Організаційна культура й ефективність діяльності підприємства (установи)

ЗМІСТ Вступ

1. Теоретичні основи вивчення культури організації

1.1 Організаційна культура: поняття, функції, логіка формування, елементи

1.2 Особливості типів культури організацій

1.3 Життєвий цикл організації

1.4 Корпоративна культура

2. Організаційна культура й ефективність діяльності підприємства (установи)

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Соціальні механізми формування й розвитку організаційної культури

2.3 Методи соціологічної діагностики організаційної культури

3. Нові підходи до управління сучасною організацією Висновки та пропозиції

Список використаної літератури

Вступ Наявність гуманістичних та демократичних тенденцій у функціонуванні сучасних організацій щодо філософії праці, нових технологій, нових цінностей управлінської взаємодії зумовила переорієнтацію організацій на нові механізми діяльності. Більшість сучасних організацій дійшла висновку, що досягнення успіху стало складним без врахування людського потенціалу та певних «прихованих» механізмів організаційного середовища, які об'єднують людей в єдину команду і дозволяють їм працювати для досягнення спільної мети. Тому в сучасному менеджменті об'єктом управлінської діяльності вважаються не окремо процеси, технології, структури, люди та їхня діяльність, а організаційна культура і її особливості як об'єднуючий фактор цих процесів у межах кожної організації.

Деякі аспекти вивчення організаційної культури були представлені в публікаціях, у яких висвітлювали проблеми інструменту діагностики організаційної культури, характеристику її типів (субкультур), формування і розвитку тощо.

Метою нашої роботи було дослідження організаційної культури великого промислового підприємства та виявлення факторів, що впливають на її сприйняття працівниками.

При проведенні дослідження ми виходили з того, що існує організаційна культура, спільна для підприємства в цілому. На її сприйняття впливають особливості працівника, його мікрооточення, характер роботи, ступінь інформованості про роботу підприємства.

1. Теоретичні основи вивчення культури організації

1.1 Організаційна культура: поняття, функції, логіка формування, елементи Дослідження організаційної культури (як явища) у світовій теорії і практиці управління почали розвиватися в рамках гуманістичного підходу до організації та управління людьми в ній, де основним завданням управління вважається адаптація організації до зовнішнього середовища і його подальша зміна за допомогою розвитку організаційної культури, яка допомагає впливати на діяльність організації через встановлені цінності, норми, традиції, мову тощо; озброює керівників спеціальною системою понять, яка робить щоденне керівництво людьми осмисленим і зрозумілим. У рамках гуманістичного підходу до управління важлива роль належить культурному контекстові управління персоналом і ефективний організаційний розвиток розглядається як не тільки «зміна структур, технологій і навичок, але й зміна цінностей, які лежать в основі спільної діяльності людей».

В сучасній літературі існує досить багато визначень поняття «організаційної культури».

Джерелами вивчення організації як культурного феномена є традиції М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левіна та інших вчених. Однак саме введення терміну «організаційна культура» і його детальна розробка датована кінцем 70-х — початком 80-х років ХХ століття. Відтоді й визначилися розбіжності в підході до дослідження організаційної культури.

Організаційна культура — система норм і цінностей, характерних для цієї організації. Організаційна культура визначається сукупністю властивих тільки їй філософії, цінностей, понять, очікувань, поглядів, норм і включає такі складники: регулятори поведінки (організаційні ритуали, церемонії, мова); панівні внутрішні організаційні цінності (які поділяє більшість членів організації); специфічна філософія, що обумовлює стосунки працівників і клієнтів; неписані правила встановлення взаємин між членами організації; імідж організації, що формується поведінкою працівників у зовнішньому середовищі.

У наші дні дослідники і практики використовують кілька понять, що описують одне й те саме явище. Стосовно організаційної культури, то це обумовлюється складністю предмета дослідження, його «порубіжністю» — розташуванням на перетині інтересів багатьох наук. У зв’язку з неоднозначністю терміна «організаційна культура» в літературі пропонується чималий перелік критеріїв і показників для його точнішого визначення. Ті, що найчастіше зустрічаються в працях з менеджменту персоналу та організаційної психології, наводимо в таблиці 1.1

Таблиця 1

Перелік критеріїв та показників, що пропонуються при визначенні організаційної культури

Вчені пропонують кілька методичних підходів до вивчення параметрів організаційної культури. Одним з найцікавіших, практично най значиміших, на наш погляд, є дослідження її особливостей через сприйняття персоналом, тобто безпосередніми носіями цієї культури. Характеризуючись високими практичними якостями (доступністю, інформативністю), цей підхід має водночас і певні принципові обмеження (високий ступінь суб'єктивності в оцінках, неоднорідність даних тощо).

1.2 Особливості типів культури організацій Розвиваючи концепцію організаційної культури, Едгар Шайн (Edgar H. Schein) вирізняє три рівні, на яких базується організаційна культура: артефакти і предмети діяльності людини, цінності й основні установки.

Перший рівень: артефакти. Найбільш наочним рівнем культури є артефакти і предмети діяльності людини — фізичне і соціальне оточення людей. До цього рівня належать приміщення, особливості їхнього планування, продукти діяльності, усна та письмова мова, а також зовнішні прояви поведінки учасників організації.

Другий рівень: надбані цінності. Культура відображає внутрішні цінності, вірування та переконання окремих людей, які, за певних умов, може поділяти більшість членів організації.

Третій рівень: основні установки. Несвідомо засвоєні реакції на певні ситуації. Саме ці установки лежать в основі поведінки і визначають спосіб сприйняття, мислення і відчуттів членів організації.

Для формування організаційної культури Е. Шайн пропонує:

1. Вирішити проблему зовнішньої адаптації (розробка місії та стратегії, цілей, методів їх досягнення, розробка системи контролю діяльності щодо зовнішнього середовища).

2. Вирішити проблему внутрішньої інтеграції (побудова системи внутрішніх комунікацій, визначення критеріїв розподілу владних повноважень і делегування, втілення системи етичних взаємин, розробка системи внутрішнього контролю і мотивації, спрямованих на підтримку стратегії розвитку організації).

Існує кілька способів класифікації типів організаційної культури. Так, Хенді (C. Handy) вирізняє чотири типи організаційної культури:

1. Культура влади, що базується на центральному джерелі влади, ключовій постаті, яка безпосередньо впливає на всі процеси в організації.

2. Рольова культура, що базується на чіткому розподілі повноважень і точному визначенні обов’язків.

3. Культура завдання, орієнтована на реалізацію конкретних проектів. Головною метою такої культури є об'єднання необхідних ресурсів і людей задля досягнення синергетичного ефекту.

4. Культура особистості, сконцентрована на окремому працівнику. Такий тип культури характерний для організацій, що складаються з незалежних експертів — фахівців, які займаються самостійною діяльністю, використовуючи спільні виробничі ресурси: приміщення, обладнання. У цьому разі використання управлінської ієрархії і механізмів контролю можливе лише за спільної згоди членів організації.

У кожній організації існує своя особлива організаційна культура, а великі підприємства часто становлять поєднання організаційних культур різних типів, які можуть проявлятися в різних сферах діяльності. Відповідно, різні люди надають перевагу різним типам організаційних культур.

На розвиток організаційної культури впливає складний комплекс чинників, ключові з яких:

1. Історія. Організаційна культура залежить від причини і способу заснування організації; філософії, цінностей її власників і вищого керівництва. Такі важливі події, як злиття, поглинання, суттєва реорганізація, можуть призвести до змін в організаційній культурі.

2. Основні функції і технології, що використовуються. Специфіка діяльності, асортимент товарів чи послуг, репутація підприємства, тип його клієнтів визначають і основні виробничі функції, і сутність технологічних процесів, що суттєво впливає на особливості відповідної організаційної культури.

3. Цілі і завдання. Критерії організаційної ефективності полягають не лише в економічній площині, тому реалізація цілей у різних сферах своєї діяльності, вибір відповідних стратегій обумовлюють характерні риси організаційної культури.

4. Розмір. Зазвичай потужніші організації відрізняються формальнішими ознаками організаційної культури.

5. Місце розташування. Географічне положення може суттєво впливати на організаційну культуру, визначаючи специфіку клієнтів, обумовлюючи можливості залучення і розвитку фахівців.

6. Управління і персонал. Вище керівництво відіграє одну з головних ролей у формуванні організаційної культури. Проте культура також визначається тим, наскільки свідомо працівники підтримують філософію і політику керівництва. Не менш важливим чинником є тотожність особливостей організаційної культури з особистим сприйняттям працівниками психологічного контракту.

7. Зовнішнє середовище. Організаційна культура повинна бути достатньо гнучкою для сприйняття потреб зовнішнього середовища, забезпечуючи ефективне реагування на появу нових можливостей, а також ризиків і загроз.

Організаційна культура є набором найбільш важливих соціально-економічних, морально-етичних, правових, культурологічних, особистісних настанов і цінностей, які поділяють усі члени організації і визначають стиль менеджменту в компанії. Необхідно розрізняти організаційну культуру, що є результатом цілеспрямованої управлінської діяльності, та національну культуру — результат поступового розвитку соціально-історичного процесу, що відбувається незалежно від волі окремих особистостей. Проте неможливо не враховувати впливу національних особливостей, своєрідності культурно-історичних характеристик, набору традиційних цінностей, вірувань, символів на організаційну культуру. Оскільки саме національні особливості, настанови та цінності зумовлюють індивідуальну мотивацію та професійні очікування і врешті-решт здебільшого визначають організаційні процеси. Хоча нині не існує ідеальної моделі оцінювання впливу національних особливостей на організаційну культуру, проте можливе вирішення цієї проблеми передбачає обговорення двох питань:

Що потрібно знати про національну культуру, аби передбачити її вплив на організаційну культуру?

Яким чином здійснити поєднання різних рис окремих національних культур для підвищення ефективності роботи організації в цілому?

Модель Г. Хофстеда

Гірт Хофстеде (Geert Hofstede), голландський психолог, який на основі анкетного опитування більш як 100 тисяч працівників підрозділів IB" з 40 країн світу запропонував підхід щодо оцінки впливу національних культур на організаційну поведінку людей за кількома вимірами. Після кількісної обробки зібраних даних Г. Хофстеде отримав для кожної країни показники за шкалою, де 0 балів означають повну відсутність відповідної ознаки, а 100 балів — її максимальний прояв. Дослідження Г. Хофстеде, що проводилися в 1960 — 70-ті роки, тривали більш як 14 років.

Хофстеде визначив національну культуру, як «колективну ментальну запрограмованість, частину визначеного наперед нашого сприйняття світу, що є спільним з іншими представниками нашої нації, регіону або групи та відмінним з представниками інших націй, регіонів або груп» («Culture's Consequences», 1980).

П’ять «культурних вимірів», за теорією Хофстеде, відрізняють одну культуру від іншої:

дистанція влади (велика — мала)

Цей критерій характеризує ступінь нерівномірності в розподілі влади, який є прийнятним для населення певної країни. Низький ступінь характеризується відносною рівністю в суспільстві, а високий зумовлює терплячість до авторитарного стилю управління. Висновки Хофстеде свідчать, що критерій «дистанція влади» впливає на ступінь централізації влади та стиль керівництва (автократичний — колегіальний).

індивідуалізм — колективізм

Значення критерію характеризує ступінь, з яким населення певної країни віддає перевагу індивідуальним, а не колективним, груповим діям. Високе значення свідчить, що людина спонукається головним чином особистими інтересами та інтересами членів родини. Основними цінностями в індивідуалістських суспільствах є повага прав людини і висока цінність особистого життя. Низьке значення критерію характеризує країни, в яких індивід психологічно комфортніше почувається як член колективу. У колективістських суспільствах кожний індивід дотримується інтересів своєї групи та не має поглядів і суджень, відмінних від прийнятих у групі. А в обмін на це група захищає своїх членів, опікується їхніми проблемами.

Визначають такі критерії, що характеризують країни з високим ступенем індивідуалізму в діловій культурі:

люди відверто висловлюють критичні зауваження;

наймання і кар'єрне просування п ов’язується тільки з особистими якостями;

управління орієнтовано на особистість, а не на групу;

кожний орієнтується на особистий успіх, а не на групу;

суспільство вирізняється високим життєвим рівнем.

сприйняття невизначеності (сильне — слабке) Цей критерій може бути визначений як ступінь, з яким люди відповідної країни віддають перевагу структурованим ситуаціям на противагу неструктурованим. Структурованими є ситуації з чіткими, формальними процедурами, які визначаються наперед відомими правилами, кодексами, законами або підкріплюються традиціями. Країнам з високим ступенем уникнення невизначеності властиві спроби контролювати майбутнє, уникати двозначності у стосунках, «визначити умови на цьому березі» .

мужність — жіночість

Цей вимір класифікує країни за ознакою, наскільки розвинутий соціальний розподіл ролей. Суспільства з жорстким соціальним розподілом, названі Хофстедом «мужніми», а суспільства зі слабким розподілом ролей — «жіночими». У «мужніх» суспільствах домінують соціальні цінності, традиційно властиві чоловікам: результативність, прагнення успіху, конкуренція. У «жіночих» суспільствах і для чоловіків, і для жінок переважають цінності, що традиційно асоціюються з жіночими ролями: пріоритет міжособистісних стосунків, родинні цінності, соціальні гарантії, вміння досягати консенсусу.

короткострокова — довгострокова орієнтація на майбутнє

Довгострокова орієнтація характеризується намаганням визначити плани щодо побудови майбутнього, проявляється в настійливості та завзятості в досягненні цілей. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом у минуле і проявляється через повагу до традицій, виконання соціальних зобов’язань.

Таблиця 1.1

Дані Хофстеде щодо виміру змінних культури в різних країнах

Модель Лейн і Дистефано Модель Г. Лейна та Дж. Ді Стефано (Lane, H.W., J.J. Di Stefano) присвячена визначенню впливу національних особливостей на організаційну культуру. В її основі лежить припущення, що існують базові змінні, національні варіації яких безпосередньо обумовлюють відповідні характеристики певної організаційної культури. Виокремлено шість змінних, які в моделі визначаються як «варіації в ціннісних орієнтаціях»:

Значення відповідних варіацій, наприклад, щодо віри у природу людини допомагає менеджменту визначити найбільш оптимальну систему контролю, внести зміни в стиль управління та характеристики організаційного клімату.

Модель У. Оучі

1981 року Вільям Оучі за допомогою порівняльного аналізу американської та японської систем управління підприємством запропонував теорію організації типу Z, яка поєднує найефективніші риси, властиві японській та американській управлінським культурам.

Доктор Вільям Оучі (William G. Ouchi) народився та виріс у Гонолулу (Гаваї), отримав ступінь МВА (1967), захистив докторську дисертацію у сфері управління бізнесом (1972) в університеті Чикаго. Працює професором Стенфордського університету, університету Чикаго, Вищої школи менеджменту Каліфорнійського університету в Лос-Анжелесі, консультант багатьох компаній, автор управлінських бестселерів, серед яких «Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge» (Addison-Wesley, 1981) — книга, що була перекладена 14 іноземними мовами та, за даними чотирьох тисяч американських бібліотек, посідає сьоме місце серед дванадцяти мільйонів назв, як найбільш запитувана.

У своєму дослідженні організаційної ефективності Оучі спирався на порівняльний аналіз сімох змінних організаційної культури:

Зобов’язання організації стосовно своїх працівників

Згідно з дослідженням Оучі, всі організації цінують низький рівень плинності кадрів. Проте в Японії зобов’язання організації стосовно своїх працівників зумовлені системою довічного найму, тоді як у США компанії традиційно орієнтуються на короткострокові відносини з працівниками, виходячи із панівних у суспільстві цінностей щодо свободи вибору, побудови кар'єри, вільного підприємництва.

Оцінювання виконаної роботи

Усі організації оцінюють виконану роботу за допомогою і кількісних, і якісних показників. Проте в типовій американській компанії перевагу надають сукупності кількісних показників, чинних на конкретну дату, відповідне рішення про оцінку діяльності приймають швидко і вона має безпосередній вплив на кар'єру менеджерів. У японській компанії в оцінці переважають якісні характеристики, частина з яких має суб'єктивний характер і формується впродовж чималого періоду часу. Безпосередня оцінка виконання конкретної роботи має лише опосередкований вплив на кар'єрне просування управлінців.

Планування кар'єри

Японські та американські менеджери відрізняються кількістю функцій, характерних для їхньої професійної діяльності на різних кар'єрних сходинках. Так, японських менеджерів відрізняє широка спеціалізація, тоді як американські управлінці концентруються в межах однієї професійної функції. Оучі вважає оптимальним підхід помірної спеціалізації, коли коло професійних обов’язків обмежується трьома-п'ятьма управлінськими функціями.

Система контролю Система контролю надзвичайна важлива для будь-якої організації. Типова американська компанія має чітку, прозору та формальну систему контролю та звітності. Японська модель діяльності для організації контролю надає перевагу неформальним і менш структурованим механізмам, невід'ємним складником яких є розвинута корпоративна культура.

Прийняття рішень

Для японської компанії характерне прийняття рішення на рівні групи на консенсусній основі, коли всі залучені до обговорення досягають згоди і усвідомлюють свої кроки щодо успішної реалізації прийнятого рішення. В американській компанії надають перевагу індивідуальному стилю прийняття рішення, що передбачає також і індивідуальну відповідальність щодо результатів його практичного втілення.

Рівень відповідальності

Незважаючи на переваги групового консенсусного рішення, що передбачає колективну відповідальність, характерну для японської моделі, для організації типу «Z» Оучі пропонує зберегти відповідальність на індивідуальному рівні. У цьому разі мають бути поєднані дві різні культурні цінності: групове рішення та індивідуальна відповідальність. До того ж індивідуалізм, властивий свідомості європейців і американців, унеможливлює використання в компаніях групової відповідальності, характерної суспільній свідомості японців.

Інтерес до людини

Оучі пропонує в організації типу «Z» базуватися на японському підході, що розглядає працівника в організації як особистість, виявляючи зацікавленість до його віри, бажань і побоювань, побутових і сімейних проблем, підтримуючи його натхнення та спрямовуючи його захоплення на користь компанії. Типово американський підхід, що обмежує сприйняття індивідуальної особистості працівника суто професійними компетенціями, заважає використанню всіх його потенційних можливостей в організації та зменшує важелі для управління ним.

Модель Оучі організації типу «Z» було впроваджено на японських автомобільних заводах «Тойота» та «Ніссан», розташованих у США. Коли компанії систематично інвестували у своїх працівників, спостерігалося стійке поліпшення виробничих показників. Це на практиці підтвердило теорію Оучі про можливість створення нового надзвичайно ефективного варіанта організаційної культури.

Узагальнена характеристика сімох організаційних змінних типових японської та американської компаній, а також ідеальної організації типу «Z» представлено в таблиці.

Таблиця 1.2 Порівняння моделей різних організаційних культур

1.3 Життєвий цикл організації

У межах свого життєвого циклу організації проходять через певні послідовні стадії розвитку, кожна з яких передбачає зміни в діяльності організації, а також в її загальній структурі. Основний життєвий цикл організації складається з чотирьох стадій: народження, юність, розквіт, зрілість. Перехід з однієї стадії на іншу відбувається не так вже й логічно та впорядковано. Це дуже складний процес і часто супроводжується кризами. Наприклад, працівники, які були свідками народження організації, звикають до неформальної атмосфери всередині неї та часто опираються формалізації процедур і створенню підрозділів, властивих фірмам, які еволюціонують.

Таблиця 1.3

Характеристики стадій життєвого циклу організацій

Стадія народження

На стадії народження організація створюється, робить перші кроки. Засновником є підприємець, який самотужки або спільно з невеликою кількістю працівників виконує всі завдання. Структура абсолютно неформальна, завдання частково збігаються та дублюються. Ще не сформувався професійний штат, майже відсутній адміністративний персонал, немає формалізованих правил та інструкцій, відсутня внутрішня система планування, заохочення та координації. Прийняття рішень зосереджено в руках власника.

Стадія юності

На стадії юності організація швидко зростає. Засновник вже не є єдиним власником. Кілька колег, яким він довіряє, розподіляють відповідальність за прийняття рішень, хоча контроль ще відносно централізований. Поступово виникає розподіл праці, виокремлюються спеціалізовані функції підрозділів.

Внутрішня система досі неформальна. З’являються офіційні правила та елементи загальної політики, формується невеликий за розміром професійний та адміністративний персонал.

Стадія розквіту

На стадії розквіту організація досягає чималих успіхів на ринку та розростається за розмірами. Вона починає виглядати як більш формалізована бюрократична структура. Триває екстенсивний розподіл праці з формуванням політики компанії та розподілом відповідальності. Використовуються правила, процедури та характеристики робіт.

Наймається професійний та адміністративний персонал для виконання спеціалізованої діяльності, наприклад, з виробництва, маркетингу. Запроваджуються системи нарахування зарплати, обліку, бюджетування. Вище керівництво передає численні функції до функціональних підрозділів, але ступені гнучкості та новаторства можуть зменшуватися.

Стадія зрілості

На стадії зрілості компанія стає великою, організаційна вертикаль чітко вибудована і часто буває дуже міцною. Наявні бюджет, система контролю, правила, політика, великий персонал інженерів, бухгалтерів та економістів, всебічний розподіл праці.

Процес прийняття рішень стає централізованим. На цей момент організація під загрозою застою (стагнації). Для противаги вертикальній структурі, пожвавлення інновацій і зменшення бар'єрів між підрозділами може проводитися процес реорганізації, що має на меті оновлення компанії за рахунок децентралізації процесів прийняття рішень, створення команд, спеціальних функціональних груп. Багато компаній вирішують змінити сам процес провадження бізнесу, здійснити його реінжиніринг. Зміна підприємницької стратегії може призвести до зменшення розмірів компаній, скасування посад, робочих місць, функціональних та ієрархічних рівнів і підрозділів.

1.4 Корпоративна культура В контексті організаційно-управлінських дисциплін зустрічається також поняття «корпоративна культура». Зокрема, в працях У. Оучі, Р. Рютінгера використовується поняття «корпоративна культура», під яким розуміють союз всіх членів організації, «корпоративний дух», спільну філософію. Сучасні автори під корпоративною культурою розуміють суміш різних типів організаційних культур і, таким чином, «організації являють собою полікультурні утворення».

Часто названі поняття чітко не розмежовуються, а використовуються як синоніми, хоч саме існування таких визначень означає розрізнення феноменології, яка стоїть за кожним з них, а саме:

а) організація — це система свідомо координованої діяльності двох і більше людей на основі спільної мети, інтересів, форм діяльності тощо;

б) корпорація (від пізньолатинського сorporatio) означає договірні об'єднання організацій на основі налагодження горизонтальних вузькогалузевих зв’язків, поєднання виробничих, наукових та комерційних інтересів із централізованим регулюванням, координацією діяльності кожного з учасників та субординацією їх взаємодії. При цьому стратегія і тактика, вид діяльності, мета та способи її досягнення у цих організацій можуть відрізнятися, мати різні напрямки і перетинатися тільки у вузькому аспекті - взаємодія на ринку. Організації, об'єднані в корпорацію, та корпоративний орган управління не втручаються у стратегічні, тактичні і фінансові плани одне одного — їх об'єднує тільки ринковий інтерес.

На нашу думку, корпоративна культура і організаційна культура — це діалектично близькі, але не тотожні явища. Корпоративною культурою ми вважаємо ключову філософію та ідеологію об'єднаних в корпорацію організацій, яка поєднала у собі організаційні культури своїх підрозділів і має певний вплив на зовнішнє політичне, економічне, соціально-культурне середовище. В нашій роботі ми розглянемо саме поняття організаційної культури, що, по суті, може бути складовою корпоративної культури за умови об'єднання організацій в корпорацію.

За останні 15 — 20 років строката суміш до цього досить розрізнених ідей, теорій і моделей була зібрана під єдиний «дах» досить ємкого й універсального поняття — «організаційна культура». Варто відзначити, що дослідження в галузі культури організації мають досить тривалу історію. Саме поняття «культура» має множинну інтерпретацію. Найбільш поширеними є два тлумачення. Перше інтерпретує поняття «культура» у відповідності зі структурно-функціональними традиціями як систему взірців, норм, дозволених членами спільноти, і ролей, які відповідають певним верховним цінностям. Культура розглядається як одна з підсистем, що виконує функції адаптації індивіда, групи людей, колективу, організації до суспільства, навколишнього середовища та їх ідентифікації. Це найважливіша підсистема, що виконує цементуючу роль для всіх інших підсистем суспільства, організації. Друге тлумачення культури ґрунтується на антропологічному підході, в якому це поняття розглядається як структурований спосіб мислення, відчуттів і реакції групи людей, який, головним чином, сприймається й передається засобами символів, котрі являють собою специфічну ідентичність. Культура включає конкретні об'єкти, створені групою. Серцевину культури становлять традиції, ідеї та цінності, вироблені й відібрані культурою. В контексті цього підходу виділено основні елементи культури: поняття, відношення, цінності, правила і стандарти.

Останнім часом всі частіше в пресі з’являються публікації, у яких автори міркують про те, що таке корпоративна культура. Назвати це поняття новим, напевно, було б не правильним, тому що в будь-якої організації від дня її створення формується своя особлива внутрішня атмосфера. Інша справа, що тільки недавно вітчизняні менеджери усвідомили той факт, що вміле керування корпоративною культурою — може стати серйозною конкурентною перевагою компанії.

Корпоративна культура — це система матеріальних і духовних цінностей, проявів, взаємодіючих між собою, властивих даної компанії, що відображають її індивідуальність і сприйняття себе й інших у соціальному й речовинному середовищі, що проявляється в поводженні, взаємодії, сприйнятті себе й навколишнього середовища.

2. Організаційна культура й ефективність діяльності підприємства (установи)

2.1 Загальна організаційна характеристика підприємства ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» було засновано у 1911 р. як міську бiйню. У перiод з 1968 по 2000 роки проводилася реконструкція комбінату. У кiнцi 1980;х рокiв максимальний випуск продукцiї сягав 9 тис. тонн м’яса, 2250 тонн ковбасних виробiв, 120 тонн сухих кормiв на рiк. За 2000;тi роки випуск продукцiї становив вiд 5−10% та знизився до 0,5−1% планової потужностi пiдприємства, тобто пiдприємство майже не працювало протягом цього перiоду. Починаючи з 2002 р. та по теперiшнiй час проводиться ремонт примiщень комбiнату, реконструкцiя цехiв, модернiзацiя обладнання та придбання нового обладнання, у результатi чого випуск продукцiї у 2002;2003 р. сягав до 3311 тонн ковбасних виробiв з асортиментом до 100 найменувань, 2490 тонн м’яса та 274 тонни субпродуктiв.

Основний вид продукцiї, яку виробляє ВАТ — м’ясоковбаснi вироби. Зараз пiдприємство випускає щодня 25 тонн ковбасних виробiв. Основним ринком збуту виробляємої продукцiї є мiсто Суми та Сумська область, споживачi продукцiї - населення цих регiонiв. Основнi конкуренти ВАТ — аналогiчнi пiдприємства та цехи м Харкова та Харкiвської областi.

Галузь виробництва для емiтента якихось особливостей не має.ВАТ веде оперативний та бухгалтерський облiк та надає звiтнiсть до дрежавних органiв вiдповiдно до вимог чинного законодавства.

Облiкова полiтика затверджена наказом по ВАТ № 1 вiд 02.01.2004 р. (дiю наказу подовжено на 2005 рiк). Протягом звiтного перiоду змiн в облiковiй полiтицi не вiдбувалося.

Метод нарахування амортизацiї основних засобiв — «податковий». Метод вiдображення операцiй вибуття запасiв — метод iдентифiкованої собiвартостi вiдповiдної одиницi запасiв.

Фiнансування дiяльностi ВАТ будується на повному госпрозрахунку.

Всi служби пiдприємства укомплектованi кадрами, що мають профiльну освiту, що забезпечує високу якiсть робiт та вiдповiдальнiсть кожного працiвника. Для пiдвищення професiонального рiвня працiвники пiдприємства проходять навчання у навчальних закладах м. Суми.

ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» є акціонерним товариством, що засноване на установчому договорі та статуті, яке має статутний фонд, поділений на певну кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов’язаннями тільки майном товариства.

ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» має особливості акціонерного товариства, які обумовлюють специфіку його юридичного статусу:

· воно є господарською організацією корпоративного типу, різновидом господарського товариства;

· належить до товариств — об'єднань капіталів, у яких майнові елементи домінують над особистими (для участі в акціонерному товаристві досить зробити майновий внесок — оплатити акцію, а персональна участь — трудова, в управлінні справами товариства — зазвичай є необов’язковою);

· статутний фонд акціонерного товариства має акціонерну природу, формується шляхом емісії та продажу акцій фізичним та/або юридичним особам;

· має публічний статус емітента цінних паперів (акцій, облігацій), воно є юридичною особою, яка від свого імені випускає акції і зобов’язується своєчасно виконувати обов’язки, що випливають з умов їх випуску.;

· фізичні та юридичні особи, які придбали акції акціонерних товариств, набувають статусу акціонерів, права і обов’язки яких визначаються законом;

особливою ознакою акціонерного товариства є обмеження відповідальності акціонерів: вони відповідають за зобов’язаннями товариства тільки в межах належних їм акцій.

Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

Спочатку керівник — генеральний директор здійснив розподіл організації на широкі сфери, потім були поставлені конкретні завдання і тоді була виявлена необхідність у створенні такого структурного підрозділу ВАТ «Сумський м’ясокомбінат». Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:

— встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями). При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;

— визначені посадові обов’язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Таким чином, була сформована організаційна структура бюрократичного типу.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями, де передбачені функціональні обов’язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов’язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові (комерційному директорові).

Отже, це є основною перевагою організації бюрократичного типу.

Організаційна структура ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» має наступний вигляд (рис. 2.1).

ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» належить до структури плоскої конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по м. Суми, а також існування торгових точок в м. Конотоп і м. Шостка звужує діапазон контролю.

Хоча бюрократія являє собою розповсюджену модель формування організації, вона має певні недоліки. В бюрократичних структурах виникають труднощі, що пов’язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами [12, с. 33]. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецедентів.

Рис. 2.1 Організаційна структура ВАТ «Сумський м’ясокомбінат»

Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Строге слідування встановленим правилам може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Також це призводить до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, а ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» відносить саме до таких організацій. Та всі недоліки бюрократичного типу даної організації виражені не так яскраво. Дійсно, деяким відділам, в силу їх функціональних обов’язків, приходиться діяти в межах певних правил і норм, але в цілому організація намагається зберігати гнучкість поведінки, що надто важливо в сучасних ринкових умовах.

2.2 Соціальні механізми формування й розвитку організаційної культури На початок проекту по формуванню корпоративної культури ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» являла собою стійкий і прибутковий бізнес. Однак керівництво, в особі генерального директора, було стурбовано тим, що у зв’язку зі швидким ростом компанії можуть виникнути серйозні складності з керованістю фірми в майбутньому, тому що бізнес-технології, які застосовувалися в компанії, уже не відповідали її розмірам і положенню на ринку. Компанія мала потребу в перетвореннях. Було ухвалене рішення почати з опису й часткової оптимізації бізнесу (саме через відсутність схем роботи «на папері» стримувалося відкриття декількох дочірніх структур у сусідніх регіонах). Але у керівництва ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» були побоювання, що подібний проект натрапив би на сильний опір з боку персоналу, адже будь-яка оптимізація діяльності зачіпає конкретних людей (комусь доповнюються функції, хтось втрачає владу, а комусь доводитися шукати нове місце роботи).

Основні завдання по змінах у ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» були покладені на службу персоналу, у якій з’явився ряд нових відділів, у тому числі й відділ ідеології. Першочергове завдання цього відділу було в тім, щоб проводити заходу щодо роз’яснення позиції керівництва ВАТ «Сумський м’ясокомбінат», у частині, що стосується змін у діяльності ВАТ «Сумський м’ясокомбінат», «розгойдуванню» персоналу для того, щоб співробітники самі взяли активну участь у проекті по реформуванню компанії. Кінцевою метою проекту в розрізі ідеології було створення такої корпоративної культури, що забезпечувала б компанії лідируюче положення на ринку.

Дуже часто оцінити результати в тій або іншій діяльності досить складно. Це повною мірою ставиться й до корпоративної культури. Який повинен бути результат подібної роботи, пов’язаної з формуванням корпоративної культури, проведений в ВАТ «Сумський м’ясокомбінат»? Автори більшості книг по корпоративній культурі сходяться в думці, що головним результатом у цій області є зміна відносини співробітника до компанії, у якій він працює. Класифікація співробітників має на увазі зміну відносин до фірми в співробітника від нелояльного (коли він вставляє «ціпка в колеса» своїм колегам) до так званого стану «прихильності» компанії (коли в нього є розуміння, що від його дій залежить майбутнє компанії й він робить не тільки те «що покладено», але і є ініціатором змін). Правда, треба помітити, що на подібну трансформацію йдуть роки. По попередній оцінці, для ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» на це піде біля двох років.

Тепер розглянемо сам механізм формування корпоративної культури розроблений під час роботи в ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» (див. мал. 2.2).

На першому етапі проекту необхідно було виявити основні цінності ВАТ «Сумський м’ясокомбінат», які вже сформувалися в компанії й визначити основні цінності ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» в майбутньому.

Виходячи з поточних цінностей ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» й бачення майбутніх цінностей можна одержати три основні групи:

позитивні цінності, які є зараз і будуть потрібні в майбутньому;

негативні цінності, які є зараз, але не будуть потрібні в майбутньому;

позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні в майбутньому.

Рис. 2.2 Схема механізму формування корпоративної культури ВАТ «Сумський м’ясокомбінат»

До негативних цінностей, які з’явилися в ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» в останні роки й загрожували йому у майбутньому можна було віднести:

безініціативність співробітників,

острах менеджерів приймати рішення,

низька самовіддача співробітників.

Відповідно до схеми для виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності. Наприклад,

ініціатива співробітників,

уміння менеджерів приймати рішення,

підвищення продуктивності праці співробітників.

Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати і які потрібно сформувати.

У деякому змісті простіше всього з новими співробітниками компанії. Якщо старожилів ВАТ «Сумський м’ясокомбінат», які пам’ятають той час, коли цінністю співробітників ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» була безініціативність, складно в один день зробити ініціативними людьми, те нові співробітники сприймуть цю цінність як даність. Тут інструментами інформаційного впливу є музей ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» й лекції новим співробітникам про минуле й майбутнє ВАТ «Сумський м’ясокомбінат», її цінностях.

Інструменти інформаційного впливу на співробітників ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» більше різноманітні. Тут застосовуються:

міфи;

корпоративні свята, які поєднують співробітників компанії в одне ціле;

корпоративне видання, через яке співробітникам компанії можна доносити потрібну інформацію;

різні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва компанії з рядовими співробітниками компанії; музей компанії й т.д.

Як відомо співробітники ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» надають серйозну увагу деклараціям і намірам керівництва тільки в тому випадку, якщо вони переростають у конкретні справи. Тому крім інструментів інформаційного впливу на співробітників у компанії повинні бути вироблені певні внутріфірмові політики, які будуть підтримувати декларації тих або інших цінностей. Наприклад, якщо в компанії прийнято висувати на менеджерські позиції своїх співробітників, то в службі персоналу ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» повинні, як мінімум, займатися плануванням кар'єри перспективних співробітників і підготувати програму навчання. У противному випадку, може виявитися, що перспективні співробітники або підуть із компанії не дочекавшись підвищення, або не впораються з новими обов’язками.

Керівництва ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» однієї із самих більших своїх цінностей вважає співробітників ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» й саме тому в компанії ініційована робота зі створення фірмової профспілки.

Ну й, мабуть, найдужчий вплив на корпоративну культуру ВАТ «Сумський м’ясокомбінат» робить щоденне поводження й вчинки перших осіб компанії, менеджерів і самих співробітників. Безумовно, тут перші особи компанії повинні почати роботу із себе. Тому що якщо в компанії декларується цінність взаємоповага співробітників, а керівник грубіянить своїм підлеглим, то про формування потрібної корпоративної культури говорити не доводиться. Як тільки перша особа починає поводитися згідно декларованими у компанії цінностями можна вимагати того ж від топ-менеджерів, потім від менеджерів середньої ланки й, нарешті, від рядових співробітників. Практика показує, що дорога назад — від співробітників до керівництва не працює.

2.3 Методи соціологічної діагностики організаційної культури Дослідження проводилося на підприємстві з загальною чисельністю співробітників понад 4 тисячі осіб. Вибірка формувалася випадковим чином так, щоб в основних рисах відбивалися базові демографічні закономірності генеральної сукупності персоналу підприємства. Якісний склад вибірки був представлений фахівцями і керівниками (начальники, заступники начальників цехів), що працюють у цехах, фахівцями і керівниками (переважно начальники відділів) заводоуправління. Кількісний склад — 145 осіб, що склало понад 20% загальної чисельності цієї категорії персоналу підприємства. 48,3% складали чоловіки, 51,7% — жінки. Серед фахівців експериментальної вибірки переважали жінки, а керівні посади обіймали виключно чоловіки (94%), що репрезентувало кадрову структуру підприємства в цілому. Віковий склад вибірки, що відображав існуючі на момент дослідження закономірності, представлений так: 15,2% складають молоді фахівці (віком до 30 років), 42,1% - фахівці середнього віку (31 — 45 років), 42,8% - фахівці старшої вікової групи (понад 45 років). 54,5% фахівців молодшої вікової групи мали стаж роботи на підприємстві до 3 років, 46,5% - від 3 до 10 років. 54,1% співробітників середньої вікової групи працювали тут більше 10 років, для 24,6% стаж становив 5 — 10 років. 87,1% співробітників старшого віку працюють на підприємстві по 10 і більше років. Така демографічна структура характерна для багатьох промислових підприємств України.

Серед працівників заводоуправління 57,1% складали інженери, 7,7% - техніки, 8,8% - економісти, 16,5% - бухгалтери, 9,9% - керівники відділів.

Дослідження сприйняття організаційної культури проводилося за опитувальником Вудкока і Френсіса, що відображає 12 базових характеристик [1; 12]. Параметр № 1 («політика набору персоналу») характеризує політику підприємства в галузі добору кадрів, тривалість адаптаційного періоду нових співробітників, часто низький рівень їх кваліфікації, високу плинність кадрів цієї категорії, і, як результат, дефіцит висококваліфікованих фахівців і керівників. Параметр № 2 («організаційна структура») відображає невизначеність у робочих обов’язках, їх неефективність та неадекватність сучасним умовам організаційної і функціональної структури. Параметр № 3 («менеджерський контроль») характеризує специфіку стратегічного планування діяльності та умови прийняття оперативних управлінських рішень. Параметр № 4 («професійне навчання») відображає ступінь зацікавленості керівництва в навчанні і розвитку персоналу, ігнорування необхідності професійного навчання та підвищення кваліфікації працівників, і, як наслідок, недостатню кваліфікацію співробітників. Параметр № 5 («рівень мотивації») узагальнює систему трудової мотивації (недостатність внутрішньої мотивації робітників та неефективність системи зовнішньої мотивації). Рівень творчого підходу (параметр № 6) пов’язаний з активністю сприйняття інноваційних пропозицій, умінням розумно ризикувати. Параметр № 7 («робота в команді») характеризує відцентрові прагнення структурних підрозділів організації, низьку ефективність формальних інформаційних потоків. Параметр № 8 («філософія керування») рівень авторитарності в керівництві підлеглими — ставлення до робітників як ледачих і нездатних, що приходять на роботу тільки за грошима. Виходячи з цього, підвищити продуктивність праці можна тільки за рахунок жорстких методів контролю і нагляду. Параметр № 9 («планування і розвиток менеджменту») віддзеркалює особливості стратегічного планування на підприємстві: безплановість розвитку, не наступність між керівниками, співробітники не прагнуть добиватися високих результатів, при цьому вже протягом тривалого часу вони бояться звільнень. Нерозвиненість функції стратегічного планування, туманність розроблених планів, слабка інформованість співробітників про виробничі завдання, суперечливість вказівок, розбіжність виробничих і особистих цілей, часті запізнення з прийняттям рішень визначають високі значення за параметром № 10 («неясність цілей»). Параметр № 11 («система заохочень») — ставлення персоналу до існуючої системи оплати праці; структура оплати праці при цьому перешкоджає підвищенню ефективності роботи; спостерігається невідповідність між трудовими витратами і матеріальним заохоченням. Параметр № 12 («активність персоналу») пов’язаний із ставленням працівників до власних помилок і вад, відмежування особистої позиції стосовно проблем підприємства.