Вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві – суб"єкті зовнішньоекономічної діяльності

ЗМІСТ ВСТУП РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ - СУБ`ЄКТІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Мотивація персоналу в системі функцій менеджменту

1.2 Механізм мотивації персоналу на підприємстві - суб`єкті зовнішньоекономічної діяльності

1.3 Методичні підходи до формування ефективного мотиваційного механізму Висновки до розділу 1

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «КИЇВСЬКИЙ ЗАВОД «РАДАР»

2.1 Організаційна структура та аналіз господарської діяльності ВАТ «Київський завод «Радар»

2.2 Аналіз зовнішньоекономічної діяльності підприємства ВАТ «Київський завод «Радар»

2.3 Оцінка системи мотивації персоналу ВАТ «Київський завод «Радар»

Висновки до розділу 2

РОЗЛІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «КИЇВСЬКИЙ ЗАВОД «РАДАР»

3.1 Напрями вдосконалення системи мотивації на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар»

3.2 Обґрунтування пропозицій щодо вдосконалення системи мотивації персоналу підприємства ВАТ «Київський завод"Радар»

3.3 Використання зворотного зв`язку в процесі вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар»

Висновки до розділу 3

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП Ефективний менеджмент — це в першу чергу здатність керівника максимально розкрити фізичний та інтелектуальний потенціал своїх підлеглих.

У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів підприємства. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Мотивація необхідна для ефективного виконання прийнятих рішень і запланованих завдань. Оплата праці є основним джерелом доходів робітників фірм і підприємств, тож вона є основним мотиваційним фактором підвищення ефективності діяльності працівників.

Розуміння того, який вплив надає мотивація на результати праці, змушує керівників більш уважно придивитися до того, наскільки умови праці, практика управління, психологічний клімат у підрозділах і в організації в цілому, система стимулювання, організаційна культура сприяють формуванню високої трудової мотивації у працівників. Грошові стимули при цьому є дуже важливим, але далеко не єдиним чинником, що визначає трудову мотивацію. Потрібен комплексний підхід до формування мотивуючого організаційного середовища, тобто створення таких умов на підприємстві, які максимально сприяють підвищенню трудової мотивації працівників.

Таким чином, актуальність і практична значущість даної теми обумовлена тим, що мотивація є найважливішим управлінським інструментом будь-якої діяльності підприємства, який служить основою росту і процвітання компанії.

Метою представленої дипломної роботи є:

— розглянути теоретико-методичні основи мотивації персоналу на підприємстві - суб`єкті зовнішньоекономічної діяльності;

— провести аналіз діючої системи мотивації персоналу на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар»;

— розробити програму вдосконалення системи мотивації персоналу на ВАТ «Київський завод «Радар».

Виходячи з мети дипломної роботи поставлено такі завдання:

— дослідити мотивацію персоналу в системі функцій менеджменту;

— проаналізувати механізм мотивації персоналу на підприємстві - суб`єкті зовнішньоекономічної діяльності;

— розглянути методичні підходи до формування ефективного мотиваційного механізму;

— розглянути організаційну структуру та проаналізувати господарську діяльність ВАТ «Київський завод «Радар»;

— проаналізувати зовнішньоекономічну діяльність підприємства ВАТ «Київський завод «Радар»;

— оцінити систему мотивації персоналу ВАТ «Київський завод «Радар»;

— розробити програму вдосконалення системи мотивації на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар»;

— обґрунтувати пропозицій щодо вдосконалення системи мотивації персоналу підприємства ВАТ «Київський завод"Радар»;

— використати зворотній зв`язок в процесі вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві ВАТ «Київський завод «Радар»;

Об'єктом дослідження виступає система мотивації персоналу підприємства ВАТ «Київський завод «Радар».

Предметом дослідження є економічні відносини, що формуються в процесі мотивації персоналу на підприємстві - суб`єкті зовнішньоекономічної діяльності.

Методи дослідження: анкетування, спостереження, аналіз документів.

Теоретико-методологічна основа дипломної роботи: роботи українських і зарубіжних авторів, пов’язані з досліджуваною темою. При підготовці диплома також враховувалися основні нормативно-правові акти і закони України, які регламентують господарську діяльність підприємств — суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності.

При написанні дипломної роботи автором були використані праці таких дослідників, як Василенко В. А., Гладков Г. А., Ільїн Є.П., Каверін С.Б., а також роботи зарубіжних авторів, таких як А. Маслоу, Р. Ештона, Е. Мейо і Р. Брамберг.

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури та додатків.

У першому розділі розглядаються теоретичні аспекти мотивації діяльності в менеджменті, характеризується мотивація як спонукання до дії, а також аналізується ефективність мотивації.

У другому розділі проводиться аналіз діючої системи мотивації на ВАТ «Київський завод «Радар». Представлена?? загальна характеристика підприємства, проводиться аналіз зовнішньоекономічної діяльності та системи мотивації на ВАТ «Київський завод «Радар». Розглянуто проблеми системи мотивації на підприємстві, що аналізується.

У третьому розділі розробляється проект програми з вдосконалення системи мотивації персоналу ВАТ «Київський завод «Радар» і обґрунтовується необхідність впровадження програми вдосконалення системи мотивації на даному підприємстві.

Фактологічний матеріал опрацьований в 30 таблицях і 19 рисунках, основний зміст викладений на 104 сторінках, список літератури складається з 65 джерел, в роботі представлений один додаток.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ - СУБ`ЄКТІ ЗОВНІШНОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Мотивація персоналу в системі функцій менеджменту За умов функціонування ринкової системи господарювання підприємства стоять перед необхідністю діяти в конкурентному середовищі, знаходити й розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим має зростати внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб'єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не гарантує високої ефективності праці. «Локомотивом» їхньої активної трудової діяльності є мотивація — одна з чотирьох функцій менеджменту.

