Управління персоналом

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Об'єктивні і позбавлені індивідуальної детермінації — рішення, пов’язані з раціональної оцінкою фактичного стану речей чи детермінований суб'єктивним, індивідуальним сприйняттям, особливостями і мотивами керівників; 2. ініціативні чи реактивні — детерминируемые активністю керівництва чи які у у відповідь зміну економічної ситуації, коли відбулися зміни, потребують втручання управляючого; 3… Читати ще >

Управління персоналом (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Міністерство освіти і науки.

Російської Федерации.

Санкт-Петербурзький государственный.

Інженерно-економічний университет.

Факультет підприємництва і финансов.

Кафедра комерційної деятельности.

І предпринимательства.

Роздатковий матеріал дипломної роботи з тему: «Удосконалення системи управління персоналом у комерційній организации.

ТОВ «НОРД»".

Виконала: студентка.

Харькина Ганна Алексеевна.

Руководитель:

Заст. Декана, доцент Шистеров Іван Михайлович.

Рецензент:

Козлов Володимир Константинович.

Санкт-Петербург, 2004.

ПЛАН.

ЗАПРОВАДЖЕННЯ. 4.

ЧАСТЬ 1. техніко-економічний аналіз 5.

ТОВ «Норд» 5.

СПІЛЬНІ ДАНІ Про ПІДПРИЄМСТВІ. 5.

Вигляд господарську діяльність. 5.

Основні операції технологічного процесу: 6.

Асортимент які й виробів: 6.

Контрагенти ТОВ «Норд» 7.

Система збуту ТОВ «Норд». 8.

ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ТОВ «Норд» 10.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ТОВ «Норд» 12.

Методи управління, використовувані для підприємства. 16.

ЧАТЬ 2. Теоретична 21.

ЩО ТАКЕ КОМАНДА? 21.

Формування команд 24.

Команда як організаційна форма колективного управління 24.

Типологія і психологічні чинники формування команд 25.

Етапи командообразования 29.

Ефективність команд 31.

Методи формування команд 32.

Теоретичні підходи до формування команд 33.

Кадровий аудит 36.

Складові і параметри кадрового аудиту 36.

Реформування організацій 47.

Стратегії і нові методи реорганізації 48.

Етапи реорганізації 52.

ВИСНОВКИ 56.

ЧАСТЬ 3. расчётно-эксперементальная 57.

СТВОРЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ КОМАНДИ 57.

Цілі расчётно-эксперементальной частини: 58.

Зміст робіт: 58.

Аналіз ступеня удовлетворённости співробітників і виявлення їх основних цінностей. 60.

Оцінка результатів 62.

Розподіл обов’язків і між співробітниками. 63.

Удосконалення діяльності команди. 66.

ЧАСТЬ 4. 70.

БЖД за умов виробництва 70.

Організація роботи з охорони праці 70.

Параметри повітряної середовища 73.

Виробниче висвітлення 74.

Заключение

78.

список літературних джерел 80.

Додаток 1. 81.

Додаток 2. 82.

З 15 лютого проходила переддипломну практику для підприємства ТОВ «Норд», зареєстрованого 17.11.2001 г., гаразд, визначеному законом про реєстрації юридичних. Підприємство є юридичною особою, має правничий та несе обов’язки, пов’язані з його діяльністю. Вона має: печатку і штамп зі своїми найменуванням, самостійний баланс, розрахунковий счет.

У перебігу моєї на цьому підприємстві ролі менеджера з логістики отримано інформацію про функціонуванні цього підприємства, систематизовано інформація, і зроблено певні висновки. Конкретної проблемою ТОВ «Норд» є завантаженість директора, необхідність злагодженої праці та розподіл функций.

Підвищення ефективності роботи підприємства у значною мірою визначається організованістю системи управління, яка від чіткої структури підприємства міста і діяльності всіх його елементів у бік обраної цели.

Необхідність вдосконалення системи управління на етапі визначається багатьох чинників. І це оптимізація чисельності службовців, їх функцій; впровадження автоматизованих системам управління і розробки систем прийняття решения.

Стратегія поведінки орієнтована до пошуку оптимального рішення між централізацією і децентралізацією владних функцій, що з необхідністю: оперативно реагувати зміни у зовнішній середовищі; встановити раціональні зв’язок між ланками і структурами управління на всіх щаблях, мінімізувати число щаблів структури управління; підвищити оперативність прийнятих рішень. З цих позицій структури управління можна як форму поділу праці й кооперації управлінської діяльності, у межах якої відбувається процес управления.

ЧАСТИНА 1. техніко-економічний анализ.

ТОВ «НОРД».

СПІЛЬНІ ДАНІ Про ПРЕДПРИЯТИИ.

ТОВ «Норд». Юридична адреса: Санкт-Петербург, ін. Ветеранів, 118−2-117. Працює у Санкт-Петербурзі з 2001 року. Статутний фонд сформований на 100%, що підтверджено свідченням про фактичному формуванні статутного фонду, виданими адміністрацією Красносельского району р. Санкт-Петербурга.

Вид господарської деятельности.

Фірма є оптово-перерабатывающим підприємством. Продукція виробляється ваговій і фасованої. Маса вагових виробів 1 — 25 кг / коробка. Маса фасованих виробів від 0.2 до 1,0 кг. Фасування здійснюється вакуумним апаратом. На підприємстві 68 людина, їх безпосередньо зайнято на переробці рибопродукції 16 операторів, 8 пакувальників, 4 бригадира. Виробництво складає орендованих площах на об'єднанні «Світлана» у рыбоперерабатывающего підприємства «Ленрыбопром». Є дозвіл Санкт-Петербурзького виконкому здавання в оренду приміщення. Приміщення відповідає вимогам санітарногігієнічного нагляду на переробку риби і збереження сировини й готової своєї продукції складах. Оплата оренди проводиться відповідно до умов договора.

ТОВ «Норд» має наступним устаткуванням: шафу заготівельний морозильний (4 прим), автомат для вакуумної упаковки (4 прим), склеюючий апарат (2 прим), ваги електронні (4 прим), компресор (1 прим), холодильна камера (5 прим). Перелічене обладнання знаходиться в власності підприємства. Для упаковки використовується стрічка полипропиленовая, код ТН ЗЕД 392 020 900, пакети поліпропіленові, код ТН ЗЕД 39 239 900, ПКФ «ЄВА» ТОВ, р. Выгоничи, Брянський р-н.

Основные операції технологічного процесса:

Розбирання тушки, формування і зважування виробів, фасування, упаковка. (Більше докладна інформація технологічного процесу міститься у Технологічною інструкції ТІ 001).

Крім переробки риби, підприємство виступає як і оптовий посередник з продажу м’яса, м’ясопродуктів, морських делікатесів, є офіційним дилером ЗАТ «ПІВНІЧ» р. Астрахань з організації збуту ікри осетровых.

ТОВ «Норд» переробляє багато видів риби. Слід зазначити, що й продукція є, без удаваної скромності, однієї з найбільш високоякісних з-поміж подібних біля Санкт-Петербурга. Цей продукт користується стійким і високим попитом як на території нашої міста, а й у Ленінградській області за. Високий рівень попиту продукцію ТОВ «Норд» обумовлюється багатьох чинників, найбільш значимими серед яких є: 1. щодо низька ціна (норма прибутку в підприємства не велика, порядку 10% велику частина видів продаваної продукції), 2. термін зберігання завдяки вакуумним упаковках й за необхідності швидкої замороженим, 3. високі смакові якості і т.д.

Виходячи саме з перелічених вище чинників, ТОВ «Норд», розпочинаючи роботі у кінці 2001 — початку 2002 р. за умов дефіциту коштів, вирішило зосередити всю свою увагу на випуску саме цього виду продукции.

Ассортимент які й изделий:

1. Риба: філе судака, лосося, форелі, осетра, білуги, горбуші, палтуса, тріски, оселедця, скумбрії, пискадили, щуки, морського окуня, камбали, наваги, акули, пікші, зубатки, макрелещуки, ікра різних видів риб тощо. буд. Все це може бути, у замороженим чи охлаждённом вигляді, порційно, пластами або разрубами, свіже, вяленное або засоленное.

2. Морепродукти: морської гребінець, мідії, кальмари, трепанг, краби, лангусти, креветки, устриці, каракатиці, лобстери. Пропонується в панцирі, фалангами, порционными м’ясними шматками, очищеним і неочищеним, свежемороженым, варёно-мороженным.

3. Птах: кури, цеплята, качки, індички охлаждённые, в замороженим, тушками чи разруб.

4. Свинина, яловичина, телятина, баранина: розруб, на кістки, без кістки, охлаждённая, замороженная.

На цей час розглядається розширення асортименту. Планується включити лапки жаб, лангустино-скамли, мідії гіганти ківі на стулці, різні морські коктейлі, а як і овочі заморожені і ягоды.

Розширення асортименту зручне для фірми, т. до. замовнику зручніше замовити й одержати все відразу в однієї постачальника, ніж робити замовлення в кількох фірм. На початку діяльності ТОВ «Норд» пропонувало покупцям тільки самі расспростаранённые і особливо дорогі види риб. І ось, як бачите, їх асортимент значно розширився, що дозволяє йому успішніше завоёвывать ринок збуту і «бути конкурентоспособными.

Контрагенти ТОВ «НОРД».

За 3 роки роботи над ринком усталилися певні стійкі в зв’язку зі кількома іншими підприємствами, що займаються оптовими продажами риби, птахи, і інших м’ясних продуктів. Всі ці підприємства зареєстровано й працюють у Санкт-Петербурзі а як і поза ним, але у межах Російської Федерации.

Постачальники: птахофабрики р. Санкт-Петербурга («Північна», «Роскар» і багатьох інших), м’ясокомбінати («Сампсониевский», «МПК», «Псковмясопром» і ін.), великі оптові фірми хто з замороженої і свіжої рибою («Ленрыбопром», «Нордик» та інших.). Охлаждённые продукти надходять із підприємств Санкт-Петербурга й області, заморожені - імпортні, виробництва Білорусі, Польщі, України, США, Бразилії, Китаю, Аргентини, Данії, Німеччини, Австралії та т. буд. Їх ТОВ «Норд» перекуповує в понад великих оптових організацій. За винятком делікатесних видів риб, котрі за спецзамовленню доставляються в кротчайшие терміни в охлаждённом вигляді на льду.

Система збуту ТОВ «НОРД».

Після закінчення рыбоперерабатывающего процесу готові розфасовані вироби скеровуються в склад готової продукції, де їх готові до реалізації. Підприємство реалізує свою продукції оптовим покупцям (клієнтами ТОВ «Норд» переважно є бари, ресторани, санаторії, готелю, бізнес наукові центри й інші установи, відбувається громадське харчування. З іншого боку ряд мелко-оптовых і роздрібних точок). У існуючої системи збуту в підприємства є лише одне розподільний центр — це безпосередньо сам склад готової продукции.

Водители-экспедиторы ТОВ «Норд» здійснюють транспортування продукції від цього складу до клієнтів (що можуть бути оптові склади, магазини, ресторани, столові тощо.). Транспорт, у якому здійснюється доставка замовлень, перебуває в власності фірми. На роботу як водителей-экспедиторов запрошуються кандидати з особистим мікроавтобусом чи фургоном. З кожної обслуженной ними точки водій-експедитор отримує фіксовану суму незалежно від обсягу привезеного товара.

Під час проходження переддипломної практики на ТОВ «Норд» як менеджера з логістики я становила маршрути і розподіляла замовлення між водіями районами города.

З багатьох способів доведення своєї продукції до клієнта підприємство вибрала лише одне, може бути не найпростіший, але ж надто зручний для замовників. Т. до. конкуренція над ринком оптових фірм, пропонують рибну і м’ясну продукцію велика, то велике значення має тут як ціна, а й сервіс, якість, система бонусів, швидкість й умови доставки. Доставка замовлення складає наступного дня в обумовлене час. Для систем комунального харчування це надзвичайно зручно. Якщо доставлений товар чим би то не було не влаштовує одержувача, заміна організується протягом 2-х днів бесплатно.

У таблиці № 1 показаний питому вагу кожного виду замовників у спільній сумі реалізованої продукції за 2002 і 2003 гг.:

Таблиця № 1.

Питома вага замовників у сумі реалізованої продукції за 2002 и.

2003 рр. |Вигляд покупця |2002 |2003 |Зміна | | |тис. кг.|% |тис. кг.|% |тис. кг.|% | |1. магазини і їдальні ін. |359,560 |18,35% |480,234 |24,19% |-184,256|-9,61% | |роздріб | | | | | | | |2. бізнес центри, |486,030 |24,81% |301,774 |15,20% |120,674 |5,83% | |службові столові і| | | | | | | |т. п. | | | | | | | |3. Готелі, |243,196 |12,41% |247,342 |12,46% |4,146 |0,04% | |пансіонати, | | | | | | | |санаторії | | | | | | | |4. Кафі, бари і |770,210 |39,31% |915,340 |46,10% |145,130 |6,79% | |ресторани | | | | | | | |5. дрібногуртові |100,324 |5,12% |40,894 |2,06% |-59,430 |-3,06% | |фірми | | | | | | | |Разом: |1959,320|100,00% |1985,584|100,00% |26,264 |- |.

