Бюджетирование: де «спотикається» Ваші фінанси…

Бюджетирование: де «спотикається» Ваші финансы…

Борис Дука, Санкт-Петербург Бюджет є узгоджений і збалансований короткостроковий план, який би у собі основну, фінансову і інвестиційну діяльності компанії. Бюджетування — це процес побудови і виконання бюджету компанії з урахуванням бюджетів окремих підрозділів.

Самое цінне, що може дати Вам бюджетування — це координація усіх сторін діяльності компании.

Наличие процедури бюджетування є для будь-якої компанії на розвинених країн світу, і останні роки вже стає нормою у Росії. Це, безумовно утішний факт.

Однако, по наших оцінках, приблизно половині підприємств система бюджетування неефективна. Неефективною, ми вважаємо такої системи короткострокового планування, у якій відхилення фактичних результатів від запланованих регулярно перевищує 20−30%.

Подобная ситуація є серйозною проблемою, т.к. бюджет компанії є підвалинами прийняття оперативних управлінських решений.

Невыполнение бюджету означатиме зрив усіх планів компанії: виробництва, продажів, виплати зарплати, податків тощо. У остаточному підсумку усе веде до зриву основного плану будь-якої компанії - стратегії развития.

Наш досвід показує, що є типові причини, які ведуть зниження ефективності бізнес-процесу бюджетування. Не претендуючи на вичерпне опис, хочемо зупинитися за тими проблемах, які здаються принциповими. Викладемо їх у порядку спаду важности:

Организация процесу

Основой будь-якого бізнес-процесу є написаний регламент, де чітко обумовлено права й всіх що у ньому підрозділів, форми і продовжити терміни наданої інформації, одержувачі проміжних і результирующих документів.

Если цього немає, то весь процес може триматися однією людині, який визначає ефективність бюджетування й самого факту його існування, як бізнес-процесу. До того ж, у кризовій ситуації, коли нечітко прописано хто, кому, що коли повинен — ні з кого запитувати за неправильне або надану вчасно информацию.

Жизненно необхідним процесу бюджетування служить наявність колегіального розпорядницького органу, котрі можуть називатися бюджетний комітет, фінансовим комітетом, чи якось інакше, що ні важливо. Якщо компанії немає як і структури, має повноваження перерозподіляти кошти між статтями бюджету, розробляти заходи з усунення дефіциту бюджету, карати і заохочувати відповідальних осіб — система бюджетування не те, що неефективна, — вона стає бессмысленной.

При цьому важлива саме колегіальність, тобто. членами бюджетного комітету мають бути директора на усіх напрямах. Одна особа, нехай вона і Генеральний директор, може щось й пропустити, т.к. неспроможна і повинен знати все. Власне, бюджетний комітет головне підрозділом у системі бюджетування.

Еще однієї функцією бюджетного комітету є визначення пріоритетів платежів. На одному з підприємств, довелося зіштовхнутися з цікавою ситуацією: план по доходах було виконано на 90%. План платежів було виконано на 95%. Однак у непроплачені 5% потрапили послуги з надання мобільного зв’язку всім директорам, половину з яких лежить у цей час у зарубіжних відрядженнях. Тому необхідно, щоб кожен платіж, включений у бюджет, мав ідентифікатор його приоритета.

Все рішення бюджетного комітету обов’язкові до виконання. У цьому повинен точно виконуватися принцип фінансової дисципліни — фінансова служба здійснює ті платежі, що включені до плановий бюджет. Виняток може зробити лише Генеральний директор, для сум понад 5% від тижневого обороту, чи фінансовий директор для менших сум.

Очень важливим, причому як для процесу бюджетування, є визначення та розмежування повноважень та фінансової відповідальності окремих служб. Ситуація, коли інтереси служб перетинаються, а повноваження дублюються, рідко призводить до позитивних результатів. Наприклад, неодноразово ми зустрічали ситуацію, коли реалізацією своєї продукції заводі одночасно займаються: відділ збуту, Торговий будинок, відділ постачання (бартер на матеріали), технічна дирекція (бартер за послуги з ремонту), відділ головного енергетика (розрахунки за енергоносії).

При цьому кожна служба проти неї самостійно підписувати договори і, природно кожна служба торгує за своїми цінами. У результаті відбувається зниження ефективності роботи, як підприємства у цілому, через неузгодженості цінової газової політики, і системи бюджетування зокрема, т.к. єдиної бази за договорами відсутня, і й виникають проблеми зі збиранням вихідної информации.

