Актуальні проблеми менеджменту

Зміст

1. Особливості методології загального менеджменту якості TQM

2. Проаналізуйте з позицій ділової етики сфери потенційного конфлікту інтересів для директора, менеджера, працівника та охарактеризуйте їх

3. Переваги введення системи екологічного менеджменту в організаціях різних сфер і галузей економічної діяльності. Розробіть програму запровадження системи екологічного менеджменту на підприємстві, де працюєте Список літератури

1. Особливості методології загального менеджменту якості TQM

Прагнення стимулювати виробництво товарів, що не мають конкурентів на світових ринках, ініціювало створення нового загальорганізаційного методу безперервного підвищення якості всіх організаційних процесів, виробництва й сервісу. Цей метод одержав назву — керування тотальною якістю TQM.

Total Quality Management — філософія керування успішно стартувала багато років тому в Японії й США із практики присудження нагород, які присуджуються компаніям, що демонструють найвищу якість виробленої продукції.

Головна ідея TQM полягає в тому, що компанія повинна працювати не тільки над якістю продукції, але й над якістю організації в цілому, включаючи роботу персоналу. Постійне одночасне вдосконалення цих трьох складових — продукції, організації, персоналу — дозволяє досягти більше швидкого й ефективного розвитку бізнесу. Якість визначається досягненням задоволеності клієнтів, поліпшенням фінансових результатів і ростом задоволеності службовців своєю роботою в компанії.

TQM включає два механізми: Quality Assurance і Quality Improvements. Перший підтримує необхідну якість і укладається в наданні компанією певних гарантій, що дають клієнтові впевненість у даному товарі або послузі. Другий припускає, що рівень якості необхідно не тільки підтримувати, але й підвищувати, відповідно піднімаючи й рівень гарантій. Два механізми — забезпечення гарантованого рівня якості (QA) і його підвищення (QI) — дозволяють постійно вдосконалювати, розвивати бізнес.

Сучасні системи якості, пов’язані з ідеями TQM (загального менеджменту на основі якості)

Концепції TQM і методи роботи розвивалися протягом багатьох років компаніями, що шукають шляхи поліпшення якості своїх продуктів і послуг. TQM не є абстрактною філософією. Не існує також єдино правильного способу впровадження TQM, він повинен відповідати культурі й історії кожної компанії.

Хоча кожна компанія повинна знайти свій власний спосіб впровадження TQM, існує чотири сфери концепції практичних навичок загальних для самого успішного здійснення в багатьох компаніях, що не займаються TQM. Вони являють собою чотири революції в питанні про керування.

1. Компанії, що використовують TQM, зосереджують увагу на покупцях, і на задоволенні їхніх потреб. Тому, вони повинні могти швидко реагувати на мінливий купівельний попит і зосереджувати свої обмежені ресурси на діяльності, що задовольняє покупців.

2. Компанії, що використовують TQM, домагаються безперервного вдосконалення процесів, які ведуть до більше високої якості продуктів і послуг. Постійне вдосконалення містить у собі використання наукового підходу для досягнення цієї мети (аналізувати факти, засновувати дії на фактах, перевіряти результати емпірично), виконання покрокових поліпшень, щоб швидко вийти на ринок і придбати реальний досвід і проведення повторюваного вдосконалення для досягнення усе більше високих рівнів якості.

3. Компанії, що використовують TQM, домагаються тотальної участі свого персоналу. необхідно використовувати всі можливості всіх членів компанії, якщо їй потрібно домогтися безперервного вдосконалення й задоволення запитів покупця.

4. Компанії, що використовують TQM, повинні брати участь у суспільному навчанні (тобто ділитися знаннями з іншими компаніями), щоб уникнути повторного винаходу методів, швидше реалізувати поняття якості на практиці й створити культуру якості, у якій і вести справи.

У чотирьох революціях по питанню про керування мається на увазі необхідність практичної діяльності TQM на чотирьох рівнях: індивідуальному, робочій групі, організації й регіональних або промислових рівнях.

