Роль та основні тенденції розвитку структур управління у банківській системі

В данном исследовании речь пойдет о банковском менеджменте — составной и специфической части науки, получившей возможность развития в сегодняшней России с некоторым отставанием от стран с развитой банковской системой. Известно, что для мировой банковской системы характерен консерватизм в управлении, правда, несколько утративший это качество в период динамичного развития мирового хозяйства во второй половине XX-го века. Ситуация же в сегодняшней России как бы выпадает из общей схемы развития мировой банковской системы и характеризуется, во-первых, гипердинамическим развитием банковского дела в пока еще далеко не рыночной экономике и, во-вторых, социокультурным отставанием россиян от сервисных управленческих технологий, как банковских менеджеров и персонала, формирующихся по известным причинам из непрофессионалов, так и клиентов, не имевших исторической привычки к соответствующей культуре банковского обслуживания. Вот почему размышления о банковском менеджменте в данной брошюре предполагается вести в плоскости его технологических ВОЗМОЖНОСТЕЙ в реальной среде хозяйствования и с позиций его производственной природы.

Среди специалистов по менеджменту хорошо известна история о научном сотруднике, поставившем перед собой цель подсчитать количество научных определений понятий менеджмента и переставшего считать после третьей сотни. Это и «процесс воздействия на коллектив с определенной целью», и «связанных мероприятий, координирующих и стимулирующих производство», и «сознательное регулирование процесса производства с целью повышения его эффективности», и многое другое. Однако базовым среди множества определений сути менеджмента является то, что это прежде всего управление людьми.

Специфика банковского менеджмента исходит из специфики банковского продукта, специфики финансового рынка и специфики технологий, применяемых в различных сегментах этого рынка. Управление финансами — вот вторая содержательная компонента банковского менеджмента, которая, в отличие от первой (управление персоналом), присуща предприятиям любой отрасли хозяйства и является как бы специфическим элементом банковского менеджмента, заключенным в оболочку так называемого ФОНА ОТНОШЕНИЙ в коллективе. Носителями ФОНА являются сотрудники, однако под ФОНОМ ОТНОШЕНИЙ в нашем случае понимаются и принимаются не только коммунальные отношения в сложной системе, но и экономические отношения делового администрирования и другие.

Традиционно банками в развивающихся странах управляют хуже, чем промышленными предприятиями. Это подтверждается докладом Всемирного банка по Латинской Америке (Филипп Морис и др. «Латиноамериканская банковская система в 1980 г.: A. Cross — Countri Comparision/. Word Bank Discussion Paper 81. Washington, D.С.) и опытом работы автора в казахстанских банках. Государственные банки в России были до недавнего времени лишь инструментами финансирования государственных проектов, а не независимыми центрами прибыли. Преобладание исполнительной функции в рамках ограниченных возможностей банковской деятельности значительно снижало качество банковского менеджмента, что не могло не проявиться в период формирования цивилизованной, двухуровневой банковской системы, потребовавшей в кратчайший срок своего наполнения как профессиональными банковскими специалистами — ремесленниками, так и банковскими менеджерами. Если принять во внимание, что финансовая либерализация, конкурентное напряжение и прочие рыночные мониторы поставили перед казахстанскими банками множество неординарных управленческих проблем, то очевидно, что без освоения новых подходов к менеджменту многие банки не только не выживут, но, и это, пожалуй, не менее тревожно, не смогут развиваться. Банковские же банкротства последних двух лет достаточно четко демонстрируют на фоне множества причин банкротств одну, типичную — неэффективный менеджмент.

Неэфективный менеджмент в условиях, когда нет экономического кризиса, может позволить банкам быть некоторое время прибыльными и устойчивыми. Но в условиях системного кризиса народнохозяйственного комплекса, да еще такого глубокого, как в Казахстане, управлять плохо нельзя. Самостоятельность коммерческих банков в рыночной экономике предполагает переход от исполнительного начала к инициативному, творческому, что потребует значительного улучшения качественных характеристик производственной деятельности. В то же время самостоятельность банков ограничена требованиями банковского законодательства в большей степени, чем это есть для предприятий других отраслей, что также накладывает на банковский менеджмент некоторые ограничения, состоящие в управлении банком в соответствии с нормативными требованиями. Поэтому для банковского менеджмента сегодня характерна постоянная оптимизация управленческих технологий в разрыве с установленными вышестоящей организацией нормативами, с одной стороны, и с неограниченным творческим поиском нестандартных управленческих решений — с другой. Содержание брошюры отличается методическим наполнением рутинных управленческих процедур, фактически отсутствующих в банковском менеджменте. Сделано это на основе опыта работы автора в коммерческих банках, утверждающего, что одна из основных проблем неэффективности банковского менеджмента заключается в разрыве, существующем между достаточно высоким уровнем качества финансового менеджмента и крайне низким уровнем качества общего менеджмента. Причину дисбаланса автор видит в исторически сложившемся отношении к менеджменту в стране, проявляющегося в невысокой управленческой культуре общества. Поэтому в содержании брошюры освещены технологии общего менеджмента в банках, неосвоенность которых значительно снижает эффективность управления. Теоретический материал дополнен примерами оригинальных технологических разработок внутрибанковских организационных процедур, что представляет интерес не только для студентов, преподавателей банковского дела, банковских менеджеров, но и для специалистов по управлению предприятиями других отраслей хозяйствования.

