Розвиток науки управління, переконання як засіб впливу, попередження конфлікту

Розвиток науки управління, переконання як засіб впливу, попередження конфлікту.

.

.

Зміст.

Вступ.

1. Розвиток науки управління.

1.1. Визначення менеджменту. Школи менеджменту.

1.2. Розвиток основних напрямків менеджменту.

1.3. Розвиток сучасного менеджменту.

2. Переконання як засіб впливу.

3. Попередження конфлікту.

3.1. Визначення конфлікту.

3.2. Причини конфліктів.

3.3. Наслідки конфліктів.

3.4. Міжособові стилі вирішення конфліктів.

3.5. Як повинен реагувати керівник.

Перелік використаної літератури.

Управління з’явилося разом з людьми. Там де хоча б дві людини об'єднувалися в прагненні досягти якої-небуть загальної мети, виникало завдання координації їх сумісних дій, рішення якої хтось з них повинен був брати на себе. У цих умовах він ставав керівником, а інший — його підлеглим, виконавцем.

Останнім часом все частіше використовується поняття «менеджмент». Відкриваються «школи менеджерів», створюються «клуби менеджерів», проводяться «семінари менеджерів», але рідко люди віддають собі звіт у тому, що ж саме ховається за цим словом.

Слова «менеджер» і «менеджмент» вживалися в англійській мові ще в минулому сторіччі. Але лише до другої чверті XX століття вони поступово починають придбавати певне значення, відповідно до якого менеджером є людина, організуюча конкретну роботу, керуючись сучасними методами.

У літературі менеджмент визначається як управління виробництвом, система методів, принципів, засобів і форм управління, розроблених і вживаних в розвинених країнах для підвищення ефективності виробництва або іншої суспільної діяльності. Поняття «менеджмент» і «керівництво» здаються ідентичними, але через історичні, політичні і ряд інших причин їх суть далеко неоднакова.

1. Розвиток науки управління.

Менеджмент (management) — англійське слово, що означає «керівництво», «управління». Керівництво (процес керівництва) — організація дій, спрямованих на досягнення цілей. Менеджмент — сфера людської діяльності і відповідна область знань, що включає в себе як обов «язковий елемент керівництво людьми, соціальними організаціями і структурами.

Як наука менеджмент з «явився більше сторіччя тому, а на початку століття Ф. Тейлор сформулював і опублікував принципи керівництва.

Школи менеджменту:

1) школа наукового керівництва (раціоналістична школа) 1885−1920 — Тейлор, Гілберт, Гаїтт. Основний принцип, головна ідея — раціоналізація праці в трудовому виробництві плюс матеріальна зацікавленість робітників ведуть до підвищення продуктивності праці;

2) адміністративна (школа поведінки) — 1920−50 — А. Файоль, Урвік, Вебер. Основна ідея — існують «універсальні» принципи керівництва, застосування яких гарантує успіх в будь-якій організації;

3) школа людських відносин (1930;50) — Мейо, Фоллетт, Мслоу. Для ефективного досягнення цілей організації необхідно і достатньо налагодити міжособові відносини між працівниками;

4) поведінкова школа (1950 — теперішній час). Представники — Арджіріс, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк — «ефективність досягнення цілей організації вимагає максимального використання людського потенціалу на основі даних психології і соціології;

5) кількісна школа (1950 — теперішній час) — Вінер, Акофф, Берталанфі - оптимальні управлінські рішення шукаються за допомогою комп’ютерів на основі використовування математичних моделей ситуації.

Розвиток основних напрямків менеджменту.

Основні два напрямки — раціоналістичний і поведінковий — розвивалися, хоч і паралельно, але часто конфліктуючи між собою. У післявоєнні роки розвиток теорії систем, кібернетики, економіко-математичних методів для аналізу і обгрунтування управлінських рішень, комп’ютеризація сприяли активному використанню в керівництві системного підходу. Це привело до відомого ускладнення науки керівництва і управлінських знань.

Подібно до цього розвивався і поведінковий напрямок. Поглиблювалося осмислення і вивчення організацій як соціальних систем.

Досить сильний вплив у 1950;60 роки зробили спочатку ідеї «постбюрократичних організацій», «організаційного гуманізму», а потім уявлення про підприємство як про відкриту систему, що активно взаємодіє зі своїм середовищем, пристосовує свою внутрішню будову до стану навколишнього оточення підприємства, його розміри, ціли і технології діяльності, якости людей, які формують його «людський капітал».