Індивідуальний рівень практики TQM необхідний, щоб поміняти мету роботи кожного службовця із простого виконання роботи, призначеної для задоволення покупця й дати кожному робітникові інструменти, необхідні для виконання цього завдання. Якщо робітникам потрібно задовольнити покупця або наступний процес, їхні навички повинні помінятися із простого виконання повсякденної роботи на виконання як повсякденної роботи, так і роботи з удосконалення. Виконання таких змін ефективно вимагає системи.

На рівні робочої групи поєднують щоденну роботу й роботу з удосконалення (яка вимагає зосередити увагу на процесі). Цього домагаються заохочуючи взаємне навчання й командну роботу, забезпечуючи систему, що роз’ясняє, що й щоденна робота й удосконалення є частиною роботи й виділяючи час на вдосконалення.

На організаційному рівні відбувається інтегрування новаторських удосконалень із корпоративними цілями й мобілізація всієї компанії на систематичне виконання корпоративних цілей.

Регіональний або національний рівень практики TQM у промисловості спрямований на більш широку культуру якості, що підтримує зусилля компанії у використанні TQM. Ця підтримка може здійснюватися через неформальні «мережі», співробітництво заради взаємної вигоди й обмін успішним практичним досвідом серед компаній і тими, хто зацікавлений у якості.

TQM учить, що розуміння очікувань покупців і їхнє виконання є кращими і єдиними стійкими коштами для успіху в бізнесі.

Із цією метою TQM надає особливого значення поняттю «модель на збут», що зосереджує увагу на задоволенні покупця й уважає це метою своєї роботи.

Традиційне поняття роботи говорить, що робота виконана, і виконана добре, якщо продукт зроблений відповідно до інструкції й працює відповідно до робочої характеристики або стандарту. Це називається концепцією «product-out», тому що вся увага зосереджується на зусиллях компанії випускати те, що вважається гарним продуктом.

TQM — масовий рух. Воно не є рухом еліти усередині компанії. При TQM для руху мети здійснюється залучення кожного в компанії мистецьки відігравати відповідну роль — починаючи із зосередження уваги кожного члена на виконанні того, що він може зробити для задоволення замовника.

Для досягнення успіху в TQM існує фактично два основних вирівнювання.

По-перше, кращий спосіб задовольнити покупця — доставити високоякісний продукт за низькою ціною, коли цього хоче покупець. Для досягнення цих цілей необхідно зрозуміти, який продукт дійсно хоче покупець, спроектувати й виготовити його так, щоб його дійсно хотів покупець, спроектувати й виготовити його так, щоб він дійсно добре працював (усуваючи всі дефекти) і зробити це швидко. Крім того, що це задовольняє покупців, все це заощаджує гроші компанії за рахунок зменшення матеріальних коштів.

По-друге, покупці хочуть безліч різних речей. Деяких цікавить винятково низька вартість, деякі керуються особистими амбіціями, деякі хочуть уникнути спірного рішення при покупці, а деякі одержують задоволення від впливу на постачальника. Однак, приблизно 70−80% з них хочуть мати якісний продукт за низькою ціною. Персонал компанії також хоче безліч різних речей. Деяких цікавить лише вигода, деякі хочуть суспільного блага, деякі хочуть працювати, використовуючи найвищу технологію, а частина людей зацікавлена лише в особистому просуванні по службі. Однак, більшість намагається домогтися досконалості в роботі. Якість, імовірно, єдина область, де існує таке величезне вирівнювання між цілями покупця й цілями персоналу.

TQM описується як ієрархічна модель для вдосконалення майстерності приватних осіб, бригад, організацій або компаній, регіонів або націй. Відповідно до цієї моделі, діяльність на кожному рівні підтримується наступним більшим органом:

· Індивідуальне рішення проблеми підтримується бригадами (командами). Людина, що намагається поодинці вдосконалити свою майстерність, може не мати необхідну мотивацію й може не одержати повного розуміння. Робота в групі звичайно прискорює навчання.