Выделим, в результаті, такі вимоги до організації бізнес-процесу бюдждетирования:

наличие на підприємстві єдиного документа який би бюджетний процес.

организация бюджетного комітету.

установление жорсткої фінансової дисципліни.

выстраивание пріоритетів в фінансах.

четкое розмежування повноважень і персональної відповідальності служб.

Все це завжди буде можливе лише за умови, що усвідомлює усю важливість й необхідність фінансового планування. Отже, найголовнішим в організації процесу є «включеність» руководства.

2. Методика бюджетування

Распространенную помилку допускають ті, хто вважає бюджетом — звіт про рух платіжних коштів. Бюджет компанії має включати у собі три форми: звіт про прибутку, звіт про русі платіжних коштів, і баланс.

.

Отчет про прибутку необхідний оцінки рентабельності поточної діяльності компанії. Принциповим в звіті про прибутку є поділ витрат за перемінні і постійні. Це необхідно, аби зрозуміти, як будуть змінюватися результати діяльності компанії за зміни обсяги виробництва.

В довгострокової перспективі саме наявність прибутку є запорукою позитивного сальдо звіту про рух платіжних коштів.

Основное призначення звіту про рух платіжних коштах — забезпечення платоспроможності компанії. Під платоспроможністю, ми розуміємо, здатність компанії виконувати повному обсязі й у строк платежі необхідних нормальної (запланованої) компанії.

Прогнозный баланс є найважливішим інструментом управління активами і пасивами підприємства. Найактуальнішими підприємствам, у цьому контексті, є проблеми оборотності поточних активів і пасивів, і навіть питання оптимізації структури джерела фінансування. Методологічно баланс розраховується на основі звіту про прибутків і звіту про рух платіжних средств.

Когда система бюджетування зводиться до планування лише однієї форми — звіту про рух платіжних коштів, з оперативного аналізу випадають засадничі поняття: маржинальная прибуток, рентабельність, оборотність тощо. Це звужує проблемне полі компанії до рішення поточної завдання платоспроможності, і дозволяє оцінити діяльність його компанії в целом.

При побудові фінансових планів, насамперед короткострокових фінансових планів, потрібно роздільне планування коштів і бартеру. Це треба робити при побудові звіту про рух платіжних засобів і звіту про прибыли.

Деньги є універсальним платіжним засобом, що можна доручити будь-які мети, бартер ж, зазвичай, жорстко зав’язаний на конкретні поставки, можливість маніпулювання їм значно меньше.

Следовательно, в звіті про рух платіжних коштів має бути дві колонки: грошові кошти й бартер. Різні платіжні сурогати: векселі, заліки, борги слід спричинить коштами (у вигляді ринкового дисконту), у цьому разі, якщо їх збираються продати. Якщо будівництво планується використовувати ці сурогати на оплату матеріалів, чи послуг вони мають відбивати, як бартер.

Пример оперативного звіту про рух платіжних средств.

.

.

(период планування 7−30 дней).

.

В звіті про прибутку вводити додаткової колонки для бартеру непотрібен. Проте, для коректною оцінки рентабельності необхідно скоригувати виручку та експлуатаційні витрати шляхом приведення бартерних розрахунків до грошовому еквівалентом, з ринкових грошових ціни відповідну продукцію.

Бартерные операції здійснюються, зазвичай, по завищеними цінами. Відповідно, рентабельність бартерних операцій то, можливо фіктивної, у сенсі цього слова. Складати «бартерний» карбованець і «грошовий» карбованець — це майже така сама помилка, як складати карбованці штуки.

Приведем реальний приклад, з практики консультантів: завод розраховується п’ятьма тоннами лиття за ціною 20 тисяч карбованців за 1 тонну за виконати ремонт, які підрядчик оцінив у 100 тисяч карбованців. Собівартість тонни лиття становить 18 тисяч рублів, в такий спосіб, за стандартними правилам бухгалтерського обліку завод отримав прибуток 2000 рублів з кожної тонні лиття.