Як очевидно з таблиці, основна частка клієнтів ТОВ «Норд» — це бари, кафе і ресторани. Навесні починається туристичний сезон, який триває практично все літо незалежності до середини осені. У цей час продажу барах, ресторанами тощо. буд. значно збільшуються, у цій зараз ведеться особливо активну роботу менеджерів і видача торговельних представників стримування їх в себе і завоюванню нових клієнтів із ж сфери. Завідувачем, адміністраторам і шеф-поварам цих закладів фірма надає систему бонусів, т. до. відсоток замовлення, який вони можуть взяти особисто собі. Цю систему поощерения дуже ефективна, т. до. виконавче обличчя фірми-замовника, відповідальна за закупівлі, має тут ще й власний інтерес. У цьому на рахункахфактурах, расчётно-кассовых ордерах й іншим супроводить документації ці цінові бонусные зміни відбиваються. Отже ТОВ «Норд» будує взаємовигідні комерційні відносини. Принцип роботи ТОВ «Норд» — індивідуального підходу кожного клієнта. Також менеджери ТОВ «Норд» концентрують свої зусилля щодо другому щонайменше важливого виду замовників службових їдалень, бізнес центрах тощо. Т. до. це стабільними поставками протягом лише одного року, щоб забезпечити надійність роботи в із нею. Що ж до інших видів клієнтів, то тут ведеться активну роботу по їх утримування, т. до. багато магазини, держ. установи, інші дрібногуртові фірми тощо. п. прагнуть купити товару безпосередньо в виробника по нижчій ціні. Тут оперувати можна лише сервісом. Проте, як таблиці, з частка скорочується. Грошовий оборот по клієнтам за березень 2004 роки можна подивитися в оборотно-сальдовой відомості. (див. додаток № 1).

ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ТОВ «НОРД».

Прибуткова діяльність фірми визначається її економічними показниками. Ці показники дають можливість, як контролювати підприємство у цілому, і оперувати ними на цілях збільшення прибутковості компанії. Далі ми розглянемо, який стан ТОВ «Норд» сегодня.

Таблиця № 2.

1. Маємо затраты:

. Витрати на закупівлю продукції - 239 500 руб;

. Амортизація за ставкою 25% - 22 187,5 руб;

. Фонд оплати праці (три місяці) — 28 914 руб.;

. Валові витрати (перемінні + постійні) — 32 049 руб.

2. Розрахуємо валову прибуток: [pic]ВП = 381 000 — 239 500 — 32 049 — 22 187,5 = 87 263.5 (руб).

3. Далі дізнаємося чистий прибуток ТОВ «Норд» за 4 квартал 2003 р.: [pic].

ПП = 87 263.5 — (87 263.5 * 30%) = 61 084,45 (крб) 4. Для ретельного обстеження необхідно дізнатися частина чистого доходу, частина витрат і частина валового доходу: Знайдемо частина чистий прибуток: [pic] ЧЧП = 61 084,45 / 381 000 * 100% = 16% Далі знаходимо частина валовий прибутку: [pic] ЧВП = 87 263.5 / 381 000 * 100% = 23% Знайдемо частина витрат: [pic] ЧЗ = 32 049 / 381 000 * 100% = 8,4%.

З розрахунків видно, що зростання відсотка чистий прибуток не великий, але цей момент саме це допомагає ТОВ «Норд» вести конкурентну боротьбу над ринком м’ясо і рыбопродукции.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ТОВ «НОРД».

[pic] Рис. 1 Організаційна структура ТОВ «НОРД».

Функціональні обов’язки персоналу. На чолі всієї фірми ТОВ «Норд» стоїть генерального директора. Він вирішує самостійно всі питання діяльності підприємства, без особливої те що доручення діє від імені фірми, представляє її інтереси переважають у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах та організаціях. Він також розпоряджається в межах наданого йому права майном, укладає договору, у цьому числі за наймом працівників. Видає накази і розпорядження, обов’язкові до виконання усіма працівниками організації. Директор несе на межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів чи іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває банках рахунки, має право розпорядження средствами.

У підпорядкуванні директора находятся:

1. головний бухгалтер

2. начальник відділу збуту і доставки.

3. начальник цеха.

4. менеджер по закупкам.

5. Завідуючий складом.

Головний бухгалтер — здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства міста і контролю над ощадливим використанням матеріальних, трудових і. Організує облік вступників коштів, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва та звернення, виконання робіт, і навіть фінансових, розрахункових і кредитних операций.

У підпорядкуванні у гол. бухгалтера перебуває бухгалтер-касир. Він виконує роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат за виробництво, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками і замовниками). Здійснює прийом і що контроль первинної документації по відповідним ділянкам обліку, і підготовляє їх до лічильної обробці. Відбиває у бухгалтерському обліку операції, пов’язані з рухом грошових средств.

Далі у підпорядкуванні директора стоїть начальник цеху. Він визначає технічну політику. Забезпечує постійне підвищення рівня технічної підготовки провадження у переробці риби, його ефективності і зменшення матеріальних, фінансових і трудових витрат за виробництво продукції. Забезпечує своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, помешкання і модернізацію устаткування, досягнення високого рівня якості продукції процесі виробництва. Погоджує плани (графіки) з підрядними організаціями, залучуваними щодо ремонтів, своєчасно забезпечує їх необхідної технічної документацією. Організує межремонтное обслуговування, забезпечує раціональне використання матеріалів виконання ремонтних работ.

Начальнику цеху підпорядковуються бригадири змін. Вони організує роботу зміни, становлять режим виробництва, контролюють роботу цеху, забезпечують безперебійну і технічно правильну роботу операторів і пакувальників на необхідному рівні якості. Оператори і пакувальники — персонал, безпосередньо що у переробці рибної продукции.

Також у підпорядкуванні цеху перебуває ветеринарний лікар. Він організує проведення хімічних аналізів, забезпечує лабораторний контроль відповідності якості сировини, напівфабрикатів та готовою продукції чинним стандартам і технічних умов. Виписує ветеринарні свідоцтва продукції, минулої ветеринарний контроль.

Завідуючий складом полягає у підпорядкуванні генеральний директор і керує працівниками з прийому, зберігання й відпустці товарно-матеріальних цінностей складі, з їхньої розміщення з урахуванням найбільш раціонального використання складських приміщень, полегшення і прискорення пошуку необхідних матеріалів, інвентарю тощо. Організує проведення погрузочнорозвантажувальних робіт складі із дотриманням правил охорони праці, техніки безпеки. Бере участь у проведенні інвентаризації товарно-матеріальних цінностей, стежить за відпусткою готової продукції з складу і прийомом сировини на склад.

Начальник відділу збуту і доставки також підпорядковується генеральному директору. У його обов’язки входить розробка і впровадження нових проектів щодо системи збуту, виділення сигмента ринку збуту, контролю над діяльністю менеджерів з продажу, ведення операцій та укладання дуже великих договорів, контроль сплати поставлений товар. Однак ж організація доставки товару замовникам, складання планів маршрутів для водіїв экспедиторов.

Начальнику відділу збуту і доставки підпорядковуються менеджери з продажу, у чиї обов’язки входить пошук клієнтів, укладати договори, контролю над виконанням замовлень, узгодження часу й умов поставок, і водіїекспедитори, що забезпечують доставку готової продукції заказчикам.

Торгові представники підпорядковуються менеджерам. На запит виїжджають до клієнту із зразками і прайс-листами, демонструють товар.

Менеджер із закупівель підпорядковується безпосередньо директору. У його компетенції пошуку нових постачальників, укладати договори про поставки, розширення номенклатури, моніторинг ринку конкуруючих фірм і производителей.

Така структура управління представляє організацію як сукупність взаємозалежним елементів. Кожен елемент має цілі й завдання. Директор управляє своїми прямими підлеглими, маючи у своїй уявлення про дії нижчестоящих підлеглих. Організаційна структура ТОВ «Норд» лінійна. Вона має низку достоинств:

. чіткі системи взаємозв'язку між керівниками і подчиненными;

. швидкість реакції у відповідь прямі указания;

. особиста відповідальність керівника за кінцеві результати підприємства міста і другие.

Є й недоліки, такі як високі вимоги до, його перевантаження. Відсутність сплочённости колективу, як наслідок, менш ефективна робота, уповільнене рішення виникаючих проблем. Проблеми управління і взаємодії персоналу всередині організації я буду розглядати у цій дипломної работе.

Методы управління, використовувані на предприятии.

Цю частина звіту по переддипломної практиці хотіла б розглянути докладніше, т. до. вона безпосередньо з темою моєї дипломної роботи «Удосконалення системи управління персоналом у комерційній організації ТОВ «НОРД».

На підприємстві метод непрямого впливу. Начальник створює умови реалізації цілей, а службовці домагається результатів. Мета організації - задоволеність клієнтів в якісному продукті, відмінному сервісі і навіть отримання прибыли.

Напрями впливу, застосовувані цьому предприятии:

1. Економічний метод управління, коли є матеріальна зацікавленість менеджерів і видача торговельних представників. Менеджер використовує різноманітні методи задля досягнення результативності, економічний метод у своїй є найефективнішим, т. до. тут пряма залежність: що більше товару продав, тим більше коштів отримав прибутку. Оплату праці цих фахівців будується за простою схемою: оклад + відсоток продаж.

2. Организационно-распорядительный метод як і застосовується. Він грунтується на наказах, розпорядженнях, коли вказівки йдуть від вищих працівників. За такою схемою працюють особи, безпосередньо зайняті на производстве.

Люди — одне з найважливіших чинників діяльності ТОВ «Норд», тому й управління персоналом грає найважливішу роль досягненні організацією бажаної цели.

Проблема найму персоналу найактуальніша для ТОВ «Норд». Яким спосіб відбувається відбір кандидатів. Перш ніж розпочати процес набору, чітко визначаються майбутні обов’язки працівника. Інакше є ризик найняти працівника, особисті та професіоналізм якого зовсім" або не відповідають потрібним. Генеральний директор детально вивчає, які функції працівникові доведеться виконувати, яке освіту треба задля цього потрібно мати, які навички. Важливими також є і психологічні характеристики потенційного работника.

Відбір здійснюється з допомогою спостережень за майбутнім працівником реєстрації всіх виконуваних ним функцій, проводиться співбесіду (нехай він сам скаже про своєї работе).

Набір співробітників ТОВ «Норд» на плановані посади здійснюється, що з зовнішніх, що з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела — те й кадрові агентства, і центри зайнятості, також підприємство поміщає оголошення ЗМІ про своє потреб у фахівцях. Або організація пропонує людям, які працюють у фірмі порекомендувати своїх близькі й знайомих. Такий спосіб не лише дешевим, але й дає можливість працівникам брати участь у рішенні проблем фірми. Внутренними джерелами є люди, вже працівники певних посадах, але повинні великі здібності, ніж можуть проявити в момент. (Наприклад, торговий представник має можливість кар'єрного росту в менеджера по продажам, оператор — в бригадира тощо. п.). Просування службовими щаблями сильно мотивує працівника, а керівництву годі й говорити навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи у організації. Ризик при внутрішньої кадрову політику може полягати у тому, що у організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами та ідеями і це можуть призвести до застою.

Основною проблемою для підприємства при наборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Але генерального директора ТОВ «Норд» (саме його, як я писала, займається кадрової політикою) докладає всіх зусиль, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньої роботою, і з її позитивними сторонами, і з негативними. Завдяки заходам, поданих у нашої організації на розв’язання проблеми, спостерігається зниження плинність кадрів і підвищення задоволеності роботою у службовців. При відборі кадрів директор відбирає з створеного ході набору резерву, кандидатів, які найбільш підходять до роботи на організації. Використовують такі методи відбору: як співбесіду і испытания.

Соціальна адаптація у колективі. Робітник, приходячи у власність ТОВ «Норд» може має вже накопичений досвід, систему поглядів і свій бачення роботи у цієї організації. Починаючи діяльність на на новому місці, працівник поступово адаптується у створенні. Під час прийому працювати керівник інформує кандидата про прийнятих норми соціальної поведінки, як професійного, і неформального. Далі, під час спілкування, і співробітництва з колективом, працівник бачить ставлення на роботу колег, неформальні зв’язку й впливу. Отже, поволі переймає систему і звичаї, починає розуміти, на що чекає від цього організація та яка її роль тут. Обов’язок керівника — допомогти працівникові адаптуватися на на новому місці, проводити навчання потрібним навичок, співбесіди на задану тему, що розуміється під ефективної работой.

Підвищення кваліфікації, і навчання. Підготовка кадрів представляє собою навчання працівників навичок, необхідним ефективнішою роботи, підвищення продуктивність праці задля досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. На нашому підприємстві навчання проводиться як на час вступу людини у організацію, а й за перекладі посаду чи просуванні, при дорученні працівникові нових видів роботи, і навіть, якщо перевірці встановили, що працівникові бракує певних навичок чи знань для роботи, що він виконує. Що більшу кваліфікацію має персонал організації взагалі, то вище загальна продуктивність труда.