· Групова діяльність підтримується інфраструктурою організації або компанії. Групи, що не володіють організаційною підтримкою, будуть зазнавати більших труднощів у завоюванні довіри, і їм, фактично, буде важко вижити. Інфраструктура мобілізації всієї організації прискорить навчання групи.

· Організацію або компанію, особливо її вище керівництво підтримує регіональна або національна культура якості й інфраструктура. Компанії важко зробити зміни, необхідні для поліпшення її майстерності, якщо ніяка інша компанія не буде робити те ж саме, замовники не дочекаються вдосконалення, а конкуренти не будуть працювати над своїм удосконаленням. Мережа на регіональному або національному рівні прискорює навчання організації або компанії.

Загальним для цих чотирьох рівнів тотального контролю за якістю є існування системи навчання на кожному рівні. Реальна якість, що повністю контролюється — це якість здатностей людини. Реальна діяльність, що має місце, по вдосконаленню — це вдосконалення навичок і здатності вчитися. За допомогою TQM будь-яку організаційну одиницю, починаючи із приватної особи й до бригади, компанії, регіону, нації можна навчити як учитися. Можна представити TQM як систему для навчання новій майстерності на благо суспільства.

Під час швидких змін необхідні навички міняються, тому люди більше не можуть покладатися на ту університетську підготовку, що була отримана багато років тому. Щоб підтримувати навички на сучасному рівні, службовцям необхідно здобувати нові, що є нормальною частиною роботи. Покладатися на виняткових людей, що здобувають нові навички, ідучи при цьому на виняткові жертви, значить прирікати більшість службовців на те, що з кожним роком вони будуть ставати усе більше й більше застарілими й усе менш і менш продуктивними, з погляду їхнього потенціалу.

На будь-якому рівні практичної діяльності - конкретної особи, команди, організації або регіону — TQM породжує здатність до саморозвитку або здатність змінитися на краще. Три фази процесу TQM — орієнтація, наділення повноваженнями й самовинахідливість — практично однакові на кожному рівні. Під орієнтацією ми маємо на увазі знайомство з новим умінням. Під наділенням повноваженнями — навчання новому вмінню, звичайно від когось, хто вже є фахівцем у даній області. Під самовинахідливістю ми маємо на увазі наявність достатньої майстерності, щоб ефективно адаптувати вміння до чиїм-або специфічним потребам, або розширити границі майстерності за межі того, що впізнано від інших.

Фаза орієнтації має місце коли, організація визнає необхідність змін (або криза або потужне передбачення) і припускає дослідження й проведення досвідів поряд зі змінами. Фаза наділення повноваженнями містить у собі визначення нового курсу й забезпечення переконаності, утворення й реорганізації, необхідних для успішного його виконання. Коли організація стає досвідченої в оволодінні новими практичними навичками, то вона пристосовує їх до конкретних потреб організації.

TQM варто розглядати як вищий етап розвитку корпоративного менеджменту: тільки в компанії, що досягла висот у загальному керуванні, впровадження системи TQM стає не тільки можливим і необхідним, але й ефективним. Із цього, у свою чергу, витікає ряд першочергових висновків і рекомендацій:

· Всі роботи повинні провадитися на базі випереджальної розробки (з наступною періодичною актуалізацією) організаційного проекту розвитку (реформування, реструктуризації) компанії, що включає в якості одного з розділів «Менеджмент якості»,

· На підприємстві повинна діяти сучасна система управлінського обліку витрат — зокрема, витрат, пов’язаних із забезпеченням якості (Згадаємо виречення древніх: «Управляти можна тільки тим, що вимірно»),

· Початку робіт повинне передувати створення й поетапне здійснення навчальної програми з умовною назвою «Сучасні методи реформування підприємств і компаній у рамках TQM»,

· Перехід до системи TQM повинен відбуватися на тлі системного впровадження сучасних методів загального (корпоративного) менеджменту, що включають: Керування інвестиціями (Investment Management), Керування проектами (Project Management), Керування фінансами (Financial Management), Керування персоналом (Personal Management), Керування знаннями (Knowledge Management), включаючи такі спеціальні підходи, як «Точно-В-Час» (Just-in-Time), вартісної інжиніринг (АВС-Метод і др.), реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Rengineering) і деякі інші.