Однако реальна ринкова вартість подібного лиття, при розрахунку грошима, становить 12 тисяч карбованців за 1 тонну. Понад те, т.к. організації, яка здійснювала ремонт, це лиття непотрібно, а потрібні їй «живі» гроші, вона перепродує лиття якомога швидше, нехай і за 10 тисяч карбованців за 1 тонну, оскільки «червона» ціна виконаних нею робіт 35 тисяч карбованців.

В результаті підприємство нібито одержало «паперову» прибуток 10 (2тыс.*5тн) тисяч карбованців, а насправді дана угода принесла збиток. А, щоб оцінити втрати, нами була управлінська собівартість продукції. Стандартна планова чи фактична собівартості можуть містити завищені «бартерні» витрати, тому собівартість розраховується при умови розрахунків за матеріали і житлово-комунальні послуги грошима. У результаті були отримані реальні видатки тонну лиття, які склали 13 тисяч карбованців, в на відміну від 18 тисяч по бухгалтерським даним. Отже, реальний результат операції - збиток у 30 тисяч карбованців (13*5 — 35).

В цілях управлінського обліку всім угод, у яких використовуються не грошові форми розрахунків, повинна розраховуватися реальна рентабельність, виходячи з договірних бартерних цін, але в ринкових цін, діючих за умови розрахунків грошима. Джерелом інформації про «грошових» цінах може бути біржові котирування, прайс-листи виготовлювачів і посередників тощо.

В ідеалі, за достовірність цієї інформації відповідальність мусиш заподіювати відділ маркетингу закупівель, підпорядкований фінансовому директору чи безпосередньо генеральному директору.

Анализ ефективності бартерних угод потрібен поки що не стадії укладання договору. А оптимальним варіантом у разі є проведення бартерних операцій із використанням обома сторонами виключно «грошових» цін. Це прозорим аналіз рентабельності і збільшує оподатковувану базу.

3. Виробниче планування

За останнє десятиліття виробнича діяльність більшості промислових підприємств, насамперед підприємств машинобудування, зазнала кардинальні зміни. Від масового, мало номенклатурного виробництва підприємства змушені були можливість перейти до мелкосерийному, одиничному виробництву. Номенклатура продукції, що на деяких підприємствах, збільшилася значно. Різко скоротився життєвий цикл модельного ряда.

Соответственно, організація виробництва перестала відповідати поточним реаліям. Машинобудівні підприємства, зазвичай, мали спеціалізованим устаткуванням, призначеним для великої кількості однакових деталей. Раціональної у своїй була предметна спеціалізація цехів і земельних ділянок, коли кожний ділянку спеціалізувався на виготовленні певних деталей, виконуючи їм всі види, наприклад механообработки.

В нинішніх умовах обсяги виробництва зменшилися, і водночас розширилася номенклатура продукції. Підприємствам тепер необхідно здійснювати щодо небагато є абсолютно різних деталей. Робота на спеціалізованому устаткуванні цих умовах недоцільна, т.к. зажадає значно великої кількості переналадок, викликає збільшення норм витрати матеріалів і трудозатрат.

В цьому випадку, зазвичай, доцільно використовувати універсальне устаткування. Стає краще операційна спеціалізація ділянок, коли кожний ділянку виконує певний вид робіт: свердління, помел, токарні праці та т.д. Це необхідне раціональнішого використання обладнання умовах, коли відбувається велика номенклатура деталей, потребує однакових технологічних процессов.

Изменения в організації производства.

.

Ввиду те, що організація виробництва перестала відповідати потрібним умовам, багато підприємства випало труднощі з виконанням плану виробництва. Невиконання плану виробництва природно веде до невиконання плану відвантажень, отже до невиконання плану з надходженням платіжних средств.

В протягом останніх років, 1999;2000г.г., у Росії спостерігається суттєве зростання промислового виробництва. На деяких підприємствах обсяг замовлень став щорічно подвоюватись, утраиваться. За нашими спостереженнями, це ставитися в більшою мірою до тих компаній, що змогли розробити нові зразки продукції, наближені до стандартів за якістю, продуктивності і іншим споживчим свойствам.

Для цих підприємств перше місце вийшла проблема, як зробити ці замовлення. Навіть із урахуванням, наприклад, двухкратного зростання, обсяги виробництва ще кількаразово і десятки разів менша те, що робилося 15 років тому я. Проте це багато зробити що неспроможні. По-перше розучилися, втратили кваліфікованих робочих, морально і майже фізично застаріло устаткування. По-друге часто нові зразки продукції розроблено, але виробництво їх ще освоєно, не завершено технологічна підготовка виробництва.