Щоб навчання давало результати, працівники, яких навчає ТОВ «Норд» мали бути зацікавленими мотивовані. Вони мають розуміти, чого вони навчаються, як це позначиться з їхньої подальшу роботу. Організація, на свій чергу, створює сприятливі умови для учнів (заохочення, підтримка). Навчання у створенні не тільки з теоретичних знань, а й практичних навичок, які обучаемый працівник може придбати на конкретному місці у створенні. Працівників послано в різні тренінги, курси підвищення квалификации.

Оцінка праці. Коли працівник вже почав працювати, адаптувався у колективі, отримав належну професійну підготовку, потрібен час від часу оцінювати ефективність його. Найліпше це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку пояснюють працівникові, чого саме жде від нього організація, визначається, як саме потрібно поводитися працівникові, які нормативи він має виконувати, які навички придбати. Найкраще як і конкретніше визначити поведінка працівника в организации.

Оцінка праці служить для мотиваційних цілей: в процесі оцінки виявляються працівники, що особливо добре справляються своїх обов’язків. Навіть якщо його таких працівників неможливо перекласти привабливішу посаду (вони мають такого потенціалу або з іншої причини), вони однаково заслуговують винагороду (частіше у грошової форми). Таке винагороду надає працівникові упевненість у собі, стимулює самоповагу, підштовхує до ще більше ефективному праці, інакше кажучи сильно мотивує позитивного поведению.

Наймач повинен розумітися на людях, розуміти їхні потреби, вміти контакти з різними людьми. У генеральний директор немає спеціального психологічного освіти і управління персоналом не є його головне завдання. У цій проблема кадрової політики є і потребує решении.

ЧАТЬ 2. Теоретическая.

ЩО ТАКЕ КОМАНДА?

Однією з способів вдосконалення системи управління у організаціях є створення команд. Про командах та його створенні заговорили щодо недавно, трохи більше 30 років тому я. Перші дослідження командної діяльності, опубліковані початку 1960;х років, були присвячені пошукам способів підвищення ефективності та продуктивності управлінського труда.

Виникнення інтересу до підходу пов’язаний із такими тенденциями:

1. Сучасні організації мають яскраво вираженими тенденціями до ускладнення і збільшення свого структурного і функціонального складу, що потребує впровадження ефективніших організаційних форм і методів колективного управління, яка б мінімізувати час приймати управлінського рішення і водночас підвищити їхню якість, т. е. продуктивність, доцільність і своєчасність. Ситуацію можна вирішити з допомогою створення добре сформованої управлінської команди, котра покращує рішення великих і міждисциплінарних проблем.

2. Майже всі успішно що розвиваються і які мають високої конкурентоспроможністю фірми і корпорації й у нашій країні, і її межами будують свій розвиток як у основі задоволення запитів споживачів нашого часу, і потреб перед завтрашнім днем, створюючи відділи нової техніки, проблемно-перспективные лабораторії тощо. Підрозділи що така характеризуються підвищеної рухливістю організаційних структур — їм властива «змінюється геометрия».

(Пригожин А.І. Сучасна соціологія організацій. — М.: Интерпракс,.

1995.), залежна зі зміною завдань (перехід співробітників від проекту нині проектом, запрошення зовнішніх експертів і виконавців, створення тимчасових відділів тощо.). Успішне функціонування їх грунтується, зокрема, на підвищенні інноваційних здібностей дослідницької групи з допомогою створення «поля ідей», атмосфери творчого пошуку, і навіть колективу однодумців, приймаючих себе відповідальність за перспективи розвитку організації разом із адміністрацією, що у суті є виявом командного підходу в інноваційному менеджменті (Базаров Т.Ю. Управління персоналом що розвивається організації. — М., 1996).

3. Розглядаючи продуктивність менеджера як продуктивність організації, яку очолює чи яку надає непряме вплив, відзначають, подальше збільшення продуктивності управлінської праці залежить від усвідомлення факту, що менеджер будь-якого рангу пов’язані з створенням колективного продукту праці (Гроув.

Э.С. Високоефективний менеджмент. — М., 1996). Належність окремого співробітника до «філософії спільної справи», т. е. вироблення «духу командності», має значення як мотивуючий чинник підвищення продуктивності організації у целом.

4. Розуміння менеджерами правил командної гри визначає швидке та їхнє ефективне рішення таких ситуацій, як нечітке розподіл обов’язків при реалізації проекту, підвищення мотивації заняття предметної банківською діяльністю та усвідомлення причин низького особистого вкладу конкретного члена групи, усунення міжособистісних тертя та інших, у яких відбувається зіткнення особистих мотивів і інтелектуальних потреб организации.

5. Визнання існування командного підходу пов’язані з останніми дослідженнями у сфері розвитку організації та уявлення про останньої, як про яка має особливої культурою, цінностями, символічними ритуалами. «Социотехническая модель організації» як мікромодель людської цивілізації найповніше відбиває реальні процеси та дійсність. Отмечаетcя:

…сучасні керівників Західної й управляючі розглядають культуру своєї партії як потужний стратегічний інструмент, дозволяє орієнтувати усі підрозділи і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників і полегшувати продуктивне спілкування з-поміж них (Інноваційний менеджмент / Під ред. С. Д. Ильенковой. — М.:

ЮНИТИ, 1997).

Формування команд.

Команда як організаційна форма колективного управления.

Командна організаційна форма, т. е. форма, здійснювана через створення і функціонування команд як із форм колективного управління, полягає в процесі делегувати їм повноваження. Майже всі організації наділяють менеджерів різних рівнів відповідальністю за широке коло завдань, ніж той, з яких вони міг би впоратися особисто. Щоб їм було запропоновано нести цю відповідальність, створюються ті чи якихось інших форм колективного управління, засновані на перерозподілі відповідальності. Але така передача виявляється скрутної багатьом менеджерів. Вони бояться, що важливими аспектами знехтують чи виконають їх хоч якось, і тому відчувають спокуса брати усі важливі завдання він (Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. — М., 1991).

У успішних командах вироблення і прийняття рішень здійснюються безпосередньо групою, а роль адміністратора зводиться до того що, щоб створити при цьому необхідні умови, визначити кордону простору рішення і дати в скрутному разі необхідний совет.

Командою називають небагато людина (найчастіше 5—7, рідше до 15—20), котрі поділяють мети, цінності й загальні підходи до реалізації спільної прикладної діяльності, мають взаємодоповнюють навички; приймають він відповідальність за кінцеві результати, спроможні змінювати функціональнорольову співвіднесеність (виконувати будь-які внутригрупповые ролі); мають взаимоопределяющую приналежність своєї слабкості і партнерів до цієї спільності (групі). Команда складається з групи фахівців, які належать до різним сферам організаційної роботи і працюючих спільно над вирішенням тих чи інших проблем. Суть команди залежить від загальному всім її зобов’язанні, що потребує наявності якогось призначення, у якому вірять усіх членів команди — її миссии.

Місія команди повинна мати елемент, пов’язані з виграшем, першістю, просуванням вперед. Cуществует відмінність цілей команди від неї місії: мети команди дозволяють ознайомитися з своїм просуванням дорогою до успіху, а місія як більше глобальне за своєю сутністю дає усім конкретним цілям зміст і энергию.

Жодна з груп не стає командою до того часу, поки не визнає себе підзвітною як команда. Командна підзвітність — це певні обіцянки, які у основі двох аспектів ефективних команд: зобов’язання й довіри. Взаємна звітність неспроможна виникнути по примусу, але команда поділяє загальне призначення, цілі й підхід, взаємна звітність виник як природна составляющая.

Для команди важливо наявність в співробітників комбінації взаємодоповнюючих навичок, складових три категории:

. технічна чи функціональна экспертиза;

. навички у вирішенні труднощів і прийняттю решений;

. міжособистісні навички (прийняття ризику, корисна критика, активне слухання і т.д.).

. Командні відносини, традиційно які включають у собі такі поняття, як лікоть, дух партнерства і товариства, виявлятися тільки у ділової сфері, не розповсюджуючись на життя членів команды.

Типология і психологічні чинники формування команд.

Команди прийнято розрізняти з кількох підставах. По виду дії виділяють такі типи команд:

. проектні групи, групи з аудиту, якості чи безпеки. Діяльність Калнишевського як команд що така повинні завжди може бути швидке і конструктивне початок й розробка підсумковій формулювання, щоб їх рекомендації можуть бути внедрены;

. займаються безпосереднім виготовленням чего-либо.

Діяльність такий групи, зазвичай, немає тимчасових обмежень. Для ефективного керівництва нею важливо зосереджуватися продуктивності команды;

. управляючі процесом. Для що така команд важливо, що вони правильно ідентифікували поставлені їх конкретну мету, які від цілей організації у целом.

Процес освіти команди — процес освіти її внутрішнього культурним контекстом, інакше кажучи, її субкультуры.

Вплинув на командні процеси надають особливості особистого стилю взаємодії керівника чи лідера коїться з іншими членами команды.

Розглянемо ряд характеристик, які умовно може бути типом лідера. Сучасна концепція лідерства підкреслює таку цінність, як підвищення у підлеглих здатність до саморуководству. Найбільш адекватним лідером той, хто може керувати іншими країнами у такому напрямі, що вони керували самі собою. Людини, здатних такого роду лідерству називають cверхлидером.

Людьми можуть керувати также:

. сильний лідер, який впливає застосуванням санкцій, сили, формального авторитета;

. транзактор, що створює особливі способи взаємодії між підлеглими, інформаційні сіті й правила комунікації і завдяки цього організує роботу і підтримує власний статус;

. герой-визионер, які впливають на людей силою свого убеждения;

. пассионарные особистості, здатні запропонувати іншим високі цілі й повісті учасників групи за собой.

Існує чотири основних форми субкультури управлінських груп: «комбінат», «кліка», «гурток», «команда».

«Комбінат». Основна психологічна характеристика даної субкультури — незаперечна підпорядкування її своєму сильному лідеру. Підстави для підпорядкування — страх позбутися місця у групі і можливість залишитися без роботи у материнської організації. Група полягає в дотриманні традиційної ієрархії. Це дуже стабільна групова культура, дії членів у якій чітко визначено, рішення приймає оперативно — лідер має всю повноту влади й визначає політику й правила групового взаємодії. Зовнішні межі і внутрішню будову групи досить жорсткі. Групові цінності ставляться вище індивідуальних. Контроль реєструють безпосередньо лідером. Участь процесі ухвалення рішень групи визначається місцем суб'єкта у внутрішньогруповий ієрархії. Рішення приймаються внаслідок балансу впливів різних сил на лідера, тому останнім словом завжди належить ему.

«Кліка». Така група складається з людей, абсолютно які довіряють своєму лідеру. Лідер «кліки» в підприємницьких умовах, у початковій стадії розвитку організації — це таке людина, якому просто вірять і внутрішньо готові були йти його. Він впливає послідовників своїм баченням будущего.

Група немає жорсткої внутрішньої структури. Якщо герой-визионер за потрібне створити у ній керівну ланку, то в основному буде для зміцнення харизми лідера й зміцнення члени групи загалом баченні. Це може допомагати своїх членів і регулювати розподіл загальних ресурсів, причому принципи і норми розподілу також узгоджуються з баченням лидера.

Група, зазвичай, нестабільна, має розмиті кордону: в кризових ситуаціях легко розпадається на дрібні групи. Члени організації реалізують в ній свої власні інтереси, керуючись власними цілей; існує значна внутрішньої конкуренції. Цінності у такому організації — індивідуальна креативність, енергійність у постановці нових цілей і розробці проектів, согласуемых з баченням лідера, готовність до інноваціям. Інтереси індивідуальні вище групових. Інформація сприймається як спільне знання, яке потрібно виносити зовні. Оскільки було суворої регламентації груповий діяльності — вона схильна до коливань в устремліннях лидера.

«Гурток». Ця субкультура характеризується суворим розподілом повноважень і сфер діяльності всередині колективу, високим рівнем формалізації і стандартизації. Діяльність функціональних і їх взаємодія регулюються правилами і процедурами, які вкрай рідко змінюються. Джерело впливу — статус. Провідні цінності — синхронність, паралельність, предвиденность. Кожен має знати, що йому робити, і робить те, що наказано. Усі йдуть у один бік. Кожен має почуватися втягнутим і ідентифікувати себе улаштуванням. Функції й реалізуються з майже автоматичної точністю. Характерно відчуття захищеності рядові співробітників, старанність, зацікавленість у поглиблення спеціалізації і відпрацюванні навичок до автоматизму. Керівництво такий культури задає контекст і чітку мету, зводячи до мінімуму інше втручання, повсякденна робота здійснюється сама собою. Головне завдання лідера типу «транзак-тор чи наставник» полягає у тому, щоб організувати комунікацію між фахівцями. Ефективність її залежить від раціонального розподілу праці та особисту відповідальність исполнителей.

«Команда». І тому типу груп характерні відкрите обговорення проблем, хороша циркуляція інформації. Діяльність орієнтована на вирішення завдань, мети змінюються за необхідності. Чільну увагу приділяється досягненню конкретних результатів: підходящі співробітники й відповідні ресурси об'єднуються заради якнайшвидшого і якісного виконання завдання, строки й етапи її вирішення постійно контролируются.