В одних ситуаціях обгрунтованими, ефективно працюючими виявлялися жорстко організовані, навіть бюрократизовані системи управління, в інших — організації, побудовані на принципах дебюрократизації, внутрішньої свободи, саморегулювання.

На рубежі 70-х років широку популярність завоювали ідеї «ситуаційного підходу», в рамках якого доводилася правомочність різних типів систем управління — як жорстко регламентованих, так і заснованих на внутрішній свободі. Це, певною мірою, примирило тих, хто робив ставку на раціональні системи, і тих, хто бачив головне джерело ефективності в мобілізації потенціалу, закладеного в людях.

Відношення до наукового, зокрема математичного інструментарію, так само як і прийомам маніпулювання поведінкою людей, стало ще спокійнішим, коли на початку 80-х років була усвідомлена величезна важливість «організаційної культури» як характеристики, що збирає всі особливості підприємства — і системні, і поведінкові. Маятник знов перехилився від технократизму до гуманізму в управлінні.

Останні роки не тільки якості менеджерів і способи їх отримання, але і сама роль менеджера як професійно підготовленого керівника є предметом серйозних дискусій. Родоначальниками концепції менеджменту як спеціалізованого виду діяльності є американці. Саме вони створили образ менеджера як професіонала, що володіє спеціальною освітою (часто на додаток до інженерної, юридичної, економічної і т.п.), вклали величезні гроші в створення інфраструктури для управління у вигляді сотень шкіл бізнесу, десятків тисяч консультативних фірм, розгалужених інформаційних мереж загального користування, різноманітних наукових досліджень і публікацій у області управління, ділових послуг.

Проте в 80-е роки навіть американці раптом засумнівалися в правильності свого шляху, почали обвинувачувати школи бізнесу в неправильній орієнтації менеджерів, відриві від життя, невиправданому захопленні «наукою керівництва». Адже японці - мабуть, нація, що вчиться і здібна до навчання — так і не дійшла до ідеї формування професійних керівників. У них в країні всього три школи бізнесу, а керівників вони готують перш за все за допомогою досвіду, цілеспрямовано проводячи їх через ланцюжок змін посад в різних підрозділах фірми, навчаючи не тільки справі, але і мистецтву людських відносин, поступово культивуючи в них якості, необхідні керівнику.

Європейці займають проміжну позицію між цими двома управлінськими культурами. З одного боку, вони мають школи бізнесу і центри підвищення кваліфікації керівників, як американці, хоча і не в такій кількості, з іншого — управління як вид діяльності дотепер в переліку кар'єрних переваг знаходиться не на дуже високому місці і, наприклад, в Англії не входить навіть в першу десятку. І проте, життя бере своє, і гарні «школи бізнесу», фірми консультаційних і інших ділових послуг у всіх країнах не тільки не розорюються, але і розвиваються навіть в умовах спадів виробництва. Проте Європейські менеджери переживають нині часи строгих вимог.

За останні двадцять років в структурі і діяльності як приватних, так і державних компаній відбулися значні зміни. Можливо, найістотніше з них — зростання міжнародної конкуренції, що веде до того, що виживають тільки найефективніші фірми. У Європі менеджери зобов’язані вміти впоратися з унікальними проблемами. Наприклад, економічні і політичні надбудови Європейського економічного співтовариства викликають до життя особливі закони, які створюють деякі можливості, стримують інші і містять свої власні обмеження.

Розвиток сучасного менеджменту.

Ситуація різко змінилася за останні декілька років не тільки в нашій країні, але і у всьому світі. Зменшуються ресурси, скорочуються ринки, все більш лютою стає конкуренція, загроза безробіття пригнічує ініціативу, а рішення політиків утрудняють ділове життя.

Найбільш помітні дві нові тенденції.

По-перше, поглиблення міжнародного розподілу праці, зростання конкуренції і взаємозалежності в світовій економіці, розвиток транснаціональних корпорацій, створення міжнародних систем інформації, інших інтегруючих структур породжує інтернаціоналізацію менеджменту. За допомогою видання величезної кількості робіт з керівництва, розповсюдження програм навчання менеджменту, доступних мільйонам людей, узагальнення управлінського досвіду різних країн через обстеження, розробку «ситуаций», широких міжнародних контактів учених-практиків управлінська наука все більш стає надбанням всіх, хто її потребує.