Функції менеджменту вперше в теорії управління класифікував французький учений А. Файоль. Він виділив чотири основних функцій менеджменту: планування, організацію, мотивацію та контроль [54, с. 675].

Кожна із чотирьох функцій менеджменту є для організації життєво важливою, але планування забезпечує основу для інших функцій, і тому вважається головною серед них. Решта ж функцій орієнтовані на виконання оперативних, тактичних та стратегічних планів організації.

Рисунок 1.1 — Циклічний взаємозв'язок функцій менеджменту

Мотивація, як одна з функцій менеджменту у загальному розумінні— це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи несвідомо робити ті чи інші вчинки [43, с. 345].

Мотивація — це процес заохочення себе та інших до праці з метою досягнення особистих цілей або організації [24, с. 178].

Як і чому заохочує людина себе, влучно визначив у свій час А. Сміт. На його думку, природне бажання людей покращити свій добробут і є великим стимулом до праці [14, с. 143].

Для менеджера є головним завданням знаходити ті стимули, які цікавлять кожного з підлеглих управлінської структури, і використовувати їх в управлінні.

Теоретично мотиваційний процес складається зі стадій виникнення фізіологічних, психологічних або соціальних потреб, шукання шляхів задоволення чи пригнічення або непомічання потреб, визначення напрямів дій, виконання дій, одержання винагороди за виконану дію, усунення потреб.

Рисунок 1.2 — Схема мотиваційного процесу Основними методами мотивації до праці є застосування «батога та пряника», психології та сучасної теорії мотивації [18, с. 193].

Метод «батога та пряника» — це вплив на людину через наділення або втрату тих чи інших ресурсів [18, с. 194].

Метод психології - це вплив однієї особи в організації на іншу за допомогою слова [19, с. 12].

Менеджер, перш ніж говорити слово підлеглому, повинен враховувати його психологічні особливості: здібності, волю, темперамент, сумістність, авторитет тощо.

Сучасні методи мотивації до праці поділяються на змістовні та процесуальні. Змістовні грунтуються на внутрішній мотивах людей, які змушують їх діяти так, а не інакше. Процесуальні - на поведінці людей з урахуванням їх сприйняття та знання [22, с. 187].

До змістовних теорій мотивації належать такі: теорія потреб А. Маслоу, теорія Х/У Д. Мак-Грегора, теорія двох факторів Ф. Герцберга, продуктивності Д. Мак-Клелланда, теорія очікувань В. Врума тощо. [10, с. 143].

А. Маслоу (1908 — 1970) виділяв п’ять видів потреб: фізіологічні, безпеки, належності до певної соціальної групи, поваги до себе і самоствердження [45, с. 198].

Рисунок 1.3 — Піраміда Маслоу Фізіологічні потреби і потреби безпеки згідно з теорією Маслоу є первинними, природженими. Інші групи потреб належать до вторинних, які є психологічними за своєю природою.

Д. Мак-Грегор (1906 — 1964) висунув «теорію Х» і «теорію У», у яких характеризував різне ставлення працівників до роботи. За «теорією Х» є люди, які вимагають постійного контролю за їх роботою, і за «теорією У» — ініціативні виконавці [45, с. 199].

Д. Мак-Клелланд запропонував свою класифікацію потреб людини, де пріоритет віддається потребам вищого порядку, оскільки потреби нижчого порядку в розвинутих країнах в основному задоволено. Автор обґрунтовує ідею появи і розвитку потреб вищого порядку (досягнення, співучасті, владарювання) під впливом навчання й життєвого досвіду. Відмітною особливістю цієї теорії є те, що вплив потреб на поведінку людей розглядається не ізольовано, а як результат їхньої комплексної взаємодії.

Ф. Герцберг зробив висновок, що при відсутності незадоволення не може бути задоволення. Його теорія виходить з того, що поведінка людей формується під впливом мотиваційних факторів і факторів здоров’я. Сильний мотиваційний вплив на поведінку людини справляють внутрішні фактори, що пов’язані зі змістом праці і породжують задоволення людини. Щодо зовнішніх факторів, які стосуються в основному умов праці, то їх вплив на поведінку людини, її активність, досить своєрідний. Брак належних умов породжує невдоволення людини і знижує активність поведінки. Водночас їх наявність не відіграє мотиваційної ролі, оскільки сприймається як належна норма. Особливістю цієї теорії є й те, що вона ґрунтується не стільки на теоретичних постулатах, скільки на матеріалах опитувань та експериментальних дослідженнях [45, с. 202].

У теорії Альдерфера також має місце певна ієрархія потреб. Однак принциповим положенням його теорії є твердження про те, що рух до задоволення потреб може спрямовуватися як знизу вгору, так і згори донизу в тому разі, коли задоволення потреб вищого рівня є неможливим з об'єктивних причин. Наявність двох напрямків руху задоволення потреб, на думку Альдерфера, відкриває додаткові можливості для мотивації праці [45, с. 203].

До процесуальних теорій мотивації належать такі: чекання, справедливість, модель Портера-Лоулера тощо.

Теорія очікувань як складова науки мотивації розглядає залежність поведінки людей від таких обставин: чому людина віддає перевагу, що і скільки вона б хотіла отримати від своїх зусиль, яких зусиль вона згодна докласти заради цього.

Теорія очікувань своїм корінням сягає у тридцяті роки і пов’язана з працями К. Левіна. Проте основним розробником концепції очікувань стосовно поведінки людини і її мотивації слід назвати В. Врума.

Теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці — результати; результати — винагорода; валентність (міра задоволення винагородою). Приймаючи рішення з приводу того, що робити і які зусилля витрачати, людина передовсім має відповісти на запитання: навіщо треба це робити, що вона отримає внаслідок успішного виконання роботи, наскільки цінною буде винагорода. Модель мотивації за теорією очікувань показано на рис. 1.4

Рисунок 1.4 — Модель мотивації за Врумом Співвідношення чинників затрат праці (З), результатів (Р), винагороди (В) і валентності в процесі мотивації наочно можна виразити так:

Мотивація = (З Р) (Р В) Валентність [45, с. 205].