Стосунки між співробітниками будуються за принципами взаємозалежності. Лідерство полягає в сприянні контактам і. Керівництво діє і як каталізатор групового взаємодії і сотрудничества.

Ефективність діяльності групи визначається індивідуальної успішністю разом із можливістю об'єднати особисті мети співробітників зі стратегічними цілями організації. Команди легко адаптуються завдяки матричному принципу внутрішнього устрою: окремі підгрупи створюються під завдання й легко може бути переформированы.

Управління групи з такою субкультурою пов’язаний з потребою створення раціональної структури, забезпечення високого рівня професіоналізму співробітників, складністю досягнення оптимального співвідношення зовнішнього контролю та незалежності робочої підгрупи. Керівник має бути гнучким і впевненим у собі у співробітників. Вплив у команді грунтується не так на статусі чи становищі, але в професіоналізм і компетентности.

Этапы командообразования.

Командоутворення — розвиток з формальної, затвердженої керівництвом, управлінської структури в робочу групу за субкультурою «команда». Існує 4 етапу розвитку команды:

1. Адаптація. З погляду ділову активність характеризується як етап взаємного інформування і політичного аналізу завдань. Аналізуючи цей етап відбувається пошук членами групи оптимального способу розв’язання завдання. Міжособистісні взаємодії обережні призводять до освіті диад, настає стадія перевірки і залежності, передбачає орієнтування члени групи щодо характеру дій одне одного й пошук взаємоприйнятного поведінки у групі. Члени команди збираються разом із відчуттям настороженості й принужденности. Результативність команди поки що низька, оскільки члени її ще знайомі і впевнені один у друге.

2. Групування і кооперація. Цей етап характеризується створенням об'єднань (підгруп) за симпатіями та інтересам. Інструментальне утримання її полягає у протидії члени групи вимогам, які висуваються їм змістом завдання, внаслідок виявлення розбіжності особистої мотивації індивідів з цілями груповий діяльності. Відбувається емоційний відповідь члени групи на вимоги завдання, який призводить до освіті підгруп. При группировании починає складатися групове самосвідомість лише на рівні окремих підгруп, формують перші интрагрупповые норми. Однак деякі підгрупи швидко розуміють неможливість розв’язання завдання без комунікації і взаємодії коїться з іншими подгруппами, що зумовлює формуванню схем спілкування, і інтергрупових норм, загальних для групи загалом. Тут будівельники вперше виникає що склалася група з чітко вираженим почуттям «мы».

3. Нормування діяльності. Розробляються принципи групового взаємодії і нормується або область внутрішньогруповий комунікації, або область колективної діяльності. Характерною рисою розвитку групи в цій стадії — відсутність интергрупповой активності. Процес відокремлення згуртованої, вже добре підготовленому, єдиної в організаційному і психологічному відносинах групі може перетворити їх у группу-автономию, на яку характерні замкнутість у своїх цілях, эгоизм.

4. Функціонування. З погляду ділову активність цю стадію можна як стадію прийняття рішень конструктивними спробами успішного виконання завдання. Функционально-ролевая співвіднесеність пов’язані з освітою рольової структури команди, що є своєрідним резонатором, з якого програється групова завдання. Група відкрита для прояви й владнання конфлікту. Визнається розмаїтість стилів і підходів до вирішення завдання. Аналізуючи цей етап відділ досягає вищого рівня соціально-психологічної зрілості, відрізняючись високий рівень підготовленості, організаційним і неординарним психологічним єдністю, характерними для командної субкультуры.

Эффективность команд.

Ефективний команду можна охарактеризувати загальноприйнятими критеріями ефективності будь-який організаційної структури, проте є специфічні риси, притаманні лише команді. Насамперед, це націленість всієї команди на результат, ініціатива і творча підхід вирішення завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на найкращий варіант вирішення даної, активне і зацікавлена обговорення виникаючих проблем доповнюють її характеристику.

Эффективной може бути таку команду, в которой:

. неформальна і розслаблена атмосфера;

. завдання добре зрозуміла і принимается;

. члени прислухаються друг до другу;

. обговорюють завдання, у яких беруть участь все члены;

. висловлюють як свої ідеї, і чувства;

. конфлікти і розбіжності присутні, але виражаються і центруються навколо ідей методів, а чи не личностей;

. група усвідомлює, що робить, рішення полягає в злагоді, а чи не під час голосування большинства.

При задоволенні таких умов команда як успішно виконує своєї місії, а й задовольняє особисті та міжособистісні потреби своїх членів. Запропонована інтегративна модель процесу формування команд, що включає опис характеристик завдання, робочої структури, індивідуальних характеристик, командних характеристик, командних процесів, процесів формування команд, змін — у команді, командної діяльності. Показники моделі на вході (залежні) включають індивідуальні і командні характеристики (зокрема фізичні і фінансові ресурси), характеристики завдання, з яких команда працює, і загальнодосяжний спосіб структурування работы.

Під внутрішнім процесом в моделі розуміється те, як команда взаємодіє протягом усього періоду. Це командні комунікації, процеси координації, прийняття рішень, і навіть власне процес переходу залежних компонентів в характеристики результата.

Непосредственные результати не вдома — кількість і якість виробленої продукції і на здійснених послуг, як показників командної діяльності. Існують і інші результати, яких можна віднести командні зміни (наприклад, поява нових норм) і індивідуальні зміни (наприклад, придбання нових знань, умінь, навичок), які у своє чергу можуть проводити поліпшення командної деятельности.

Методы формування команд.

Формування команди — одне із рівнів організаційного консультування. Існує рівні проведення процесів формування команд.

1. Індивідуальне консультування, т. е. управління важкими проблемами, виникаючими внаслідок існування в организации.

2. Безпосередньо формування команди — активне командне включення до планування організаційних змін (команда окреслюється група більше двох людина, динамічно взаємодіючих, залежних друг від одного й направленых убік спільної мети/ місії. Кожен із членів команди грає певну роль, займає чітку позицію і виконує певну функцію в команде).

3. Побудова межкомандных взаємовідносин. У організації може існувати кілька окремих проектів і незалежних груп, у тому числі необхідно сформувати команди. І тут консультування спрямоване як у процес створення команд, і на налагодження взаємозв'язку з-поміж них, оскільки взаємозв'язку між командами можуть фасилитировать організаційну ефективність яких і бути джерелом задоволення чи фрустрації для индивидуумов.

Умови, які знижуватимуть здатність команди працювати разом у колективному вирішенню проблемних ситуаций:

. необмежене панування лидера;

. воюючі подгруппы;

. нерівне співчуття й неефективне використання групових ресурсов;

. жорсткі чи нефункциональные групові норми і процедуры;

. наявність ригидных захисних позиций;

. відсутність творчості під час вирішення проблем;

. обмежена коммуникация;

. розбіжності й потенційні конфликты.

Теоретические підходи до формування команд.

Розрізняють чотири основних підходи до формування команди: целеполагающий (заснований на цілях), міжособистісний (интерперсональный), рольової і проблемно-ориентированный.

Целеполагающий підхід (заснований на цілях) — дозволяє членам групи краще орієнтуватися у процесах вибору та її реалізації групових цілей. Процес здійснюється з допомогою консультанта. Цілі може бути стратегічними за своєю природою чи можуть бути згідно зі специфікою діяльності, наприклад, за зміну продуктивності чи рівня продажів, і навіть за зміну внутрішнього середовища чи якихось процессов.

Міжособистісний підхід (интерперсональный) — сфокусований на поліпшенні міжособистісних взаємин у групі і грунтується у тому, що міжособистісна компетентність збільшує ефективність існування групи як команди. Його мета — збільшення групового довіри, заохочення спільної підтримки, а також наростити внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой підхід — проведення дискусії переговорів серед членів команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів команди частково перекриваються. Командне поведінка то, можливо змінено внаслідок зміни їхнього виконання, і навіть індивідуального сприйняття ролей.

Проблемно-ориентированный підхід до формування команди (через рішення проблем) передбачає організацію заздалегідь спланованих серій зустрічей по фасилитации процесу (з участю третю сторону — консультанта) з групою людей, що мають спільні організаційні стосунки держави й мети. Зміст процесу включає у собі послідовна розбудова процедур рішення командних труднощів і потім досягнення визначеної головної командної завдання. Передбачається, що поруч із напрацюванням такого вміння в всіх членів команди, активність з її формуванню мала б бути сфокусованою на виконанні основної мети, міжособистісних уміннях, і навіть може охоплювати целеполагание і прояснення функционально-ролевой соотнесенности.

Можно виділити два типу команд: постійні, «робочі» команди, мають досвід співпраці і які включають лидера-руководителя і підлеглих; специфічні — лише що з’явилися, наново створені завдяки організаційним структурних змін, злиття, задачам.

Как правило, формування команд протікає щодо чотирьох направлениям:

. диагностика;

. досягнення чи виконання задачи;

. командні взаимоотношения;

. командні процеси формування команды.

Вирізняють також такі стадии:

. вхід в робочу парламентсько-урядову групу (збір данных);

. діагностика групових проблем;

. підготовка прийняття рішень та складання плану дій (активне планирование);

. виконання плану дій (активний процесс);

моніторинг і оцінювання результатов.

У активної стадії процесу формування команди виділяються чотири основні цели:

. зміна набору цілей чи приоритетов;

. аналіз політики та розподіл способу работы;

. аналіз норм, способу прийняття рішень, коммуникаций;

. визначення взаємозв'язків для людей, які виконують работу.

Кадровий аудит.

«Люблю що дуже це слово,.

Не можу перевести;

Воно ми покаместь ново,.

І навряд бути то чести.".

А. З. Пушкін. Євген Онегин.

Організаційно-кадровий аудит — оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегію розвитку. Проводиться разом з метою підготовки до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці може бути піддані три аспекти організаційної реальности:

1. кадрові процеси — напрями діяльності організації з відношення до персоналові й галузі формування кадрового потенціалу, які істотні для конкретної организации;

2. будова організації (її структура) — співвідношення і підпорядкованість основних елементів, ступінь жесткости/гибкости організаційної конфигурации;

3. якісні ці характеристики персонала.

Составляющие і параметри кадрового аудита.

Аудит кадрових процессов.

Керівнику, проводящему кадровий аудит, важливо усвідомити, які напрями роботи і з яким ефективністю здійснюються у організації. Короткий опис цих напрямів представлено в таблиці № 3:

Таблиця № 3.

Наступний крок пов’язуватиметься з необхідністю формування прогнозу кадрового потенціалу, оцінкою майбутнього відповідності кадрових процесів стратегії і цілями розвитку організації. І тому необхідно розробити систему індикаторів і можуть побудувати механізм моніторингу кадрових процессов.

Серед процесів що впливає формування кадрового потенціалу можна назвати следующие:

1. процес професійного развития.

2. процеси внутрішньофірмової коммуникация.

3. процеси управления.

Процес професійного розвитку, залежно від технології, ухваленій у організації може у принципово різним схемам:

1. Організація може бути в спеціалізації своїм співробітникам, вимагаючи від нього поглиблення своїх знань і навиків у конкретних напрями деятельности.

2. Організація може бути у розвитку професіоналізму персоналу, підвищенню його хист працювати у різних галузях, умінні змінювати сферу діяльності, працювати з кінця кількох нових напрямів, тобто. розвитку універсалізму сотрудников.

Негативним полюсом професійного розвитку можуть бути процеси депрофессионализации, втрати професійних навичок та фахової етики, які притаманні «люмпенизирующихся» сотрудников.

Для здобуття права оцінити домінуючі тенденції у сфері кадрових процесів необхідно проаналізувати такі індикатори процесів профессионализации:

. Переважна більшість спеціалізації чи универсализации;

. Баланс між технологічністю і креативністю, тобто. використанням описаних і формалізованих способів вирішення завдань чи необхідністю напрацювання нових, творчих рішень складних проблем, які мають стандартних варіантів решений;

. Способи взаємодії різних виконавців під час трудового процесу, що може відбуватися або на підставах кооперації, або на підставах конкуренции.

Аудит процесу внутрішньофірмової коммуникации.

Аналіз процесу внутріфірмової комунікації дає можливість оцінити характерні в організацію схеми спілкування, області й принципи, які у основі формування корпоративної культури та філософії фирмы.

А, щоб охарактеризувати комунікацію у створенні слід проаналізувати: схеми передачі, існуючі технологій і схеми зворотний зв’язок, переважання трансляційних схем чи схем партнерського взаємодії, існуючі норми у сфері внутріфірмової комунікації; оцінити рівень його формализованности чи спонтанності; домінуючі теми щодо яких розгортається спілкування, ступінь фіксації на предметі діяльності, можливість виходу далеко за межі безпосередньої роботи і орієнтація задоволення інтересів партнеров.

Анализ процесів управления.

Аналіз процесів управління організацією дає можливість оцінити тенденція розвитку системи управління і позицію персоналу з відношення до процедурам прийняття управлінські рішення. Серед індикаторів, які необхідно проанализировать:

. стратегічна орієнтація системи управління для підтримки функціонування чи розвиток бизнеса;

. використання специфічних управлінських форм і методів управління, орієнтація на авторитарні чи демократичні методи управления;

. централізація чи децентралізація, місце становище у організації осіб, що рішення, ступінь включеності персоналу в підготовку та експертизу решений.

