (формула 1). Загальний фінансовий результат обчислюється по формулі 2.

Та перш ніж розпочати користуватися цією моделлю, необхідно усвідомити, по крайнього заходу, два факту. Перший — відсутність єдиного алгоритму розрахунку повної собівартості, унаслідок чого результат залежить від облікової політики, ухваленій у компанії. Інакше кажучи, повна собівартість, а отже, і прибуток ЦФУ рахується з деякою ступенем невизначеності, До цьому керівники мають бути готові суто психологічно. Другий суттєвий момент пов’язані з об'єктивними причинами. У такій моделі застосовується для незалежних ЦФУ. Чим більший вони незалежні, що менше перетинів поміж бізнесами — тим менше взаємозаліків, отже простіше підрахувати прибуток за кожному ЦФУ. Але у системі із сильною кооперацією і точність розрахунку прибутку по ЦФУ стає недостатньою, можна буде відмовитися від розрахунку прибутку, а вважати лише затраты.

Альтернативна модель розрахунку фінансово-економічних результатів орієнтується на принципова відмова від бажання вважати прибуток ЦФУ.

(см. схему 3).

Схема 4 «Модель економічного управління з маржинальному прибутку і затратам». |[pic] (формула 2) | | |[pic] (формула 5), де | | |D0 — доходи компанії, не разносимые | | |по ЦФУ. | | | | | | | | |Z0 — результат адміністрації | | | | | | | | | | | | | | |[pic] (формула 3) | | |[pic]- результат ЦФУ (маржинальный | | |дохід); | | |[pic](формула 4) | | | | | | | |.

Об'єктом управління не прибуток, а маржинальный прибуток і витрати. Отже, завдання управління такий моделлю зводиться до управлінню маржинальним доходом, общефирменными витратами, витратами по ЦФУ і контролі те, щоб общефирменные витрати покривалися з допомогою діяльності ЦФУ.

Переваги такого спрощеного походу стають очевидними управлінні виробничої технологічної ланцюжком. Численні спроби директорів заводів зробити цехи дивизионами наштовхуються на необхідність визначити, що таке, наприклад, дохід цеху, що виробляє заготівлі. І виявляється, у тому, аби цей це запитання, необхідно провести свого роду Госкомцен всередині підприємства, який котрі об'єктивно й правильно визначатиме ціни на всі проміжну продукцію. У результаті завдання рознесення общефирменных витрат придбає нове образі - визначення трансфертних цін, але це ще складнішим, ніж рознести витрати. У директора є лише 2 виходу. Перший — виробити готовність всім труднощам, що з розрахунком трансфертних цін. Другий — відмовитися ідеї розрахунку фінансових результатів цехов-заготовителей і слід вважати лише виробничі витрати (див. схему 4, формули 4 і п’яти). Така ситуація є масовою, і більшість директорів йде з другому пути.

Тут слід нагадати поняття «директ-костинг» (direct costing). Це популярна система розрахунку собівартості, що базується на поділі загальних витрат виробництва на перемінні (прямо пов’язані з кількістю продукції, виробленим за одиницю часу) й постійні (мало залежать від кількості продукції). Тільки перша група витрат входить у собівартість. Для менеджерів — це з інструментів управління ціною. Є кілька «мінімально можливих» цін. Між верхньої їх, коли виручкою покриваються всі затрати, та нижньої, рівної сумі прямих витрат, цілий спектр варіантів, і мистецтво менеджера полягає у тому, аби з’ясувати ціну на виріб. Він повинен мати точну інформацію, нижче якої межі коли саме вона може її опустить.

Звісно, в довгостроковій перспективі треба орієнтуватися на всіх витрат. Але якщо в вас залежалий товар, або вам «за будь-яку ціну» і даний ринок або зберегти своїм клієнтам, то під різні маркетингові стратегії існують конкретні варіанти управлінські рішення. Щоправда серйозною перешкодою по дорозі впровадження директ-костинга стоїть податкова служба і прозорого політика держави, караючого за встановлення підприємством ціни продукції нижче від її себестоимости.

Отже, останнім словом у виборі моделі госпрозрахунку — за керівництвом компанії. Насправді жодна з цих моделей не краще організувати і буде не гірший інший. Просто у яких закладено різні ідеології. Це з тим, наприклад, що перша модель значною мірою спирається на американську ідею дивизионализации, а друга — на німецьку традицію скрупульозного обліку витрат. Якоюсь мірою друга модель близька нашому плановому свідомості, коли вважали не бюджет прибутків і витрат, а кошторису витрат, які дозволяли швидко проводити розрахунки собівартості. Однак керівники повинні бачити плюси та «мінуси кожної і робити свідомий вибір. Перша модель підкуповує своєї «ринкової завершенностью», позаяк у ній вважається кінцевий фінансовий результат — прибуток. Але, з іншого боку структура бізнесу може бути такий, що з застосуванні економічної моделі управління з фінансовим результатам дані показники будуть настільки приблизними, що ні представлятимуть особливої ценности.

Друга модель дозволяє уникнути суперечок між керівниками ЦФУ про методых рознесення общефирменных витрат. Але й суперечки виникатимуть з різних причин: чи справді дуже складно рознести общефирменные витрати, чи компанії слабкий центр, яка може управляти менеджерами. Інакше кажучи, за наявності сильного керівництва досить його вольового рішення, щоб у відповідності зі стратегією компанії вибрати першу з розглянутих моделей хозрасчета.