2. Проаналізуйте з позицій ділової етики сфери потенційного конфлікту інтересів для директора, менеджера, працівника та охарактеризуйте їх

Всі визначення конфлікту підкреслюють наявність протиріччя, що приймає форму розбіжностей, якщо мова йде про взаємодію людей. Конфлікти можуть бути схованими або явними, але в основі їх завжди лежить відсутність згоди. Одна сторона намагається нав’язати свої погляди й перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, відмінна від точки зору й цілей іншої сторони.

Відсутність згоди обумовлена наявністю різноманітних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору й т.д.

Реалістичні конфлікти викликані незадоволенням певних вимог учасників або несправедливим, на думку однієї або обох сторін, розподілом між ними яких-небудь переваг і спрямовані на досягнення конкретного результату.

Нереалістичні конфлікти мають своєю метою відкрите вираження негативних емоцій, що нагромадилися, образ, ворожості.

Як відомо, конфлікт має суб'єктивну природу, і тому необхідно аналіз всієї сукупності факторів, що визначають його виникнення. Існують неминучі джерела конфлікту, залежні від ряду внутрішніх і зовнішніх факторів.

Конфлікт інтересів — це ситуація, в якій посадова особа має пряму, опосередковану чи потенційну особисту зацікавленість, що перевищує загальноприйняту у результатах виконуваної роботи. Як правило, така зацікавленість не відповідає, а в більшості випадків навіть суперечить інтересам, діловій репутації.

Як свідчать дослідження фахівців конфлікт виникає в однієї особи між двома її інтересами — як посадової особи, що має діяти в інтересах компанії, та як приватної особи (особистий інтерес).

Така суперечність може виражатися кількома шляхами. По-перше, посадова особа матиме зиск від ситуації, що склалась, зокрема укладення певної угоди, затвердження проекту тощо. По-друге, внаслідок дій посадової особи компанія не зможе досягнути результату, що найбільше відповідає його інтересам. По-третє, внаслідок дій посадової особи постраждає ділова репутація компанії або честь та гідність її самої чи інших посадових осіб компанії. Саме тому подібна ситуація й отримала назву конфлікту інтересів.

Основне, що лежить в основі конфлікту інтересів — зацікавленість директора, менеджера, працівника. Такий конфлікт виникає, якщо має місце підвищена зацікавленість, тобто така, яка виходить за рамки звичайного інтересу до справи, обумовленого займаною посадою.

Оскільки важко визначити, перевищує зацікавленість звичайну чи ні, вводиться поняття зацікавлених осіб, що значно спрощує ситуацію.

Міжнародні експерти зазначають, що конфлікт інтересів — це ще не злочин. Однак, якщо проаналізувати наслідки, до яких може призвести його існування, можна зробити висновок, що конфлікт є першим кроком до злочину — ситуації, виникнення якої іноді не залежить навіть від волі певної посадової особи.

Головним принципом при виникненні конфлікту інтересів є розкриття інформації про його існування.

Послідовність дій при виявленні конфлікту є такою: виникнення — повідомлення — розкриття інформації - обговорення — ухвалення рішення — реалізація справи.

Слід сказати, що конфлікт інтересів може виникнути на будь-якому етапі, а саме: до або після призначення чи обрання посадової особи; до або після обговорення справи (угоди, проекту); після ухвалення відповідного рішення у справі (за угодою, проектом).

Ключовим моментом є те, що посадова особа, у якої виникла підвищена зацікавленість у справі, повинна повідомити про це відповідний орган управління. При цьому не можна повідомляти якусь окрему посадову особу, наприклад секретаря чи голову органу управління. Необхідно, щоб повідомлення було зроблено офіційно та відкрито на першому ж засіданні після виникнення конфлікту інтересів. Повідомлення робиться письмово або усно, але із занесенням відповідної інформації до протоколу засідання органу управління.