В цьому випадку, багатьом підприємств, рішенням може бути більш широке використання аутсорсингу. Аутсорсинг — це відмови від власного виробництва деяких виробів, чи послуг і на закупівлю їх в сторонніх організацій.

Аутсорсинг то, можливо два види. Повне закриття будь-якого власними цехів і перехід на закупівлю відповідних виробів, чи послуг за. Критеріями переходу на повний аутсорсинг є низьку якість, вища собівартість власної продукції.

Например, практично кожне машинобудівне підприємство колишнього СРСР має власними ливарним, ковальським, транспортним, інструментальним цехами. Завантаження цих цехів звичайно перевищує 20−50%, а технічний рівень може відставати на десятиліття. Отже, то, можливо доцільним закриття певного цехи і перехід придбання відповідних напівфабрикатів у стороннього постачальника, котра домоглася великих успіхів саме у даному технологічному процесі.

В умовах, коли підприємством просто більше не справляється з виконанням замовлень, ефективно використання часткового аутсорсингу, чи, простіше кажучи кооперації. У цьому вся разі, компанія розміщає на сторонніх підприємствах замовлення виробництво окремих деталей, чи вузлів, виробництво яких самої компангии довелося б освоювати, чи виготовлення найбільш трудоемко.

В умовах зниження абсолютних обсяги виробництва з одночасним збільшенням номенклатури продукції може бути доцільними певні зміни технології виробництва. Наприклад, відмови від виготовлення у власній інструментальному цеху штампів на плоскі деталі замовлення цих деталей пізніше у сторонньої організації, котра володіє устаткуванням лазерної резки.

Однако далеко в усіх проблеми виробничого планування обумовлені невідповідністю потреб ринку виробництва і можливостей підприємств, й інші вопросы.

Наш досвід показує, що в багатьох підприємствах існує проблема не достовірності нормативної бази витрати матеріалів, трудовитрат. У значною мірою це викликано тим, що технологи, диспетчерська служба, відділ АСУП не встигають відстежувати усі зміни у модельний ряд компанії. Понад те, ми неодноразово зіштовхувалися із ситуацією, коли підприємства виробляли продукцію, яку була завершено технологічна підготовка виробництва, отже, відсутні, або вельми приблизні добові норми витрат матеріальних й трудових ресурсів. Відсутність реальних нормативів веде до помилок у разі планування витрат за матеріально-технічне снабжение.

Мы бачимо такі шляхи вирішення цієї проблеми. По-перше, необхідний аудит нормативної бази даних із номенклатурі, технологічним маршрутам, нормативам витрати матеріалів і трудовитрат. На цілком солідних підприємствах, ми зустрічали просто парадоксальні ситуації, коли замість кілограма міді у базі стояла тонна, замість м3 дощок погонний метр. Причина цього може бути в елементарної безграмотності працівників АСУП щодо технічних нормативів, які отримано з відділу Головного технолога внесення в общезаводскую базу. Рішенням у цій ситуації то, можливо передача функції введення нормативів в комп’ютер тому підрозділу, що їх і це створює, тобто. у разі відділу Головного технолога.

Часто нормативна база буває засмічена номенклатурою, яка виробляється вже кілька років, чи, наприклад сама й той самий гайка, використовувана при складанні двохсот різних кінцевих виробів, має двісті різних кодов.

Во-вторых, в значною мірою проблему достовірності нормативної бази вирішить впровадження наскрізний системи САПР, останній він конструкторів, технологів, відділ підготовки виробництва, производственно-диспетчерский відділ, відділ АСУП.

Процесс впровадження САПР триватиме рік, або двоє, а до цього часу можливо доведеться вступити, як вчинили одному з машинобудівних підприємств, де з трьох видів продукції, куди була завершено підготовка виробництва поки залишили лише одне. Це був важкий рішення, т.к. попри всі три виду продукції є великий попит. Проте, іміджу заводу завдавався такий більшу шкоду постійними зривами термінів виконання договорів, що у заводі вважали: краще робити менше продукції, але вчасно. Інакше за що час, замовлення б перестали надходити взагалі. На підвищення точності планування це теж є правильною решением.

Наш досвід показує, що деякі підприємствам, за умов, може знадобитися і журналістам зміну системи планування виробництва. Існує дві основних системи планування: календарне планування і позаказное планирование.