З іншого боку, треба зазначити, що «застосування тій чи іншій моделі породжує відповідну послідовність управлінських дій. Так, тоді як компанії використовують модель економічного управління з фінансовим результатам, це, що в ній вміють рахувати прибуток ЦФУ (тобто, мають розвинену систему бюджетування). Тоді закономірно виробляти дивизионализацию — лише таким чином за наявності бізнес-плану кожного дивізіону, де є договір дохідна і видаткова частини, можна по-справжньому мотивувати отримання прибыли.

І, навпаки: там, де застосовується друга модель, ЦФУ ні думати про дохідної частини бюджету, про прибутку. У цьому лише на рівні керівництва компанії має зроблено припущення, що й витрати ЦФУ і ротації керівництва вписуються якісь задані коридори, то кінцева прибуток достаточна.

Крім двох вищенаведених моделей внутрішнього госпрозрахунку можна виділити ще, що є різновидами перших: модель економічного управління з фінансовим результатам з трансфертным ціноутворенням і модель економічного управління з маржинальному прибутку і затратам з трансфертным ціноутворенням (див. схему 5).

Схема 5 «Модель економічного управління з фінансовим результатам з трансфертным ценообразованием».

|[pic], де | | |K0 — загальний результат (прибуток) | | | | | | | | |Z0 — результат адміністрації | | | | | | | | | | | | | | |[pic], де | | |Ki — результат ЦФУ; | | |?і - правило рознесення | | |общефирменных витрат | | | | | | | | | | | | | | |[pic], де | | |Ki, t — результат ЦФУ з урахуванням | | |трансфертних цін; | | |[pic], де | | |?і - позитивна чи негативна| | |величина (трансфертна надбавка, | | |що з продажем 1-му ЦФУ j-му | | |ЦФУ ресурсу за ціною Cij — обсягом | | |Vij,); | | |[pic] - сума трансфертних добавок | | |з усього ЦФУ | |.

Якщо всі підрозділи підприємства поділити центри витрат і центри прибутку, то трансфертна ціна — це дохід одних центрів — і витрата других.

Принциповою відмінність моделі з трансфертным ціноутворенням у тому, що результати ЦФУ формується з урахуванням трансфертних цін на продукти, рух яких всередині предприятия.

Дуже важливим моментом щоб поставити трансфертного ціноутворення у компанії служить наявність, по-перше, фінансової структури та використання бюджетування в контурі управління, і, по-друге, ефективно діючої системи управлінського учета.

Після вибору моделі митарства підприємства у царині впровадження внутрішнього госпрозрахунок не закінчуються. Необхідно ще правильно впровадити обрану модель. Тут можна скористатися наступним алгоритмом (див. схему 6).

Схема 6 «Алгоритм початку обраної моделі хозрасчета».

Як очевидно з схеми, насамперед необхідно налагодити адміністративну модель із елементами економічного управління (див. схему 7).

Схема 7 «Адміністративна модель із елементами економічного управления».

| | | |[pic], де | | |K0 — загальний результат (прибуток); | | |D0 — доходи компанії, не разносимые | | |по ЦФУ | | | | | |Z0 — результат адміністрації | | | | | | | | | | | |[pic], де | | |Kiрезультат ЦФУ | | | | |.

Основний наголос робиться на постановку логістики, здійснюється виробниче планування підрозділів, фінансовий результат вважається лише з компанії, у цілому, без розбивки на ЦФУ. Починають з складання найпростіших операційних бюджетів, наприклад, лише з двох статей: витрат на персонал і ведення виробничої деятельности.

Наступний крок — діагноз структури бізнес-процесів компанії. Умовно їх можна розділити на незалежні, слабко пов’язані і дуже пов’язані між собою. У першому та другому разі можна відразу визначити модель госпрозрахунку, в якої працювати підприємство. Це управління з фінансовому результату чи управління з маржинальному прибутку і затратам. Але коли його бізнес-процеси компанії сильно пов’язані між собою, потрібен додатковий проміжний етап. Попереду спочатку освоїти розрахунок трансфертних цін чи поставити систему нормування витрат, що добре вміли робити в плановоекономічних відділах радянських підприємств. Ну, а потім вже вибирати між першої та другої моделями.

Але за будь-якого разі, треба спочатку вийти з системи операційних бюджетів до повноцінної системі бюджетування (мінімальним елементом системи має стати бюджет прибутків і витрат), яка надавала вихідну інформацію з метою оцінки результатів діяльності з заздалегідь обраної модели.

За своєю суттю боджетирование — це створення технології планування, обліку й контролю грошей немає та фінансових результатів. Однак і щось більше, ніж просто кошти: по-перше, це «план життя» компанії - треба чогось прив’язатися, якісь мети повинні прагнути бути формалізовані. По-друге, він грає мотивуючу роль — їх треба досягати, для її виконання треба прагнути. Нарешті, з бюджету осмислення і переосмислення бізнесу і постановки завдань. Якщо підприємство не досягне забюджетированных доходів, і його витрати будуть такими-то, те в підприємства, можуть виникнути проблеми. І вже починається порівняння щомісячних підсумків за бюджетами і коли хтось уже недопрацьовує, то керівництво може вчасно ідентифікувати проблему, персоніфікувати її й приймати конкретних заходів. Отже, бюджет грає регулюючу, котра спрямовує контролює роль.