Іноді особа може мати сумніви щодо того, чи існує конфлікт інтересів. Подібні випадки є дуже розповсюдженими. У такому разі посадовій особі рекомендується повідомити спостережну раду й отримати відповідне рішення.

З позицій ділової етики сфери потенційного конфлікту для директора криються в його прагненні підкорити собі людей, одержати привілеї, авторитарна манера керівника приймати рішення. З метою забезпечення свого впливу на підлеглих вони навіть можуть використовувати насильство або погрозу його застосування.

Сфери потенційного конфлікту для працівника полягають у тому, що деякі підлеглі не згодні з рішеннями керівника і готові сперечатися з ними, відстоювати свою точку зору.

На словах майже всі керівники висловлюють бажання, щоб їхні підлеглі в процесі ділової міжособистісної комунікації проявляли більшу активність і ініціативу у відстоюванні своєї точки зору, але далеко не всі дійсно хочуть цього. Можна виділити деякі причини, у наслідок яких підлеглі вкрай неохоче вступають у суперечку з керівниками:

Почуття власної безпеки. Підпорядковані «бояться за власну шию». Вони нерідко, у ході спостережень за розвитком подій, приходять до висновків, що люди, що завжди погоджуються з начальством, як правило, швидше просуваються нагору по службовим сходам, чим ті, хто висловлює власну, нехай навіть дуже розумну й ділову думку. Вони також добре розуміють, що їхнє майбутнє в основному залежить від їхнього безпосереднього керівника.

Статус розходжень. Розходження в займаному керівником і підлеглим положенні часто перешкоджає встановленню успішних ділових і міжособистісних відносин, особливо якщо такий керівник постійно підкреслює своє «верхнє» положення й не допускає ніякого міжособистісного зближення з підлеглим.

Минулий досвід. Маючи «багатий» минулий досвід спроб ведення суперечок з керівниками, підлеглі починають випробовувати почуття марності хоч якоїсь боротьби за власну думку й упевненість у тім, що будь-яка незгода з начальством може привести лише до появи антагонізму з його боку й порожній витраті часу з боку підлеглого.

Манера керівника приймати рішення. Якщо серед підлеглих сформувалася думка, що хто б і що б керівникові не говорив, він однаково залишиться при своїй думці, навряд чи хтось ризикне сперечатися з таким керівником.

3. Переваги введення системи екологічного менеджменту в організаціях різних сфер і галузей економічної діяльності. Розробіть програму запровадження системи екологічного менеджменту на підприємстві, де працюєте

Система екоменеджменту в Україні визначається, формується і регламентується Законом України «Про охорону навколишньої природного середовища», що прийнятий ще в 1991 році.

Відповідно до цього Закону, з метою державного керування в області охорони навколишньої природного середовища є реалізація законодавства, контроль дотримання вимог екологічної безпеки, забезпеченням проведення ефективних і комплексних заходів щодо охорони навколишньої природного середовища, раціонального використання природних ресурсів, досягнення погодженості між державними природоохоронними органами і громадськістю в області охорони навколишньої природного середовища. Можна стверджувати, що державний екоменеджмент має чотири цільові основні функції. Це, насамперед, здійснення природоохоронного законодавства, контроль екологічної безпеки, забезпечення проведення природоохоронних заходів і досягнення погодженості дій державних і суспільних органів. Екологічний менеджмент — це управління екологічними характеристиками конкретних суб'єктів екологічно небезпечної діяльності, джерел екологічної небезпеки або окремих природних комплексів. Управління громадськими екологічними організаціями не розглядається нами як екологічний менеджмент, хоча діяльність таких організацій щодо впровадження конкретних екологічних заходів може бути екологічним менеджментом.