Теорія очікувань відкриває широкі можливості для менеджерів, які прагнуть посилити мотивацію своїх підлеглих. З теорії випливає, що очікування в людей індивідуальні. Отже, їх треба вивчати не менш досконало, ніж склад потреб.

Цінністю для організації є результати праці підлеглих. Будь-які зусилля працівників тільки тоді чогось варті, коли вони мають продуктивний, результативний характер. За цих умов менеджер має прищепити кожному працівникові стале переконання про те, що від його зусиль залежатимуть результати праці, що саме від останніх залежатиме обсяг винагороди, а також те, що отримані результати матимуть цінність і для самого працівника, і для організації.

З теорії очікувань випливає й такий висновок: керівництво організації має постійно порівнювати заплановані обсяг і структуру винагород з фактичними очікуваннями працівників.

Теорія справедливості - це суб'єктивна оцінка відповідності отриманої винагороди до затрачених зусиль і співставлення її з винагородою інших працівників, що виконували подібну роботу [45,с.202].

Теорія справедливості стверджує, що для людини принципово важливим є співвідношення її норми з нормою інших. Якщо норми, за оцінкою індивіда, однакові, то навіть за винагороди, що не повністю задовольняє його потреби, він відчуває задоволення, оскільки в цьому разі всі мають однакове співвідношення винагород і витрат. Якщо ж норма індивіда нижча, то він уважає, що сталася несправедливість.

Процес мотивації за Портером-Лоулером залежить від намагань працівника, оцінки своєї ролі у процесі праці, результатів виконаної роботи, винагороди, ступеня задоволення. Автори цієї моделі — Лайман Портер і Едвард Лоулер — розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У цій теорії, складові якої умовно зображено на Рисунку 1.5, наявні п’ять ключових категорій: зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, міра задоволення.

Досягнуті працівником результати (відповідно до моделі Портера-Лоулера) залежать від трьох змінних (рис. 1.5): витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5).

Рівень витрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди (1) і від того, якою, за оцінкою працівника, є ймовірність зв’язку між зусиллям і можливою винагородою (2).

Досягнення необхідного рівня результативності (6) зумовлюють внутрішні (7а) та зовнішні винагороди (7б). Перші дає сама праця, вони пов’язані зі змістом і значущістю виконуваної роботи, почуттям досягнутого результату, самоповагою, спілкуванням у процесі праці. Другі — зовнішні винагороди — дає організація: заробітна плата, похвала керівництва, просування по службі тощо.

Рисунок 1.5 — Модель Портера-Лоулера Пунктирна лінія між результативністю й зовнішніми винагородами означає лише можливість зв’язку між результатами роботи працівника та певним видом винагород. Річ у тім, що зовнішні винагороди залежать від політики і можливостей організації. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, що сприймається як справедлива (8), має таке пояснення: відповідно до теорії справедливості працівники мають власну (тобто суб'єктивну) оцінку рівня справедливості винагороди.

Задоволення (9) є результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення працівника є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця цінність впливатиме на дальшу поведінку працівника. Значення моделі Портера-Лоулера для теорії та практики мотивації важко переоцінити. Основні положення цієї моделі засвідчують, що мотивація не є простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових зв’язків. Модель показує, наскільки важливо об'єднати такі складові, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозв'язаної системи [45,с.202].

Чи не найважливіший для практики управління висновок теорії Портера-Лоулера полягає в тому, що саме результативний труд дає задоволення. Цей висновок суперечить твердженням багатьох науковців, які виходять з того, що тільки задоволення людини веде до високих результатів праці, тобто що більше задоволені люди, то вони ліпше трудяться. При цьому не береться до уваги результативність їхньої праці.

Отже, можна сказати, що мотивація, як одна із функцій менеджменту, має як теоретичне, так і безпосереднє практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи.

Сучасні методи мотивації до праці поділяються на змістовні та процесуальні. Кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, певні переваги і недоліки. А тому, щоб ліпше розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам треба знати їх усі. «Вразливим місцем» змістових теорій є те, що вони мало уваги приділяють індивідуальним особливостям людей та їхньому впливу на мотивацію праці. «Прибічники змістових теорій, — зазначають американські спеціалісти, — виходять з уявлення про лінійну детермінацію настанов і поведінки: елементи виробничої ситуації — настанови — виробнича поведінка. Розбіжність лише в тім, якому чиннику віддається перевага: оплаті праці, міжособистісним відносинам чи змісту праці. При цьому індивідуальні відмінності ігноруються: людина розглядається як автомат, що однозначно реагує на вплив виробничого середовища».

На відміну від змістових теорій мотивації, які базуються на тому, що поведінку людей визначають потреби і пов’язані з ними фактори, процесуальні теорії розглядають мотивацію в дещо іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку людей, однак вважають, що остання визначається та формується не тільки під впливом потреб. Відповідно до процесуальних теорій мотивації поведінка людини є також функцією її сприйняття та очікувань. Ці теорії аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення певних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки.

Спрощена концепція процесуальних теорій мотивації полягає в тім, що працівник, усвідомивши завдання і можливі винагороди за їх виконання, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю зробити необхідні зусилля та вибирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти визначених за кількісними і якісними показниками цілей.

1.2 Механізм мотивації персоналу на підприємстві - суб`єкті зовнішньоекономічної діяльності

Механізм мотивації праці представляє собою складну систему соціально-економічних відносин між працівниками всередині фірми.