Разом про те слід зазначити, що почнеться впровадження бюджетування за умов сучасному російському економіки має певні труднощі, викликані вітчизняної специфікою. Приміром, через горезвісної нестабільності російського ринку, і навіть нестабільності й неорганізованості всередині самих компаній процес бюджетування може стати організації «річчю у собі». Тобто, це не матиме практичної користі. Також негативною впливом геть розробку бюджетів надають такі специфічно російські чинники, як недолік маркетингової інформації та відсутність накопичених статистичних даних, плюс вплив політики на экономику.

І у будь-якому разі бюджет потрібно складати. Що ж до термінів планування, це максимум рік, а частіше — квартал, місяць. З іншого боку, по словами менеджерів, тут особливо корисний так званий ковзний варіант (rolling budget), коли бюджет, складений, скажімо роком чи квартал, коригується кожен месяц.

З усіх необхідних запровадження для підприємства видів бюджетів, найбільше значення для внутрішнього госпрозрахунку носить бюджет доходів населення і витрат (БДР). Результатом його постановки є: — ведення обліку, аналізу та планування прибутків і витрат, прибутків і збитків, рентабельності фірми загалом й утворюють її ЦФУ; - облік, аналіз стану та планування податків з прибутку; - визначення рівнів і можливостей повернення кредитів, виплати дивідендів; - облік, аналіз політики та планування співвідношень виручки від із сумарними, і навіть постійними і перемінними витратами; - горизонтальний аналіз рентабельності центрів фінансового обліку, оцінка їхньої порівняльної привлекательности.

Структурно БДР можна так (див. схему 8):

Схема 8 «Приклад блок-схемы БДР».

(-).

(-).

(=).

(-).

(=).

Для організації бюджетування потрібно визначитися з складом і структурою інформації, порядком підготовки інформації та порядком її переміщення всередині організації (хто, що, коли, кому передає у якій формі). Для визначення порядку внутрифирменного переміщення інформації потрібно спроектувати процеси бюджетування (зі своїми входами і виходами) на організаційну структуру компанії, тобто, розподілити обов’язки, пов’язані із забезпеченням функціонування системи між керівниками організації, і навіть призначити орган (чи одного керівника), відповідальний до праці системи в целом.

Далі, на впровадження БДР, і навіть всього внутрішнього госпрозрахунку в цілому, необхідно сформувати перелік кількісних показників діяльності компанії та підрозділів, якими керівникам необхідно розташовувати до ухвалення управлінські рішення. Ці показники можна визначити через аналіз функцій (процесів) системи БДР:

I. Планування цілей і заходів підрозділів. За підсумками цілей, стратегічного плану організації, і навіть цілей і заходів минулих періодів здійснюється планування цілей і заходів підрозділів на період із відповідної тимчасової розбивкою, які містять представлені у систематизованому вигляді: — показники підрозділів (очікуваного обсягу збуту, величина обороту, зміна обороту по продуктової та ринкової структурі); - необхідних реалізації програмних засобів заходи, які включають даних про термінах і відповідальних їхнє виконання. Планування збуту з урахуванням цілей, стратегічних планів і заходів підрозділів минулих періодів і прогнозу стану довкілля. Планування виробництва: — визначаються цільові показники виробничих цехів і служб; - виробляється пошук, оцінка та відбір заходів із виробництву, необхідні досягнення поставленої мети виробництва. Планування постачання: — визначаються цільові показники закупівель й агентської діяльності складського господарства (відділів постачання, складування і транспортування); - виробляється пошук, оцінка та відбір постачальницьких заходів, необхідні досягнення поставленої мети постачання. Планування НДДКР: — визначаються цільові показники відділів НДДКР; - виробляється пошук, оцінка та відбір заходів, необхідні досягнення поставленої мети НИОКР.

Особливість планування НДДКР залежить від відсутності безпосередній зв’язок з процесом виробництва планованого періоду. Діяльність НДДКР спрямовано розвитку організації, тим щонайменше, плани НДДКР надають вплив на планування прибутку організації та інших показників в плановому періоді. Планування общефирменных (штабних) підрозділів (служб). Сюди входять робота з планування персоналу підприємства, устаткування та технологій, планування адміністрації (найвище керівництво, секретаріат, відділ стратегічного планування, до юридичного відділу і др.).

II. Планування прибутків і витрат підрозділів. За підсумками спланованих заходів підрозділів, і навіть звітної інформації за минулий період складаються плани виручки, витрат, сум покриття, виробничого результату (розрахункова прибуток), рентабельності та інших. економічних показників підрозділів на період із відповідної тимчасової разбивкой.

1. Планування бюджету збуту: — планування результату збуту; - планування збутових витрат: постійних, змінних і спеціальних (пов'язані з прийняттям спеціальних оперативних решений).

2. Планування бюджету виробництва: — планування прямих виробничих витрат; - планування непрямих виробничих затрат.

3. Планування бюджету постачання: — планування витрат за купівлі; - планування витрат за снабжение.

4. Планування бюджету НДДКР: — планування сукупних витрат (загального бюджету коштів у НДДКР); - планування на місця виникнення витрат; - планування витрат з проектам НИОКР.

5. Планування бюджетів штабних служб: — планування бюджету персоналу (видатки соціальні потреби, спеціальні доходи і доходи витрати); - планування бюджету устаткування та технологій (витрати з місцях виникнення, майно); - планування бюджету адміністрації (витрати з місцях виникнення, що використовується майно (господарське устаткування, оргтехника)).

IV. Общефирменное планування прибутків і витрат: прибуток від реалізації продукції, суми покриття, виробничий результат, рентабельність і др.