Аудит структуры.

Опис організаційної структуры:

. місія, мети, стратегія организации;

. корпоративна культура, домінуюча управлінська форма;

. стадія та циклу життя организации;

. оцінка системи управління — аналіз типології рішень. 1. Традиційно за організації приймаються такі решения:

об'єктивні і позбавлені індивідуальної детермінації — рішення, пов’язані з раціональної оцінкою фактичного стану речей чи детермінований суб'єктивним, індивідуальним сприйняттям, особливостями і мотивами керівників; 2. ініціативні чи реактивні — детерминируемые активністю керівництва чи які у у відповідь зміну економічної ситуації, коли відбулися зміни, потребують втручання управляючого; 3. ситуаційні чи стратегічні — зорієнтовані прогноз і управління розвитком середовища проживання і організації, або максимально зорієнтовані сьогодні бізнесу; 4. створені задля підтримку функціонування (оптимізацію існуючих процесів діяльності) чи розвиток (пошуку нових напрямів, включення нових механізмів діяльності, технологій і революційне рух організації); 5. оцінка осуществляемости управлінські рішення — скільки рішень стоїть, скільки переглядається, скільки вимагає доопрацювання після ухвалення; 6. оцінка діапазону контролю, оцінка кількості підлеглих, що припадають однієї керівника, кількості затрачуваного кожного їх часу; 7. оцінка стилю управління, які способи поведінки керівника домінують, який рівень управлінської ієрархії орієнтуються конкретні керівники, як оцінюється поведінка керівників їх підлеглими; 8. діагностика організаційної структури з погляду її адекватності сучасної ситуації у організації — організаційні патологии.

Типи патологий:

Панування структури над функцією — якщо виявляється підструктура, яка виконує істотних для діяльності організацій функцій чи немає ні всередині, ні внеорганизационного споживача своїх услуг;

Бюрократизація — якщо виявляється така структура чи функція, діяльність якої регламентована вимогами технологій і корпоративної культури, а ввозяться відповідність до індивідуальними уподобаннями і метою що працюють у ній сотрудников;

Стагнація — втрата організаційної структурою гнучкості, то, можливо диагносцирована, якщо організаційну структуру не змінювалася тривале час, попри зміну діяльності, персоналу, зовнішньої среды;

Дублювання організаційного порядку — виявлення ділянки технології чи функції, яка повторюється здійснюється кількома підрозділами одновременно.

Другим аспектом дублювання організаційного порядку то, можливо ситуація, коли функція, нормована, задана технологією та яка потребує свідомого регулювання, ставиться за провину обов’язок, наприклад, одного з керівників. Після завершення аналізу організаційної структури необхідно оцінити її відповідність стратегії і цілям розвитку організації, в частности:

. тип організаційної патології (якщо він є);

. коефіцієнт керованості і культурний рівень управляемости;

. характер механізмів прийняття решений;

. перелік всерединіі внеорганизационных проблем;

. тип організаційної культуры;

. очікувані результати діяльності підрозділів, і сотрудников;

. причини трудових конфліктів. Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер персоналу має вирішити важливе запитання, чи має організація достатнім людським ресурсом функціонування та зміни, чи може персонал працювати досить ефективно й відповідно до обраної стратегією. І тому необхідно оцінити фактичний склад персоналу, і навіть особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик.

Оцінка кадрового складу повинна включать:

. оцінку укомплектованості кадрового складу загалом і з рівням управління, включаючи оцінку забезпеченості персоналом технологічного процесса;

. оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам деятельности.

. аналіз структури кадрового складу відповідно до вимогами технологій і класифікатором должностей;

. аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічним характеристикам;

. оцінку плинності кадров.

Оцінка кадрового потенціалу предполагает:

. діагностику основний орієнтації управлінського персоналу — орієнтація на завдання чи добросусідські відносини. Орієнтація керівника на завдання пов’язані з припущенням у тому, що з зможе працювати ефективно функціонувати, якщо буде і однозначно певна цель.

Орієнтація на відносини пов’язані з припущенням у тому, будь-яка це може стати вирішеною групою, тоді як ній створено оптимальний соціально-психологічний клімат, існують довірчі відносини, домінує партнерство;

. розподіл управлінських ролей. Для оцінки кадрового потенціалу важливо усвідомити, які управлінські ролі домінують у створенні, які управлінські ролі відсутня, які представлені у вищому, середньому і низовому ланках управління. Організація функціонуватиме ефективно, якби рівні корпоративного управління у ній будуть представлені управлінці і керівники, на середній рівень — адміністратори та організатори, а низовому ланці — керівники. Розподіл управлінських ролей важливо проаналізувати і з основному, і допоміжному процесам, функціональним напрямам организации;

. вміння проектувати. Сучасна організація неспроможна ефективно функціонувати у змінного середовища, якщо його забезпечена достатню кількість проектувальників, людей вміють створювати технології реалізації діяльностей і вирішення питань у конкретних ситуаціях. Основна характеристика людей, талановитими в проектувальною діяльності, — вміння будувати процес досягнення діяльності, орієнтуючись на результат і условия;

. наднормативну активність — орієнтація співробітників на перевищення завдань, хто був їх поставлені, здатність робити завжди значно більше, що було приказано;

. інноваційний потенціал. Здатність співробітників приймати нестандартні, нетрадиційні решения;

. спроможність до навчання. Орієнтація на оволодіння новими знаннями й вміння швидко опановувати ними на процесі самої деятельности;

. рольової репертуар в груповий работе.

Задля ефективної груповий діяльності з рішенню труднощів і організації виробництва їхньої виконання склад групи має входити виконавці різних ролей. Діяльність Калнишевського як групи можна назвати три складові, однаково важливі на шляху успішної діяльності: 1. робота з змісту — дозвіл виробничих завдань й питання; 2. проектування шляхів реалізації планів і досягнення мети; 3. організація груповий роботи — оптимальне оформлення процесів груповий діяльності, постановка групових цілей, дотримання етапів створення сприятливою соціально-психологічної атмосфери групи — аналіз стану взаємин у групі, створення групових норм, зняття що виникають у процесі групової роботи напруг, емоційних конфліктів. Задля ефективної роботи з змісту групи обов’язково повинні прагнути бути представлені такі роли:

. аналітик — людина, орієнтований цілісне сприйняття ситуації, виділення її складових частин, встановлення взаємозв'язків, виділення приоритетов;

. генератор ідей — людина, орієнтований нові рішення, інтелектуально активний, у якого великим інноваційним потенциалом;

. ерудит — людина, компетентний у сфері, знає їх у дрібниці і орієнтований більше поглиблення в його конкретний зміст, здатний в ролі эксперта;

. критик — людина, орієнтований пошук обгрунтувань, сконцентрований на питаннях, які від інших приведення аргументів на користь прийнятого решения;

. розробник — людина, орієнтований деталізацію загальних принципів, доведення сформульованого рішення рівня технології його осуществления.

Задля ефективної організації груповий роботи у групі обов’язково мають бути представлені такі роли:

Організатор — людина, здійснює аналіз ситуації та поставлених завдань, формулює мети груповий роботи, який виділяє окремі етапи і формулює завдання окремим исполнителям;

Координатор — людина, здійснює аналіз змісту всіх індивідуальних діяльностей і зведення індивідуальних діяльностей в загальне ціле (працює у тісному контакту з организатором);

Контролер — людина, здійснює нагляд за правильністю реалізації діяльності, особливо над виконанням послідовності і часу виконання роботи, і навіть використанням ресурсов;

Тренер — людина, орієнтований передачу власного досвіду іншим співробітникам, здатний організувати процес включення і адаптації молодого персонала.

До сформування сприятливого клімату, робітників і дружніх стосунків в групі обов’язково мають бути представлені такі роли:

Емоційний лідер — людина, є авторитетним членам групи, у якого впливом незалежно від своєї посадового положения;

Діагност — людина, здатний проводити аналіз стану соціальнопсихологічного клімату групи, і навіть виявляти особливості від інших учасників групи, їхнє становище стосовно партнерам;

Інтегратор — людина, здатний гуртувати групу на вирішення окремих завдань, у якого частиною лідерського потенціалу цілеспрямовано здійснює необхідну корекцію стану груповий атмосфери; Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє выявить:

. рівень кадрової забезпеченості і потребу персонале;

. якісну структуру управлінського персоналу (рольова і психологічна структура);

. потреби у обучении;

. стилі управления;

. соціально-психологічний климат;

. інноваційний потенциал;

. основні джерела опору змін;. розподіл персоналу у межах організації (за рівнями ієрархії, і функціональним направлениям).

Реформування организаций.

Одне з суттєвих обмежень, яке має враховувати сучасний керівник — неможливість існування організації (довготривалі і ефективно) не змінювалась. Реформування можна проводити двома способами: повільні еволюційні зміни і динамічні, різкі і поза короткий час революційні изменения.

Для багатьох організацій процес повільних еволюційних змін неможливий через відсутність ресурсів (фінансових, тимчасових і зацікавленого управління). Тож відновлення працездатності багатьох підприємств можна використовувати лише метод революційних, парадигмальных змін — реформування організації у цілому (організаційної структури, технологічної основи, кадрового состава).

Ситуація низки пострадянських підприємств ускладнює і поруч социально-кадровых аспектов:

1. на підприємствах самі працівники є власниками, і від них тепер залежить, чи працюватиме предприятие;

2. більшість великих підприємств є містоутворюючими не може бути ліквідована з соціальних причин;

3. багатьом регіонів дуже низька ймовірність залучення іншого персоналу (з непривабливості підприємства, регіону, фінансових возможностей).

4. досить більшість персоналу з своїм професійним характеристикам немає шансів на перебування іншої, і тому робота теперішньому підприємстві — її єдина возможность.

Саме тому питання проведення реорганізацій на більшу частину російських підприємств варто особливо остро.

Стратегии і нові методи реорганизации.

Реорганізація можна проводити у різних стратегіях, чіпаючи чотири можливих напрями діяльності підприємства :

. зміна масштабу оперативної деятельности;

. зміну напрямів діяльності (структурних изменений);

. реорганізація всього підприємства (організаційної структуры);

. глобальні організаційні зміни (зокрема среды).

Розглянемо, які методи можна застосовувати під час проведення реорганизаций.

Примусовий метод.

Передбачає використання сили задля подолання опору з боку персоналу. Це дорогий і небажаний процес у соціальному плані, але дає переваги у часі стратегічного реагування. Використовується за умов гострий дефіцит часу й лише у випадках, коли природа опору цілком відвертого прояви сили не требуется.

Найбільші складнощі у використанні цього полягають в:

. відсутності на початок процесу змін бази, яка забезпечив би його виконання (надзвичайно високий ризик невдачі нововведений);

. нездатності передбачити джерела та силу опору (виникає замішання, зростають витрати, відбуваються відстрочки. Зміна приречене на провал);

. нездатності усунути першопричину сопротивления;

. передчасних структурних перервах (уповільнюються темпи изменения);

. ігноруванні вказівок для впровадження змін (саботируются изменения);

. нерозумінні необхідності підвищувати компетентність і створювати новий управлінський потенціал (зміни несуть жертву поточним виробничим проблемам, знижується якість стратегічних решений).

На підвищення ефективності примусового зміни необхідно (хоча б заднім числом) проаналізувати настрій персоналові та виявити потенційні джерела опору чи, навпаки, поддержки.

Метод адаптивних изменений.

У цього підходу стратегічні зміни шляхом поступових незначних змін у протягом тривалого. Процесом керує не вище начальство, а спеціально створена проектна група. У будь-який конкретний момент опір, хоча і слабка, усе ж. Конфлікти дозволяються шляхом компромісів, операцій та переміщень в керівництві. Цей метод дає можливість здійснювати зміни у умовах, коли в прибічників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація запровадження нововведень, сформований відповідний образ мышления.

Метод корисний тим більше стані довкілля, коли небезпека (тенденції) чи сприятливі можливості легко передбачити, і тому особливої терміновості до прийняття заходів немає. Що стосується надзвичайних подій у зовнішній середовищі метод то, можливо неэффективен.

Управління кризової ситуацией.

Метод можна використовувати у кризовій ситуації, коли адміністрація перебуває в кризової ситуації, наприклад, зміни у зовнішній середовищі загрожують її існуванню та він у жорстокому цейтноті. Коли настає такий явний криза, опір зазвичай поступається місце підтримці. У цьому ситуації початкова завдання вищого керівництва — не боротьби з опором, а заходи для попередження паніки. Про наявність перших ознаках виходу з кризового стану свідчить поновлення сопротивления.

Щоб запобігти паніки у кризовій ситуації, коли криза неминучий, керівники, усвідомлюють цього раніше від інших, можуть зробити такі действия:

. постаратися переконати в неминучості кризи і прийняти попереджувальні меры;

. не «зациклюватися» на неминучості кризи, готувати себе на роли.