За об'єктами екологічний менеджмент поділяється на:

а) екологічний менеджмент суб'єктів екологічно небезпечної діяльності (наприклад: підприємств);

б) екологічний менеджмент джерел екологічної небезпеки (наприклад: сховищ радіоактивних відходів),

в) екологічний менеджмент окремих природних комплексів (наприклад: річки Дніпро). Будова екологічного менеджменту включає такі першоелементи:

— суб'єкт екологічного менеджменту — чи особа організація, яка здійснює екологічне управління об'єктом екологічного менеджменту;

— об'єкт екологічного менеджменту — суб'єкт екологічно небезпечної діяльності, джерело екологічної небезпеки або природний комплекс, щодо екологічних характеристик яких здійснюється екологічний менеджмент;

— зміст екологічного менеджменту — сукупність управлінських заходів, за допомогою яких суб'єкт впливає на об'єкт екологічного менеджменту (планування, облік, аудит, інформування, фінансування тощо);

— екологічний аспект (характеристика) — аспект функціонування об'єкту екологічного менеджменту, який стосується вимог екологічного законодавства, запобігання чи розв’язання екологічних проблем;

— ідеальний стан об'єкту екологічного менеджменту — результат, якого прагне досягнути суб'єкт екологічного менеджменту через заходи управлінського впливу на об'єкт екологічного менеджменту. Є об'єктивні і суб'єктивні критерії визначення ідеального стану: об'єктивні - екологічне законодавство й екологічна кризу; суб'єктивні - екологічна свідомість і культура.

ДСТУ ІСО 14 001−97 — міжнародний стандарт, прийнятий Міжнародною організацією стандартизації широко поширений у Європі.

«Екологічний менеджмент» — добровільна ініціативна й результативна діяльність економічних суб'єктів, спрямована на реалізацію їх власних екологічних цілей, проектів і програм, розроблених на основі принципів екоефективності й екосправедливості.

В екологічному менеджменті основні цілі й відповідні критерії оцінки їхні досягнення пов’язані із процесами постійного поліпшення й удосконалювання. Послідовне, рік у рік, поліпшення повинне досягатися по всім екологічно значимим аспектамам діяльності економічних суб'єктів, де цього дійсно можна досягти. Подібне вдосконалювання практично неможливо імітувати й фальсифікувати, що, у свою чергу, створює необхідну основу для оцінки екологічної заможності економічних суб'єктів. Таким чином, ефективний екологічний менеджмент забезпечує підприємству кредит довіри у відносинах з усіма сторонами, зацікавленими в його діяльності.

Введення в Україні нової системи стандартів буде сприяти створенню умов для розвитку екологічного менеджменту, спрямованого, в остаточному підсумку, на поліпшення умов праці, дотримання технологічної дисципліни, мінімізацію впливу на навколишнє середовище.

У той же час варто підкреслити деякі протиріччя при їхньому введенні в Україні не тільки в термінологічній казуїстиці перекладу англомовного варіанта назв міжнародних стандартів але й у методологічному й — особливо — у практичному контекстах.

З одного боку, сертифікація на відповідність стандартам створює єдину основу для зіставлення екологічної політики компаній з різних країн на міжнародному рівні. З іншого боку, стандарти можуть створювати сприятливі умови для «експорту забруднення» — перенесення шкідливих виробництв у країни, що розвиваються. Компанія може бути сертифікована в державі з більше «м'якими» національними природоохоронними нормативами, одержавши при цьому міжнародний статус. Сертифікацію в таких країнах здатні полегшити позитивне відношення до великих іноземних інвесторів, а також корупція, що деякою мірою стосується й України.

Прихильники стандартів серії ISO 14 000 уважають важливою позитивною якістю стандарту гнучкість — організація сама ставить для себе мету в області охорони навколишнього середовища. Однак така «гнучкість» дозволяє підприємству-забруднювачу, знижуючи свої викиди на незначну величину, формально відповідати вимогам стандарту. Адже в нього ще залишаються достатні резерви для «постійного поліпшення», «удосконалювання» у частині попередження забруднення, що є основним критерієм відповідності його діяльності вимогам системи екологічного менеджменту. Такий підхід дуже проблематичний для України, оскільки в більшості випадків він спричинить саме останній варіант «постійного поліпшення».