V. Оцінка ступеня досягнення вартісних цілей організації. Порівнюються цільові значення основних вартісних показників організації з розрахованими. Якщо ж значення розрахункових показників менше цільових, здійснюється перепланування цілей, заходів та бюджетів підрозділів, і організації. Якщо після проведення кількох ітерацій виходить, що поставлені мети неможливо знайти досягнуто, проводиться коригування початкових цілей, стратегічних планів і продуктової програми организации.

Також у впровадженні внутрішнього госпрозрахунку слід звернути особливу увагу до необхідність організації навчання принципам господарського розрахунку всіх співробітників, починаючи з робітників і закінчуючи вищим керівництвом, особливо порядку розподілу колективного заробітку структурного підрозділи. Тобто працівник має чітко знати, що він потрібно зробити, щоб отримати високу зарплатню, так як саме це сприяє зростанню ефективності труда.

Ретельна підготовка підприємства запровадження внутрішнього госпрозрахунку і наступний його переклад на внутрішній госпрозрахунок здатні до ліквідації існуючої знеосібки кінцевих результатів праці та що існує практики змісту збиткових підрозділів підприємства з допомогою прибуткових, до адресної і легалізацію персональної відповідальності кожного підрозділу, всіх керівників і спеціалістів підприємства за результати господарської деятельности.

Нові принципи господарювання, передусім, спрямовані влади на рішення них, зберегти цілісності підприємства його трудового колективу, на кардинальне підвищення рентабельності виробництва шляхом адресного стимулювання його кінцевих результатів, виявлених над ринком товарів, робіт, услуг.

IV. Загальна характеристика предприятия.

Повне найменування: Відкрите товариство «Производственно — комерційне будівельне підприємство «Кировстрой».

Скорочений найменування: ВАТ «ПКСП «Кировстрой».

Юридичний статус: за статутом дане підприємство є обличчям з усіма звідси, відповідно до ДК РФ і Законом РФ «Про акціонерних товариствах», правовими наслідками: відособлене майно, самостійний баланс, печатку, право мати розрахунковий рахунок інші види рахунків в російських банках та інших.; підприємство відповідає лише доти свого майна, акціонери несуть ризик у вигляді вартості своїх акцій, також здійснено поділ відповідальності між підприємством, і його власниками (акціонерами); підприємство проти неї створювати філії, відкривати представництва, спільні підприємства, підрозділи; мати дочірні і залежні суспільства тощо. д.;

Організаційно — правова форма: відкрите товариство. Контрольний пакет акцій є власністю членів трудового колективу. Їх розподіл між працівниками підприємства на початковому етапі приватизації здійснювалося з урахуванням стажу на цьому підприємстві. Нині намітилися тенденції до скуповування акцій деякими фізичними особами, причому в повному обсязі є працівниками цього підприємства. Однак про придбанні контрольного пакети акцій одним обличчям говорити зарано (найбільше акцій, утримуваних одним власником, нині становить близько 7,5% від своїх загальної численности).

За статутом головна мета суспільства — отримання прибутку. Обмовляється також, що товариство може зажадати здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законом, відповідно до вищенаведеної целью.

Нині підприємство здійснює діяльність із двом напрямам: виробництво будівельних матеріалів і надання будівельних послуг. До додатковим джерелам одержання прибутку, застосовуваним цьому підприємстві, можна віднести продаж будівельних матеріалів і здачу в оренду вільних помещений.

Виробнича діяльність здійснюється підприємством у вигляді придбаного у 1997 р. заводу залізобетонних конструкцій, основний вид своєї продукції якого — залізобетонні будівельні матеріали (панелі, блоки, плити і др.).

Причинами, що спонукали підприємство придбати далеко ще не успішний завод, можна назвати следующие:

1. Створення бази виробництва будівельних матеріалів потреб власних будівельних підрозділів. Необхідність у тому була продиктована метою зниження собівартості матеріалів через ліквідацію частини накладних витрат при об'єднанні управлінського апарату, скороченні його чисельності (передусім через ліквідацію служб, котрі займаються збутом продукции).

2. Прагнення недопущення переходу даного заводи на власність конкурентів предприятия.

3. Одержання доларів додаткового прибутку від продукції заводу стороннім потребителям.

Інше структурне підрозділ, що займається виробництвом, — База № 2. Основний вид її діяльність — випуск будівельних матеріалів з продуктів деревообробки (віконні і дверні блоки, плінтус і др.).

Будівельна діяльність підприємства здійснюється з допомогою трьох будівельно-монтажних управлінь (БМУ № 1, БМУ № 2, БМУ № 3) (будівництво нових об'єктів) і ремонтно-будівельного управління (РСУ) (реконструкція і ремонт діючих об'єктів). Підприємство займаються переважно цивільним будівництвом (житлові будинки, об'єкти соціально-культурної сферы).

V. Аналіз досвіду внутрішньогосподарського економічного регулирования.

Положення про внутрішньому госпрозрахунку введено для підприємства 1 вересня 1995 г.

Економічна сутність внутрішнього госпрозрахунку визначається цьому становищі так: колектив структурного підрозділи, використовуючи закріплене його майно, отримує велику самостійність у створенні виробництва та праці, у розподілі та використання прибутку, що залишається у його распоряжении.

Підприємство здійснює розрахунки з бюджетом і банками, зберігає за собою функції планування основний номенклатури продукції, обсягу виробництва, здійснює єдину технічну політику, розвиває соціальної сфери, виробляє переозброєння і реконструкцію по загальним для підприємства планам.

Кожному госпрозрахунковому підрозділу, відділу присвоюються облікові коди, які проставляються усім первинних документах.