Конкуренция — основа качественного развития банковского менеджмента По мере становления двух уровней банковской системы в России фактор конкуренции из плоскости теоретической переходит в плоскость практическую, что достаточно непривычно для казахстанских менеджеров. Конкурентная среда, в которой приходится функционировать сегодня российским банкам, включает в себя множество рынков, создающих поле (сферу) рыночной конкуренции.

Современные коммерческие банки функционируют и конкурируют в роли продавцов или покупателей практически во всех вышеуказанных рыночных секторах. Чтобы это утверждение выглядело обоснованным, следует рассматривать систему рынков с точки зрения возможностей банковской деятельности в этой системе.

Эффективный банковский менеджмент — это, кроме всего прочего, проблема определения критериев качества сотрудников, продукта, сервиса, качества внутренних подразделений. Некоторые подходы к решению этой проблемы в практической деятельности финансовых институтов в мире уже существуют. Так, например, специалисты городской сберкассы Кельна разработали критерии качества с двух точек зрения: с точки зрения Клиента и с точки зрения Банка.

При этом с точки зрения КЛИЕНТА критериями качества обслуживания в банке являются — скорость обслуживания, срочность осуществления операций, наличие ошибок и неточностей, часы работы банка, качество консультирования (глубина, активный или пассивный характер), коммуникабельность сотрудников и т. д. При этом уровень качества банковских услуг клиент всегда сопоставляет с их ценами.

С точки зрения БАНКА качество работы определяется скоростью внутренних рабочих процессов, уровнем издержек на ошибки, эффективностью рабочих процессов, уровнем мотивации, производительностью труда и т. д.

Таким образом, применение различного рода технологий поиска новых возможностей повышения конкурентоспособности банков на современном этапе развития финансово-кредитных институтов крайне необходимо, но тем не менее в мире преобладает тенденция постепенной смены акцентов банковской конкуренции с ценовой в пользу неценовой. Вряд ли можно утверждать о наличии такой тенденции в казахстанской банковской системе, однако не считаться с этим нельзя, и в этом смысле пути повышения менеджмента следует выделить как задачу первостепенной важности.

В настоящее время реально в банковской системе России имеется несколько видов конкуренции:

• 1) область конкуренции между банками, в которой в наиболее невыгодной ситуации оказались малые и средние банки, в силу недостаточной ресурсной базы и невысокого по сравнению с крупными, преимущественно с московскими, банками первой десятки профессионального уровня руководителей и сотрудников;
• 2) область конкуренции со стороны небанковско-финансовых институтов (страховые компании, пенсионные фонды, инвестиционные фонды и компании и т. д.). по сравнению с первым уровнем конкуренция небанковских институтов весьма незначительна, ее надо прогнозировать и готовиться к ней;
• 3) область конкуренции со стороны нефинансовых организаций (почта, торговые дома). она также минимальна и не оказывает заметного влияния на деятельность банков;
• 4) область ценовой и неценовой конкуренции с преобладанием ценовой;
• 5) область внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции.

Характерные признаки банковской конкуренции:

• * Существование рынков с альтернативными возможностями выбора для покупателей (продавцов);
• * Наличие большего или меньшего количества покупателей (продавцов), соревнующихся между собой;
• * Использование различных рыночных инструментов во взаимном сотрудничестве.

Внутриотраслевая и межотраслевая конкуренция Структурирование рынков по видам банковской деятельности выглядит следующим образом:

• 1) рынок кредитов (отрасль кредитования);
• 2) рынок вкладов (отрасли — сберегательное дело, инвестиционное посредничество);
• 3) рынок услуг (отрасли расчетно-кассового обслуживания, трастовые операции, прочие услуги).

Многоотраслевые банки — это универсальные, максимально диверсифицированные структуры. Именно поэтому они испытывают максимальное давление внутриотраслевой конкуренции. Внутриотраслевая конкуренция при этом существует в двух видах: предметная и видовая.