Мотиви існують у системній взаємодії з іншими психологічними явищами, створюючи складний механізм мотивації. Він включає в себе потрібність, домагання, стимули, установки, оцінки і т. п (рисунок 1.6.).

Вихідною ланкою, першим «полюсом» механізму є потреба, що виражає необхідність для людини певних благ, предметів чи форм поведінки. Потреби можуть бути як уродженими, так і придбаними в процесі життя та виховання.

Реальними, співвідносними з середовищем, формами прояву потреби виступають домагання і очікування. Вони є як би наступною, після потреби, ланкою механізму мотивації. Домагання представляють собою звичний рівень задоволення потреби. На базі однієї і тієї ж потреби можуть формуватися різні домагання і очікування.

Очікування конкретизують домагання стосовно реальної ситуації і певної поведінки. Ґрунтуючись приблизно на однакових домаганнях, очікування, тим не менш, можуть істотно різнитися. Скажімо, у кризовій ситуації, тоді, коли підприємство перебуває на межі банкрутства, очікування робітників значно нижчі, ніж у звичайний, «нормальний» час. За різних умов домагань, очікування можуть розрізнятися дуже істотно. Так, очікування винагородження за приблизно однакову працю в американського і російського державного службовця або вченого сьогодні майже непорівнянні.

Рисунок 1.6 — Механізм мотивації

Різний рівень домагань і очікувань працівників важливо враховувати в процесі мотивації. Так, для одного працівника, який звик до скромного заробітку, встановлення місячного окладу, скажімо, в 300 дол. буде дієвим стимулом, мотивуючим сумлінну працю. У іншого ж, раніше низькооплачуваного співробітника, така зарплата викличе невдоволення і стане де мотивуючим чинником.

Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, який представляє собою ті чи інші блага (предмети, цінності тощо), здатні задовольняти потребу при здійсненні певних дій. Власне кажучи, стимул орієнтований на задоволення потреби [54, с. 675].

Між потребою і стимулом механізму мотивації знаходиться цілий ряд ланок, що характеризує процес сприйняття стимулу і утворення прихованого мотиву. На цьому етапі циклу перетворення стимулу у визначальний поведінку мотив може бути прийнятий, а може бути і відторгнутий суб'єктом.

У випадку попереднього прийняття стимулу подальший шлях імпульсу (не актуалізованого мотиву) ніби роздвоюється. Його швидка актуалізація і найкоротший шлях до дій забезпечується при наявності відповідної установки. Вона характеризує готовність, схильність людини до певної поведінки (активності) в конкретній ситуації і як би зв’язує домагання і очікування з минулим досвідом дій в аналогічних умовах. Установка може бути позитивною або негативною в залежності від того, як впливав минулий досвід дій на реалізацію потреби.

Установка забезпечує стереотипне сприйняття стимулу з точки зору задоволення потреби і тим самим скорочує шлях від потреби до діяльності. Однак вона ще не є мотив. Її функція в механізмі мотивації полягає в перетворенні вольового імпульсу в актуалізований мотив при наявності позитивної установки, або в консервації, ослабленні або відторгненні мотиву в разі негативної установки. Установка містить в собі в концентрованому вигляді емоційний, когнітивний (пізнавальний) і поведінковий (готовність до дії) компоненти, які можуть бути виражені в різному ступені і часто ледве вловимі. Так, найпростіші установки припускають автоматизм дії, проте це не відміняє того факту, що при формуванні установки присутні всі її зазначені компоненти. Сприймаючи імпульси, що йдуть від потреби, і співвідносячи їх з стимулами середовища, позитивна установка перетворює їх на актуалізовані мотиви і переростає в реальну поведінку, яка тягне за собою задоволення потреби. Тим самим трохи укорочений за допомогою уже сформованої установки цикл дії механізму мотивації завершується [54, с. 682].

Другий, більш тривалий цикл механізму мотивації має місце тоді, коли працівник стикається з новою ситуацією, щодо якої у нього відсутні настанови, які пов’язують потреби, стимули та шляхи їх досягнення. У цьому випадку в механізм мотивації включається така достатньо складна ланка, як когнітивний, раціонально-оцінний процес. Він являє собою аналіз який міститься в стимулі інформації, співвіднесення її з цінностями особистості, ситуацією, можливостями та витратами, які можуть з’явитися в процесі досягнення стимулу, значимістю інших мотивів (якщо вони існують). На цій стадії відбувається боротьба мотивів і виноситься вердикт про актуалізацію мотиву, його консервації або відторгнення. (Аналогічні функції при більш короткому варіанті функціонування механізму мотивації виконує установка.) Актуалізований мотив служить рушійною силою, безпосередньо причиною поведінки, він, власне, і завершує загальний цикл механізму мотивації [32, с. 155].

Сутність внутрішньо фірмового механізму мотивації праці визначається всією сукупністю виробничих відносин, що виникають як в середині підприємства, так і у зовнішньому середовищі: у взаєминах господарюючого суб'єкта з іншими суб'єктами господарювання і державою.

Корпоративна мета — це колективний (груповий) інтерес, реалізація якого дозволить більшості працівників підприємства-суб`єкта зовнішньоекономічної діяльності одночасно задовольняти індивідуальні потреби [51, с. 67].

Задоволення індивідуальних (особистих) потреб у процесі реалізації суспільного (в даному випадку колективного) інтересу більшості працівників підприємства досягається не прямо, а опосередковано — через мотиви їхньої праці. Сформувати їх у єдину систему, що дозволяє з найменшими витратами і найбільшою ефективністю вирішувати внутрішньофірмові проблеми в процесі досягнення корпоративної мети і задоволення потреб працівника, — це і є завдання, яка може бути досягнута з допомогою внутрішньо фірмового механізму мотивації праці. При цьому, критерієм оцінки його ефективності є «справжня зацікавленість працівників у досягненні максимальних індивідуальних і колективних результатів праці, в найбільш повному використанні творчого потенціалу» [51, с. 68].