На підприємстві застосовується наступний порядок перекладу структурного підрозділи чи відділу на внутрішній хозрасчет:

1. Видається наказ із переведення, визначаються терміни перевода.

2. До перекладу підрозділи повинні прагнути бути определены:

— ціни на всі основні допоміжні матеріали, послуги допоміжних служб, отделов;

— перелік основних та оборотних засобів, переданих структурному підрозділу отделу;

— економічні нормативи, необхідних розрахунку планових показників і врахування фактичних затрат;

— фіксована сума орендної плати й на розмір участі структурного підрозділу витратах і платежах предприятия;

— форма особового рахунку, первинних дисконтних документов.

Освіта і прибыли.

Як узагальнюючого показника діяльності госпрозрахункової одиниці приймається прибыль.

Прибуток структурного підрозділи образуется:

1. З собівартості продукції (робіт, послуг) (без ПДВ), куди ставляться матеріальні і прирівняні до них видатки виробництво й інші затраты.

До складу матеріальних витрат включаються: видатки сировину, матеріали, паливо, енергію, видатки роботи й послуги, виконані сторонніми організаціями чи структурними підрозділами предприятия.

До іншим видатках, прирівняним до матеріальним затратам ставляться: відрядження, оплата поштових, телефонних, телеграфних витрат, % за кредитами, оренда приміщень, налоги.

2. З реалізації продукції з відрахуванням її себестоимости.

З прибутку структурного підрозділи утворюються: фонд оплати праці працюючих, фонд директора, фонд майстра, відрахування на фонд потребления.

ФОП працюючих визначається окремо в кожному структурному підрозділу, виду продукції відсотках від прибутку. За умов виконання і перевиконання завдання щодо прибутку колектив госпрозрахункового підрозділи преміюється з фонду директори та фонду майстра. Порядок преміювання з фонду директора визначається лише генеральним директором після аналізу їм діянь конкретних підрозділів. Нині для підприємства не вироблено чіткий порядок таких доплат, оскільки вони ще жодного разу проводилися (генерального директора не вважає жодна підрозділ заслужившим такі доплаты).

Для визначення економічних результатів роботи структурного підрозділи, кожному їх у рамках відповідних рахунків бухгалтерії підприємства відкривається лицьової рахунок доходів населення і расходов.

Чоловий рахунок відбиває все планові і фактичні показники діяльності госпрозрахункового колективу. Доходи й витрати враховуються за місяць і наростаючим результатом з початку року. Чоловий рахунок складається на підставі даних оперативного обліку. Дані особового рахунку про фактичному витратах матеріалів, сировини, електроенергії, палива тощо. матеріальних ресурсів, щодо яких установлено добові норми витрат, заповнюються виходячи з первинних документів з використання в производстве.

Формування ФОП працюючих, фонду директора, фонду майстра об'єктиву і відрахувань до Фонду споживання виробляється наростаючим результатом початку года.

Відсоткову ставку, через яку виробляється відрахування від прибутку на ФОП працюючих сформована для підприємства так: на даний момент перекладу структурного підрозділи визначався більш-менш прийнятний рівень заробітної плати у розрахунку одного працівника, і далі в цій основі прямим рахунком визначалася відсоткову ставку отчислений.

Максимальна вести не обмежується і від внеску кожного працівника в результат праці подразделения.

Мінімальний розмір зарплати при малому доході або його відсутності виплачується працівникам структурного підрозділи трохи більше 3-х місяців, після чого розглядає питання доцільність подальшого функціонування даного структурного подразделения.

На підприємстві встановлено наступна система надання звітів про діяльності структурних підрозділів, розгляду, надання зразкових планів роботи і їхнього затвердження: — начальниками госпрозрахункових служб до 25 числа надається в ВЕО приблизний план робіт наступного року місяць, начальник ВЕО до 1 числа видає затверджений план робіт наступного року місяць і планове собівартість своєї продукції; - начальники госпрозрахункових служб до 1 числа місяці, наступного за звітним, надають звіт з виконання встановленого плану з обов’язковим зазначенням витратного механізму, і одержаного прибутку; - цих результатів протягом п’яти днів розглядаються спеціальної комісією і видається постанову по діяльності госпрозрахункового подразделения.

Оцінка підсумків роботи госпрозрахункової единицы.

Збір, реєстрація та обробка первинної документації в грошовому вимірі по госпрозрахункової одиниці виробляється бухгалтерией.

Оцінка результатів роботи госпрозрахункової одиниці виробляється створеної цієї мети комісією, що з генеральний директор, головного бухгалтера, начальника ВЕО та інших. (всього 6 людина). Рішення комісії затверджуються генеральним директором.

Невиробничі витрати, які комісії утворилися з причин, залежать від госпрозрахункової одиниці, ставляться на її фактичні расходы.

Витрати, які комісії утворилися з причин, залежать від діяльності інший госпрозрахункової одиниці, ставляться на фактичні витрати винних лиц.

У разі невиконання адміністрацією підприємства своїх зобов’язань перед госпрозрахункової одиницею, що призвів до простоїв, збільшення трудомісткості, зриву чи недотримання термінів виконання, перевитрати матеріальних ресурсів, ці витрати буде віднесено з допомогою прибутку підприємства у целом.

На цей час, на внутрішній госпрозрахунок переведені такі подразделения:

— СМУ;

— РСУ;

— будівельна лаборатория;

— сметно-договорной отдел;

— виробничо-технічний отдел;

— комерційний отдел;

— база № 2;

— відділ снабжения;

— відділ головного механика;

— ДК «Строитель»;

— Будинок ветеранов.