Предметная банковская конкуренция возможна в представлении услуг массового ассортимента, являющихся в основе своей стандартизированными, однородными. Так, практически все банки принимают от населения вклады до востребования, сберегательные, срочные вклады и т. д. Однако не все услуги стандартизированы, многие из них носят индивидуальный характер и ориентированы на конкретного клиента. Классический пример — кредитование предприятий, где в каждом случае условия определяются кредитным договором.

Особенности и закономерности конкуренции в банковской системе К особенностям банковской конкуренции следует отнести то, что:

• 1) в качестве конкуренции выступают не только банки, но и банковские кредитно-финансовые институты и даже нефинансовые организации;
• 2) банковские услуги могут взаимозаменять друг друга, но не имеют конкурентоспособных небанковских заменителей, в связи с чем межотраслевая конкуренция осуществляется только переливом капитала;
• 3) ограниченность ценовой конкуренции выдвигает на первый план проблемы управления качеством банковского продукта.

В качестве основных закономерностей банковской конкуренции на современном этапе можно назвать следующие:

• 1) универсализация банковской деятельности;
• 2) либерализация государственного регулирования банковской деятельности;
• 3) проникновение на банковский рынок так называемых «небанков»;
• 4) возрастание роли неценовой конкуренции;
• 5) глобализация банковской конкуренции.

Таким образом, микросреда, в которой формируется современный банковский менеджмент, требует постоянного качества общего менеджмента, базирующегося на общеизвестных управленческих категориях.

Организационная функция и структуры Это вторая по последовательности осуществления функция менеджмента, которая реализует деятельность субъекта управления — человека. При этом не только линейные руководители, но и функциональные активно выполняют организационные функции, создавая подразделения банка, развивая их, управляя ими в процессе работы. Содержание организационных процедур, которые они выполняют, заключается в следующем:

• 1) определяется организационная структура;
• 2) разрабатываются Положения о банковских подразделениях;
• 3) разрабатываются должностные инструкции сотрудников;
• 4) разрабатываются банковские стандарты;
• 5) набираются и обучаются сотрудники.

Классические (традиционные) организационные структуры Основные структуры управления в банках содержат в себе элементы классических:

• 1) линейной;
• 2) функциональной (штабной);
• 3) линейно-функциональной;

Линейная структура управления теоретически разработана Анри Файолем (один из основоположников «школы научного управления»). Ее основа — единоначалие. Ее принципы, как это не странно (странно, потому что они лежат в основе раскритикованных, в большей степени декларативно и весьма примитивно, административно-командных методов управления) малоизвестны, что значительно снижает ее эффективность. Знание и практическое применение принципов может значительно повысить эффективность системы управления банком:

а) принцип прямой соподчиненности — у каждого работника только один вышестоящий руководитель, которому он подчиняется по всем вопросам производственной деятельности.

В практике банковской деятельности этот принцип нарушается сплошь и рядом, значительно снижая эффективность менеджмента. Так, например, считается нормальным множественность подчинения работников, и не только иерархическая, но и горизонтальная и т. д.;

• б) принцип объема контроля — каждый руководитель может эффективно управлять числом работников, соответствующим НОРМЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Понятие НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ включает в себя определенное количество подразделений или сотрудников, эффективное управление которыми определено пределом физиологических и интеллектуальных способностей менеджера. Так, одна из цифр, определяющая научно обоснованную норму управляемости для линейных руководителей, — 8−12, для функциональных — 6−8 подразделений. Естественно, что если есть нормы, то есть и отклонения от них, зависящие от индивидуальных способностей менеджера, однако граница возможностей менеджера размыта. Поэтому в каждом отдельном случае необходимо оптимизировать соотношение ВОЗМОЖНОСТЕЙ и ЭФФЕКТИВНОСТИ распределения обязанностей между сотрудниками и подразделениями в системе банковского управления.
• в) принцип исключения работ — ни один руководитель не должен выполнять работу, которую может выполнить младший по должности. Этот принцип как бы вытекает из предыдущего и закрепляет условие рационального распределения ОБЯЗАННОСТЕЙ, ПРАВ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ, что выражается следующими принципами:
• г) принцип баланса полномочий — для выполнения всякой конкретной ОБЯЗАННОСТИ работнику должны быть предоставлены конкретные ПРАВА и определена ОТВЕТСТВЕННОСТЬ;
• д) принцип согласования целей — цели предприятия, его подразделений и каждого сотрудника всегда различаются, требуют постоянного согласования и должны быть подчинены целям более высокого уровня управленческой иерархии и т. д.