По-друге, особливість останніх років — все більше звертання до здорового глузду, простих істин, добре засвоюваних рецептів, які доступні для розуміння і використання. Менеджмент як наука у всій його різноманітності розвивається своїм шляхом і має величезні перспективи. Зараз навіть широкий загал виявляє живу цікавість до управлінських ідей і до рецептів ефективного управління.

Це відбувається, звісно, не без впливу живо і цікаво написаних на цю тему книг таких авторів як Д. Карнегі, У. Оучі, Т. Пітер, Р. Уотермен, мемуарів Л. Якокки — президента автомобільного гіганта «Крайслер» і цілого ряду інших. З’явився навіть термін «керівництво за бестселерами», по аналогії з «керівництво за цілями», «керівництво за відхиленнями» .

Так сформувалася сучасна наука, застосування принципів якої на практиці приносbть підвищення ефективності виробництва.

Символічний ключ менеджменту — «мета-людина-ефективність». Золото правило менеджменту — «ефективний менеджмент, що забезпечує виживання і успіх в умовах ринкової конкуренції, вимагає орієнтації на людину: в зовнішньому середовищі - на споживача, у внутрішньому — на персонал» .

У сучасному менеджменті вирізняють наступні риси:

1) системний підхід до керівництва;

2) ситуаційний принцип керівництва;

3) визначальна роль організаційної культури;

4) механізація і автоматизація управлінських процесів;

5) демократизація керівництва;

6) інтернаціоналізація менеджменту.

2. Переконання як засіб впливу.

Переконання — вплив на працівника з використанням логічних доводів і психологічних прийомів. Вміння переконувати — важлива якість керівника. Методи переконання служать доповненнями інших методів, перш за все економічних та адміністративних.

Основні форми переконання:

1. У формі бесіди — викликати довіру, викласти свою точку зору.

2. Переконання керівництва — короткий виклад аргументів.

3. Роз’яснення — інформування працівників.

Правила, дотримання яких дозволяє схилити людей до вашої точки зору.

1. Ніколи не сперечатися.

Якщо ви сперечаєтеся, гарячуєте і заперечуєте, ви можете іноді отримати перемогу, але перемога ця буде безглуздою, тому що ви ніколи не доб'єтеся прихильності співбесідника. (Бен Франклін) В суперечці неможливо отримати перемогу, тому що якщо ви програли, то ви програли. Якщо ж ви отримали начебто перемогу, розбили доводи співбесідника, довели що він несповна розуму, ви примусили його відчути вашу перевагу, зачепили самолюбність. І в цьому разі ви також отримали поразку, тому що людина, яку намагаються переконали проти її волі, не відмовиться від своєї думки, своїх переконань. Єдиний спосіб перемогти в суперечці - ухилитися від неї.

2. Виявляти повагу до думки співбесідника. Ніколи не слід говорити людині, що вона не права.

Лише деякі люди здатні мислити логічно. В більшості ми необ «єктивні, маємо упереджені думки. Коли ми не праві, ми можемозізнатися в цьому самі собі. Якщо до нас підійдуть м «яко і тактовно, то можемо зізнатися в цьому іншим, але тільки не в тому випадку, якщо хтось намагається впихнути в стравохід цей такий. Це не тільки не допоможе переконати людину, це викликає в неї внутрішній опір, тому що сказати «Ви не праві» — все одно що сказати «Я розумніший». Це удар по самолюбності і відчуттю власної гідності, який спонукає зовсім не до сприйняття ваших аргументів, а лише бажання дати удар у відповідь.

Слід визнати з самого початку, що можете помилятися. Це покладе край суперечці і переконає співбесідника бути не менш об «єктивним. Ніколи не варто починати із заяв на зразок «Я вам доведу…» Якщо ви збираєтеся щось довести, хай про це не знають.

3. Якщо ви не праві, визнайте це.

«Якщо б я був правий у сімдесяти п «яти випадках зі ста, то не міг би бажати нічого кращого.» (Теодор Рузвельт). Якщо це був максимум з того, на що міг сподіватися один з видатних людей XX сторіччя, то що можна сказати про нас з вами?

Якщо ви в чомусь виявилися не праві, визнайте і зробіть це негайно. Це, по-перше, роззброїть співбесідника, самокритика позбавить його бажання сперечатися, він буде готовий вислухати. По-друге, це напевне займе поблажливу позицію, зведе вашу помилку до мінімуму.