По суті, внутрішньо фірмовий механізм мотивації праці - це саморегулююча система мотивів і стимулів, сформована на базі індивідуальних потреб найманих працівників, яка реалізується через колективний інтерес більшості, тобто через корпоративну мета фірми [54, с. 67].

Управлінська модель внутрішньо фірмового механізму мотивації праці представляє собою цілісну систему внутрішніх мотивів і зовнішніх стимулів діяльності працівників, використання яких дозволяє виявити внутрішні резерви стійкого розвитку підприємства (фірми). Форми прояву внутрішньо фірмового механізму мотивації праці визначаються тією системою господарювання, яка склалася в суспільстві і яка, в свою чергу, визначає внутрішньо корпоративну мету.

Внутрішньо фірмовий механізм мотивації праці виникає об'єктивно, але під впливом зовнішніх соціально-економічних чинників, і потребує регулювання з боку господарюючого суб'єкта. Об'єктом регулювання є окремі соціально-економічні фактори, які формують його, і проявляючись на рівні фірми, складають внутрішньо фірмовий механізм мотивації праці [25, с. 148].

Маючи спільні риси, цілі, певні стимули, умови праці, рівні розвитку техніки і технології та відповідні рівні професійної підготовки працівників, внутрішньо фірмові механізми мотивації праці можуть мати специфічні відмінності, зумовлені ступенем розвитку окремих його ланок на різних підприємствах.

При всій удаваній схожості, кожне підприємство саме формує свій внутрішньо фірмовий механізм мотивації праці, зі своєю структурою і методами впливу. Це пояснює причину збереження в ринкових умовах на ряді підприємств механізму мотивації, заснованого на адміністративно-командних, а не на ринкових стимулах. Для ринкової економіки, яка ще перебуває в стані економічного спаду, в умовах, коли позиції держави ослаблені, така тенденція широко поширена. Стрижнем такого мотиваційного механізму є не ініціатива самих працівників, а відповідальність топ-менеджерів.

Схематично на рівні держави управління внутрішньо фірмовим механізмом мотивації праці представлений на рисунку.1.7

Рисунок 1.7 — Управлінська модель мотивації діяльності фірми державою

Запропонована схема дозволяє побачити взаємозв'язок суспільних цілей (виражених у загальнонаціональній ідеї) з інтересами фірми, потребами суспільства, стимулами і мотивами діяльності фірм (підприємств). З наведеної схеми видно, що суспільна мета, якщо вона є, і правильно оформлена (тобто сприйнята більшістю суб'єктів господарювання), може потенційно впливати на формування потреб суспільства.

Між цілями суспільства і стимулами зв’язок прямий і реальний: через стимули держава формує мотиви діяльності фірм. Крім того, держава може так само опосередковано впливати на мотиви діяльності фірм, але вже через інтереси останніх.

Інтереси фірм, у свою чергу, роблять зворотний вплив на суспільну мету, а ось мотиви їхньої діяльності прямо формують суспільні потреби, бо перебувають у стані взаємозалежності і обумовлюють одна одну. Крім того, інтереси підприємств впливають як на формування суспільних потреб (як їх складова частина), так і на стимули.

Схема дає нам уявлення лише про умови формування управлінської моделі внутрішньо фірмового механізму мотивації праці, а не його суть. Остання може бути представлена у вигляді такої схеми (рисунок.1.8.)

Рисунок 1.8 — Сутність управлінської моделі внутрішньо фірмового механізму мотивації праці

Ця схема показує, що стимулювання на всіх його рівнях може діяти одночасно на всі потреби та інтереси (у тому числі до діяльності). Сама ж потреба в діяльності, як потреба внутрішня, глибоко усвідомлена, як мотив, — формується на рівні індивіда. Якщо вона є, перед нами трудовий ресурс особливої якості, який буде мати більш високу ціну на ринку праці. Наявність такого ресурсу на ринку ще не означає його реалізацію на рівні окремих фірм: для цього і необхідний внутрішньо фірмовий механізм мотивації праці, у взаємодії ланок якого народжується потреба в праці (діяльності) саме в даній фірмі.

Сам механізм мотивації праці всередині фірми представляє собою складну систему соціально-економічних відносин між працівниками (по вертикалі і горизонталі), сукупність підсистем, що визначаються їхніми інтересами (потребами), відповідністю їх інтересам фірми [54, с. 65].

Такі підсистеми можуть виступати самостійними ланками мотиваційного механізму і одночасно формувати його. Найважливішими серед них є:

— відносини власності

— відносини розподілу

— відносини планомірної організації виробництва всередині фірми

відносини конкуренції між окремими структурними підрозділами фірми (підприємства), між її працівниками — суб'єктами господарювання [54, с. 66].

Відносини конкуренції, крім внутрішнього прояви, мають і зовнішній аспект: відносини конкуренції з іншими фірмами також можуть бути вбудовані в механізм мотивації праці.

Слід зазначити, що об'єктом мотивації є робота працівників, хоча, на рівні індивіда — у самого працівника — маса інших потреб, які трансформуються в мотиви їх діяльності.

Мета створення механізму мотивації всередині фірми — високопродуктивна праця робітників. Причому всі ланки механізму мотивації (підсистеми) повинні бути влаштовані таким чином, щоб потреба в праці превалювала над іншими потребами індивіда, формувалася на основі збігу інтересів фірми і працівника. Такий збіг інтересів досягається тільки у власника, відносини власності є основними в мотиваційному механізмі. На наведеній нижче схемі (рисунок 1.9.), це виглядає наступним чином.