Ще одною дискусійною темою є достатність тієї відкритості підприємства, що потрібно стандартом. У відповідності з стандартами серії ISO 14 001, екологічна політика організації повинна бути доступна для громадськості, а її мети й завдання — визначатися з урахуванням крапок зору «зацікавлених сторін». Тим часом відзначається, що виклад екологічної політики, будучи єдиним документом, доступним для громадськості, носить дуже загальний характер, що знов-таки створює сприятливу атмосферу для зловживань «заповзятливих» забруднювачів. Властиво, основне слабке місце стандартів серії ISO 14 000 — це відсутність кількісних вимог, що взагалі навіває сумніву відносно приналежності цих документів до категорії стандартів.

Але, незважаючи на все це, мабуть, що з розвитком практичної діяльності в області екологічного менеджменту в Україні виникнуть можливості відносно одержання цілого ряду конкретних переваг у рішенні різноманітних екологічних проблем. До подібним переваг, у першу чергу, варто віднести нові підходи, нетрадиційні шляхи й можливості відносно подолання сформованих негативних тенденцій у розвитку екологічної ситуації на виробничих і територіальному (регіональному) рівнях.

З екологічним менеджментом безпосередньо зв’язані активізація й об'єднання здійснення широких можливостей і численних коштів відносно практичного рішення пріоритетних екологічних проблем. Сьогодні на кожному підприємстві існує велика кількість різноманітних невикористаних технологічних, технічних і - особливо — організаційних можливостей відносно рішення екологічних проблем. Їхнє виявлення й активізація можливі в системі екологічного менеджменту (за умови мотивації й залучення всього персоналу підприємства в його екологічну діяльність).

Вирішальне значення має доступність екологічного менеджменту для більшості існуючих підприємств, обумовлена, у першу чергу, можливістю широкого використання різноманітних малоі безвитратних методів і коштів відносно рішення екологічних проблем. Практикою екологічного менеджменту доведена можливість для кожного з діючих підприємств знизити негативний вплив на навколишнє середовище на 20−40% на основі використання тільки малоі безвитратних підходів, методів і дій. Ці підходи й методи надзвичайно прості, зрозумілі й доступні для будь-якого підприємства.

Екологічний менеджмент багато в чому визначає можливість досягнення швидких результатів у рішенні екологічних проблем, очевидних для персоналу підприємств, населення, громадськості, інвесторів, акціонерів, місцевої виконавчої влади. Одержання таких результатів, у першу чергу, зв’язується з наведенням екологічного порядку на виробництві (на промисловій площадці в цілому, у санітарно-захисній зоні, у робочих зонах і в офісах, у складському господарстві, у розміщенні відходів і т. п.).

Безпосередньо обумовлені екологічним менеджментом також прогресивні зміни в методах і формах державного екологічного контролю. Подібні зміни визначаються переходом від контролю в основному численних різноманітних об'єктів (ресурсів, джерел впливу на навколишнє середовище, відходів і ін.) і параметрів до контролю достатності й ефективності систем виробничого екологічного керування й менеджменту вцілому. Якщо перша форма державного екологічного контролю практично не здійсненна в необхідному обсязі, то друга значно більше відповідає сьогоднішнім реальним можливостям.

Крім того, з екологічним менеджментом зв’язують створення більше сприятливих умов і додаткових можливостей для інвестицій в економіку, для експорту товарів і послуг, для збільшення вартості акцій екологічно «заможних» (здатних до ефективної екологічної діяльності) підприємств на фондових біржах. Підприємства, які є екологічно більше переконливими, екологічно більше культурними, екологічно більше чистими й проводять ефективну діяльність в області екологічного менеджменту, уже одержали й використовують очевидні економічні переваги й додаткові перспективи для свого розвитку.