4. З самого початку дотримуйтеся доброзичливого тону.

«Краплина меду привертає більше мух, ніж цілий галон жовчі» (Авраам Лінкольн).

Якщо ви сповнені невдоволенням і недоброзичливістю, то ніяка логіка і ніякі аргументи не допоможуть переконати людину. Недоброзичливість навпаки миттєво настроїть людину проти вас і спонукатиме лише до захисту власної думки.

5. Примусьте співбесідника з самого початку відповідати позитивно.

При бесіді з людиною не варто починати з обговорення тих питань, в котрих ви з ним маєте розбіжність поглядів. Підкреслюйте з самого початку те, в чому ви є однодумцями. Весь час, якщо тільки можливо, акцентуйте на тому, що ви вдвох прагнете досягти однієї мети, між вами — розбіжність в методах, а не в суті.

У психологічному відношенні коли людина говорить «ні», вона не просто вимовляє слово з двох літер. Весь організм настроюється на активну протидію. Створюється враження, що людина фізично от-от відсахнеться від вас. Інколи навіть помітно фізичний рух. Коли ж людина відповідає «так», не відбувається ніякої протидії. Чим більше «так» можна отримати від співбесідника з самого початку, тим більше вірогідність схилити його до прийняття рішення. Цей метод також називають «методом позитивних відповідей».

6. Дайте говорити вашому співбесіднику.

Більшість людей, коли намагаються схилити когось до своєї точки зору, занадто багато говорять самі. Це дорога помилка. Якщо ви з ним не згодні, може виникнути бажання перебити його. Але людина не зверне на вас уваги, доки не вичерпає запас своїх ідей. Тому вислухайте її терпляче і неупереджено, дайте викласти свої думки. Після цього співбесідник буде готовий вислухати вас.

7. Хай ваш співбесідник вважає, що рішення належить йому.

Люди набагато більше схильні вірити в ідеї, що зародилися у власній голові, а не піднесені іншими. Розумніше було б діяти так, щоб співбесідник сам міг зробити відповідні висновки. Нікому не приносять задоволення спроби нав’язати якийсь товар чи вказати що робити. Нам приємно вважати, що діємо з власних переконань, за власними рішеннями; ми любимо щоб враховувалися наші бажання і погляди.

8. Намагайтеся дивитися на речі з точки зору вашого співбесідника.

Людина може бути повністю неправа. Але вона так не думає, тож не варто засуджувати її. Слід спробувати зрозуміти, як це роблять мудрі і терпимі люди. Завжди є причина, чому інша людина думає і поводиться саме так, а не інакше. Щоб переконати когось, не викликаючи невдоволення чи образи, слід зрозуміти точку зору співбесідника.

9. Закликайте до благородніших мотивів.

У людини зазвичай є два мотиви вчинків: один, який красиво виглядає і другий, справжній. Справжній мотив людина знає сама, не потрібно акцентувати його. Люди люблять думати про красиві мотиви своїх вчинків, тому закликайте саме до цих благородних мотивів.

10. Висловлюйтесь ясніше.

Якщо ваш співбесідник далекий від вашого фаху, не користуйтеся спеціальними термінами, інакше вас не зрозуміють.

Забезпечте наочність своєї інформації. Краще один раз побачити, ніж сто разів почути. Ніж на словах засипати співбесідника цифрами, навіть незаперечно переконливими, краще продемонструйте діаграму, графік.

Небагато скаже фраза «висота піраміди Хеопса — 147 метрів», краще використати порівняння з чимось знайомим, наприклад: «піраміда має висоту більш ніж п «яти дев «ятиповерхових будинків».

11. Драматизуйте свої ідеї, подавайте їх ефектно.

Згадаємо, як намагаються переконати нас кожного дня у рекламі, як ефектно і наочно подаються аргументи. Реклама чи не кожного миючого засобу супроводжується стиранням масних плям, реклама кожної зубної пасти — демонстрацією усмішки з ідеальними зубами. Варто використовувати подібні прийоми і у переконанні.

3. Попередження конфлікту.

Визначення конфлікту.

Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більш сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, і так далі. В результаті існує думка, що конфлікт — явище завжди небажане, що його необхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникне. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративній школі і розділяючих концепцію бюрократії по Веберу. Ці підходи до ефективності організації більшою мірою спиралися на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадовців і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такі механізми в основному усунуть умови сприяючі появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи «людських відносин», теж були схильні вважати, що конфлікту можна і необхідно уникати. Вони визнавали можливість появи суперечностей між цілями окремої особи і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Проте вони звичайно розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їх думку, гарні взаємини і стосунки в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.

Причини конфліктів.

Для попередження конфліктів перш за все варто попереджати заздалегіть ті їх причини, які б могли не виникнути.

Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.

Розподіл ресурсів.

Ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найефективнішим чином досягти мети організації. Не має значення, чого торкається це рішення — люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність задач.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаїмозавісящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть надавати більшу увагу їх досягненню, ніж мети всієї організації.

Розбіжності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди. альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфліктів. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки і функції всіх співробітників і підрозділів. Ці проблеми можуть виникнути або посилюватися через нездатність керівника розробити до зведення підлеглих точний опис посадових обов’язків.

Наслідки конфлікту.

Наслідки конфлікту можуть бути функціональними або дисфункциональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини або створить їх.

Функціональні наслідки конфлікту.

Одне з них полягає у тому, що проблема може вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень — ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний результат полягає у тому, що сторони будуть більше налаштовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, які можуть призвести до конфлікту. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки конфлікту.

Якщо не знайти ефективного способу вирішення конфлікту, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей:

— незадоволеність, поганий стан духу, зростання текучості кадрів і зниження продуктивності;

— менший ступінь співпраці в майбутньому;

— сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;

— уявлення про іншу сторону, як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні;

— припинення взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;

— надання великого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

Міжособові стилі вирішення конфліктів.

Є п’ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення являє собою відхід від конфлікту. Згладжування — така поведінка, неначе немає причин гарячкувати. Примушення — застосування законної влади або тиску з метою нав’язати свою точку зору. Компроміспоступка до деякої міри іншій точці зору; є ефективною мірою, але може не призвести до оптимального рішення. Рішення проблеми — стиль, якому віддається перевага в ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для того, щоб знайти прийнятне рішення.

Ухилення.

Цей стиль має на увазі, що людина прагне відійти від конфлікту. Один із способів вирішення конфлікту — це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань, що напевне мають розбіжності. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, хай навіть і займаючись рішенням проблеми.

Згладжування.

«Людина, що «загладжує» конфлікт, прагне не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, часто забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту у іншої людини, в результаті може наступити мир, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що кінець кінцем відбудеться конфлікт.

Примушення.

В рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примушення. Конфлікт можна узяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку по праву начальника. Для вирішення конфлікту цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш освіченого персоналу, з більшим досвідом.

Компроміс.

Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здібність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Проте, використовування компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклому по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки. Такий компроміс — це задоволеність тим що доступне, а не пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.

Рішення проблеми.

Даний стиль — визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а швидше шукає якнайкращий варіант рішення конфліктної ситуації. Розбіжність в поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильне, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з лицем, що має відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми… Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом рішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, такої необхідної для успіху особи і компанії в цілому.

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для ухвалення здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктним ситуаціям, але вони наврядчи приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не вдаючи, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки не знаходили його. Вони також прагнули запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження ухвалювати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення і інформація про чинники, що впливають на рішення.

Як повинен реаґувати керівник.

Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що конфлікт — це не те, що обов «язково зачіпає честь і гідність його участников, конфлікт —это частина життя і його цілком можливо вирішити. Співробітник повинен відчувати вашу готовность допомогти. В процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:

— треба показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем ви ставитеся серйозно;

— дати йому зрозуміти, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;

— покажіть, що його проблема розглядається не як його провина;

— дати висловитися і вислухати; перебити — значить продемонструвати нетерпіння та неповагу;

— задавати запитання, котрі допоможуть (можливо, і йому в тому числі) чітко побачити проблему.

Перелік використаної літератури:

1. Дейл Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» — Донецк, «Сталкер», 1999.

2. Ф. Тейлор «Основы научного менеджмента» — Москва, «Прогресс», 1992.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — Москва, «Дело», 1992.

4. Джини Грехем Скотт «Конфликты. Пути их преодоления» — Киев, «Внешторгиздат», 1991.

5. Вернер Зигерт «Руководить без конфликтов».- Москва, «Экономика», 1990.

.

.

_.

.