Рисунок 1.9 — Взаємозв'язок ланок у мотиваційному процесі

У схемі представлена роль однієї з провідних ланок — власності, яка сама по собі виступає як мотив, спрямований на здійснення дій щодо її збереження, використання та розвитку. Ці дії породжують результат госпорювання суб'єкта. Він може бути позитивним (чи негативним), але в будь-якому випадку, він примножує знання і здібності індивіда, дає йому можливість назбирати досвід і адаптуватися у зовнішньому середовищі.

Отже, з переходом до ринкових відносин принципово змінюється сутність стимулів, що впливають на мотивацію праці, і її складові - оплату праці та формування доходів. Якщо при централізованій системі планування єдиним способом забезпечення трудящих матеріально-життєвими благами було їх розподіл на основі проголошеного принципу еквівалентності міри праці і міри споживання кожного члена суспільства, то при ринковій системі ці блага не розподіляються з якогось центру, а визнаються в кожному конкретному випадку на основі принципу обміну кваліфікації і часу найманого працівника, на заробітну плату і дохід від участі в прибутку. У зв’язку з цим досягнення підприємством-суб`єктом зовнішньоекономічної діяльності, зростання обсягу виробництва, підвищення ефективності та продуктивності праці залежить від внутрішньо фірмового механізму мотивації праці та системи стимулів

1.3 Методичні підходи до формування ефективного мотиваційного механізму Управління людьми являє собою компонент управління будь-якої організації, поряд з управлінням матеріальними і природними ресурсами. Проте за своїми характеристиками люди істотно відрізняються від будь-яких інших використовуваних організацією ресурсів, а, отже, вимагають особливих методів управління. Специфіка людських ресурсів полягає в наступному. По-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішній вплив (управління) — емоційно-осмислена, а не механічна, а значить, процес взаємодії між організацією і співробітником є двостороннім.

По-друге, люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку. Приходячи на роботу, людина отримає професійні навички, які вдосконалюються протягом всієї кар'єри. В умовах сучасного науково-технічного прогресу, коли технології, а разом з ними і професійні навички застарівають протягом декількох років, здатність співробітників до постійного вдосконалення та розвитку являє собою найбільш важливий і довгостроковий джерело підвищення ефективності діяльності організації.

По-третє, трудове життя людини продовжується в сучасному суспільстві 30 — 50 років, відповідно відносини людини і організації можуть носити довгостроковий характер.

По-четверте, на відміну від матеріальних і природних ресурсів, люди приходять (в більшості випадків) в організацію усвідомлено, з певними цілями і чекають від організації допомоги (надання можливості) у реалізації цих цілей. Задоволеність співробітника взаємодією з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволеність організації.

Таким чином, реалізація стратегічних завдань і короткострокових планів будь-якої організації передбачає виконання її персоналом (залучуваними людськими ресурсами) певних дій, часто званих виробничими функціями. Більш правильним буде вжити термін виробниче поведінку, оскільки воно включає не тільки технічні (вміння працювати на верстаті, комп’ютері, знання виробленого продукту і т.д.), але і поведінкові (відношення до клієнта, здатність працювати з великим навантаженням і т.д.) навички. У той же час ефективність використання окремого працівника залежить не тільки і не стільки від його здатності виконувати необхідні функції, скільки від «старанності», з яким ці функції виконуються. Одного вміння виконувати професійні обов’язки не достатньо для досягнення цілей організації, оскільки яким би кваліфікованим не був би співробітник, його продуктивність залежить також від бажання працювати чи мотивації до праці. Тільки поєднання сильної трудової мотивації та професійної майстерності забезпечують досягнення результату.

На мотивацію людини впливають багато факторів — винагорода, оцінка, професійний розвиток та перспективи професійного росту, рівень загальної культури і т.д. Більше того, різні працівники мотивовані по-різному. Тому одним з головних завдань менеджера компанії стає здатність не просто розпізнати справжній мотив кожного свого співробітника, але і максимально задовольнити його [33, с. 65].

Як вже було сказано, мотивація — динамічний процес внутрішнього психологічного і фізіологічного управління поведінкою людини, що включає його ініціацію, напрямок, організацію та підтримку [54, с. 65].

Типовими проблемами в організаціях, пов’язаними з низькою мотивацією персоналу є:

— Висока плинність кадрів, що має на увазі рух робочої сили, обумовлений незадоволеністю працівника робочим місцем або незадоволеністю організації конкретним працівником;

— Висока конфліктність, коли відбувається зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій або поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії;

— Низький рівень виконавської дисципліни, що в свою чергу, є результатом несправедливості в оплаті праці та оцінці заслуг співробітників, складної виробничої та організаційної структури, низької якості посадових інструкцій і не обгрунтованною системою відбору персоналу;

— Слабкий зв’язок результатів праці виконавців та заохочення, що веде до зниження продуктивності та ініціативності з боку персоналу і в кінцевому рахунку погіршує показники діяльності підприємства;

— Відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників, наслідком чого може стати перехід співробітника до конкуруючої організації, яка надала співробітнику можливість для самовираження і реалізації своїх здібностей;

— Низька ефективність впливу керівників на підлеглих, що, з одного боку, є показником низького рівня якості менеджменту, а з іншого боку, сприяє зростанню неефективності та халатності на робочому місці;

— Слабка перспектива кар'єрного росту, що відбивається на робочому тонусі співробітників і негативно впливає на працездатність та ініціативність співробітників;

— Низький професійний рівень персоналу, що є наслідком недостатньої уваги до навчання та стажування резерву і виявляє неефективність роботи кадрових служб підприємства [64, с. 75].

Розглядаючи питання ефективності мотивації, необхідно докладніше зупинитися на видах мотивації: матеріальної і нематеріальної.

Основний елемент матеріальної мотивації - заробітна плата.

Заробітна плата представляє собою ціну робочої сили, еквівалентної вартості предметів споживання і послуг, які забезпечують відтворення робочої сили, задовольняючи матеріальні і духовні потреби працівника. Вона є основним джерелом доходу працівника. Заробітна плата виконує відтворювальну і стимулюючу функції [43, с. 98].