Розвиток ринкових відносин в Україні ставить перед виробництвом ряд нових проблем у сфері природокористування. Екологічний менеджмент припускає обов’язкове залучення в усвідомлену, цілеспрямовану, багатобічну екологічну діяльність не тільки окремих фахівців, але й керівників, відповідальних осіб, що приймають рішення, виробничого персоналу в цілому, а також всіх інших сторін, зацікавлених в екологічній діяльності підприємства. Вирішити таке завдання можна на основі принципово нової мотивації діяльності в системі екологічного менеджменту. Тут створюються умови для прояву необмеженого творчого потенціалу підприємництва в різноманітній екологічній діяльності підприємства.

Мотивація керівництва промислових підприємств і об'єднань є вихідною й однієї із самих складних проблем формування й розвитку систем екологічного менеджменту.

Отже, впровадження системи екологічного менеджменту в Україні має свої сильні й слабкі сторони. Тому при мотивації діяльності вітчизняних підприємств в області екологічного менеджменту варто керуватися її позитивними моментами, а саме — наступними перевагами впровадження СЕМ:

— екологічна діяльність підприємства починає відповідати основним цілям його керівництва;

— систематично знижуються виробничі й експлуатаційні витрати, утвориться менше відходів; витрачається менше енергії й ресурсів, зменшуються витрати, пов’язані із впливом підприємства на навколишнє середовище;

— підприємство одержує додаткові можливості бути визнаним на міжнародному рівні й на світовому ринку;

— підвищується конкурентоспроможність підприємства;

— підприємству легше виконувати вимоги природоохоронного законодавства;

— зростають можливості відносно інвестування підприємств із добре функціонуючою системою екологічного менеджменту;

— ряд клієнтів віддають перевагу підприємствам, у яких функціонує система екологічного менеджменту;

— у підприємства створюється більше сприятливий імідж серед населення й громадськості;

— використовуються додаткові можливості відносно попередження розвитку надзвичайних екологічних ситуацій і аварій, які можуть викликати істотне забруднення навколишнього середовища, фінансові втрати й банкрутство.

Таким чином, екологічний менеджмент здатний зіграти виняткову роль у рішенні екологічних проблем в умовах виходу України із соціально-економічної кризи, при крайній обмеженості наявних фінансових і матеріальних ресурсів.

Система екологічного менеджменту на малому приватному підприємстві «СЄА», займаючимся оптовою торгівлею електронних компонентів, відповідно до цього стандарту передбачає:

— формування та підтримання екологічної політики підприємства;

— визначення і виконання вимог екологічного законодавства (зокрема виконання міжнародного законодавства до дотримання норм ROHS);

— наявність організаційної структури екологічного управління;

— визначення екологічних аспектів діяльності підприємства та вимінювання екологічних показників функціонування системи;

— розробка екологічних програм для планування екологічних заходів;

— визначення процедури здійснення екологічно небезпечних робіт;

— підготовку персоналу для знання процедур системи;

— налагодження інформаційних зв’язків між підрозділами підприємства, державними органами, іншими організаціями;

— управління документацією системи для підтримання її в актуальному стані;

— визначення процедури реагування на надзвичайні екологічні ситуації;

— виявлення відхилень і підготовка коригувальних і запобіжних дій;

— реєстрація екологічних характеристик та інших даних системи;

— екологічний аудит і аналіз з боку керівництва;

— постійне поліпшення системи екологічного менеджменту.

Список літератури

1. Екологічне право України/ за ред. Попова В. К., Гетьмана А. П. — Х., 2001. — 480 с.

2. Андрейцев В.І. Право екологічної безпеки: навчальний та науково-практичний посібник. — К., 2002. — 332 с.

3. Дерябин В. А. Общий экологический менеджмент. Курс лекций. Изд. УМЦ-УПИ. Ек., 2000 г.

4. Психология и этика делового общения / Под ред. В. Н. Лавриненко. — Москва: ЮНИТИ, 2000 г.

5. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В. В. Горанчука. — Санкт-Петербург: Нева, 2003 г.

6. Конфликты / Под ред. Л. Ю. Субботиной. — Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2001 г.

7. Психология менеджмента / Под ред. А. В. Карпова. — Москва: Гардарика, 1999 г.

8. Шапито В. Д. TQM как высший етап развития корпоративного менеджмента.