В календарному плануванні об'єктом планування є часове період (місяць, квартал) в протягом якого має виготовити певну кількість продукції. Такий їхній підхід ефективний при масовому і серійне виробництво передбачає наявність значної частини покупців. Виробничий цикл (час виготовлення продукції) може бути менше періоду планирования.

В позаказном плануванні об'єктом планування є замовлення від конкретного покупця. Така організація ефективніше поодинці і мелкосерийном виробництві, при виробництві длинно-цикловой продукції (час виготовлення більше кварталу). Використовується також за щодо невелику кількість покупателей.

В нових умовах, декому підприємств система календарного планування перестала відповідати їх реальному типу виробництва та стає одним із основних причин неефективності процесу бюджетування. І тут необхідний перехід до позаказному планированию.

Иногда доцільний і більше «м'який» варіант реформування системи виробничого планування — збільшення періоду планування з місяці до кварталу. Це ефективно зі збільшенням виробничого циклу, що може статися зі збільшенням частки універсального устаткування, освоєнні виробництва як складних изделий.

Производственное планування значною мірою визначає планування витрат за матеріально-технічне постачання. Існує три основних типи планування матеріальних витрат.

Метод «точно в термін» — передбачає доставку матеріалів малими партіями і в вказане час, з точністю до години. У ідеалі його прагне доставці матеріалів у виробництво, минаючи склади. Це — найоптимальніший метод з погляду ефективність використання оборотних засобів. Однак у Росії, в наступних років п’яти, його широке використання малоймовірно. Основна причина цього — низька дисципліна виконання договірних зобов’язань за термінами і якістю російськими предприятиями.

Метод «забезпечення дефіциту» — досить поширений у нашій країні. Стисло суть цього підходу можна сформулювати наступного: як у цеху закінчується, наприклад, листовий прокат, звідти телефонують диспетчеру і впевнено каже, що й завтра не привезуть лист вони ще раз зірвуть здачу вироби Замовникові, диспетчер повторює це постачальникам, Директор з постачання входить у фінансовий директор і терміново вимагає гроші, фінансовий директор запитує у свого відділу продажів: «Де ті гроші, які мають прийти вчора», відділ продажів резонно каже: «Де то виріб, котру ми повинні були відвантажити місяць назад».

Вероятно, найправильнішою підходом до планування постачання є створення нормативних складських запасів матеріалів складі. І тут, кожному за виду матеріалів та українських комплектуючих необхідно розрахувати нормативний залишок на складі, який має постійно підтримуватися. Почати природно варто з найбільш витратних матеріалів.

Существуют славнозвісні методики розрахунку оптимальних складських запасів, не будемо на них зупинятися. Проте, у разі, у тому, щоб спланувати видатки постачання необхідно мати інформацію норми витрати матеріалів, залишках матеріалів цехах і складах, незавершеному виробництві в цехах з усієї номенклатури вироблених деталей і узлов.

И тут ще одне велике проблема, оскільки достовірність і оперативність обліку часто залишають бажати кращого. У багатьох промислових підприємствах залишки в цехах і складах знімаються кожного місяця, а то й разів у квартал. Процедура зняття залишків починається першого числа кожного місяці, і великому підприємстві, з номенклатурою кілька тисяч позицій, може обіймати свою 3−4 дня. Відповідно, інформація про залишках на 1-ое число то, можливо готова п’ятому, коли залишки будуть вже зовсім другими.

А як мають працювати постачальники. Адже оплата матеріалів на план місяці починається, наприклад, за 2−3 тижня. Відділ матеріально-технічного постачання (ОМТС) при розрахунку платежів за матеріали наступного року місяць, може скористатися лише плановими розрахунковими залишками матеріалів і НЗП сучасний день. Якщо ж план виробництва недовыполняется на 30%, 50%, 80%. І тут реальні залишки будуть набагато більше, і їхньої величини, нема місця їх найбільшої концентрації (склад, номер цеху) визначити неможливо. Після закінчення місяці стане ясно, що купили занадто багато, але ці явно спізніла реакція на события.

Ежемесячный облік залишків можливий лише тому випадку, коли підприємством завжди саме і в термін виконує план виробництва та нормативна база коректна на 100%. Чесно скажімо, подібних підприємств ми встречали.