На рівень заробітної плати впливають такі фактори:

— Вартість робочої сили, тобто вартість засобів забезпечення життя та працездатності працівника;

— Кваліфікація, умови праці працівника;

— Зростання продуктивності праці працівника;

— Кон'юнктура на ринку праці - вона характеризується співвідношенням попиту на робочу силу та її пропозицією, ступенем гостроти конкуренції між претендентами на робочі місця, станом безробіттям;

— Результати господарської діяльності підприємства — отримання підприємством високого рівня прибутку дає можливість його керівництву виплачувати премії працівникам, що позитивно позначається на рівні їхньої зарплати;

— Кадрова політика підприємства — робота з підвищення кваліфікації персоналу, просування працівників на більш відповідальні посади, підвищення творчої активності персоналу, безсумнівно, позначається на рівні оплати праці [54, с. 345].

Слід зазначити, що підприємство самостійно встановлює розміри оплати праці, її форми і системи. Держава ж визначає мінімальний розмір оплати праці.

Заробітна плата за своїм складом поділяється на такі елементи:

— Основна заробітна плата;

— Додаткова заробітна плата;

— Премії за підсумками роботи всього підприємства [28, с. 435].

Способи мотивації повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників.

Різні групи персоналу треба мотивувати різними способами.

Торгова група: індивідуальні комісійні з об'ємів продажів; індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток; групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік; групова система пайової участі в прибутку; Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою.

Виробничі робітники: групова відрядна система оплати праці; премії за дострокове завершення роботи; премії за понаднормову роботу; загальна схема пайової участі в прибутку.

Секретар: винагорода за понаднормову роботу; загальна схема пайової участі в прибутку; підвищення до керуючого офісом.

Керуючий виробництвом: винагорода за понаднормову роботу; частина групового виробничої премії; загальна схема пайової участі в прибутку; пропозиція про пайову участь у бізнесі.

До нематеріальної мотивації відносяться:

— Пільги і привілеї персоналу — надання права на гнучкий графік роботи; надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення і успіхи в роботі;

— Створення сприятливої ??соціальної атмосфери, усунення статусних, адміністративних бар'єрів між працівниками апарату управління, розвиток довіри і порозуміння всередині колективу;

— Моральне заохочення працівників. Просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання та підвищення кваліфікації;

— Сприятливий режим і умови праці. Продуктивність управлінської праці знаходиться у прямій залежності від стану робочих місць та умов, в яких працює людина. Значення розглянутої проблеми підсилюється у зв’язку з появою нових організацій ринкового типу, коли відбуваються суттєві якісні зміни в системі управління економічними і соціальними процесами;

— Раціональна організація робочого місця забезпечує створення в управлінській діяльності максимальних зручностей і сприятливих умов праці, підвищує змістовність роботи. В даний час розроблено більше 5 тис. типових проектів організації робочих місць для різних категорій адміністративно-управлінського персоналу. Наявність засобів оргтехніки. Робоче місце має бути обладнане відповідною оргтехнікою, а отже, створена технологія ефективного її використання;

— Сприятливі санітарно-гігієнічні та естетичні умови праці. У приміщенні повинні бути оптимальними температурний режим, освітлення, меблі. Дані заходи з підвищення і удосконалення стимуляції і мотивації праці дозволяють більш ефективно використовувати трудовий потенціал підприємства [63, с. 216].

Систематизувавши все перераховане вище, можна виділити наступні аспекти нематеріальної мотивації та варіанти їх практичного застосування:

— Підкреслення важливої ролі даного співробітника (наприклад, шеф вітається з ним за руку, радиться з ним з важливих питань і т. д.). Звичайно, тут небезпечно і перестаратися. Треба довіряти своєму почуттю міри.

— Заохочення різного роду дипломами, призами, проведення професійних конкурсів, стажування за рахунок фірми та інші можливості підвищити свій професійний рівень і підкреслити високий статус спеціаліста. Оскільки подібні люди прагнуть до самовдосконалення у своїй сфері діяльності, їм це цікаво.

— Поділ влади. Цей прийом уже давно використовують багато західні фірми. Компанію перетворюють на акціонерне товариство, а співробітники отримують частину акцій. Тепер вони зацікавлені в її добробуті і процвітанні, адже від цього залежить їхній дохід як акціонерів. Відповідно, рівень лояльності і якість роботи підвищується.

— Надання нових можливостей. Це може бути переведення працівника на більш високу посаду, надання йому більшої самостійності у прийнятті рішень (якщо це не шкодить фірмі в цілому), доручення складних проектів і нестандартних творчих завдань, які цікаво буде вирішувати, забезпечення його всіма необхідними умовами.

— Створення сприятливого психологічного клімату в колективі. Завдання не така проста, як може здатися, і найчастіше для її вирішення вдаються до послуг професіоналів — психологів та фахівців з консалтингу.

Для поліпшення психологічного клімату в колективі керівник повинен перш за все відмовитися від звички кричати підлеглих. Похвала і схвалення діють набагато краще. У випадку серйозного промаху людини можна позбавити премії чи понизити в посаді. Якщо керівникові хочеться оголосити йому сувору догану, це потрібно робити віч-на-віч та у спокійному тоні. Але перед цим необхідно розібратися, чому дана помилка була допущена і чи тільки цей співробітник винен в цьому.

Якщо розміри колективу дозволяють, керівнику потрібно іноді розмовляти з підлеглими на неробочі теми. Можна, наприклад, запам’ятати їх дні народження і склад сімей. Або можна доручити співробітникові відділу по роботі з персоналом готувати до днів народження службовців подарунки і привітання від фірми.