«рятувальника», коли криза настане; до справжнього кризи створити штучний, придумавши «зовнішнього ворога», загрозливого існуванню адміністрації: поведінка ініціатора штучного кризи ризиковано і може мати серйозні етичні наслідки, адже створений штучно криза може і перетворитися в реальний. Цей метод істотно знижує опір, формується підтримка рішенням, що підвищує шанси на успішний вихід із реальной.

Управління опором (метод «аккордеона»).

Якщо примусовий і адаптивний методи є крайніми заходами змін, цей метод проміжний і може бути реалізований в терміни, які диктуються розвитком подій у зовнішній середовищі. Тривалість процесу змін має враховувати те що час. З наростанням терміновості його наближається до примусовому, із зменшенням терміновості — до адаптивному методу здійснення изменений.

Властивість адаптивності процесу змін купується завдяки використанню поетапного підходу: процес планування підрозділяється на етапи, завершающиеся реалізацією певної програми впровадження. При використанні цього підходу опір мінімально контролюється з допомогою розробленої «майданчика» — першого підрозділи, включеного в зміни. Потім послідовно застосовуються дедалі нові види мотивації, які включають і підкріплювальні реально продемонстровані співробітниками зміни. Далі під час планування розробляється процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку ситуации.

Метод ефективний, якщо спонтанні явища у зовнішній середовищі не одиночні, а повторювані, й адміністрації необхідно створити постійний управлінський потенціал стратегічного характеру для реагування на изменения.

Недоліки методу: значна складність, постійна увага зі боку вищого керівництва, необхідність вміти планувати дії важко прогнозованих ситуациях.

Недоречне і невчасне використання методів реорганізації може спричинити зрив стратегічно важливих організаційних нововведень. Тому керівництву організації необхідно мати інструмент для адекватної оцінки ситуації та вибору оптимальних варіантів у реалізації організаційних нововведень до системи управління. У цьому треба враховувати дві основні параметра:

· тимчасової обрій (ступінь невідкладність організаційних нововведень, наявний тимчасової ресурс їхнього успішної реализации);

· професійна, психологічна, технічна готовність персоналу до стратегічно важливим змін у цієї организации.

Для оцінки тимчасового горизонту необхідні кваліфіковані прогнози розвитку у створенні й роззирнімося навколо нее.

Оцінюючи рівня готовності організації до освоєння нових управлінських технологій необхідно провести діагностику характеристик організаційної культури, соціально-психологічного статусу персоналу, його технічної оснащенности.

Этапы реорганизации.

Етап 1. Створення образу «бажаного майбутнього» — того, чого повинна прагнути організація. Формування цього важливо поєднати з організацією так званої «майданчика». У його рамках доцільно розпочати формування комплексної аналітичної групи як одній з перших управлінських команд, здатної давати кваліфіковані прогнози розвитку у створенні та її околицях, має можливість нагромаджувати борги і оперативно обробляти необхідну інформацію для достовірності своїх выводов.

Аналітична група должна:

. провести діагноз ситуації, яка склалася організації та навколо нее;

. розробити схему подолання ймовірного сопротивления;

. вибрати підходящий метод;

. виявити і мобілізувати всіх і здатних брати участь у підготовці реорганизации;

. створити атмосферу підтримки з боку інших працівників і особливо руководства;

. організувати допомогу зовнішніх консультантов.

Етап 2. Планування процесу реорганізації. Необхідно показати шляху переходу від існуючої ситуації до «бажаному будущему».

У цього етапу повинні произойти:

. перерозподіл пріоритетів у діяльності організації (виділення основних процесів та допоміжних процесів, які забезпечують ефективне функціонування, розробка стратегій досягнення ефективного функціонування, розробка кадрових програм забезпечення реорганизации);

. напрям діяльності адміністрації влади на рішення пріоритетних проблем.

(стратегічний контролю над перспективою, а чи не за минулої деятельностью);

. формування програми проведення реорганизации.

Етап 3. Початок змін. Початок організаційних змін доцільно закріпити, наприклад, створенням експериментального ділянки. Найбільш важливо створення конкурентного середовища персоналу підприємства. Конкуренція дозволить виявити співробітників, здатних включитися у реорганізацію в активну позицію, розробника, лідера, організатора тощо. Істотне увагу керівництво має приділити тому, аби захистити процеси стратегічного зміни від конфліктів з поточними справами. Для цього необходимо:

. чітко розділити відповідальність у підтриманні функціонування та реорганизацию;

. фінансувати впровадження змін окремо від фінансування репродуктивної частини роботи организации;

. розробити гнучку систему стимулювання і винагороджувати за успішну роботу з стратегічно важливим направлениям.

Етап 4. Підтримка реорганізації. Необхідність включення до реорганізацію дедалі більшої кількості різного персоналу. Важливо максимально розширити реорганізацію, а цього следует:

. налагодити навчання персонала;

. залучити експертів до прийняття решений;

. постійно інформувати усіх зацікавлених лиц;

. контролювати сумісність завдань із професійним рівнем исполнителей;

. забезпечити управлінцям можливість проводити процес прийняття рішень із питань, які належать до їх безпосередньої деятельности.

Етап 5. Мобілізація. Перехід від активного впровадження до природного проведенню реорганізації. Відбувається мобілізація всього персоналу працювати по-новому. Якщо й залишаються «опозиціонери», це, зазвичай, працівники середньої ланки управління. Прискорити включення або виведення межі підприємства може така кадрова програма, як конкурс на заміщення посад. Усім кандидатам конкурсу є важливою дати можливість уявити альтернативних проектів, вже детермінований програмою реорганизации.

Етап 6. Оновлення. Організація сягає поставленої мети і живе у відповідності зі сформульованим видением.

Таким чином, зіштовхуючись із необхідністю змін, слід враховувати ситуації у організації, час зміни й особливо персоналу. З цих даних необхідно вибирати той спосіб змін, який буде адекватний цій ситуації, і планувати етапи змін, максимально залучаючи до цього працездатний персонал.

ВЫВОДЫ.

1. Питання оптимізації кадрового складу особливо важливими для організацій, проходять фази кризи чи спаду чи що у ситуації роста.

2. Для оптимального використання кадрового потенціалу важливо провести організаційно-кадровий аудит, розробити програму реорганізації, вибрати найефективніші методи керівництва персоналом.

3. У ситуації кризи загострюються питання, пов’язані з ефективністю діяльності команд, адекватністю типу команди, складу персоналові та типу організаційної культуры.

4. Задля збереження стійкості організації важливо правильно провести процедури скорочення персоналу, уникнути можливого такій ситуації погіршення соціально-психологічного климата.

ЧАСТИНА 3. расчётно-эксперементальная.

СТВОРЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ КОМАНДЫ.

У разі зростання ТОВ «Норд» однією з ключових чинників успіху є наявність ефективної команди, що може вирішувати нові завдання у постійно мінливих зовнішнього середовища. Деякі власники намагаються цій ситуації зосередити все управління власних руках. Та що успішніше зростання, тим паче відчувається неможливість управляти динамічно зростання компанією вузьке коло партнерів, і тим більше одиночній тюремній камері. Понад те, довгостроковий зростання компанії повинен бути незалежним від можливостей та здоров’я одну людину. Саме тому формування ефективної команди стало нині однією з ключових завдань керівника ТОВ «НОРД».

І тут генерального директора ТОВ «Норд» довелося зіштовхнутися з цілим поруч проблем:

— дефіцит фахівців, яким керівник довіряє, і готовий передати рішення частини важливих управлінських задач;

— складність створення єдиної команди з висококласних, але що раніше не що працювали спільно профессионалов;

— складність «вбудовування «до організації нових функціональних працівників, особливо якщо ряд працівників працював у організації тривалий час (потенційні конфлікти «старих «і «нових «працівників, потенційна боротьба за сфери прийняття решений);

За такого стану директор ТОВ «Норд» готовий розглянути мої пропозиції у вирішенні цієї проблеми, описані мною у цій дипломної роботі. Тема роботи «Удосконалення системи управління персоналом на комерційному підприємстві ТОВ „Норд“» узята мною невипадково — це ініціатива керівника організації, де проходила переддипломну практику.

Цели расчётно-эксперементальной части:

— найефективніше розподілити повноваження президента і відповідальність, не втративши нині контроль,.

— налагодити роботу, забезпечуючи в такий спосіб успішний зростання компанії, у довгострокової перспективе.

Діяльність з побудови ефективної команди я спиратимуться на такі принципы:

1. У ефективної команді усі її члени поділяють загальні основні ценности.

2. У ефективної команді розподіл ролей гармонійно відповідає особистим і професійним характеристикам її членов.

3. Ефективна команда побудована в такий спосіб, щоб зберігати свою результативність в довгостроковому периоде.

4. Ефективна команда гнучко адаптується до можливих змін зовнішньої среды.

5. У ефективної команді оптимально вибудувано взаємодія між першою особою (лідером) і членів команды.

Содержание работ:

Робота з формуванню ефективної управлінської команди розбивається сталася на кілька этапов.

1. У першому етапі проведена експресдіагностика системи управління компанією і поточного стану команды.

Основні питання диагностики:

— основні цінності у сенсі керівника та інших працівників, їх удовлетворённость.

— поточне розподіл обов’язків і між працівниками та рівень її формализации.

— система прийняття прийняття рішень та центри прийняття решений.

— розподіл ролей у команді та його відповідність особистим характеристикам членів команды.

Основні завдання даного этапа:

— виявити можливі «слабкі «місця у системі, які прагнуть коригування підвищення ефективності команды;

— визначити ключові вимоги до нових співробітникам, коли такі потрібні - у професійному плані, а й у термінах основних цінностей, сумісності коїться з іншими членами команди, рольових установок, і т.д.

2. З другого краю етапі робота буде спрямовано влади на рішення виявлених першому етапі завдань і «проблемних «зон, например:

— Удосконалення розподілу обов’язків та виховання відповідальності, і навіть ролей між членами команди. Для цього можуть бути проведені групові обсуждения.

— Пошук кандидатів на виявлені вакантні позиції. Для пошуку керівників необхідного рівня можна використовувати цілий спектр каналів — від оголошень у виданнях до моніторингу цікавих лідерів та опитування експертів у професійних співтовариствах (конференції, публікації, і т.д.).

— Змістовні обговорення завдань розвитку компанії з допомогою деяких елементів бізнес — аналізу. На погляд, такі обговорення сприяють виробленні що єдиного розуміння напрямів розвитку та встраиванию нових ключових осіб, у команди, оскільки дозволяють вже в початковому етапі співпраці обмінятися думками й поглядами надалі розвиток бизнеса.

— Розробка програм навчання членам команди (спеціальні професійних навиків, рольові установки, взаємодія у команді, і т.д.).

— Посилення згуртованості команди (тренінги, і т.д.).

Аналіз ступеня удовлетворённости співробітників і виявлення їх основних ценностей.

Для аналізу ступеня удовлетворённости співробітників потрібні інформація, яку можна одержати з допомогою різних методів — аналізу статистичних даних, контролю над працівниками, опитування, анкетирования.

Було розроблено анкета (див. додаток № 2), що дозволяє отримати первинну інформацію про рівень задоволення працівників з позицій довгочасності відносин із даним роботодавцем, можливостей їх розвитку та стан соціальної полі-тики організації. Дані, отримані від анкетування, дозволяють определить:

. статево-віковою, соціально-демографічний і професійно — кваліфікаційний склад працівників организации;

. їх мотивационно-психологические установки;

. політику винагороди за труд;

. можливість кар'єрного росту до працівників организации;

. зміст, інтенсивність й умови труда;

. довготерміновість відносин працівників і работодателя.

Результати опитування більш 60 працівників показали, что:

. 81% працівників організації - мужчины;

. працівники віком від 25 до 35 років становлять 23,1%, від 35 до 45 лет.

— 47%;

. 80,85% працівників організації - сімейні люди, мають одного (30,8%) чи двох дітей (50,1%);

. освіту працівників відповідає профілю організації: середню спеціальну і незакінчена вища освіту мають 55,1% працівників, вище — 35%, інше освіту — близько 20% працівників, економічна освіта мають 20%, а технічне — 77% работников.

Крім цього, виявили, що 50% працівників організації у найближче час не збираються залишити її. Але якби доводилося змінювати роботу, то 75% опитаних пішли із цієї організації через низькою зарплаты.

Праця у цієї організації подобається, але 82% опитаних не задовольняє рівень заробітку, а отримання гідної зарплати визначальний чинником для 45% работников.

Проте чи лише чинник високої зарплати визначає вибір місця роботи. Другим і третім за значенням чинником було названо «можливість довгострокових відносин із роботодавцем» (40%) і «можливість отримання соціальних благ» (40%).

Трохи понад половину (53,2%) опитаних працюють в час, цьому вони не виявляють негативні емоції з цього приводу (46,2% належить позитивно до понаднормової роботі). Це серйозне привід обдумати перегляді систем стимулювання труда.