Система госпрозрахункових показників, застосовуваний на предприятии.

Як було вказано вище, основним показником, що характеризує діяльність госпрозрахункових підрозділів, є прибуток. Проте задля деяких підрозділів встановлюються додаткові показники, які розглядатимуться ниже.

На підприємстві, крім загального стану про внутрішній госпрозрахунку, існують такі положення, але вже настав що стосуються конкретних підрозділів. Такі положення розроблено для БМУ, заводу ЗБК, сметно-договорного відділу і виробничо-технічного відділу. Ця обставина викликано, можливо, тим, що це підрозділи є джерелом коштів на діяльності решти підрозділів, діяльність яких полягає в загальному положении.

Формування системи госпрозрахункових показників для строительномонтажного управления.

Формування прибутків і її использование.

Прибуток формується з вартості реалізованої продукції за мінусом її себестоимости.

Прибуток (дохід) визначається щодо об'єкта зокрема і БМУ в цілому і розподіляється наступним порядком:

— 60% іде формування ФОП працівників БМУ з урахуванням резерву на відпустки (8,3%) і нарахувань на зарплатню (38,5%);

— 5% - до пайового фонду директора;

— 35% - підприємству утримання адміністративно-управлінського персоналу, обслуговуючого будівельників, сплату податків з допомогою прибутків і т. д.

Оплату праці работников.

З ФОП працівників БМУ іде: на оплату праці робочих — 80%; на оплату праці майстрів — 7,5%; на оплату праці ІТП — 12,5%.

ФОП між працівниками розподіляється начальником БМУ з урахуванням особистого вкладу кожного працівника у цьому місяці і генеральному директору утвердження. Формування ФОП виробляється наростаючим результатом початку года.

Колектив БМУ то, можливо премирован з фонду директора за умови виконання (чи перевиконання встановленого місячного плану з обсягу будівельно-монтажні роботи і виконання завдання щодо прибыли.

При збитковою роботі підрозділи чи отримання доходу, не забезпечує сплату податків з допомогою прибутку, працівникам БМУ виплачується мінімальний розмір зарплати, передбаченої законодавством. Насправді, навряд чи адміністрація так жорстоко могла б надійти з працівниками, тому їм виплачується заробітна плата кілька разів що перевищує державний гарантований мінімум, але, проте, навіть вона ставить працівника в скрутне матеріальне положение.

За невиконання затвердженого місячного плану з обсягу виробництва, ФОП майстрів і ІТП знижується пропорційно відсотку невыполнения.

Неякісно виконані роботи оплачуються, а вартість витрачених, зіпсованих чи викрадених матеріалів, наведеного в непридатність устаткування утримується з винних лиц.

Розмір доплат і премій може бути зменшеним через порушення трудовий дисципліни, невиконання встановлених завдань і распоряжений.

Працівникам, вчинили прогул, доплати виплачуються частково чи не повністю виплачуються. Утримана сума направляють у фонд директора.

Планові показники для БМУ: обсяг будівельно-монтажні роботи; дохід; прибуток; здавання чермета (цей показник слід розглядати, як спробу запобігти розкрадання материалов).

Відсоток для нарахування зарплати доходу — 60%.

Формування системи госпрозрахункових показників для заводу ЖБК.

ФОП працівникам заводи на розрізі цехів і служб нараховується по відсоткам, затвердженими місячному плані, від фактично одержаного прибутку в обліковій месяце.

Розподіл зарплати всередині кожної цеху, служби здійснюється з урахуванням трудового вкладу кожного працівника (але з нижче гарантованого державою минимума).

Планові показники для заводу ЗБК: обсяги виробництва (за видами); прибуток; витрати; збір готівки; здавання чермета.

Відсоток для нарахування зарплати від прибутку — 60%.

Формування системи госпрозрахункових показників для сметно-договорного і виробничо-технічного отделов.

ФОП зазначених підрозділів утворюється в 10% від прибутку, що залишається після визначення ФОП всім БМУ й РСУ.

За невиконання встановлених місячних планів БМУ й РСУ, ФОП для працівників СРО і ВТО коригується на відсоток виконання плану кожного будівельного підрозділу отдельности.

Учитываемыми показниками з виплати ФОП повному обсязі являются:

1. Надання набору робіт наступного року місяць до його 20-го числа поточного месяца;

2. Визначення об'єктів для сплати податків за всі рівням платежів (ежемесячно);

3. Виконання обсягів робіт, розрахунок якими виробляється грошової готівкою (ежемесячно).

Планові показники для СРО і ВТО: обсяг будівельно-монтажні роботи; прибуток; збір готівки (запровадження цей показник слід пов’язати з спробою розібратися з неплательщиками).

Відсоток для нарахування зарплати від прибутку — 10%.