В якості вимірювача і оцінки ефективності мотиваційного механізму використовується методика розрахунку показника «щільність мотивації»:

Pji =,

де Рji — відносна щільність представлених j-x мотивів, спрямованих на досягнення i-x цілей підприємства;

Ynji — фактичне число j-x мотивів, спрямованих на досягнення i-x цілей, одиниць;

N — потенційно можливе число мотивів, здатних сприяти в забезпеченні цілей підприємства [22, с. 128].

Таким чином, реалізація стратегічних завдань і короткострокових планів будь-якої організації передбачає виконання їх персоналом. Ефективність використання окремого працівника залежить не тільки, і не стільки від його здатності виконувати необхідні функції, скільки від «старанності», з яким ці функції виконуються. Одного вміння виконувати професійні обов’язки не достатньо для досягнення цілей організації, оскільки яким би кваліфікованим не був би співробітник, його продуктивність залежить також від бажання працювати чи мотивації до праці. Тільки поєднання сильної трудової мотивації та професійної майстерності забезпечують досягнення результату.

Часто для оцінки ефективності мотиваційного механізму використовується методика розрахунку показника «щільність мотивації».

Отже, мотивацію можна розглядати як сукупність факторів, що визначають поведінку, а також як спонукання, що викликає активність персоналу і визначає його спрямованість.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена?? у вигляді шести наступних одна за одною стадій: виникнення потреб, пошук шляхів усунення потреби, визначення напрямку дії, здійснення дії, отримання винагороди за здійснення дії і усунення потреби.

Необхідно відзначити, що реалізація стратегічних завдань і короткострокових планів будь-якої організації передбачає виконання її персоналом ряду умов. Ефективність використання окремого працівника залежить не тільки і не стільки від його здатності виконувати необхідні функції, скільки від «старанності», з яким ці функції виконуються. Одного вміння виконувати професійні обов’язки не достатньо для досягнення цілей організації, оскільки яким би кваліфікованим не був би співробітник, його продуктивність залежить також від бажання працювати чи мотивації до праці. Тільки поєднання сильної трудової мотивації та професійної майстерності забезпечують досягнення результату.

Висновки до розділу 1

У першому розділі ми дослідити мотивацію персоналу в системі функцій менеджменту, проаналізували механізм мотивації персоналу на підприємстві - суб`єкті зовнішньоекономічної діяльності, розглянули методичні підходи до формування ефективного мотиваційного механізму В управлінні мотивація — це процес стимулювання працівників до здійснення ефективної діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства. Мотивація необхідна для ефективного виконання прийнятих рішень і запланованих завдань. Мотивація — це те, що знаходиться в людини «всередині». Якщо людина мотивована, її задоволення від роботи обов’язково призведе до гарного результату.

Мотивація, як одна із функцій менеджменту, має як теоретичне, так і безпосереднє практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до роботи.

Сучасні методи мотивації до праці поділяються на змістовні та процесуальні. Кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, певні переваги і недоліки. А тому, щоб ліпше розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам треба знати їх усі. «Вразливим місцем» змістових теорій є те, що вони мало уваги приділяють індивідуальним особливостям людей та їхньому впливу на мотивацію праці. «Прибічники змістових теорій, — зазначають американські спеціалісти, — виходять з уявлення про лінійну детермінацію настанов і поведінки: елементи виробничої ситуації — настанови — виробнича поведінка. Розбіжність лише в тім, якому чиннику віддається перевага: оплаті праці, міжособистісним відносинам чи змісту праці. При цьому індивідуальні відмінності ігноруються: людина розглядається як автомат, що однозначно реагує на вплив виробничого середовища».

На відміну від змістових теорій мотивації, які базуються на тому, що поведінку людей визначають потреби і пов’язані з ними фактори, процесуальні теорії розглядають мотивацію в дещо іншому плані. Вони не заперечують впливу потреб на поведінку людей, однак вважають, що остання визначається та формується не тільки під впливом потреб. Відповідно до процесуальних теорій мотивації поведінка людини є також функцією її сприйняття та очікувань. Ці теорії аналізують, як людина розподіляє зусилля для досягнення певних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки.

Спрощена концепція процесуальних теорій мотивації полягає в тім, що працівник, усвідомивши завдання і можливі винагороди за їх виконання, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, можливостями, готовністю зробити необхідні зусилля та вибирає для себе певний вид поведінки. Після цього він прагне досягти визначених за кількісними і якісними показниками цілей.

З переходом до ринкових відносин принципово змінюється сутність стимулів, що впливають на мотивацію праці, і її складові - оплату праці та формування доходів. Якщо при централізованій системі планування єдиним способом забезпечення трудящих матеріально-життєвими благами було їх розподіл на основі проголошеного принципу еквівалентності міри праці і міри споживання кожного члена суспільства, то при ринковій системі ці блага не розподіляються з якогось центру, а визнаються в кожному конкретному випадку на основі принципу обміну кваліфікації і часу найманого працівника, на заробітну плату і дохід від участі в прибутку. У зв’язку з цим досягнення підприємством-суб`єктом зовнішньоекономічної діяльності, зростання обсягу виробництва, підвищення ефективності та продуктивності праці залежить від внутрішньо фірмового механізму мотивації праці та системи стимулів

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НАПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «КИЇВСЬКИЙ ЗАВОД «РАДАР»

2.1 Організаційна структура та аналіз господарської діяльності ВАТ «Київський завод «Радар»

ВАТ «Київський завод «Радар» був створений в 1930 році і став одним з перших заводів авіаційного приладобудування в Україні. Завод відомий, як виробник перших в СРСР літакових радіолокаторів ПСБН, голівок радіолокацій самонаведення для авіаційних ракет класу «повітря — повітря», а також складних і особливо складних комплексів радіолокацій для літаків і вертольотів, що випускаються авіаційними підприємствами Харкова, Києва, Казані, Ульяновська, Новосибірська, Ташкента, Кумертау і інших міст.