Данные действия, реализующие вышеперечисленные принципы, выполняются также и функциональными руководителями, ибо они линейны в управлении своими подразделениями. Во всяком случае, управленческая квалификация функционального руководителя (гл. бухгалтер, начальник ОАСУП, гл. инженер и др.) должна быть не ниже квалификации линейного банковского работника (начальник отделения, начальник операционного зала, председатель Правления и т. д.). Поэтому ранее существовавшая узкая специализация подразделений становится шире благодаря росту управленческой квалификации банковских руководителей, которым в процессе поиска эффективных технологий менеджмента приходится постоянно искать и находить в своей деятельности оптимальное соотношение частей функционального и линейного.

Достоинствами линейной системы управления является четкое разделение полномочий и ответственности. Однако эти же достоинства лишают необходимой гибкости в управлении, а отдельность прохождения информации по ступеням управленческой иерархии и возможности ее искажений в процессе движения вверх и сверху вниз снижают качество и оперативность принятия управленческих решений. Линейная структура управления в этой связи может быть достаточно эффективной в небольших банках, да и то при условии строгого соблюдения правил ее эксплуатации .

Функциональная структура управления предложена Ф. У. Тейлором, и ее суть состоит в том, что на верхних уровнях управленческой иерархии происходит разделение управленческих функций (рис. 5). Реально это проявляется, например, в форме института заместителей Руководителя банка, каждому из которых делегированы полномочия в определенной области банковского менеджмента. Возможность более глубокой проработки сегментов банковского менеджмента, таким как Управление Персоналом, Управление Финансами, Управление Развитием и др. значительно повышает качество менеджмента, однако это возможно только в случае эффективности координации совместной деятельности Руководителем.

Данная организационная структура обладает большей гибкостью по сравнению с линейной, поскольку реализует преимущества специализации управленческого труда, уменьшая время работы Руководителя банка на уровне оперативного управления и увеличивая время его мыследеятельности на уровне поиска и принятия стратегических управленческих решений. Недостатки же функциональной структуры управления коренятся в пересечении сфер компетенции.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой попытку совместить достоинства рассмотренных выше организационных структур и приумножить их, одновременно преодолев недостатки. Это в какой-то мере достигается путем создания линейных и функциональных подразделений одновременно. При этом руководители линейных структур обладают правом отдавать распоряжения и отвечать по всем вопросам жизнедеятельности структуры, а функциональные руководители могут принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, но сами правом их отдачи не обладают. Управленческие решение функциональных руководителей могут быть представлены только в виде рекомендаций, консультаций. Наиболее известными функциональными подразделениями являются такие банковские отделы: кадров, юридический, финансовый, кредитный и т. д. В качестве линейных подразделений выступают отделения и филиалы банков, управления, департаменты и другие подобные структуры, максимально автономные в управлении.

Данная структура управления наиболее часто применяется на практике. Достоинства ее состоят в четком разграничении полномочий и использовании специализации управленческих функций. Главный недостаток — в разрешении процессов подготовки и принятии управленческого решения. В такой ситуации невозможность непосредственного влияния на принятие решения снижает мотивацию руководителей-функционалов и их ответственность за принимаемые решения.

Кроме рассмотренных выше вариантов организационных структур, в банках используются также различные модификации, избавленные от тех или иных перечисленных недостатков базовых организационных структур. Многообразие модификаций исторически вызвано эволюционной динамикой развития банковского рынка в XX веке от рынка Продавца к рынку Покупателя. В соответствии с изменениями макросреды изменилась и микросреда банковской организации, проделавшей путь от ТРАДИЦИОННОЙ к МАРКЕТИНГО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ.

Традиционная организационная структура банка исходит из приоритета ПРОИЗВОДСТВА УСЛУГ НАД ИХ СБЫТОМ. В этой структуре банк стремится реализовать те услуги, которые он в состоянии производить. Базовый элемент организационной структуры — ОТДЕЛ. Отделы подразделяются на две группы — коммерческие, отвечающие за производство и сбыт группы услуг (кредитный, депозитный, финансовый отделы и др.), и обеспечивающие (отделы кадров, юридический, банковского сервиса и др.).

Преимущества традиционной оргструктуры:

• 1) простота внутрибанковских коммуникаций;
• 2) высокий уровень внутрибанковской специализации;
• 3) оперативность прохождения информации между уровнями управленческой иерархии.

Недостатки традиционной оргструктуры:

• 1) трудности координации деятельности при решении проблем, возникающих у клиента, комплексного характера;
• 2) узкая специализация отделов, не позволяющая непосредственно на рабочем месте рекомендовать клиенту более подходящие для него услуги других отделов;
• 3) инерционность в адаптации к изменившимся условиям конкурентной среды.