Щодо можливостей кар'єрного росту співробітників анкетування дозволило виявити, що правове поняття кар'єри працівники насамперед пов’язують зі зростанням добробуту (найбільше відповідей), зі службовим зростом і відчуттям впевненості і загальну стабільність (друге і відповідно по кількості відповідей). Проте кар'єрного росту у межах даної організації в працівників невелика: 50% опитаних бачить такий можливості, а 46,2% - вагалися з відповіддю. У цьому переважна більшість працівників відзначають, що прагнення кар'єрі керівництво або заохочує над повною мірою, або заохочує взагалі. Відомо, що зробити кар'єру неможливий без додаткового навчання. Серед опитаних 96% прагнуть підвищенню свою кваліфікацію, хоча 57,8% заявляють, що у сьогодні керівництво не використовує їх професійні можливості у повної мере.

Оценка результатов.

Керівництво ТОВ «Норд» мало недостатньо адекватне уявлення про задоволеності співробітників своєї фірми. Результати анкети неприємно здивували директора, впевненого, що працівники цілком задоволені умовами праці, заробітною платою, знають яку проводять у організації кадрової та соціальній политике.

Загальна картина показала, що працівники воліють мати довгострокові відносини з роботодавцем, проте, попри рівні організації поки не досягнуто взаємна ув’язка інтересів роботодавця та работника.

Заради повноти картини розрахуємо рівень плинності працівників за 2003 рік. Рівень плинності персоналу оцінюється по формуле:

[pic].

Утп — рівень плинності персоналу в періоді, %; Рс — кількість працівників, звільнених в аналізованому періоді по власним бажанням, чол.; Ріа — кількість працівників, звільнених в аналізованому періоді з ініціативи адміністрації, чол.; Нс — среднесписочная кількість працівників в періоді, чел.

[pic] Такий рівень плинності є вищий за середній. У цьому більшість працівників пішла за власним бажанням. Запобігання звільнення працівників із власним бажанням забезпечується виявленням і задоволенням їхній трудовий мотивації, і навіть забезпеченням адаптації знову прийнятих працівників (особливо у перших шість місяців їх работы).

Розподіл обов’язків і між сотрудниками.

Таким кроком моєї роботи є підставою побудова матриці розподілу функцій (МРФ). Така матриця наочно демонструє, які посадові особи беруть участь у тих чи інших роботах, складових бизнес-процесс. Цей процес відбувається дає нам:

— допомогу у визначенні якісної потреби у персонале;

— виняток дублюванні функцій або відсутність виконавців якихабо функций;

— раціональніше використання трудових ресурсов;

МРФ є таблицю, яка відображатиме бізнес-процеси підприємства зі своїми докладної деталізацією. Перелічено виконавці робіт і функції, і кожна виконавець реалізує стосовно даної работе.

Складемо МРФ найбільш цікавлять нас бизнес-процесса[1] ТОВ «Норд» — «Надходження товарів «і «Продаж товару » .

Використовується зображення функций:

• П — підготовка решения;

• Р — прийняття решения;

• І - исполнение;

• До — контролю над виконанням решения;

Крім зазначених основних функцій можуть також використовуватися вспомогательные:

• З — узгодження решения;

• У — що у реалізації відповідних функций.

У рядку функцій нічого не винні повторюватися функціональних обов’язків прийняття рішень (Р) і виконання (І) щоб уникнути ситуації «кількох начальників «чи «кількох виконавців » .

Якщо дію рутинне чи суворо регламентоване, може відсутні функція прийняття рішень. І тут рішення приймається виходячи з усталеного порядку чи регламенту. Також у деяких рядках можуть відсутні інші позначення функцій (крім «виконання »), якщо виконання даних функцій у відповідній елементі бізнес-процесу не подразумевается.

Таблиця № 4.

Матриця розподілу | |Бизнес-процесс |Виконавці | | |основні |вспомогат. | | |П |Р |І |До |З |У | | |ЄП| |.

де Єв — освітленість в середині приміщень, лк;

Єн — одночасна освітленість розсіяним світлом зовні, лк.

Нормоване значення е визначається по СП і П 23−05−95 з урахуванням характеру зорової роботи, системи висвітлення, району розташування будинку біля РФ і орієнтації будинку до сонця. Чистку шибок світлових отворів необхідно проводити не рідше 2−4 на рік залежно від характеру запорошеності виробничого помещения.

Штучне висвітлення, здійснюване газоразрядными і електричними лампами, по конструктивного виконання то, можливо двох систем — загальне висвітлення та комбіноване (загальне та місцеве). Освітленість робочої поверхні, створювана світильниками загального освітлення у системі комбінованого, повинна бути щонайменше 10% нормируемой для комбінованого висвітлення. Загальне висвітлення підрозділяється на загальне рівномірний, загальне локалізоване. Застосування одного місцевого висвітлення усередині будинків заборонена. По функціональному призначенню штучне висвітлення ділиться ми такі види: робоче, охоронне, дежурное.

Відповідно до СП і П 23−05−95 висвітленню приміщень слід передбачати газорозрядні лампи (люмінесцентні, натрієві тощо.). У у разі неможливості застосування газорозрядних джерел кольору допускається використання ламп накаливания.

Люмінесцентні лампи проти лампами розжарювання мають переваги: із спектрального складу світла вони близькі до природного висвітлення, мають вищим ККД, підвищеної світловіддачею та очі великою терміном служби (до 8ч12 тис. часов).

Штучне висвітлення нормується з характеристики робіт, при цьому задаються як кількісні (мінімальна освітленість, допустима яскравість), і якісні характеристики (показник ослепленности, коефіцієнт пульсації освітленості, спектр излучения).

Мінімальна освітленість встановлюється відповідно до умов зорової роботи, визначених найменшим розміром об'єкта розрізнення, контрастом об'єкта з тлом (великий, середній, малий) і характеристикою фону (темний, середній, светлый).

Розрахунок штучного загального рівномірного висвітлення виробляється методом світлового потоку (коефіцієнта использования).

Світловий потік лампи розжарювання чи групи люмінесцентних ламп, об'єднаних до одного світильник, визначається по формуле.

|Ф = |ЕН?S?Z?K |, | | |N??СВ??ПОМ | |.

де Єн — нормована мінімальна освітленість, лк; P. S — площа освещаемого приміщення, м2; Z — коефіцієнт мінімальної освітленості (1,1ч1,5); До — коефіцієнт запасу (1,3ч1,8); N — число світильників у приміщенні, певне попередньо з найвигіднішого їхнього розташування; ?пом — коефіцієнт використання світлового потоку, визначається за таблицями залежно від коефіцієнтів відображення світлового потоку від стелі, стін; ?св — ККД світильника. Далі за таблицям вибирається стандартна лампа з условия.

ФЛ СП? Ф.

Для розрахунку висвітлення похилих поверхонь, місцевого і локалізованого висвітлення застосовується точковий метод, а наближених розрахунків застосовують метод удільної мощности.

До сформування середньої освітленості 100 лк за кожен вартість квадратного метра освітлюваної площі при світлих стелях і стінах потрібно питома потужність 16ч20 Вт/м2 з прямою висвітленні лампами розжарювання і 6ч10 Вт/м2 з прямою висвітленні люмінесцентними лампами. Можна користуватися даними спеціальних таблиц.

Чистку світильників проводять 4ч12 на рік залежно від запиленості приміщення. Заміну ламп зазвичай виробляють індивідуально і груповим методом (через певний строк роботи). У великих підприємствах при встановленої загальної потужності висвітлення (понад 250 кВт) має бути спеціально виділений обличчя, ведающее експлуатацією висвітлення (інженер чи технік). Освітленість перевіряється не рідше 1 рази на рік, після чергового чистки світильників заміна перегорілих ламп.

Заключение

Кожна мисляча людина є і, розуміючи мотиви поведінки конкретного працівника або кандидата, тверезо оцінюючи його здібності й потенціал, можна використовувати його найефективніше. Директор, займається набором персоналу на підприємство, найчастіше керується інтуїцією. Внаслідок такої непрофесійної роботи з персоналом, фірма може нести необоротні втрата часу та збитки. Багато людей, не оцінені гідно, йдуть із організації, а люди практично без найменшої уявлення про цілі організації працюють за зарплату, а чи не за ідею фирмы.

Для кращого управління персоналом і досягнення глибших результатів керівнику (на мою думку) необхідно створити команду, зацікавлену внаслідок. Це посприяє хорошою психологічної обстановці для підприємства і поліпшення роботи кожного працівника в окремішності. У процесі вивчення структури управління організацією були вивчені засадничі поняття та організаційні принципи побудови управлінських структур, типи організаційних структур управления.

Значну увагу приділено принципам і методам формування команд і вивченню принципів їх построения.

Аналіз діючої організаційної структури ТОВ «Норд» показав, що дана структура ще далекою від досконалості. Вона занадто за централізована і відсутність гнучкості Демшевського не дозволяє вирішувати сучасні задачи.

Було проведено аналіз виробничо-господарської діяльності який показав, що рік відбувається скорочення працівників, висока плинність кадрів. Звільнення пов’язані із повною відсутністю кар'єрного росту, недостатньою заробітної платой.

Через війну спрощена діяльність директора, у своїй перерозподілені функцій управління на верхньому рівні між начальником відділу збуту і заступником директора роботи з ключовими клієнтами, посилено координація діяльності всіх рівнях. Створено діюча команда: співробітники, що входять до неї стали пристосованими до динамічним змін і вимогам производства.

список літературних источников.

1. Базаров Т. Ю. Управління персоналом що розвивається організації. — М.:

ЮНИТИ, 1999 — 312 с.

2. Вудкок М., Френсіс Д. Раскрепощённый менеджер. — М.: Прогрес, 2001.

— 210 с.

3. Галенко У. П., Стархова Про. А., Файбушевич З. І. Управління персоналом і ефективність підприємств — М.: Фінанси і статистика,.

1998 — 213 с.

4. Гроув Еге. З. Високоефективний менеджмент. — М., Прогрес, 1996 — 87 с.

5. Д. Мерсер ІБМ: Управління у самій процвітаючої корпорації світу.: переведення з анг. — М.: Прогрес, 1998. — 512 с.

6. Заславський І. До характеристиці праці сучасної Росії. Нарис соціально-трудової політики.// Експерт. — 2003. — № 10. — з. 41.

7. Інноваційний менеджмент/ Під ред. З. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ,.

1997 — 142 с.

8. Келлер-Пфрундер А. Індивідуалізація економіки персоналу // Проблеми теорії та практики управління. — 1997. —; МШС, 2. — з. 95.

9. М. Мейєр. Чому ваші підлеглі ставляться роботи з прохладцей?

// ЕКО. — 2003. — № 4. — з. 12−16.

10. Пригожин А. І. Сучасна соціологія організацій. — М.: Интерпракс,.

1995 — 164 с.

11. Управління персоналом. Підручник під редакцією Т. Ю. Базарова, Б. Л.

Ерёмина, — М.: Инфра, 2002 — 212 с.

12. internet.

13. internet.

14. internet.

Додаток 1.

Оборотная відомість за березень 2004 р. |Счет/Субсчет/Субконто |Сума | |Рахунок |Вал.|Вх.САЛ|ДЕБЕТ |КРЕДИТ|Исх.СА| | | |ЬДО | | |ЛЬДО | |[150] ПП Іващенко П.Е., св-во № 7532 |руб.|236 906|183158|0 |420 064| |адм. Калин.р., р. Санкт-Петербург | |.1 |.6 | |.7 | |[1931] ТОВ «Кафі Пітер », р. |руб.|254 093|374120|402 482|251257| |Санкт-Петербург | |2 |.3 | |1 | |[2314] кафе-бар «РОЗГУЛЯЙ », р. |руб.|678 906|430000|234 278|-12 338| |Санкт-Петербург | | | |0 |74 | |[2436] Транспортні витрати, р. |руб.|-14 623|2106 |2933 |-53 450| |Санкт-Петербург | | | | | | |[3013] «Придворна кухня» р. |руб.|293 673|40900 |62 500 |272 073| |Санкт-Петербург | |.8 | | |.8 | |[3162] ТОВ «Східна кухня», р. |руб.|0 |500 000|0 |500 000| |Санкт-Петербург | | | | | | |[3279] «Маєток ресторація », р |руб.|129 298|0 |0 |129 298| |.Санкт-Петербург | | | | | | |[3787] ресторан «КАМЕЛОТ », р. |руб.|356 564|0 |0 |356 564| |Санкт-Петербург | | | | | | |[4069] Демидів Т.С. (ВОДІЙ), р. |руб.|-18 000|0 |0 |-18 000| |Санкт-Петербург | | | | | | |[4784] ЗАТ «Магістраль », р. |руб.|0 |231 000|231000|0 | |Санкт-Петербург | | | | | | |[5] «Монополія клуб» р. |руб.|-10 000|0 |0 |-10 000| |Санкт-Петербург | |0 | | |0 | |[501] ВАТ «Ера », р. Тосно |руб.|407 120|0 |0 |407 120| |[5041] ТОВ «Рефлакс », р. |руб.|595 956|0 |0 |595 956| |Санкт-Петербург | |.2 | | |.2 | |[5049] Шинок «УЕЗДЪ », р. |руб.|552 220|0 |0 |552 220| |Санкт-Петербург | |.6 | | |.6 | |[5326] Бістро «РІО-92 », р. |руб.|-15 562|0 |0 |-15 562| |Санкт-Петербург | |.7 | | |.7 | |[5375] кафе «Альтернатива », р. |руб.|342 820|0 |0 |342 820| |Санкт-Петербург | | | | | | |[5512] мережу «Парнас », р. |руб.|-41 000|0 |0 |-41 000| |Санкт-Петербург | |0 | | |0 | |[558] бар «Дим коромислом», р. |руб.|477 401|0 |0 |477 401| |Санкт-Петербург | |.2 | | |.2 | |[5689] Арт-кафе «Достоєвський », р. |руб.|127 964|0 |0 |127 964| |Санкт-Петербург | | | | | | |[6002] гост. «Пулковская », р. |руб.|0 |8742.1|0 |8742.1| |Санкт-Петербург | | | | | | |[616] Протопопов Д.(ОФИС), р. |руб.|77 227 |0 |0 |77 227 | |Санкт-Петербург | | | | | | |[628] казино «СЛАВА», р. |руб.|-10 110|55862 |140 000|-10 952| |Санкт-Петербург | |81 | | |19 | |[6534] ТОВ «Імперіал », р. |руб.|0 |27 545.|0 |27 545.| |Санкт-Петербург | | |6 | |6 | |[656] Філія N 4 СПб регион. отделения|руб.|4060 |0 |0 |4060 | |ФСС РФ, р. Санкт-Петербург | | | | | | |[68] Демидів Тарас Сергійович, Репино |руб.|15 754 |0 |0 |15 754 | |[703] мережу «Суші бар», р. |руб.|-15 180|0 |0 |-15 180| |Санкт-Петербург | | | | | | |[828] ПП Газиев М. М. св-во № 461, |руб.|0 |23 032.|23 032.|0 | |Курорт | | |13 |1 | | |[96 002] Донець Данило Юрійович, Курорт |руб.|1500 |0 |0 |1500 | |[98 007] Марзаганов Анзор Едуардович, |руб.|50 000 |0 |0 |50 000 | |Комарово | | | | | |.