Для нормального управління і коректного планування облік залишків матеріалів і НЗП повинен бути щоденним. Виконання цього завдання можливо з допомогою укрупнення складів, суцільний комп’ютеризації комірників і шляхом створення єдиної внутризаводской мережі, об'єднуючою цеху, ОМТС, відділ АСУП, производственно-диспетчерский відділ. У остаточному підсумку, кладовщики в цехах і складах повинні щодня, приміром, із 17 до 18 годин, з усієї номенклатури вводити в общезаводскую комп’ютерну базу залишки наприкінці дня.

4. Цільові установки

Построение короткострокових планів (бюджетів) має базуватися на реальних ув’язнених договорах. Завдання для підрозділів з досягнення певних показників повинні переносити на етапі середньострокового планування (6−12 місяців). У цьому вся разі в підрозділів є час, щоб розробити відповідні програми і почав їх виконувати.

В разі директивного (згори донизу) встановлення параметрів короткострокового бюджету високий ризик його невиконання. Проте, досить часто, в короткостроковому бюджеті планують надходження наступного року місяць з річного бізнес-плану, чи наприклад точки беззбитковості, не приймаючи до уваги реально ув’язнені договора.

Мы знаємо одне підприємство, рентабельність якого складають 20%, а зарплата не виплачується по місяці. Значення рентабельності 20% визначив Рада директорів. Проте, якщо виходити із реально укладених угод рентабельність було б негативною -15%. Досягнення «контрольної цифри» завод випускає нічим непідтверджену продукцію та навіть продає, вірніше распихивает її. У цьому 50% продукції йде з бартеру, інші 50% безнадійно зависають у дилерів. А бюджет надходжень і платежів виконується лише з 2/3.

5. Фінансово-економічна система підприємства

Иногда сама фінансово-економічна система підприємства знижує ймовірність досягнення планових показателей.

Еще досить часто, на промислових підприємствах фонд оплати праці цеху визначається, як певний відсоток від товарної продукції випущеної цехом. Причому у товарну продукцію належать факти й ті напівфабрикати, які цех виготовив, і іншим цехах за повною собівартості. І тут, чим більше в цеху буде собівартість, тим більший фонд зарплати йому буде виділено.

Родоначальники такого підходу напевно думали в такий спосіб мотивувати виробничників до підвищення завантаження устаткування, пошуку додаткових замовлень. Однак у результаті створили інтерес до завищення собівартості тієї продукції, що вже выпускается.

Более того, ніякі програми з зниження витрат у таких умовах просто більше не працюють. Усі благі починання керівництва у цій сфері благополучно саботируются в низах, із видачею маси дуже правдоподібних объяснений.

Поэтому, за основу при нарахуванні фонду оплати праці має братися факт виконання цехом плану провадження у номенклатурі, у заданий термін і з потрібним якістю. І вимагати від цехів не треба за вартісні показники, а й за абсолютні і удільні витрати потребує матеріальних та трудових ресурсов.

Возможно, має сенс зарплату робочих зробити повністю постійної, яка від обсягу виробництва. По-перше, робочі можуть лише впливати на вчасна й якісне виконання замовлення, які кількість визначають відділи продажу та маркетингу. По-друге, в ринкових умов важливо як виконання об'ємних показників, але й виконання умов Договора.

Аналогичная проблеми можуть виникати і за використанні трансфертних (внутрішніх) цін. У разі витратного механізму визначення внутрішніх цін, тобто. визначення ціни, шляхом додатку до її повної собівартості фіксованого відсотка рентабельності, зниження підрозділом видатків автоматично призводить до зниження підрозділом і своєю виручки. Якщо за цьому виручку «зав'язані» показники оплати й преміювання, то знижуючи свої витрати співробітники підрозділи автоматично знижують і свій зарплату.

При визначенні внутрішніх цін, зазвичай, доцільно використовувати ринкові ціни на всі аналогічну продукцию.

Мы впевнено можемо стверджувати, що в результаті ефективність процесу бюджетування визначається ефективністю компанії загалом. У цьому впровадження і використання процедури планування дуже добре допомагає виявити і класифікувати багато проблем компанії, які доти могли залишатися у тени.

Поэтому підприємства з неефективною системою планування — не гірші. Вони перебувають таки вступив у виграшному становищі, щодо тих компаній, де бюджетування відсутня. Адже їм вже сьогодні є з чого работать.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.