Далі наводяться планові показники інших госпрозрахункових підрозділів підприємства (див. таблицю 1):

Таблиця 1 «Планові показники декому госпрозрахункових підрозділів предприятия».

|Наименование|Показатели |% для нарахування | |подразделени| |зарплати | |я | | | |База № 2 |1. Випуск продукції |30 — 82 | | |2. Товарообіг | | | |3. Орендну плату | | | |4. Вартість надання послуг | | | |5. Затраты[1] | | | |6. Прибуток | | | |7. Введення чермета | | | |8. Здача готівки | | |Коммерческий|Товарооборот |20 | |відділ |Витрати | | | |Виручка | | | |Прибуток | | | |Введення чермета | | | |Збір готівки | | |Їдальня |1. Товарообіг |50 | | |2. Виручка | | | |3. Витрати | | | |4. Збір готівки | | |ДК |1. Оренда та комерційно послуги |38,1 | |"Будівельник" |2. Витрати | | | |3. Прибуток | | | |4. Збір готівки | | |Будинок |1. Оренда та комерційно послуги |56 | |ветеранів |2. Витрати | | | |3. Прибуток | | | |4. Збір готівки | | |Строительная|1. Послуги |52,5 | |лабораторія |2. Витрати | | | |3. Прибуток | | | |4. Збір готівки | | |Відділ |1. Товарообіг |20 | |постачання |2. Виручка | | | |3. Витрати | | | |4. Прибуток | | | |5. Здача чермета | | | |6. Збір готівки | | |Відділ |1. Обсяг послуг |20 | |головного |2. Виручка | | |механіка |3. Витрати | | | |4. Прибуток | | | |5. Введення чермета | | | |6. Збір готівки | |.

Аналіз відповідності системи внутрішнього госпрозрахунку для підприємства основних принципів внутрішнього хозрасчета:

1. Принцип гнучкого поєднання госпрозрахункової діяльності підрозділів, і централізованого економічного регулювання їх деятельности.

Ця система госпрозрахунку відповідає даному принципу полностью.

2. Принцип одночасного перекладу всіх підрозділів фірми в режим внутрішньогосподарського расчета.

Цей принцип ні дотримано повністю з організацією внутрішнього госпрозрахунку цьому підприємстві. Спочатку за показ такої режим було переведено виробничі підрозділи (БМУ й РСУ), та був вже всі інші. Такий порядок, можливо, була викликана обережністю керівництва під час освоєння мало відомого їм способу ведення господарської деятельности.

3. Принцип раціонального формування госпрозрахункових коллективов.

Цей принцип вважатимуться реалізованою, оскільки все підрозділи, є предметно-замкнутые цикли. Для підрозділів, чия діяльність дуже міцно пов’язана (БМУ, РСУ, сметнодоговірної відділ, виробничо-технічний відділ) введена залежність величини отчисляемых на зарплатню коштів (оскільки діяльність БМУ й РСУ безпосередньо залежить від діяльності підрозділів, відповідальних за складання договорів, кошторисів і технічний расчет).

4. Принцип прогресивності і нормативов.

Цей принцип не реалізується у рамках діючої системи (це було дуже корисно, наприклад, для формування кількісних показників для СМУ).

5. Принцип організації достовірної системи обліку результатов.

Тут теж можна сказати про реалізацію цього принципу: підрозділу дуже важко неправдиву інформацію про одержаного прибутку, обсязі вироблених робіт, оскільки над цим працює бухгалтерія, що від цих підрозділів неможливо зависит.

6. Принцип матеріальної ответственности.

Реалізація цього принципу передбачена прийнятим для підприємства становищем (не передбачена, мабуть, лише відповідальність управлінських служб та вищих посадових осіб підприємства за невиконання планів підрозділами з вини; відповідальність тут лягає на його підприємство у цілому). Річ те, що він реалізовувався на практике.

7. Принцип матеріальної заинтересованности.

Цей принцип є основним стимулом підвищення продуктивність праці й, звісно, передбачено цьому підприємстві. Реалізується за пряму залежність величини зарплати від результатів роботи підрозділи. Варто, проте, відзначити виникає розбіжність у випадку з заводом ЗБК, продукцію якого купує саме предприятие.

Висновки і предложения.

З огляду на вищевикладені умови ефективності застосування внутрішнього госпрозрахунку стосовно ВАТ «ПКСП «Кировстрой», можна зробити такі висновків та пропозицій: Розробити необхідну нормативну документацію: положення про структурних підрозділах, ОСУП, фінансової структурі. На підприємстві необхідно визначити фінансову структуру. Тут можна виділення наступних ЦФУ: ЦФУ № 1 — фінансова служба, до складу якого бухгалтерію і планово-економічний відділ, за класифікацією ЦФУ — це центр витрат; ЦФУ № 2 — виконавча дирекція, до складу якого секретаріат, юрисконсульта, кадри, інженера по ТБ, відділ головного механіка, строитедьную лабораторію — центр витрат; ЦФУ № 3 — будівельна служба, що включає всі БМУ, РСУ, производственнотехнічний відділ, сметно-договорной відділ, відділ постачання — центр прибутку; всередині даного ЦФУ було б добре впровадження з так званого внутрипостроечного госпрозрахунку, аналога радянського бригадного підряду, дані якого застосовувалися б із розподілі частини доходу підрозділи; ЦФУ № 4 — завод ЗБК — центр витрат, у якому можливо впровадження другий моделі внутрішнього госпрозрахунку (облік по маржинальному прибутку і затратам); ЦФУ № 5 — база № 2, до складу якого базу № 2, комерційний відділ, — центр прибутку. За підсумками аналізу фінансової структури внести в ОСУП із її оптимізації до застосування внутрішнього хозрасчета.

На цей час для підприємства застосовується наступна ОСУП (див. схеми 9, 10).

Схема 9 «ОСУП «ВАТ «ПКСП «Кировстрой».

Генеральний директор

| | |Заст. По| |Заст. по | |Заст. по | | | |Планово-| |Головний | |произво| |снабжени| |кадрам | |Заст. по | |экономич| |інженер | |дству і| |ю і | |(начальн| |строительс| |еский | | | |экономи| |транспор| |ік | |тву | |відділ | | | |ке | |ту | |відділу) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Відділ | | | | | |Коммерче| |Завод | |Відділ | |управлен| |Производст| | | |ський | |ЗБК | |снабжени| |іє | |венно-техн| |Бухгалте| |відділ | | | |я | |персонал| |ический | |рия | | | | | | | |ом і | |відділ | | | | | | | | | |соц. | | | | | | | | | | | |розвиток| | | | | | | | | | | |м | | | | | | | | | | | | | | | | | |Відділ | | | |Транспор| |ДК | |Сметно-дог| | | |гол. | | | |тный цех| |"Строи-т| |оворной | |Юрисконс| |Механіка| | | |заводу | |ялина" | |відділ | |ульт | | | | | |ЗБК | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Строител| | | | | |Будинок | | | | | |ьная | | | | | |ветерано| |БМУ № 1 | | | |лаборато| | | | | |в | | | | | |рия | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |База № 2| | | | | | | |БМУ № 2 | | | | | | | | | | | | | | | |Інженер | | | | | | | |БМУ № 3 | | | |по ТБ | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |РСУ | | |.

З огляду на із особливостями зазначеного підприємства (наявність двох напрямів діяльності) можна окремо розглянути ОСУП заводу ЗБК (див. схему 10):

Схема 10 «ОСУП заводу ЖБК».

Директор

|Главный інженер| |Заст. по | |Відділ | |Бетоносмесител| | | |постачання | |виробництва та | |ьный цех | | | | | |збуту | | | | | | | | | | | |Відділ гол. | |Відділ | | | |Производственн| |Механіка і | |постачання | | | |ый корпус | |енергетика | | | | | | | | | | | | | | | |Начальник ВТК | | | | | |Цех ферм балок| | | | | | | | | |Лабораторія | | | | | |Арматурний цех| | | | | | | | | |Технолого-конст| | | | | | | |рукторский | | | | | |Транспортний | |відділ | | | | | |цех | | | | | | | | | | | | | | | |Ремонтно-механ| | | | | | | |ический цех | | | | | | | | | | | | | | | |Пароэнергетиче| | | | | | | |ський цех |.

Спочатку слід провести доопрацювання ОСУП існуючого виду (ліквідація зайвих посад; необхідні структурні зміни: об'єднання структурних підрозділів, наприклад, комерційного відділу і Бази № 2, зміна вертикальної підпорядкованості), кому надалі було б непогано можливість перейти до продуктовому виду дивізіонної ОСУП (дивизионализация по виконуваних виробничим функцій: будівництво, виробництво будматеріалів, виробництво виробів деревообробки). Перегляд системи оцінки діяльності окремих госпрозрахункових підрозділів. Більш-менш прийнятним тут видається використання другий моделі госпрозрахунку (облік маржинального прибутку і витрат), оскільки це дозволяє уникнути накладок, що з розподілом накладних витрат, які у своє чергу, викликані труднощами улаштуванням трансфертного ціноутворення під час обліку прибутку заводу ЗБК. Відповідно до цим потрібні зміни кількісних показників підрозділів (приблизну схему див. на стор. 22). Тут доречне нагадати про запровадження обліку лише прямих витрат, але рівні внутрішнього управлінського обліку. Застосування методів матеріальним стимулюванням в ВЕО, бухгалтерії та інших. штабних службах через аналіз фактичні витрати. При впровадженні для підприємства служби маркетингу (але це життєво необхідно) перевести в рівень структурних підрозділів (маю на увазі БМУ й база № 2).

———————————;

[1] зд. і далі: витрати без заробітної платы.

———————————;

Керівництво компании.

Маркетинг.

Бизнес-план.

Функціональні службы.

Лінійна служба.

Учет.

Финансы.

Экономика.

Персонал.

1 — продуктовая.

2 — функціональна Стратегія: 3 — ресурсная.

4 — управленческая.

Дивизионализация Бюджетирование.

БДДС.

Операційні бюджеты.

БДР.

ББЛ Оценка бизнес-процесса.

Независимые.

Слабко связанные.

Дуже связанные.

Вибір модели.

Центр консолидации.

Адміністрація витрати Z0.

ЦФУ.

Доходи Di.

Витрати Zi.

Разнесение.

?і (Z0).

Центр консолидации.

Адміністрація витрати Z0.

ЦФУ.

Доходи Di.

Витрати Zi.

Центр консолидации.

Адміністрація витрати Z0.

ЦФУ.

Доходи Di.

Витрати Zi.

Разнесение.

?і (Z0).

ЦФУj.

ЦФУj.

CijVij.

Оплата ж продукты.

Потоки продуктов.

Vij.

Адміністративна модель із елементами економічного управления.

Компанія із дуже пов’язаними бізнес — процессами.

Компанія зі слабко пов’язаними бізнес — процессами.

Компанія з незалежними бізнес — процессами.

Трансфертне ценообразование.

БДР подразделений.

Модель економічного управління з маржинальному прибутку і затратам.

Модель економічного управління з фінансовим результатам.

Модель економічного управління з фінансовим результатам.

Модель економічного управління з маржинальному прибутку і затратам.

БДР подразделений.

Центр консолидации.

Адміністрація витрати Z0.

ЦФУ.

Доходи Di.

Витрати Zi.

Выручка.

Операційна прибыль.

Адміністративно-управлінські расходы.

Маржинальная прибыль.

Прямі затраты.

Затраты.

(=).

(-).

(=).

Відсотки за кредитами, що припадають на себестоимость.

Прибуток до виплати налогов.

Податок на прибыль.

Чиста прибыль.