Додаток 2.

Анкета.

Завдання справжнього дослідження — отримати ваші ставлення до різних аспектів вашої професійне життя у межах організації, що стосуються вашої задоволеності роботою та проблем, із якими ви зіштовхуєтеся у своїй повсякденній виробничої жизни.

Інструкція щодо заповнення анкеты.

Можете бути переконані, що, яким ви на нас діліться, залишиться суворо конфіденційної. Проте, якщо хочете обговорити цю інформацію надалі, ви можете вказати своє ім'я наприкінці анкеты.

1. Ваш пол?

• женский.

• мужской.

2. Ваш возраст?

• до 25 лет.

• від 25 до 35 лет.

• від 35 до 45 лет.

• від 45 до 55 лет.

• більше 55 лет.

3. Сімейне положение?

• неодружений (незаміжні), живу один.

• неодружений (незаміжні), живу з родственниками.

• одружений (замужем).

• разведен (а), живу самостоятельно.

• разведен (а), живу з родственниками.

• перебуваю у цивільному браке.

• вдова (вдовец).

4. Чи є в вас дети?

• нет.

• один.

• двое.

• три сини й более.

5. Ваші дети?

• живуть вами.

• живуть у інший семье.

• другое.

6. Ваша образование?

• середнє• середовищ. Специальное.

• н/высшее.

• высшее.

7. Який профіль вашого образования?

• экономическое.

• юридическое.

• психологическое.

• педагогическое.

• інше гуманитарное.

• техническое.

• военное.

• другое.

8. Чи одержали саме ту професію, яку мечтали?

• да.

• швидше, так, ніж нет.

• нет.

• швидше, ні, ніж да.

• важко 9. Якщо вже ви навчалися у вузі, то завершенні освіти як ви вже оцінюєте результати своєї навчальної деятельности?

• отримали лише диплом, але фахом не овладели.

• стали фахівцем, оволоділи певної профессией.

• придбали не потрібну вам спеціальність 10. Ваш трудовий стаж?

• общий.

• по специальности.

• у цій организации.

• цьому робоче місце 11. Яку посаду ви обіймаєте у цій организации?

• руководителя.

• специалиста.

• технічного исполнителя.

• рабочего.

• інше 12. Чи маєте ви найближчим часом місце работы?

• швидше за все, да.

• можливо, да.

• не собираюсь.

• важко відповісти 13. Назвіть причину, з якої ви міг би місце роботи (відзначте три найважливіших вам причины):

• сприятливі умови і організація праці в новому месте.

• вищу зарплату на новому месте.

• цікавіша робота з специальности.

• більш добрі стосунки в коллективе.

• більш добрі стосунки з администрацией.

• краще соціальне обеспечение.

• бажання відкрити своє дело.

• особисті мотивы.

• не пішов би у кожному случае.

• побоювання, що це підприємство закроется.

• закінчення терміну найма.

• скорочення штатов.

• інше 14. По вашої думки, робота, це, перш всего:

• основа сенсу життя, іноді потребує жертв.

• вимушена необходимость.

• інтерес, народжена у її выполнения.

• борг будь-якої людини перед обществом.

• щось інше 15. Чи вважаєте своєї роботи интересной?

• да.

• над повної мере.

• нет.

• важко відповісти 16. Як багато оцінюєте свою работу?

• робота до душі, вона приносить удовлетворение.

• робота до душі, задовольняє і культурний рівень заработка.

• робота до душі, але дуже малий рівень заработка.

• робота мені подобається, але приваблює рівень заработка.

• робота мені подобається, малий рівень заработка.

17. Якби перед вами сьогодні стала проблема вибору роботи, хоч з вище перерахованих нижче чинників ви керувалися? (відзначте цифрами від 1 до 5 із власної вам значимості, 5 — саме важное).

• престижність организации.

• можливість довгострокових відносин із работодателем.

• отримання гідної заробітної платы.

• можливість отримання соціальних благ.

• зробити карьеру.

• інше (зазначте що) 18. Чи доводиться вам працювати позаурочний время?

• да.

• немає 19. Як багато до цього относитесь?

• положительно.

• безразлично.

• негативно 20. Оплачується чи ваша позаурочна робота у организации?

• да.

• нет.

21. Що б ви віддали перевагу? (відзначити обрану альтернативу).

• отримувати оплату за позаурочну работу.

• отримувати відгули за позаурочну работу.

• матимуть можливість переходу на гнучкий графік роботи • використовувати решта видів заохочення (зазначте які) _____________________________________.

22. Чи є вести вашим найголовнішим доходом?

• да.

• немає 23. Чи маєте Ви додаткову работу?

• да.

• нет.

25. Що з переліченого найближче співвідноситься з визначенням «службова кар'єра»? (зазначте трохи більше трьох позиций).

• можливість керувати велику кількість людей.

• зростання благосостояния.

• службовий рост.

• свобода действий.

• влада і влияние.

• безопасность.

• відчуття впевненості і стабильности.

• самосовершенствование.

• щось інше 26. Чи бачите ви можливість кар'єрного роста?

1. У цьому организации.

• да.

• нет.

• важко ответить.

2. У підрозділі даної организации.

• да.

• нет.

• важко ответить.

3. За інших подібних профілем организациях.

• да.

• нет.

• важко відповісти 27. Заохочується чи керівництвом ваше прагнення скористатися можливостями кар'єрного роста?

1. Усередині даної организации.

• да.

• над повної мере.

• нет.

• якщо ні, то почему.

2. Усередині вашого структурного подразделения.

• да.

• над повної мере.

• нет.

• якщо ні, чому 28. Як ви вважаєте, повною мірою керівництво використовує ваші професійні можливості та інші навыки?

• да.

• над повної мере.

• нет.

• якщо ні, чому 29. Чи прагнете ви до підвищення своєї квалификации?

• да.

• нет.

• якщо ні, чому 30. Як ви ж хотіли б підвищити свою квалификацию?

• з відривом основної деятельности.

• без відриву основної деятельности.

• самоосвіта 31. Має чи обстановка та «взаємини у колективі до плідному сотрудничеству?

• да.

• над повної мере.

• нет.

• якщо ні або повною мірою, напишіть, будь ласка, чому 32. Ваші знання, здібності, професійних навиків і покладені на вас полномочия:

• відповідають друг другу.

• навички вище покладених на вас полномочий.

• навички нижче покладених на вас полномочий.

33. Що, на вашу думку, перешкоджає повної реалізації ваших посадових обов’язків цьому робоче місце? (виберіть альтернативу і відзначте цифрами від 1 до 5 із власної вам значимості, 5 — саме важное).

• відсутність чіткої постановки завдань із боку руководства.

• недостатньо високий рівень старанності та фінансової відповідальності зі боку подчиненных.

• суб'єктивне (несправедливе) ставлення між начальником і підлеглим, що дає нервозність у работе.

• надходження доручень (разових, постійних) від керівництва, які відповідають прямим посадовим обязанностям.

• проблема розумного, раціонального розподілу керівниками виконання тієї чи іншої документа.

• важко ответить.

• інше (укажите).

34. Що, на вашу думку, необхідне гідного положення у суспільстві? (виберіть альтернативу і відзначте цифрами від 1 до 5 гаразд особистої вам значимості, 5 — саме важное).

• наявність связей.

• наявність початкового капитала.

• трудоспособность.

• престижна профессия.

• знання і набутий опыт.

• важко ответить.

• інше (укажите).

36. Чи є в вас крім основний роботи додаткові джерела дохода?

• так, є, додатковий прибуток перевищує основной.

• так, але дохід невелик.

• додаткове джерело доходу маю, але він необходим.

• немає, не потребую додаткових доходах 37. Середньомісячний дохід вашої родини враховуючи одну людину составляет:

• до 3 тис. руб.

• 3−6 тис. руб.

• 6−9 тис. руб.

• 9−15 тис. руб.

• більше 15 тис. крб. 38. Який ваша власна середньомісячний дохід у справжнє время?

• до 3 тис. руб.

• 3−6 тис. руб.

• 6−9 тис. руб.

• 9−15 тис. руб.

• більше 15 тис. крб. 39. Затримують чи вам виплату заробітної платы?

• нет.

• так, иногда.

• так, регулярно терміном до днів 40. Як багато оцінюєте свій стан здоров’я останні 2−3 года?

• абсолютно здоров.

• здоров’я загалом хорошее.

• здоров’я удовлетворительное.

• я, мабуть, недостатньо здоров.

• здоров’я зовсім погане 41. З чим ви пов’язуєте виникнення заболеваний?

• зі спадковими факторами.

• із повною відсутністю належного медичного контроля.

• зі своєю беспечностью.

• з засобів зняття стресса.

• з перевтомою через необхідність «приработка».

• безпосередньо з виконанням службових обязанностей.

• важко ответить.

42. Які соціальні блага у вас з’являється від организации?

_______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ___ 43. Чи знаєте Ви про плани моральних заохочень, що у вашої организации?

• нет.

• якщо так, про яких 44. Чи різні види морального поощрения?

• нет.

• да.

• якщо так, то зазначте які: усна подяку, почесне звання, інше 45. Чи такі соціальні блага?

47. На вашу думку, соціальна захищеність працівників вашої організації вищою, порівняно з працівниками більшості інших организаций?

• значно лучше.

• у чомусь краще, у чомусь хуже.

• значно хуже.

• важко 48. Якої ролі грають соціальних програм і соціальні заходи, що проводилися организации?

• допомагають залучити необхідні організації кадры.

• це з чинників стимулювання труда.

• це з чинників закріплення працівників у организации.

• важко 49. хто має грати найбільш істотну роль соціальний захист працівників будь-який организации?

• федеральні органи власти.

• регіональні органи власти.

• міські органи власти.

• организация.

• самі працівники організації 50. Хто надає найсуттєвіше впливом геть вирішення соціальних вопросов?

• керівництво организации.

• міські органи власти.

• регіональні і федеральні органи власти.

• позиція трудового коллектива.

• важко ответить.

Спасибі за ответы.

———————————- [1] Під бизнес-процессом розуміється ланцюжок робіт, результатом якої є вироблений продукт (товар, послуга, сукупність інформаційних даних, документ, навчений співробітник тощо.). Споживачем цього продукта/услуги може бути як зовнішній (покупець), і внутрішній (інше підрозділ) заказчик.

———————————- бригадиры.

Зав. складом.

Водители-экспедиторы.

Головний бухгалтер

Менеджери із залученням клиентов.

Бухгалтер-кассир

Ветеринарний врач.

Менеджер по закупкам.

Торгові представители.

операторы.

упаковщики.

Працівники складу, грузчики.

операторы.

бригадиры.

Торгові представники із залученням клиентов.

Зав. складом.

Бухгалтер-кассир

Менеджер по закупкам.

менеджеры.

Водители-экспедиторы.

Головний бухгалтер

Начальник цеха.

Начальник відділу збуту і доставки.

Генеральний директор

Працівники складу, грузчики.

упаковщики.

Ветеринарний врач.

Начальник цеха.

Начальник відділу збуту і доставки.

Генеральний директор

Заст. директора роботи з ключовими клиентами.

Менеджери роботи з ключовими клиентами.

Торгові представники роботи з ключовими клиентами.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою