Курсова з менеджменту

Теоретична часть.

Введение

…3.

Сутність, необхідність, і зміст менеджменту, характеристика його основних видов…4.

1. Сутність, лад і принципи проектування организации…7.

Процесуальні теорії мотивації й застосування їх в практиці управления…9.

2. Менеджмент як сфера практичної деятельности…13.

3. Характеристика основних елементів проектування организации…22.

4. Контроль як функція управління: сутність, необхідність, бачачи, характеристика эффективности…24.

5. Менеджмент як процес управління организацией…26.

6. Сутність поняття «організація». Характеристика основних видів організаційних структур…33.

7. Процес контролю. Рекомендації з проведення ефективного контроля…35.

8. Зміст менеджменту як науки, його структура, предмет, об'єкт і функции…39.

9. Особливості і типи бюрократичних організаційних структур…40.

10. Поняття комунікації під управлінням. Зміст коммуникаций.

Організаційні коммуникации…44.

11. Менеджмент як орган апарату управління організацією та її характеристика. Поняття про рівнях управления…47.

12. Особливості і типи адаптивних організаційних структур…49.

13. Міжособистісні комунікації у діяльності менеджера…52.

Практична часть.

Завдання 1…54.

Завдання 2…55.

Завдання 3…55.

Завдання 4…56.

Завдання 5…57.

Завдання 6…57.

Завдання 7…60.

Варіант 29…71.

Список використовуваної литературы…77.

Нині важко назвати важливішу і багатогранну сферу діяльності, ніж управління, чи менеджмент, від якого значною мірою залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населения.

У інших країнах нагромаджено значний досвід управління у області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т.п. внаслідок особистої участі людей управлінської діяльності. Він збагачується з допомогою знань основ науки управління, світових набутків у практичної організації економічних пріоритетів і соціальних процесів .

У нашій країні, поки ще досягнуто неабиякі успіхи в теоретичному і практичному освоєнні менеджмента.

Реорганізовуються старі структури управління і місцевої влади в державної економіці, у своїй використовуються західні моделі управління. Проте механічне перенесення концепції управління з однієї соціокультурної середовища до іншої, сліпе копіювання досвіду тієї чи іншої держави практично неможливо й веде до важким економічним та соціальним наслідків. Менеджмент обумовлений такими засадничими чинниками, як тип власності, форма державного будівництва, ступінь розвитку ринкових відносин. Тому розвиток сучасного менеджменту за умов переходу України залучені до ринкової економіки значною мірою залежить від цих коштів факторов.

У цьому роботі розглянемо, що таке менеджмент, оскільки це поняття часто починає зустрічатися в повсякденні, його суть і стала зміст. Також розглянемо менеджмент як науку, як процес управління, тобто. приділимо увагу для всіх сторін і особливостям менеджмента.

Сутність, необхідність, і зміст менеджменту, характеристика його основних видов.

Менеджмент (анг. Management — управління, завідування, організація) — це управління виробництвом чи кммерцией; сукупність принципів, методів, засобів і форм управління, розроблюваних і застосовуваних з єдиною метою підвищення ефективності виробництва та збільшення прибыли.

Сучасний менеджмент включає дві невід'ємні частини: теорію керівництва; практичні способи управління, чи мистецтво управления.

Поняття «менеджмент «міцно увійшло нашу повсякденне життя і ввійшло у звичку для ділового життя. Але потрібно враховувати, йдеться про нову філософію, де діють інші системи цінностей і приоритетов.

У зв’язку з цим варто докладно зупинитися на значенні терміна «менеджмент «. Російське слово «управління «і англійське слово «менеджмент «вважаються синонімами, але на ділі їх справжній зміст дуже різниться. Застосовуючи термін «менеджмент «, ми дотримуємося усталеним міжнародної практиці традиції, за якою під нею мається на увазі цілком певний коло явищ і процесів. Насправді термін «управління «не є задовільним заступником терміна «менеджмент «оскільки у цьому разі йдеться лише про одну з форм управління, саме про управління соціально — економічними процесами у вигляді й у рамках підприємницької структури, акціонерної компанії. Причому адекватної економічним фундаментом менеджменту є ринковий тип господарювання, здійснюваний на базі індустріальної організації виробництва чи коммерции.

Отже, термін «менеджмент» вживається стосовно до управління господарської діяльністю, тоді як в іншого використовуються інші термины.

У наших умовах слід вживати терміни «організація «, «управління «і «адміністрування». Проте, державні, громадські й інші організації також має використовувати принципи і силові методи менеджменту, якщо хочуть досягти своєї мети мінімуму затрат.

З урахуванням викладеного у роботі термін «управління» в надалі вживатися, з часткою умовності, у тому значенні, як і термін «менеджмент «.

Щоб визначити поняття менеджменту, важливо уточнити деякі що входять до нього становища, передусім цільове содержание.

Завданнями менеджменту як науки є розробка, експериментальна перевірка й застосування їх практично наукових підходів, принципів, і методів, які забезпечують стійку, надійну, перспективна та роботу колективу (індивідуума) шляхом випуску конкурентоспроможного товара.

У той самий час кінцевою метою менеджменту як практики управління є забезпечення прибутковості підприємства шляхом раціональної організації виробничого (торгового) процесу, включаючи управління виробництвом (комерцією) та розвитку техніко-технологічної базы.

Виходячи з цього, найважливішим завданням менеджменту є організація виробництва товарів та послуг з урахуванням попиту споживачів на основі наявних. У цьому до завдань менеджменту також ставляться: перехід для використання працівників, які мають високої кваліфікацією; стимулювання співробітників з допомогою їм відповідних умов праці та системи оплати; визначення необхідних ресурсів немає і джерел забезпечення; розробка стратегію розвитку організації та реалізація; визначення конкретних цілей розвитку організації; постійний пошук і освоєння часом з’являтимуться нові ринків; вироблення системи заходів задля досягнення поставленої мети; здійснення контролю над эффективностю діяльності організації, за виконанням поставлених задач.

Завдання менеджменту безупинно ускладнюються зі зростанням масштабів та розвитку і комерції. Вжиті завдання й досягнуті, визначених цілей оцінюються на рынке.

Розвиток теорії управління, розробка економіко-математичних методів дозволили багато якісні вирішення завдань доповнити чи замінити точними кількісними оцінками чи рішеннями, а розвиток засобів обчислювальної техніки і комунікацій сприяло підвищення ефективності управління. Багато завдання, які раніше не могли вирішуватися у реальному чи допустимому масштабі часу через трудомісткості розрахунків, стали повсякденної реальностью.

Менеджмент пронизує всю організацію, зачіпає практично всі сфери її діяльність. Та попри все різноманітті взаємодії менеджменту та молодіжні організації можна досить чітко визначити кордону діяльності, що становить зміст менеджменту, і навіть виділити його окремі виды:

Виробничий менеджмент — це комплексна система забезпечення конкурентоспроможності виробленого товару на конкурентному ринку. Вона містить питання виробничих та організаційних структур, вибору організаційно — правової форми управління виробництвом, збуту і фірмового обслуговування товару відповідно до попередніми стадіями життєвого цикла.

Фінансовий менеджмент — це комплексна система стійкості, надійності та ефективності управління фінансами. Вона містить формування та планування фінансові показники з повним дотриманням наукових підходів і принципів менеджменту, балансу доходів населення і витрат, показників ефективність використання ресурсів, рентабельності праці та товаров.

Інноваційний менеджмент — це комплексна систему управління інвестиціями, вкладеними власниками розвиток всіх видів інновацій. Вона містить побудова організаційних структур, вибір напрямів інновацій, оптимізацію інвестицій, різні аспекти управління персоналом.

Окрім наведених видів спеціального менеджменту на цей час розробляються решта видів: менеджмент соціальної сфери; банківський менеджмент; податковий менеджмент; організаційний менеджмент; міжнародний менеджмент; і др.

2. Сутність, лад і принципи проектування организации.

До структурі управління пред’являється безліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципах формування ССУ, розробці яких неможливо було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можна сформулювати наступним образом.

1. Організаційна структура має насамперед відбивати цілі й завдання організації, отже, бути що була провадження й його потребностям.

2. Слід передбачати оптимальне розподіл праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечує творчий характер праці та нормальну навантаження, і навіть належну специализацию.

3. Формування структури управління слід пов’язувати з визначенням повноважень і персональної відповідальності кожного працівника і органу управління, з впровадження системи вертикальних і горизонтальних зв’язків між ними.

4. Між функціями і обов’язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління у целом.

5. Організаційна структура покликана бути адекватної соціальнокультурної середовищі організації, що надає значний вплив щодо рішень порівняно з централізації та деталізацію, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності масштабів контролю керівників держави і менеджерів. Практично це, що спроби сліпо копіювати структури управління, успішно функціонуючі за іншими соціальнокультурних умовах, не гарантують бажаного результата.

Реалізація цих принципів означає необхідність урахувати для формування (чи перебудові) організаційної структури безлічі різних чинників на ОСУ.

Головний чинник, «ставить «можливі контури і параметри структури управління, — сама організація. Відомо, що організації різняться по багатьом критеріям. Велика розмаїтість організацій визначає множинність підходів побудувати управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що є різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень поділу праці й спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і «пласких », тощо. Вочевидь, що організаційну структуру великими підприємствами складніша порівняно з тим, як потрібно невеличкий фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються до рук одного — двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно не потрібно проектувати формальні структурні параметри. В міру зростання організації, отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, із управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо.), злагоджену роботу яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв’язку, повноваження президента і рівні, стає императивом.

Важливо звернути увагу до поєднання організаційної структура з фазами життєвого циклу організації, що, на жаль, нерідко забувають проектанти й фахівці, вирішальні завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональне розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи для вдосконаленню управлінської структури відповідно до потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації організаційну структуру чи цілком руйнується (якщо фірма ліквідується), чи відбувається її реорганізація (якщо цю фірму набуває чи приєднує себе інша компанія, приспосабливающая структури управління до тієї фазі життєвого циклу, де вона находится).

На формування організаційної структури впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входження фірми у складі будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну тощо., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється від і організаційна структура фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевий організації, об'єднуючою на тимчасової основі ряд взаємозалежних підприємств (найчастіше для використання сприятливою ситуації), мусить вносити на свій управлінську структуру низка змін. Це з необхідністю посилення функцій координування й адаптацію системам менеджменту інших компаній, які входять у сеть.

Важливий чинник формування управлінських структур — рівень розвитку для підприємства інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту », тобто зростання кількості персональних комп’ютерів і натомість поширення використання рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується, передусім, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж то, можливо розширення сфери контролю керівників при скорочення кількості рівнів управління на предприятии.

У цьому контексті слід зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нових типів підприємств, які у в західній літературі дістали назву «віртуальних «компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за величиною) підприємств, є хіба що вузлами на інформаційної мережі, які забезпечують їх тісний контакт. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкою електронної зв’язку з урахуванням інформаційної технології, яка пронизує геть усі сфери своєї діяльності. Тому кордони між які входять у них організаціями стають «прозорими », і з них може розглядатися представником компанії, у целом.

3. Процесуальні теорії мотивації й застосування їх в практиці управления.

У узагальненому вигляді мотивація людини до діяльності тлумачать як сукупність рушійних сил, що спонукають людини для реалізації певних дій. Ці сила поза і усередині чоловіки й змушують його свідомо чи ж ми усвідомлено здійснювати деякі вчинки. У цьому зв’язок між окремими силами і реальними діями людини опосередкована дуже складної системою взаємодій, у результаті різні люди можуть геть по-різному реагувати на однакові впливу з боку однакових сил. Понад те, поведінка людини, здійснювані їм дії своє чергу також можуть проводити його реакцію на впливу, в результаті що може змінюватися як ступінь впливу впливу, і спрямованість поведінки, викликане цим воздействием.

Беручи до уваги сказане, можна спробувати дати більш деталізований визначення мотивації. Мотивація — це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людини до діяльності, задають межі і форми роботи і надають цієї діяльності спрямованість, орієнтовану для досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінка людини залежить від багатьох чинників, багато в чому індивідуально і не може змінюватися під впливом зворотного зв’язку з боку діяльності человека.

Існують два підходи до вивченню теорій мотивації. Розглянемо одне із підходів, який виходить з процесуальних теоріях. Тут говориться розподілу зусиль працівників і виборі певного виду поведінки задля досягнення конкретних цілей. До таких теоріям ставляться теорія очікувань, чи модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія чи модель. Портера — Лоулера.

Теорія очікувань У. Врума. Відповідно до теорії очікувань як потреба є необхідною передумовою мотивації людини для досягнення цієї мети, а й обраний тип поведения.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, поведінка співробітників визначається поведінкою: керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника; співробітника, впевненого, що з певних умов йому буде видано винагороду; працівники правоохоронних і керівника, припускають, що за певного поліпшенні якості роботи йому буде видано певне вознаграждение;

сотрудника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, що необхідно йому задоволення певної потребности.

Сказане означає, що у теорії очікування підкреслюється потреба у переважання підвищення якості праці та впевненості у цьому, що це завжди буде зазначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребность.

З теорії очікувань, можна дійти невтішного висновку, що працівник повинен мати такі потреби, які можна значною ступеня задоволені внаслідок гаданих винагород. А керівник повинен давати такі заохочення, які можуть опинитися задовольнити очікувану потреба працівника. Наприклад, у низці комерційним структурам винагороду виділяють як певних товарів, явно знаючи, що працівник у яких нуждается.

Теорія справедливості. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником за певної групи чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих інших працівників, працюють у аналогічному системному окружении.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення проти заохоченнями інших працівників. Заодно він враховує умови, в яких працюють він й інші співробітники. Наприклад, один дбає про новому устаткуванні, а інший — на старому, в однієї був один якості заготовок, а іншого — інше. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступом до інформації, яка потрібна на виконання роботи, і т.д.

Теорія мотивації Л. Портера — Еге. Лоулера. Ця теорія побудовано поєднанні елементів теорії чекань й теорії справедливості. Суть їх у тому, що запроваджені співвідношень між винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Еге. Лоулер запровадили три перемінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості чоловіки й його здібності й усвідомлення своєї роль процесі роботи. Елементи теорії очікування з’являються у цьому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витраченими зусиллями та вірить, що це винагороду буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляється у тому, що мають власне судження щодо правильності чи неправильності винагороди по порівнянню коїться з іншими працівниками та й ступінь задоволення. Звідси важливий висновок у тому, що став саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а чи не навпаки. За такою теорії результативність повинна точно повышаться.

Серед вітчизняних учених найбільших б у розробці теорії мотивації досягли К. С. Выгодский та її учні А. М. Леонтьєв і Б. Ф. Ломів. Вони досліджували проблеми психології з прикладу педагогічної діяльності, виробничі проблеми де вони розглядали. Саме з на цій причині його роботи не отримали її подальшого розвитку. На погляд, все основні тези теорії Выгодского підходять і для виробничої деятельности.

Теорія Выгодского стверджує, що у психіці людини є два паралельних рівня розвитку — вищий і нижчий, що й визначають високі і низькі людській потребі і розвиваються паралельно. Це означає, задоволення потреб одного рівня з допомогою коштів, іншого, невозможно.

Наприклад, тоді як нагальні моменти часу людині задоволення насамперед нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У разі реалізувати вищі людській потребі можна тільки нематеріальною шляхом. Л. С. Выгодский зробив висновок щодо тому, що «вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно й самостійно, сукупно управляють поведінкою чоловіки й його деятельностью.

З усього думці, ця теорія прогресивніша, ніж будь-яка інша. Але вона не враховує вищі проблемні потреби человека.

З системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення лише на рівні регулювання, адаптації й самоорганізації. Відповідно й потреби має бути реалізовані кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі й самі вищі потреби розвиваються паралельно й гуртом і управляються поведінкою особи на одне всіх рівнях осередку, т. е. існує троїстий характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулирование.

Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця робочому місці й виявив, що управляючий може контролювати такі параметри, що визначають дії исполнителя:

. завдання, які вона отримує підлеглий;. якість виконання завдання;. час отримання завдання;. очікуване час виконання завдання;. кошти, наявні до виконання завдання;. колектив, у якому працює підлеглий;. інструкції, отримані підлеглим;. переконання підлеглого в посильності завдання;. переконання підлеглого в винагороду за успішну роботу;. розмір винагороди за проведену роботу;. рівень залучення підлеглого до кола проблем, що з работой.

Усі ці фактори залежить від керівника й те водночас, у тому чи тією мірою впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор дійшов висновку, що у цих чинників можливо застосувати два різних підходи до управлінню, що він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».

«Теорія X» втілює суто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по переліченим вище факторам.

«Теорія Y» відповідає демократичному стилю управління і передбачає делегування повноважень, поліпшення взаємин в колективі, обліку відповідної мотивації виконавців, і їх психологічних потреб, збагачення змісту работы.

Обидві теорії мають однакову бути, але, через свою полярності, в чистому вигляді практично невідомі. Зазвичай в реальному житті має місце комбінація різних стилів управления.

Ці теорії надали сильний вплив в розвитку управлінської теорії загалом. Посилання ними сьогодні можна бачити у багатьох практичних посібниках із управління персоналом підприємства, мотивації подчиненных.

Теорії Макгрегора розробили стосовно окремому людині. Подальше вдосконалення підходів до управління було з тим розвитком організації, як системи відкритого типу, і навіть була розглянута робота людини у колективі. Це спричинило концепції цілісного підходи до управлінню, тобто. необхідності обліку всієї сукупності виробничих та соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння його цього питання, яке здобуло назва «Теорія Z» і «Теорія A», чому значною мірою сприяли відмінностей у управлінні, відповідно, у японській і американською экономиках.

Оучи зазначає непропорційне увагу до техніки і технології в збитки людського чинника. Тому «Теорія Z» базувалася за принципами довіри, довічного найма (как увагу до людини) і груповому методі прийняття рішень, що ще і міцну зв’язок для людей, більш стійке їх положение.

У цілому нині японський і американський підходи разнонаправлены:

| |США |Японія | |"Людський капитал"|Малые вкладення |Великі вкладення | | |навчання |навчання | | |Навчання конкретним |Загальне навчання | | |навичок | | | |Формалізована оценка|Неформализованная | | | |оцінка | |"Трудової ринок" |У першому місці - |У першому місці - | | |зовнішні чинники |внутрішні чинники | | |Нетривалий наймання |Довгостроковий наймання | | |Спеціалізована |Неспециализир. | | |драбина просування |драбина просування | |"Відданість |Прямі контракти з |Подразумеваемые | |організації" |найму |контракти з найму | | |Зовнішні стимули |Внутрішні стимули | | |Індивідуальні задания|Групповая орієнтація |.

Однак можна говорити бачити, що управління розвивалося здебільшого у бік ідей, закладених «Теорії Y», демократичного стилю управления.

Отже, з деякими допущеннями «Теорію Z» може бути розвинутою була і удосконаленої «Теорією Y», адаптованої передусім під Японію. «Теорія A» більшою мірою й у США.

Утім, деякі компанії країн успішно застосовують в собі принципи «Теорії Z».

4. Менеджмент як сфера практичної деятельности.

Розглянемо особливості практичної роботи менеджера, тобто. необхідно з’ясувати, що робить менеджер протягом робочого дня. Робочий день менеджера не лімітований і разнообразен.

Організація робочого места.

Перш ніж можливість перейти до розгляду організації робочого місця, необхідно з’ясувати, чим є робоче місце менеджера. Якщо розглядати робоче місце менеджера, можна сказати, що це її робочий кабінет, коли він більшу частину роботи. Від, який це завжди буде кабінет, залежить і те як працюватиме менеджер. Цілком очевидно, що краще пристосоване робоче місце до виконання функцій менеджера, тим продуктивнішими й ефективніше буде робота менеджера.

Зблизька питання організація робочого місця необхідно враховувати такі моменти: Внутрішній об'єм і форма кабінету. Залежно від їхнього рангу менеджера прийнятна площа становитиме від 20 до 50 м² і висота кабінету мінімум 3,5 м. Форма кабінету також має значення, оскільки робочий кабінет менеджера непросто місце де зараз його безпосередньо працює, а й зазвичай місце проведення планірок, зборів, нарад. Зважаючи на це, найбільш раціональної є прямокутна форма кабінету з співвідношенням сторін 1:2; Меблі. Тут слід враховувати такі моменти: Антропометричні показники (мається на увазі зростання, довжина корпусу, довжина рук та інших.); Забезпечення зручного становища тіла людини, що створює умови для меншою стомлюваності, хорошого зорового сприйняття, свободи руху, і іншого; Раціональна планування і компонування меблів; Меблі мають виглядати естетично. Устаткування. Для нормальної роботи менеджера необхідно мати: Канцелярське приладдя. Два телефону. Один телефон може бути внутрішній (мають на увазі телефон для зв’язку всередині організації), а інший для виходу межі організації. Причому другий телефон (для виходу межі організації) наскільки можна повинна бути такою, що у дзвінок у ній повинен відповідати спочатку секретар, і якщо необхідно переключати дзвінок на менеджера. Це дозволить менше відволікати менеджера. Комп’ютер. Нині без комп’ютера годі уявити нормальної роботи менеджера. По-перше, комп’ютер дозволяє: зробити їх безпаперовій, по-друге, з допомогою комп’ютера можна швидко отримувати інформацію про стан справ над ринком, по-третє, вона дозволяє бути, у курсі справ для підприємства й багато іншого. Але тут слід враховувати, що повністю скористатися нагодою комп’ютера можна за наявності: хорошого програмного забезпечення, виходу комп’ютерні сіті й що найголовніше наявність комп’ютерну мережу всередині організації. Щотижневик. Необхідна річ, що дозволяє менеджеру не забувати призначені зустрічі чи іншу корисну інформацію. Колірне оформлення кабінету. Колірні тону не бути різкими, м’якими. Кольори краще вибирати з світлих тонів (ніжно-зелений, жовтий, бежевий), світлі тону як сприяють зниження стомлюваності, а й збільшують обсяг кабінету. Важливо також, щоб усе поверхні були матовими, т.к. блискучі поверхні шкідливі здоров’я. Санітарно-гігієнічні умови роботи. На малюнку № 1 показаний одне із можливих варіантів організації робочого місця менеджера.

Зазначимо деякі особливості. Весь кабінет ділиться (умовно) втричі зони. Перша зона — безпосередньо робоче місце менеджера. Друга зона — зона проведення нарад, планірок, презентацій товарів. Третя зона — зона відпочинку, де стоять журнальний столик, диван родовищ і одне, два комфортабельних кресла.

Робочий стіл може бути більше за звичайних столів. Робоча поверхню столу мусить бути твердою і гладкою, з дерева. Не слід покривати стіл склом, оскільки його блискуча поверхню шкідливо діє на зір. На приставці (зліва) можна розмістити комп’ютер, телефони і інші предмети, які можуть займати багато місце робочому столі. Префікс попереду робочого столу потрібна для офіційного прийому 1 — 3 посетителей.

Стіл для нарад може бути вміщує певну кількість людина (зазвичай, кількість учасників конференцій, планірок (5 -7 людина) + 2 вільних місця). Стільці навколо столу для конференцій не повинні прагнути бути занадто комфортабельними чи незручними. Оптимально — звичайні стільці з м’яким сиденьем.

Зона відпочинку варта неофіційних прийомів відпочинку менеджера.

Робочий кабінет можна також ознайомитися доповнити стендом, де розташовуватися зразки готової продукції. Також необхідні великі настінний годинник, які б видно з точки кабінету. Живі квіти, штори, продумане колірне оформлення, усе це створює комфорт і, отже, у работе.

Фундаментальна обізнаність із документами і корреспонденцией.

Документи і кореспонденція, залежно джерела ділиться на: вхідні і исходящие.

Вихідні документ є своєрідним візиткою організації. У результаті всі документи й вся кореспонденція повинна бути складена і написана грамотно. Здебільшого печатку вихідних документів перебувати у віданні секретаря. Завдання менеджера скласти документ (менеджер має становити ті документи, які може бути складено кимось іншим). У процесі складання документа, ділового листи чи іншого велику допомогу може надати комп’ютер. І тому досить вкласти у пам’ять комп’ютера зразки ділових листів, документів і майже лише вносити невеликі исправления.

Складніше справа з вхідними документами. Залежно від розміру підприємства збільшується кількість кореспонденції, і наодинці менеджеру просто немислимо переглядати всю кореспонденцію. Ніхто на допомогу повинен настати секретар чи спеціальний підрозділ, до обов’язків яких входить: Реєстрація котра надходить кореспонденції. Сортування залежно від призначення. Відбір документів, які адресовані менеджеру чи у його прямий компетенції. Сортування кореспонденції за рівнем значимості. Найраціональнішим і підходить сортування, що дозволяє менеджеру відразу оцінити рівень важливості. І тому можна, наприклад, розкладати кореспонденцію в спеціальні кольорові папки. На столі в менеджера має бути спеціальний лоток для паперів з кількома відділеннями, у які він зможе класти кореспонденцію залежно від важливості, виконавців, і другого.

Менеджер, переглядаючи кореспонденцію гаразд важливості, повинен поставити резолюцию.

Зберігати документи у кабінеті менеджера немає потреби і у обов’язки секретаря чи спеціального відділу ставиться за провину ведення архіву. Збережені документи мають бути з певних ознаками, за якими їх легко було знайти. З повсюдним впровадженням комп’ютерів завдання зберігання документів можна перекласти ними. Це заощадить час з їхньої пошук і освоєння место.

Ведення телефонних разговоров.

Телефон — важливе засіб ефективності управлінського роботи, оперативного ділового спілкування. Але у неправильному користуванні їм саме телефон стає джерелом втрат робочого дня. На телефонні переговори витрачається від 4% до 27% робочого времени.

Мистецтво в користуванні телефоном полягає у максимальної економії часу на телефонні розмови за максимальної реалізації наданих телефоном возможностей.

Велику допомогу в телефонному обслуговуванні надає менеджеру правильно організований довідковий апарат. Зручно цих цілей використовувати комп’ютер. Крім цього менеджеру зручно мати при собі особистий довідник з адресами і телефонами, який регулярно повинен перевірятися, оновлюватися і доповнюватися. У моєму особистому довіднику крім прізвища, імені Ілліча та по батькові абонента (за алфавітом) доцільно вказати його місце чи справа, з яким він связан.

Тривалість ділових телефонних переговорів мусить бути гранично мінімальної за максимальної информативности.

Щоб телефонна розмова тривав мінімум часу, треба її старанно спланувати, попередньо скласти коротку позначку і підібрати необхідні матеріали, продумати розмову і записати основні питання, що ви збираєтеся з’ясувати, і навіть питання, які можуть виникнути під час беседы.

Відсутню зорову зв’язок люди зазвичай прагнуть заповнити зайвим багатослівністю чи залученням для розмови сторонніх, що подовжує розмову. Більшість телефонних розмов можна вкласти у трьох хвилини, максимальна тривалість їх п’ять-шість минут.

На закінчення слід зазначити, що це телефонні дзвінки повинні проходити через свого секретаря, який перенаправляє дзвінки у те чи інше підрозділ і переключає на менеджера, якщо дзвінки призначені для нього. Це дозволить заощадити час менеджера.

Проведення нарад, конференций.

Щодня, вранці менеджер проводить планірки, конференції. Вони, як правило, носять короткочасний характер (максимум 15 хв.) і повторюваність. Там доповідається виконана робота попередній що і вирішується, що робити за сьогодні. Основними вимогами тут є стислість викладу та максимальна информативность.

Наради, на противагу планеркам, більш довготермінові і носять, зазвичай, настільки повторюваного характеру. На нарадах обговорюються важливі і питання приймаються колективні рішення. Нарада є ефективною формою вироблення групових рішень. Від наскільки ефективно воно проводиться, залежить якість прийнятих рішень. Сплановані і організовані належним чином наради допомагають зменшити втрати часу й підвищити якість вироблюваних рішень. При підготовки до нараді необхідно: Чітко і однозначно визначити тему наради та її мета; Визначити: чи можна впродовж одного нараду вирішити декілька питань; Старанно розробити порядок денний, вибрати найбільш доцільну послідовність питань; Заздалегідь познайомити учасників із тими фактами, що потенційно можуть обговорюватися в дискусії; Як можна раніше послати запрошення учасникам; Вибрати приміщення для засідань (кабінет менеджера чи спеціальна кімната) із хорошою вентиляцією і нормальної температурою; Учасникам наради виробити можливі рішення з запропонованим вопросам.

Чіткі планування, підготовка і проведення розмови займуть менше часу, ніж випадкова беседа.

Послідовність питань, аналізованих нараді, необхідно спланувати, враховуючи, що під час наради, залежно з його тривалості, знижується працездатність учасників. Так пік працездатності спостерігається через 15 — 20 хв. від початку наради. Потім продуктивність падає, і через 1,5 години майже зовсім исчезает.

Для ефективності ділової розмови необхідно запрошувати лише з тих, хто безпосередньо потрібен під час обговорення питань. Під час проведення нарад необхідно враховувати, що дуже велике кількість учасників позначиться негативно на ході наради. Оптимальний кількість від 5 до 12 людина, залежно від розв’язуваних питань. Будь-яке нараду необхідно закінчувати протоколом наради, де відбивається виконавці, їх дії та інша информация.

Упорядкування графіка работы.

Менеджер має певним фондом робочого дня протягом дня. Тривалість робочого дня менеджера, як зазначалось раніше, суворо не лімітована, проте обмежена, і потрібно спланувати своєї роботи в такий спосіб, аби робітник день не розтягнувся на 14 -15 часов.

Насамперед слід відзначити, що продуктивність менеджера в перебігу робочого дня різна. Так пік продуктивності посідає період між 10 і одинадцять годинами. Потім продуктивність падає. Після обіду (між 12 і 13 годинами) продуктивність кілька зростає, тільки після 14 годин помітно спадає. У відповідність до цим необхідно важливі рішення брати участь у період максимальної работоспособности.

Менеджер повинен якнайретельніше планувати свій робочого дня. Для цього найкраще підходять графіки роботи. У цих графіках відразу виділяється в протягом дня виконання будь-яких повторюваних дій. Наприклад: проведення нарад в 900 тривалістю 15 хвилин, прийом відвідувачів з 1300 до 1400 тощо. Залишається резерв часу на ситуації. Дотримання графіка перестав бути суворо обов’язковим, але допомагає раціонально спланувати робочий час. Менеджер повинен постійно контролювати, як виконані заплановані завдання, і навіть робити аналіз використання робочого часу й дізнатися, не втрачається воно з одних і тим самим причин. У результаті менеджер краще дізнається себе, надалі зуміє зосередитися на рішенні найважливіших завдань і зможе непросто працювати, а досягати високих результатов.

Підготовка та проведення выступлений.

Менеджер повинна володіти діловим красномовством. Основна мета виступи — впливати на думки слухачів, схилити їх зі своєю точки зору. Добре виступити — це буде непросто викласти усі наявні дані, а максимально захопити увагу слухачів і схилити в свій бік. Для здобуття права виступ минуло ефективно, щодо нього треба добряче підготуватися. Перерахуємо основні рекомендації, покликані допомогти оратору. Насамперед, важливо запитання, яка громадська потреба є основою майбутнього виступи і як оратор може задовольнити цю потребность;

2. Відповідно до цим визначити мету свого промови: чого собі хочете досягти своїм высказыванием?;

3. Запитайте себе, що ви вже знаєте про об'єкт викладу. Викласти на папері у вигляді тез інформацію про предметі, якими розташовуєте. Переконатися, що вони цьому етапі у є матеріал для виступи і що сказать;

4. Чітко визначити, яким питання мають відповісти слушателям;

5. Зібрати відсутні матеріали для виступи, вибрати найважливіше, користуючись у своїй спеціальної літературою на тему виступи, довідковими словниками, журналами та інші джерелами довідкового характера;

6. Продумати найскладніші моменти аргументации;

7. Спробувати розбити приготовлений для виступи матеріал на части;

8. Скласти тези промови з включенням у них ключовою інформації, цитат, определений.

9. Якщо ні досвіду публічних виступів, необхідно потренироваться;

10. Концентрація увагу основних питаннях змісту речи.

Помічено, що у сучасну публіку особливо сприятливо діє імпровізована мова. Читання «із папірця» неефективне. Під час підготовки до виступу потрібно з’ясувати, який коло слухачів (половозрастный склад, інтереси), і навіть якому типу виступи доведеться (науковий доповідь, лекція, виступ зборах тощо.). Для ефективності виступи необхідно скласти план виступи, який має включати: Вступів: цитати; прислів'я і приказки; цікаві приклади; випадки і приклади, узяті з особистого досвіду; посилання історичні приклади і факти; визначення. Тобто початку необхідно зацікавити слухача. Більшість: аналіз проблеми, яку хочемо сказати; ясність побудови, ідейний зміст; логічно чітке виклад основних та другорядних питань; несуперечність промови; емоційна напруга і ін. Укладання: виклад основний думки виступи у вигляді тез; заключні висновки зі своїх висловлювань; вказівку на невирішені існують, та шляхи їхнього розв’язання; апелювання слухачам (заклик до дій, застереження й др.).

Виступ має бути ні занадто коротким, ні задовгим. Основна функція виступи — привернути увагу слухачів до предмета викладу та намірі налагодити контакти з аудиторией.

На закінчення слід зазначити, що знижує успіх промови залежить то і від того, як говорити. Монотонно викладені факти не вироблять належного ефекту. На противагу цьому емоційна, розважливо мова (перед і після ключовою фрази треба робити 1−2 секундну паузу) буде більш убедительна.

Прийом по особистим вопросам.

Для проведення прийому краще виділити в перебігу робочого дня. Оптимальним представляється час між 1400 і 1600. Якщо це можливо, необхідно користуватися попередньої записом у секретаря. Відвідувач, наскільки можна, повинен заздалегідь викласти тему майбутньої розмови. Це дозволить, по-перше, скоротити час на виклад теми розмови, по-друге, дозволить менеджеру підготуватися до майбутньої розмові і він, якщо може бути, направити відвідувача решти виконавцям. Відвідувачу необхідно заздалегідь повідомити час проведення разговора.

Усі прийоми відвідувачів можна розділити на офіційні й неофициальные.

Офіційні прийоми робити: за одним столом для конференцій, нарад (див. рис. № 1). Це поставить менеджера і відвідувача в однакові умови, тобто психологічно співрозмовнику буде легше. До такого способу найкраще вдаватися, коли прийом відвідувача офіційний, але менеджер хоче краще налагодити міжособистісний контакт; за робочим столом. За робочим столом найкраще взагалі приймати відвідувачів, т.к. у ньому можуть бути важливі документи, що може побачити відвідувач і з деяких інших причин. Далі краще приймати винних працівників. Коли менеджер сидить за робочим столом, а працівник перебувати попереду, то психологічно працівникові набагато складніший і часом самого цього вистачає, щоб, не критикуючи, працівник зрозумів свою вину.

Неофіційні прийоми краще здійснювати «зоні відпочинку» (див. рис. № 1). Зручно влаштувавшись канапі чи кріслі, менеджеру і співрозмовнику буде легше розкріпачитися і добре налагодити міжособистісний контакт. Відвідувач, який прийшов зі своєю бесідою до менеджера, почуватиметься набагато впевненіше такої ситуації, ніж у официальной.

А, щоб обмежити час, затрачуване на розмову (отже заощадити час менеджера), необхідно, як зазначалось раніше, повідомити відвідувачу допустиму тривалість розмови. Якщо співрозмовник не припиняє розмови, то тактовно сказати йому, що час розмови вышло.

На закінчення слід зазначити, що з оптимального ведення розмови менеджер повинен: вміти активно слухати. Тобто процесі оповідання співрозмовника непросто слухати мовчки, а показувати, що ви стежте заходом думки. вміти зрозуміти співрозмовника. Причому «зрозуміти означає прийняти». Якщо менеджер може правильно зрозуміти співрозмовника, це допоможе їй прийняти правильне рішення; вміти спрямувати розмову у потрібний русло; намагатися розмовляти рівні співрозмовника і др.

Відвідання робочих мест.

Відвідання робочих місць дозволяє налагодити з колективом хороші відносини, бути, у курсі справ для підприємства (у створенні). Також при відвіданні робочих місць робочі (службовці) можуть висловити менеджеру свої побажання чи можливі варіанти вирішення проблем.

Під час підготовки до відвідування менеджер повинен зібрати необхідний матеріал у тій чи іншому цеху, підрозділу, відділу щоб бути, у курсі справ які у них.

Для хорошого контакту з працівниками необхідно враховувати психологічні моменти. Зокрема цех, підрозділ, відділ краще йти одягненим відповідним чином. Під час зустрічі з працівниками необхідно заохочувати їх прагнення висловитися з актуальних проблем. Щоб не забути внесені пропозиції ліпше коротко записувати і після аналізу впроваджувати, не забуваючи заохочувати працівників, які зробили раціоналізаторські предложения.

Для відвідин робочих місць краще вибирати час ближче під кінець робочого дня, коли продуктивність є низькою і відволікання працівників не завдасть великого вреда.

Важливо також, що необхідно чи з працівниками не лише у робочий час, а й у не робоче. Під час зустрічей можна обговорити загальний стан справ для підприємства (організації), послухати виступи работников.

5. Характеристика основних елементів проектування организации.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язку (відносини), рівні й повноваження. Елементами організаційної структурою управління може бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), і служби або органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональних обов’язків. Є дві напрями спеціалізації елементів організаційної структурою управління: а залежність від складу структурних підрозділів організації вычленяются ланки структури управління, здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо.; б) з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, займаються плануванням, організуючі виробництво, працю й управління, контролюючі всі в организации.

Стосунки між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, які чомусь заведено підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження та є одноуровневыми. Другі - взаємини підпорядкування. Необхідність у яких виникає при иерархичности побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному у тому числі переслідуються свої цели.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в організаційну структуру управління формується так званий середній шар, який у часи чергу, може складатися з кількох уровней.

У структурі управління організацією різняться лінійні і функціональні зв’язку. Перші - суть відносини з приводу ухвалення, й реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідають за діяльність організації, або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язку сполучаються з тими чи інші функціями менеджменту. Відповідно використовується такого поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналові та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають підстави вирішувати питання розвитку підпорядкованих їм громадських організацій і підрозділів, і навіть віддавати розпорядження, обов’язкові до виконання інших членів організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або помагати, але з наказувати інших членів організації виконувати їх розпорядження. Якщо того чи іншому працівникові управлінського апарату надається правом брати рішення та робити дії, зазвичай що їх лінійними менеджерами, то здобуває звані функціональні полномочия.

Між усіма згаданими вище складовими організаційної структури управління існують складні стосунки взаємозалежності: зміни у кожної їх (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості й правничого характеру зв’язків і передачу повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Тож якщо керівництвом організації прийняте рішення запровадження у організаційну структури управління нової інституції, наприклад, відділу маркетингу (функції раніше хто б виконував), потрібно одночасно з відповіддю ми такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він безпосередньо підпорядкований? які органи влади та підрозділи організації будуть доводити перед ним необхідну інформацію? яких ієрархічних рівнях буде представлено нову служба? які повноваження наділяються працівники нового відділу? які форми зв’язків би мало бути встановлено між новим відділом та інші отделами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційну структуру управління неминуче призводить до багаторазовому зростання кількості і труднощі зв’язків, що виникають у процес прийняття управлінські рішення; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що у сучасних умовах тотожний погіршення якості функціонування менеджменту организации.

6. Контроль як функція управління: сутність, необхідність, бачачи, характеристика эффективности.

Контроль — це процес, який би досягнення цілей організації. Він необхідний виявлення й вирішення проблем раніше, що вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної деятельности.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коригувань у разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартов.

Керівники починають здійснювати функцію контролю сіло самого моменту, що вони сформулювали цілі й завдання й створили організацію. Контроль дуже важливий, щоб організація функціонувала успешно.

Функція контролю — це такий характеристика управління, яка дає змоги виявити ж проблеми і скоригувати відповідно діяльність організації доти, щоб ці проблеми переростуть в кризис.

Одне з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає у тому, будь-яка організація, безумовно, зобов’язана мати здатністю вчасно фіксувати свої і виправляти їх доти, як вони зашкодять досягнення цілей организации.

Так само важлива і позитивний бік контролю, що перебуває у всілякої підтримці усе те, що успішним у діяльності організації. Інакше кажучи, одне із важливих аспектів контролю полягає у тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найефективніші. Визначаючи успіхи й невдачі організації та їх причини, ми маємо можливість дуже швидко адаптувати організацію до динамічним вимогам зовнішньої среды.

Контроль як дозволяє ж проблеми і реагувати ними те щоб досягти поставленої мети, а й керівництву вирішити, коли це треба вносити радикальні зміни у діяльності организации.

Контроль — це критично важлива і складна функція управління. Один із найважливіших особливостей контролю, яку варто враховувати під час першого чергу, у тому, контроль може бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від своєї рангу, має здійснювати контроль як невід'ємну частину службових обов’язків, навіть якщо йому спеціально цього поручал.

Контроль є фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві контролю. Справді, фактично все є невід'ємними частинами загальної системи контролю у даної організації. Існує три основні види контролю: попередній, поточний і заключний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають те ж мета: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якнайближче до необхідних. Відрізняються вони лише часом осуществления.

Попередній Поточний Заключний контроль контроль контроль.

Время.

Рис. № 2.

Попередній контроль.

Цей вид контролю називається попереднім оскільки здійснюється до фактичного початку работ.

Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певної політики, процедур, правив і ліній поведінки. Насамперед, його стосовно трудовим, матеріальним і фінансових ресурсів. Попередній контроль у сфері людських ресурсів буває у організаціях рахунок докладного аналізу ділових та професійних навичок та відбору найпідготовленіших і кваліфікованих людей. Чимало є організацій попередній контроль людських ресурсів триває і після їх найму під час курсу обучения.

Контроль матеріальних ресурсів здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності вступників матеріалів наведеним вимогам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів належить і забезпечення їх запасів лише на рівні достатньому у тому, щоб уникнути дефицита.

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (поточний фінансовий план), що дозволяє також здійснювати функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю у тому сенсі, що дає впевненість: коли організації знадобляться наявні кошти, ці гроші в неї будут.

Поточний контроль.

Як це власне випливає з його назви, поточний контроль реєструють безпосередньо під час проведення робіт. Поточний контроль зазвичай здійснюється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником.

Поточний контроль не проводиться буквально разом з виконанням самої роботи. Швидше він виходить з вимірі фактичних результатів, після проведення роботи. Поточний контроль полягає в зворотних зв’язках. Управляючі системи в організаціях мають разомкнутую зворотний зв’язок, так як керівник, є стосовно системі зовнішнім елементом, може втручатися у її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її работы.

Заключний контроль.

Заключний контроль здійснюється по тому, як роботу завершено чи сплив відведений нею час. Хоча заключний контроль і здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми, у момент їх виникнення, тим щонайменше, вона має дві важливі функції. Один із них у тому, що заключний контроль дає інформацію, необхідну планування у разі, якщо аналогічні роботи передбачається здійснювати майбутньому. Друга функція заключного контролю у тому, щоб сприяти мотивации.

7. Менеджмент як процес управління организацией.

Усі менеджери, незалежно від своїх посади, зазвичай мають і той ж коло функцій у створенні будь-якого типу. Навіть у найбільш маленьких організаціях і початковому етапі знають становлення підприємства, і під час його функціонування менеджери займаються плануванням, організаційними питаннями, управлінням Мінпаливенерго і контролем. Знайомлячись з нижченаведеним описом процесу управління, слід, що різних рівнів управління відповідають різні комплекси обов’язків з кожної стадії цього процесса.

Функція планирования.

Безперечно, планування є основним функцією управління, від якої залежать й інші функції. Менеджер, займається плануванням, намічає мети організації та намагається визначити найкращі методи їхнього досягнення. Він аналізує бюджети, розкладу, інформацію про стан галузі й економіки загалом, ресурси, що вона може придбати. Найважливішим аспектом планування є ретельна оцінка вихідних даних. Оскільки підприємство розвивається тим чи іншим належним чином під впливом умов, сформованих у минулому, остільки їх зміну зумовлює необхідність методів діяльності підприємства. Ця функція жадає від менеджера володіння аналітичними навыками.

Мета і задачи.

Призначення організації - це стосується її генеральна мета. Вона втілюється у відповідь питанням: «У чому полягає робити цю організацію?». Девіз чи формулювання призначення, є словесне вираз цілей організації та окреслює сферу її діяльність, що дозволяє всім її співробітникам сконцентрувати зусилля у одному напрямку. Ось, наприклад, як виглядає девіз фірми «Моторола»:

Мета компанії «Моторола» — використовуватися для потреб суспільства, забезпечуючи споживачів продукцією і послугами щонайвищого ґатунку по помірної цене.

У процесі планування призначення компанії має бути підкріплено виробленням відповідних цілей і завдань. Цілі - це широкі довгострокові орієнтири організації. Завдання — це конкретні короткострокові орієнтири. Проте обидва терміна вживаються як синоніми. Система заходів, спрямовану досягнення поставленої мети і завдань, називається планом. Мета і плани поділяються кілька взаємозалежних уровней.

Рівні целей.

Щоб працювати ефективно, менеджери ставлять перед організацією конкретні, вимірні, доречні, стимулюючі, помітні мети на певний період. Вироблення ефективних цілей посилює спонукальні мотиви, встановлює чіткі стандарти орієнтири роботи і створює ясну картину очікуваних результатов.

Менеджери вищого рівня встановлюють стратегічні цілі, які спрямовані влади на рішення масштабних труднощів і ставляться до загалом. Ці мети мають пронизати 8 основних областей: ринок, нововведення, людські ресурси, фінансові ресурси, матеріальні ресурси, продуктивність, соціальна відповідальність виникає і прибуток. Менеджери середньої ланки встановлюють тактичні цілі, спрямованих на розв’язання проблеми підрозділів, і описують результати, необхідних досягнення стратегічних цілей організації. Менеджери нижнього рівня встановлюють оперативні мети, пов’язані з рішенням поточних проблем, і описують результати, необхідних досягнення тактичних і стратегічних цілей организации,.

Слід пам’ятати, що мета власними силами — це ще результат, лише кошти на ним звершене: тобто, навіть коли ви повністю що його намічені вами мети, важливо, чи допоможе це вищестоящому керівництву здійснити з його свою мету. Досягнення оперативних цілей сприяє досягненню тактичних цілей, але це, своєю чергою, сприяє досягненню стратегічних целей.

Рівні планов.

Ставлячи перед організацією мети, менеджери створюють полі діяльності, необхідне реалізації. Без планування цієї бурхливої діяльності ймовірність досягнення поставленої мети дуже мала. Кожному рівню цілей відповідає свій рівень планів, у яких намічаються конкретні шляху досягнення даних целей.

Стратегічні плани — це дії, створені задля досягнення стратегічних цілей. Стратегічні плани звичайно є довгостроковими і визначають дії на період від двох до п’яти. Вони розробляються менеджерами вищого рівня після консультацій із членами Ради директорів і управляючими середньої ланки. Тактичні плани — це дії, спрямовані для досягнення тактичних цілей і підтримку стратегічних планів. Вони розробляються менеджерами середньої ланки, які обговорюють плани з менеджерами нижньої ланки, перш ніж їх вищого керівництва. Оперативні плани — це дії, створені задля виконання оперативних цілей і підтримку тактичних планів. Оперативні плани зазвичай охоплюють період менше року. Вони розробляються менеджерами низової ланки при консультативній участі менеджерів середнього звена.

Організаційна функция.

Організаційна функція, як і планування, жадає від менеджера вільного володіння аналітичними навичками. Організаційна робота (організація) — це процес розподілу ресурсів до виконання планів. І на цій стадії менеджер повинен врахувати всі види діяльності, що їх працівниками, — від програмного забезпечення комп’ютерів фірми до роботи водіїв вантажівок та відправлення кореспонденції, — і навіть все технічні кошти й устаткування, використовувані працівниками у своїй деятельности.

Головною проблемою, з якою зіштовхується менеджер на стадії організаційних питань, — такий вибір найбільш гідного з метою і завдань організації варіанта поділу праці та наступне комплектування штату, що включає у собі відповідні посади, тобто пошук і освоєння добір людей, що потенційно можуть справитися з конкретними обов’язками. Іншими важливими складовими цієї праці є визначення величини оплати праці працівників, допомога їм у придбанні навичок і - оцінка якості їх труда.

Дедалі більше компаній використовують як «будівельних кубиків «для своєї партії не окремих осіб, а команди. Команда — це двоє чи більш людей, працюючих спільно до виконання певної завдання. Команди можна знайти будь-якою організаційному рівні. Вони може бути формальними і постійними (створеними як частину постійної організаційної структури), може бути неформальними і тимчасовими (створеними ще активного залучення працівників у справи компанії), а може бути чимось проміжним. Команди — потужний інструмент управління: вони сприяють особистій участі працівників у прийняття рішень і встановленню зворотний зв’язок, посилюючи вплив службовців у компанії тому, що в такий спосіб зростає кількість котра надходить від нього до менеджерам інформації. Схоже, що цим команди підвищують ступінь задоволеності службовців своєю низькооплачуваною роботою, продуктивність організації у цілому і якість готової продукції. До того ж розширення обов’язків працівників робить організацію гнучкішою. Окремі фахівці вказують на успіх «безособових «корпорацій (фірм, заснованих на виключно командний дух, а не видатної особистості одного вищого керівника), стверджуючи, що команди мають більшою цінністю в організацію, ніж гений-одиночка.

Зазвичай на рівні управління визначається організаційна структура підприємства у цілому і комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середньої ланки виконує самі функції, але лише межах підрозділи. Безпосередні управляючі рідко займаються формуванням організаційної структури, але з тих щонайменше вони несуть велику відповідальність такий ділянку організаційних питань, як оренду і навчання нових рабочих.

Організаційний процес складний, оскільки ця галузь постійно схильна до змін. Ідуть старі співробітники, би їхнє місце займають нові. Вибуває з експлуатації зіпсоване чи застаріле обладнання. вимагає заміни чинне. Смаки й інтереси споживачів змінюються, тому повинні залишатися незмінними і цілі організації. Знову виникаючі політичні та економічні тенденції можуть спричинити у себе скорочення, реорганізації, а можливо, і розширення виробництва. Щомісяця (можливо, навіть кожну тиждень) будь-яка структура являє собою нове картину, тому організаційні завдання керівництва будь-коли може бути исчерпаны.

Функція руководства.

У певне місце праці та «взаємини з людьми, які диктуються організаційним процесом, вступають котрі мають різним досвідом минулого, з індивідуальними інтересами, устремліннями та особистими цілями. Щоб згуртувати співробітників й організацію у цілому ефективну робочу команду, менеджер повинен успішно опанувати третьої сферою управлінської діяльності — керівництвом. Керівництво — складна функція, мету, якої — спонукати людей працювати ефективно й з наміром. Керуючи підлеглими, управляючі можуть давати завдання, показувати, як виконувати роботу, віддавати розпорядження, оцінювати працю працівників і виправляти їх помилки. Виконуючи функцію керівництва, менеджер використовує свої комунікативні навыки.

Керівництво і двох взаємозалежних процесів. По-перше, воно включає у собі мотивацію, тобто створення в працівників стимулів трудитися з повним віддачею. По-друге, керівництво включає у собі наставництво, коли керівник знайомить працівника про те, що як має робити, показуючи йому конкретні прийоми виконання роботи, і навіть демонструючи своє ставлення і підхід до праці. Тут ми зупинимося докладно на другому аспекті функції руководства.

Риси руководителя.

На на початкових етапах вивчення чинника керівництва дослідники намагалися простежити специфічних рис характеру, чи особисті риси, властиві хорошим керівникам, але не змогли побачити якусь зв’язок між специфічним набором особистих якостей і здібностями до керівної роботі. Практика показала, що теперішній успіх будь-якого індивіда як керівника залежить передовсім від ситуації, де він діє. Проте дослідникам таки вдалося зробити кілька цікавих висновків про лідерство в целом.

Традиційне уявлення пов’язує керівництво з цими діями, как.

1) спонукання службовців працювати на передбаченому уровне,.

2) створення такої структури, де було чітко обкреслені ролі й завдання работников,.

3) встановлення прямого зв’язку між винагородою (задоволенням власних) працівника і досягненням цели.

Цей традиційний підхід характеризує зване що регулює керівництво. Але ефективне керівництво не обмежується традиційним підходом. Найбільш ефективні лідери спонукають службовців працювати краще, аніж, надихають працівників брати він справи, не які дають їм безпосередньої вигоди (котрі виступають поза рамки їхніх інтересів), і вселяють їм у тому, що вони можуть впроваджувати величні задуми в життя. Такий їхній підхід названо перетворює керівництвом, у ньому обов’язково присутні такі риси, як харизма, індивідуального підходу і інтелектуальна стимуляция.

Щоб ефективно керувати, потрібно мати це й навичками регулювання, та здібністю до перетворенням. З деяких досліджень слід, що справжній лідер зосереджує свої зусилля у конкретній, оригінальної завданню і черпає натхнення в детальної розробці мети. Справжній лідер здатний поділитися своїм поглядом на речі коїться з іншими людьми і тим самим хіба що передати їм частину свого натхнення. Співробітники, працюючі під керівництвом керівника, одержимого високими ідеалами, справляються своїх обов’язків набагато краще, ніж, якими керують люди, позбавлені цілеспрямованості. І, насамкінець, справжній лідер здатний терпимо ставитися до невдач і страшиться розпочати пошуку нових можливостей, навіть тоді як результаті де вони приведуть до успіху. Так невдача Італії й не занадто загрожують справжньому лідеру, оскільки такий тип людини не схильний когось у чомусь винить.

Стилі руководства.

Стиль керівництва — це спосіб застосування керівником своєї місцевої влади. Будь-який менеджер — від скандального, схильного до сварки бейсбольного тренера до який володіє вишуканими, м’якими манерами університетського ректора — має власний чітко певний стиль керівництва, І хоча кожному керівнику властиві індивідуальні якості, можна назвати три найпоширеніших типу керівництва: авторитарний, демократичний і стиль невмешательства.

* АВТОРИТАРНИЙ СТИЛЬ. Авторитарний керівник зосереджує владу у себе і допускає за інші до брати участь у прийняття рішень. Такий тип керівника користується владою в неприкритої форми і просто віддає накази. Такий підхід приймати рішення, у якому виключаються консультації з підлеглими, дуже ефективним у тому випадку, коли розв’язання має бути прийняте стислі терміни — природно, за умови, що керівник має реальну владу щодо цього заходу у життя, — оскільки керівник має при цьому необхідною інформацією. Але це стиль має і свої недоліки. У конкретних випадках керівнику було б бути об'єктивнішим у своїх рішеннях, або працівникам дієвіші стимули до праці, або як уважно ставитися до думок оточуючих. Тривалий час цей стиль вважався нормою, та й понині багато менеджери віддають йому перевагу. * ДЕМОКРАТИЧНИЙ СТИЛЬ. Демократичний керівник делегує владні повноваження попри всі рівні управління, приваблює підлеглих до процесу прийняття прийняття рішень та заохочує вільний обміну інформацією співробітників, та заодно чітко дає зрозуміти, що останні слово завжди залишиться поза ним. Демократичний стиль керівництва передбачає відносно невелику міра контролю, і він найефективніший у разі, коли підлеглі — першокласні професіонали. Однак він є держава й слабкі боку: колектив найчастіше повільно дійшов загальному рішенню, а керівник може в цілому або частково втратити контроль над своїми службовцями. Цей стиль отримує нині всі ширше поширення. * СТИЛЬ НЕВТРУЧАННЯ. Французьке вираз «1аissez faire «(яке у назві стилю — «1аissez-fairе sty1е ») можна буде перевести як «не втручайтеся «чи, більш грубо, — «руки проти » .

Керівник, котра дотримується стилю невтручання, виступає у ролі консультанта, забезпечуючи стягування ідеї своїх підлеглих і висловлюючи свої думки чи судження буде лише тоді, що його звідси попросять. Такий їхній підхід заохочує членів колективу до творчого самовираженню, але він може виявитися порочним, якщо колектив переслідує мети, не збігаються з цілями організації. Хоча багато хто роки цей стиль, зазвичай, сприймався негативно, в наші дні поволі відроджується під такими назвами, як «самоврядування «чи «керівництво з участю колективу » .

На думку Президента Американського суспільства із управління персоналом Рональда Пилензо, що спостерігається в наші дні відхід авторитарного керівництва та дедалі більшого поширення демократичного стилю, і стилю невтручання пояснюються тим, що «сьогоднішні робочі — не ті, що колись. Вони більш освічені, більш самостійні чи прагнуть бути такими, і хочуть самі управляти умовами своєї праці. Це від керівника, хоче домогтися позитивних результатів, такий підхід, у якому підлеглі приймають активнішу у проведенні прийняття рішень та у якому ними не підганяють » .

Підходи до управлению.

Жоден керівник не дотримується постійно лише якоїсь однієї стилю управління. Кожна реальна загроза вимагає свого стилю. Вибір кращого підходу залежить від особистості керівника, професійного майстерності і потенціалу працівників і тих проблем, які треба вирішувати компанії, у даний конкретний момент. Багато непередбачених обставин (можливих подій) може змінити ситуацію. Наприклад, фірма може, розпочати випуск нова продукція чи вдосконалити методи виробництва раніше изготовлявшихся виробів. Пристосування принципів керівництво до поточним потреб бізнесу називається ситуаційним управлінням чи керівництвом із урахуванням непередбачених обставин. Такий їхній підхід більш ефективний, ніж тверда відданість якогось одного стилю руководства.

Компанія, систематично вовлекающая своїх працівників у процес вироблення рішень, вдається до колективному управлінню. Не стиль, властивий певній окремій керівнику, а скоріш загальний підхід, ухвалений у створенні. Він широко й успішно застосовується у Японії; його вже багато роки практикують і пояснюються деякі американські компании.

Такий колективний метод управління вважається важливим інструментом, яким мають сучасні компанії. Він призводить до непоганим результатам, коли працівники мають знаннями й досвідом та здатні внести позитивний внесок у процес вироблення рішень. Успіх колективного управління обумовлений умінням керівників захопити співробітників й під час зустрічей, і засідань плідно направляти їх зусилля на численних проблем. Саме керівника залежить, попросить він підлеглих висловлювати пропозиції з чи виставлятиме він заохочувати суперечки та обговорення. Спільне що у управлінні значно покращує відносини у колективі, та його головна цінність у цьому, що його сприяє підвищенню продуктивності і забезпечення якості праці та скорочення издержек.

Функція контроля.

Виконуючи функцію контролю, менеджери перевіряють роботу службовців. Контроль пов’язує докупи всі функцій управління, вона є завершальній, оскільки дозволяє менеджерам підтримувати прийнятне стан справ й коригувати невірні кроки шляхом перепланирования, реорганізації чи переориентации.

У менеджменті контроль — це споглядання того, як компанія йде до поставленої мети, перегляд її курсу (якщо цілі й завдання змінюються у відповідь зміну умов) і коригування відхилень від прийнятого курсу (якщо вдається досягти поставленої мети і завдань). Виконуючи функцію контролю, тобто зіставляючи результати, досягнуті компанією, з тими, що вона мала досягти, менеджери використовують свої технічні навички. Якщо справи йдуть гладко, то контроль дозволяє підтримувати цей прийнятний хід. Якщо ж, результати набагато менше очікуваних, то контроль допомагає внести необхідні коррективы.

Докладніше про контроль написаний розділах 6 і 9.

8. Сутність поняття «організація». Характеристика основних видів організаційних структур.

Найпростіше визначення організації - процес, у якому люди працюють друг з одним задля досягнення загальних целей.

У цьому вся визначенні передбачається наявність чотирьох складових його понять: низки людей, необхідні те, що не зможе зробити на одиночній тюремній камері (що часом є називається синергией), те, що вони мають працювати разом для об'єднання здібностей і умінь, поділу праці між групами людей відповідність до їх інтересами і здібностями і єдності мети, яке посилає їх індивідуальні усилия.

Розрізняють формальні й неформальні організації. Формальна організація — попередньо спланована структура повноважень і державних функцій, які встановлюються з урахуванням сформованого взаємодії між компонентами організації. Вона зорієнтована для досягнення прийнятних рівнів виробництва та наших спільних цілей організації. Формальна структура визначає всю систему відносин також набір функцій, дозволяють здійснювати цілеспрямовану деятельность.

Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної організації. Існує мережу неформальних організаціях, які мають своїми неформальними структурами, у межах яких взаємовідносини носять заздалегідь спроектованого і дерективно встановленого характеру, а творяться з дії різних чинників — як-от загальний інтерес групи працівників, об'єктивній необхідності співпрацювати, особиста безпека продукції та т.д.

" Структура управління організацією ", чи «організаційну структуру управління «(ССУ) — одне з ключових понять менеджменту, тісно що з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом з-поміж них повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим у тому, щоб усе які у ній процеси здійснювалися своєчасно й якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і деяких видів, вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням организаций.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації, як створення єдиного цілого. ССУ визначається як і форма розділення бізнесу і кооперації управлінської діяльності, у межах якої здійснюється процес управління з відповідним функцій, спрямованим влади на рішення поставлених завдань і досягнення поставленої мети. З цих позицій структура управління представляється як системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, правий і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять у її складу органами управління і які працюють у них людьми.

Те, що є оптимальним одній організації, може бути таким іншої, як і того, що добре в організацію нинішнього року, може влаштовувати їх у наступному, а у тому, що через 10 лет.

Тому існує лише одне підходяща для певної організації структура: залежно від конкретних умов з кількох різних структур одна може бути більш, іншу менш підходящої. Ні одне з них, очевидно, нічого очікувати абсолютно ефективної, але окремі відповідатимуть потреб організація більше, ніж другие.

Бернс визначив два виду структур організації: механістичні і органічні. Він вважає, що у різних випадках підходящими будуть різні структури. У органічних структурах інструкцій значно менше. Передбачається, що, приймаючи до уваги що стосується справі інформації і поради, вирішують разом, як найкраще досягти цілей компанії. Органічні структури підтримують будь-які зв’язку й взаємодія, за вертикаллю чи з горизонталі, які сприяють виконання работы.

Континуум між механістичної органічною структурами дозволяє знайти його рамках місце різних структурах, перша у тому числі придатна при стабільних умовах, а друга — при управлінні інноваціями й за умов неопределенности.

Відповідно до Бернсові, організацію потрібно розглядати, як сукупність трьох соціальних систем: формальна система керівництва, структура кар'єри і політична система.

Якщо організації буде обрано одне з непридатних структур, то результаті з’являться структурні проблеми, що приведуть зниження виробничих характеристик організації та майже напевно стануть джерелом стресів для співробітників. Зазвичай питання у цьому, «усі поголовно чи нічого », «ЄС чи інша », значно частіше має місце випадок, коли окремі елементи структури не годятся.

Їх твердження представляють основні тези так званої «ситуаційною теорії організаційної структури ». Дуже широко прийняті зараз, цих ідей протилежні багатьом раніше написаним роботам з питань організації, метою яких неможливо було встановлення універсальних принципів правильного управління, застосовних за будь-яких обставин. Ситуаційна теорія спрямовано вивчення основних особливостей ситуації, у якій перебуває організація особливостей самої організації та її оточення — які визначатимуть тип структури, більш-менш підходить цієї организации.

У цілому нині, то, які структури будуть конкурентними підходящими, а які - ні, визначається поруч взаємозалежних чинників, як-от: розмір організації, тип ринку збуту, технологія — у яких заснована діяльність организации.

9. Процес контролю. Рекомендації з проведення ефективного контроля.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів, і критеріїв, порівняння з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному з етапів реалізується комплекс різних мер.

Перший етап процесу контролю демонструє, наскільки близько, в сутності, злиті функцій контролю і планування. Стандарти — це конкретні мети, прогрес проти яких піддається зміни. Ці мети явним чином виступають з процесу планування. Усі стандарти, використовувані для контролю, би мало бути обрані з багатьох цілей і стратегій организации.

Цілі, які можна використані ролі стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризується наявністю тимчасових рамок, у яких має бути виконане робота, і конкретного критерію, стосовно якому можна оцінити рівень виконання работы.

Встановіть стандарты.

Виробіть показники результативности.

Рис. № 3.

Конкретний критерій і певний період називаються показниками результативності. Показник результативності точно визначає те, що має бути отримано у тому, щоб домогтися поставленої мети. Такі показники дозволяють керівництву зіставити реально зроблену роботи з запланованої і назавжди відповісти ми такі питання: «Що ми повинні зробити, щоб домогтися запланованих цілей? «і «Що залишилося не сделанным?».

Щодо легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів оскільки вони піддаються кількісному вимірюванню. Та деякі важливі цілі й завдання організацій висловити в числах невозможно.

Другий етап процесу контролю полягає у зіставленні реально досягнутих результатів із чітко встановленими стандартами. Аналізуючи цей етап менеджер має визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. У цьому менеджер приймає ще важливе рішення: наскільки припустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. І на цій, другий стадії процедури контролю дається оцінка, яка є підставою на вирішення початок дій. Діяльність, здійснювана в цій стадії контролю, є найпомітнішою частиною всієї системи контролю. Ця діяльність залежить від визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оценке.

Порівняйте досягнуті результати зі стандартными.

Встановіть масштаб отклонений.

Використовуйте принцип исключений.

Вимірте результаты.

Ефективно інформуйте про стандарти і результатах.

Рис. № 4.

Масштаб допустимих відхилень і принцип винятку. Показник результативності дає чітку і ясну мета направлення зусиль членів організації. За винятком низки спеціальних випадків, організаціям рідко буває необхідно анітрохи не відхилятися від поставленої мети. Насправді справі, одне з характерних ознак хорошого стандарту системи контролю полягає у цьому, що він містяться реалістичні допуски параметрів цели.

Визначення масштабу допустимих відхилень — питання кардинально важливий. Якщо взяти занадто великий масштаб, то проблеми можуть придбати грізні обриси. Але, якщо масштаб занадто маленький, то організація реагуватиме дуже серйозні відхилення, що дуже разорительно і потребує багато часу. Така контроль може паралізувати і дезорганізувати роботу організації. У таких ситуаціях досягається високий рівень контролю, але процес контролю стає ефективним. Щоб контроль був ефективним повинен бути ощадливим. Переваги системи повинні переважувати видатки її функціонування. Одне з способів можливого збільшення економічної ефективності контролю полягає у використанні методу управління з принципу винятку. Полягає він у тому, що систему контролю має спрацьовувати лише за наявності помітних відхилень від стандартов.

Вимірювання результатів. Вимірювання результатів, дозволяють встановити, наскільки вдалося дотриматися встановлені стандарти, — це найбільш складний і дорогий елемент контролю. Щоб бути ефективною, система виміру має відповідати тому виду діяльності, який піддається контролю.

Передача і розповсюдження інформації. Поширення інформації грає ключову роль забезпеченні ефективності контролю. Щоб контроль був ефективним, необхідно обов’язково довести до відповідних працівників організації, як встановлені стандарти, і досягнуті результати. Така інформація має бути точною, надходити вчасно побачив і доводиться до відповідальних за відповідний ділянку працівників у вигляді, легко що дозволяє прийняти необхідне рішення і дії. Бажано також цілком впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що має бути забезпечена ефективна зв’язок серед тих, хто встановлює стандарти тими, хто має їх выполнять.

Оцінка інформації про результати. Заключна стадія етапу зіставлення залежить від оцінці інформації отримані результатах. Менеджер має вирішити, та чи, що потрібно, інформацію одержано, і важлива чи вона. Важливу інформацію — це такий інформація, яка адекватно описує досліджуване явище й суттєво необхідна до ухвалення правильного решения.

Вибрати підходящу лінію поведения.

Не предпринимать.

Усунути отклонение.

Переглянути стандарт.

Рис. № 5.

Після винесення оцінки процес контролю переходить втретє етап. Менеджер повинен вибирати жодну з трьох ліній поведінки: щось робити, усунути відхилення чи переглянути стандарт.

Не робити. Основна мета контролю у тому, щоб домогтися цього, у якому процес управління організацією справді змушував б її функціонувати у відповідність до планом. Якщо зіставлення фактичних результатів до стандартів свідчить, що встановлені мети досягаються, найкраще щось робити. У управлінні не можна, проте, годі розраховувати, що відбулося одного разу, повториться знову. Навіть найдосконаліші методи мають піддаватися изменениям.

Усунути відхилення. Система контролю, яка дозволяє усунути серйозні відхилення колись, що вони переростуть в великі проблеми, безглузда. Проведена коригування повинна зосереджуватися усуненні справжньої причини відхилення. У ідеалі стадія вимірів повинна показати масштаб відхилення від стандартів, і точно вказувати його причину.

Сенс коригування завжди у тому, аби відразу зрозуміти причину відхилення і намагається домогтися повернення організації до правильної образу действий.

Здійснення коригування можна досягнути шляхом поліпшення значення будь-яких внутрішніх змін чинників цієї організації, вдосконалення функцій управління чи технологічних процессов.

Перегляд стандартів. Не все помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти може стати не реальними, оскільки вони грунтуються на планах, а плани — це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарты.

10. Зміст менеджменту як науки, його структура, предмет, об'єкт і функции.

Эффективность менеджменту визначається, передусім, обґрунтованістю підходів і методів. Нині до менеджменту застосовуються лише окремі наукові підходи, що «вузькістю» його поняття. Якщо керуватися «широким» поняттям, то автоматично додаються функціональний, комплексний, динамічний і інтеграційний подходы.

Аналіз теорії та практики управління різними об'єктами дозволяє визначити необхідність застосування до менеджменту 13 наукових подходов:

V Адміністративний. За адміністративного підході регламентуються функції, права, обов’язки, елементи системи менеджменту в нормативних актах.

V Воспроизводственный. Воспроизводственный підхід орієнтовано постійне поновлення виробництва товару задоволення потреб ринку з меншими затратами.

V Динамічний. При динамічному підході об'єкт управління у діалектичному розвитку, в причинно — слідчих зв’язках, і соподчиненности.

V Інтеграційний. При інтеграційному підході встановлюються взаємозв'язку між окремими підсистемами і елементами системи менеджменту, рівнями, суб'єктами управления.

V Кількісний. Сутність кількісного підходу залежить від використанні кількісних оцінок з допомогою математичних, статистичних, інженерних розрахунках і т.д.

V Комплексний. При комплексний підхід враховуються технічні, економічні, соціальні й інші питання менеджмента.

V Маркетинговий. Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію керуючої підсистеми на потребителя.

V Нормативний При нормативному підході встановлюються нормативи в управлении.

V Поведінковий Поведінковий підхід у тому, аби допомогти працівникові усвідомити власні возможности.

V Процессный. При процессном підході управління сприймається як сукупність взаємозалежних функций.

V Системний. При системний підхід будь-яку систему сприймається як сукупність взаємозалежних элементов.

V Ситуаційний. Ситуаційний підхід передбачає, що «застосування різних методів управління визначається конкретної ситуацией.

V Функціональний. Сутність функціонального підходу у тому, що потреба сприймається як сукупність функцій, потрібно виконувати на її удовлетворения.

Дані підходи слід зарахувати до головним принципам управління. Уперше термін «принципи управління» ввів інженер — технолог Ф. Тейлор, що у 1911 року опублікував роботу під назвою «Принципи наукового менеджмента».

11. Особливості і типи бюрократичних організаційних структур.

Бюрократичний тип структур управління має багато різновидів, але найпоширенішої є линейно-функциональная організація, до цього часу широко використовувана компаніями всього мира.

Основу линейно-функциональной структури становить «шахтний «принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу з функціональним підсистемам организации.

З кожної підсистемі формуються «ієрархія «служб («шахта »), пронизуюча всю організацію згори до низу. Результати роботи будь-який служби апарату управління оцінюються показниками, котрі характеризують реалізацію ними своєї мети і завдань. Наприклад, робота служб, управляючих виробництвом, — показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивність праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і системи матеріального заохочення, орієнтована, передусім, для досягнення високих показників кожної службою. У цьому кінцевий результат роботи організації у цілому стає хіба що другорядним, бо вважається, що це служби у тому мірою працюють з його достижение.

Багаторічний досвід використання линейно-функциональных структур управління показав, що вони найефективніші там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльної стабільності управлінських завдань і функцій: у вигляді жорсткої системи зв’язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми та молодіжні організації загалом. У той самий час було виявлено і істотними недоліками, серед що у першу чергу відзначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науковотехнічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками та працівниками апарату управління, зобов’язаними суворо слідувати правилами і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безлічі погоджень (як у вертикалі, і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських решений.

Линейно-функциональная структура управління организацией.

| | |Рада директорів |.

| | |Президент |.

Функціональні отделы.

| | | | | | |Кадри |Фінанси |Виробництво |Маркетинг |НДДКР | |(персонал) | | | | |.

Рис № 6.

Аналогічні характеристики має й дуже звана линейно-штабная структура управління, теж яка за принципом функціонального поділу управлінської праці, що у штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут — координувати дії функціональних служб і їх в конструктивне русло спільних інтересів организации.

Ще однією різновидом бюрократичного типу є структура, що у зарубіжної літератури отримав назву дивизиональной. Формування цього виду структур там пов’язані з процесами «розукрупнення «гігантських корпорацій у роки. Прагнучи піднести гнучкість і пристосовуваність до змін у зовнішній середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у виконанні оперативно керувати. У цьому все найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у веденні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації у цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових і разработок.

У запровадження цього структури управління сопрягалось з формуванням об'єднань. До їх складу включалися різні підприємства міста і організації, які почасти зберігали свою самостійність. Управління об'єднаннями будувалося з передумови органічної взаємозв'язку їх складових частин, що реалізують спільну мету. Проте мало місце істотну відмінність у рівнях централізації: поруч із об'єднаннями, у яких управління було цілком централізовано і здійснювалося апаратом головне підприємство (або спеціально створеним органом), практикувалися і децентралізовані структури, особливо там, де підприємства зберігали свою господарчу та юридичну самостоятельность.

Ключовими постатями під управлінням організаціями, із дивизиональной структурою стають не керівники функціональних підсистем, а управляючі виробничими відділеннями. Структурування організації з відділенням виробляється, зазвичай, однієї зі трьох критеріїв: за видами своєї продукції чи надання послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією тих чи інші групи споживачів (споживацька спеціалізація), по які обслуговує територіям (територіальна чи регіональна спеціалізація). Такий їхній підхід забезпечує тіснішу зв’язку з споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації зміни, що відбуваються в зовнішнього середовища (додаток № 3).

Світова практика показала: після запровадження дивизиональных принципів структура управління організацією (і які входять у неї відділеннями) основу своєї залишається линейно-функциональной, але водночас посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. Через війну істотно зменшується навантаження верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації у цілому. У той водночас відділення, обретающие оперативно-хозяйственную самостійність, починають працюватиме, як «центри прибутку », які використовують надану їм свободу підвищення ефективності своєї деятельности.

Дивизиональная структура управління з продуктової спеціалізацією отделений.

| | |Рада директорів |.

| Президент |.

|Вице-президен|Вице-президент |Віце-президент |Вице-президент|Вице-президент | |т з кадрів |з фінансів |по производству|по маркетингу |по НДДКР |.

|Исполнительный віце-президент |.

|Вице-резидент по|Вице-президент по|Вице-президент по |Віце-президент по| |групі продукции|группе продукції |групі продукції В|группе продукції | |А |Б | |Р |.

Рис. № 7.

І все-таки загалом структура управління виявляється ускладненою, колись за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях зрештою вело до зростання витрат за зміст управлінського аппарата.

Аналогічні у принципі результати виявили й вітчизняні об'єднання, котрі застосовували той самий вид структури. Збереження лінійнофункціонального побудови управління посилювало недоліки у всій ланцюга прийняття управлінські рішення, подовжувало терміни узгоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішою негативом виявилося те, що ні сталося очікуваного прориву у сфері науковотехнічного прогресу. Система управління об'єднаннями і які входять у до їхнього складу підприємствами і міжнародними організаціями нацеливала насамперед виконання короткострокових і оперативних планів і завдань. Перспективні ж мети, зокрема науково-технічні, зазвичай, відсувалися другого план; ними бракувало як часу, і коштів. І прямий зацікавленості у їхню постановку й розв’язанні, бо оцінка роботи здійснювалася, як і зараз, за підсумками поточної производственногосподарську діяльність. Усе це негативно позначилося на продуктивність праці та ефективності роботи об'єднань. Перехід до простішим і гнучким структурам, краще пристосованим до динамічним змін у економіці, став об'єктивною ситуацією і настійної необходимостью.

12. Поняття комунікації під управлінням. Зміст коммуникаций.

Організаційні коммуникации.

Однією з найбільш важливих чинників інтеграції управління комунікація. Комунікація — це спілкування людей процесі їхньої спільної діяльності, це обмін ідеями, думками, почуттями, обміну інформацією. Без комунікації неможливо існування ніякої організованою групи людей. Комунікація — цей засіб, з допомогою що його єдине ціле об'єднується організована діяльність. Її теж можна розглядати, як засіб, з допомогою якого соціальні й енергетичні вклади уводять у соціальні системи. Комунікація є способом, з допомогою якого модифікується поведінка, здійснюються, інформація набуває ефективність, реалізуються мети. Комунікація стала темою досліджень порівняно недавно не оскільки древні народи був у невіданні про її важливої ролі, а оскільки всі «знали» про її необхідності й брали участь у поширенні інформації. Бернанд був однією з перші місця і по крайнього заходу однією з відомих авторів, хто серйозно розглядав комунікацію на велику промисловість. Він розглядав її як, з допомогою якого люди об'єднують у організацію задля досягнення спільної мети. Це досі залишається основний функцією комунікації. Без комунікації неможливо й управління, оскільки вона, з одного боку спирається на існуючі режими та сформовані форми комунікації, з іншого — формує ті форми комунікації, які полегшують як спільну діяльність, і саме управління. Хоча комунікація має широке застосування в всіх областях управління, вона дуже багато важить реалізації функції керівництва та лідерства. Відповідно до досліджень керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на комунікації. Це видається неймовірним, але стає зрозуміло, з урахуванням, що керівник чи займається цим, щоб реалізувати ролі в міжособистісні стосунки, інформаційному обміні і процесі ухвалення рішень, що вже казати про управлінських функціях планування, організації, мотивації і місцевого контролю. Саме оскільки обмін інформації вмонтований в усі основні види управлінської діяльності, можна назвати комунікації сполучною процессом.

Функції коммуникации.

У щонайширшому значенні мета комунікацій для підприємства — здійснення змін, впливом геть діяльність в такий спосіб, щоб домогтися процвітання предприятия.

Існує дві основні функції комунікації: інформаційна та особистісна. Перша здійснює процес руху інформації, друга — взаємодія особистостей. Ці дві функції щонайтісніше пов’язані друг з іншому. Взаємодія особистостей у значною мірою здійснюється завдяки руху інформації, але цілком до інформаційним процесам не зводиться, оскільки комунікація будується як фактично передачі й отримання, а й у особистісним її оцінкам і індивідуальним интерпретациям.

У організаційних комунікаціях основним є вдосконалення інформаційного потоку. Ось лише деякі конкретні способи вдосконалення інформаційного обміну в організаціях, що має знати будь-який менеджер:

. Регулювання інформаційних потоков.

Керівники всіх рівнях організації повинні представляти потреби у інформації власні, своїх начальників, колег П. Лазаренка та підлеглих. Керівник має навчитися оцінювати якісну і кількісну боку своїх інформаційними потребами, і навіть інших споживачів інформацією організації. Вони повинні намагатися визначити, що таке «занадто багато» і «замало» в інформаційних обменах.

. Управлінські действия.

Регулювання інформаційного потоку — один приклад у складі дій керівника з вдосконаленню обміну. Є й інші. Наприклад, керівник може практикувати короткі зустрічі з однією чи декількома підлеглими до обговорення майбутніх змін, нових пріоритетів, розподілу праці та т.д. Керівник може також із своєму розсуду віддати перевагу варіант періодичних зустрічах із участю всіх підлеглих до розгляду тієї ж питань. Планування, організація та контроль формують додаткових можливостей управлінського дії напрямі вдосконалення інформаційного обмена.

. Системи зворотної связи.

На тому мері, як і зворотний може призвести до вдосконаленню міжособистісного обміну інформацією, можуть діяти й системи зворотний зв’язок, створювані у створенні. Такі системи становлять частина системи контрольно-управленческой інформаційної системи в організації. Одне з варіантів системи зворотний зв’язок — переміщення людей з частині організації у іншу для обговорення певних питань. Опитування працівників — іще одна варіант системи зворотний зв’язок. Такі опитування робити для одержання інформації від керівників держави і робочих буквально по сотням вопросов.

. Системи збору предложений.

Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходження інформації нагору. Усі робітники отримують у своїй можливість генерувати ідеї, що стосуються вдосконалення будь-якого аспекти діяльності організації. Мета подібних систем — зниження гостроти тенденції фільтрації чи ігнорування ідей по дорозі знизу вгору. Найчастіше таку систему реалізується у варіанті ящиків для пропозицій, куди працівники фірми можуть анонімно подавати свої пропозиції. Систему збору пропозицій можна організувати інакше. Організація може розгорнути приватну телефонну мережу, якою працівники отримують унікальну можливість анонімно дзвонила додому й запитувати про призначення і продвижениях на посаді. Інший варіант системи зворотний зв’язок передбачає створення групи керівників держави і рядових працівників, що зустрічаються і обговорює питання участі, які мають взаємний інтерес. Ще одна підхід грунтується на гуртках якості, і навіть групах неуправленческих працівників, які щотижня збираються для обговорення пропозицій з усовершенствованиям.

. Інформаційні бюлетені, публікації й відеозапису организации.

Щодо великі організації, зазвичай, видають щомісячні бюлетені, які містять інформацію всім працівників. У такі щомісячні бюлетені можуть входити статті з оглядом пропозицій із приводу управління, на теми охорони здоров’я робітників, нового контракту, нового виду продукції або послуг, які заплановано запропонувати споживачам швидкому часу, відповіді керівництва стосовно питань рядових сотрудников.

. Сучасна інформаційна технология.

Останні досягнення у галузі інформаційної технології можуть сприяти удосконаленню обміну в організаціях. Персональний комп’ютер вже надав дуже впливає на інформацію, яку керівники, допоміжний персонал і створить робочі розсилають і отримують. Електронна пошта дає працівникам можливість спрямовувати письмові повідомлення кожній людині у створенні. Це має зменшити традиційно невичерпний потік телефонних розмов. Крім того час величезну роль поширенні інформації грає глобальна мережу Интернет.

13. Менеджмент як орган апарату управління організацією та її характеристика. Поняття про рівнях управления.

Білл Гейтс із цієї компанії «Микрософт «першим погодився б із тим, що решта організацій однаково потребує управлінні. Це і є та сила, що об'єднує все елементи ділового підприємства міста і наводить в рух. Суть управління (менеджменту) в оптимальному поєднанні ресурсів організації — землі, праці та капіталу — задля досягнення поставленої мети. Ряд основних принципи вибору оптимального поєднання ресурсів то, можливо застосований фактично до будь-якого типу організації, незалежно від неї ж розмірів та цілей. І автомобільний завод, і уряд міста, і бейсбольна команда, і машбюро — усі вони потребують управлінні. І вже люди працюють спільно задля досягнення поставленої мети, хтось один повинен прийняти відповідальність за вирішення питань у тому, хто, що й яку роботу виконуватиме, і навіть які ресурси слід использовать.

Управлінські роли.

Менеджери мають владою з інших людьми, та його становище визначається цією владою. Вони підтримують відносини з вищестоящими начальниками, людьми рівного стану та підлеглими, і стосунки може бути описані як ролі, чи моделей поведінки.. Міжособистісні ролі. Як представників менеджери виступають від імені фірми, виконуючи церемоніальні обов’язки на офіційних ділових заходах, на весіллях службовців, здійснюючи прийом відвідувачів. Як керівників менеджери можуть наймати, навчати, стимулювати службовців, спрямовуючи їх до досягнення цілей організації. Як посередників менеджери пов’язують між собою групи покупців, безліч окремих індивідуумів і в середині, і поза компанії (постачальників, конкурентів, державні агентства, споживачів, групи, що відстоюють особливі інтереси. взаємозалежні робочих групах).. Інформаційні ролі. Ці ролі належать до найважливіших управлінських ролей, Як «складальників «менеджери шукають корисну інформацію, опитуючи службовців і використовуючи інші джерела, щоб отримати якнайповнішу інформаційну картину. Як розповсюджувачів менеджери доносять інформацію до службовців і вищих керівників. Як «глашатаїв «менеджери передають інформацію зовні компанії на зустрічі з радою директорів, поштою чи з допомогою інших зовнішніх контактів.. Ролі, пов’язані з прийняттям рішень. Менеджери використовують отримувану інформацію на допомогу пошуку найкращих рішень. Організатором менеджери намагаються поліпшити роботу свого підрозділи, відшукуючи нових шляхів використання ресурсів немає і технологій. Як фахівців із надзвичайних ситуацій вони долають проблеми, які можуть опинитися загрожувати досягненню організаційних цілей (чи це економічну кризу чи дисциплінарна провинність працівника). Як фахівців із розподілу ресурсів виробляють шляху використання ресурсів організації, дозволяють досягти запланованих цілей. Як фахівців із ведення переговорів менеджери укладають операції з різними індивідуумами і групами, включаючи постачальників, службовців, споживачів і профсоюзы.

Менеджери безупинно змінюють ролі, зіштовхуючись із щоденними проблемами і непередбачуваними ситуаціями. Однак у залежність від організаційного рівня менеджера один тип ролей може переважати з інших зі свого значению.

Ієрархія управления.

В усіх життєвих організаціях, крім найменших, виникає потреба у більш як одному управляючому контролю над діяльністю інших працівників. Умовно кажучи, у компанії існує ієрархія управління, то є структура, що складається з вищого, середнього і нижчого ланок. У нижчому ланці управління більше керівників, ніж у вищому. Управляючі вищого ланки — це представники вищого управління, які мають найбільшої владою та відповідають за діяльність компанії. Прикладом може бути президент фірми, який визначає завдання організації, розробляє довгострокові плани, формулює політику й представляє компанію її межами. Хоча управляючі вищої ланки в однакових корпораціях можуть іменуватися по-різному — перший віцепрезидент, виконавчий віце-президент, голова Ради директорів, — що їх ними функції можуть цілком аналогічними за змістом. У обов’язки управляючих середньої ланки входять розробка планів з здійсненню загальних завдань, встановлених на рівні управління, і координація роботи управляючих нижчої ланки. Середній рівень управління включає у собі менеджерів підприємства, менеджерів відділів і служб, і навіть інших підрозділів. На нижчому рівні управлінської ієрархії зосереджені управляючі нижчої ланки (чи менеджеры-контролеры). Вони наглядають над роботою виконавців, і перетворюють у життя плани, розроблені більш високих рівнях управління. Цей рівень об'єднує такі посади: цехової майстер, майстер ділянки, керівник групи і завідуючий підрозділом конторського типу. Принаймні того й усе більше компаній знижує витрати виробництва та децентрализует своєї діяльності зменшується кількість робочих місць на середній рівень управління і водночас більше владних функцій передається управляючим нижчої ланки. Вища відповідальність змушує менеджерів нижчої ланки підвищувати свій освітній рівень цін та краще освоювати управлінські навыки.

Управляючі вищого звена.

Управляючі середнього звена.

Управляючі нижчого звена.

Рис. № 8.

14. Особливості і типи адаптивних організаційних структур.

Різновидами структур цього є проектні, матричні і бригадні форми організації управления.

Проектні структури формуються розробки організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін — у системі (наприклад, модернізацію виробництва, часом з’являтимуться нові виробів чи технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення мети клієнта, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій исполнителей.

Один із форм проектного управління — створення спеціального підрозділи — проектної команди (групи), яка працює тимчасової основі, тобто у перебігу часу, який буде необхідний реалізації завдань проекту. У склад групи зазвичай вмикаються всілякі фахівці, зокрема по управлінню роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, які охоплюють відповідальність за планування, складання графіку й хід виконання, витрачання виділених коштів, і навіть за матеріальне заохочення працюючих. У зв’язку з цим велике значення набуває вміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити завдання між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до розв’язання конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходить до нову проектну команду чи повертаються зважується на власну постійну посаду. При контрактної роботі вони звільняються відповідно до умовами соглашения.

Аналізованого типу структури мають великий гнучкістю, досить прості й економічні. До того вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Щоправда, у своїй виникають проблеми розподілу ресурсів (зокрема персоналу фахівців) між проектами, як від керівників проектів потрібні лише вміле керівництво всіма стадіями життєвого циклу розробки, а й облік тієї ролі, що вони грають у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні керівні органи з керівників проектів або використовуються матричні структуры.

Матрична структура управління то, можливо охарактеризована як «решітчаста «організація, побудована з урахуванням принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділи, що надає персонал та інші ресурси керівнику проекту (або цільовий програми), з іншого, — керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і відповідає за терміни, якість і ресурси. Під час такої організації керівник проекту взаємодіє зі двома групами підлеглих: з членами проектної групи і коїться з іншими працівниками функціональних підрозділів, котрі підпорядковуються йому явище тимчасове і уздовж обмеженого колу питань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів — відділів, служб).

Перехід до матричним структурам охоплює не всю організацію, а лише її частина, причому успіх тут у значною мірою залежить від цього, як і ступеня керівники проектів мають фаховими якостями менеджерів і здатні виступити на проектної групі у ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структури організаціях досить значні, що свідчить про їхньої ефективності, хоча система подвійного (а деяких випадках навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблеми з управлінням персоналом та її ефективним использованием.

У нашій країні проектні і матричні структури успішно використовувались у тому випадку, коли із ними впроваджувалися нові економічні стосунки між підрозділами підприємств і об'єднань з єдиною метою підвищення їхньої зацікавленості у реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури «спрацьовують », якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводять нові умови матеріальним стимулюванням розробників, коли скоро консервується стиль керівництва та не підтримується природне прагнення працівників саморозвиватися. Це особливої наочністю можна знайти під час аналізу сутності ще з однією різновиду органічного типу структур, що отримала назву бригадній, чи командной.

Основу бригадній структури управління становить групова форма організації праці та виробництва, давно відома і в усьому світі, й у нашій країні. Проте, лише у 80-ті роки з’явилися б і можливість, й необхідність на більш повному використанні її переваг: прискорення процесів, пов’язаних відновленням продукції і на технологій; орієнтація на щодо малоемкие ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів. І, звісно, не можна не рахуватися найжорстокішу конкуренцію за споживача і вільні ринки збуту. Вихід знайшли саме на формуванні невеликих мобільних команд (бригад), спеціалізованих на задоволенні тій чи іншій потреби й цілком відповідальних за результати производственногосподарську діяльність. Принципи, у яких будувалися ці бригади (і що безпосередньо протистояли основам командно-бюрократических управлінських структур), зводяться ось до чого: а) автономна робота бригади, зазвичай що з робочих, фахівців і сучасних керівників; б) надання їй прав самостійного прийняття прийняття рішень та координації дій зі іншими бригадами, зокрема права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно вирішення конкретних проблем (в результаті чого підривається тенденція до традиційної відокремленню й відособленню виробничих, інженерно-технічних, економічних пріоритетів і управлінських служб, сопрягаемая з приходом вони особистих і цільових установок); в) заміна жорстких зв’язків бюрократичного типу (заснованих на виключно жорстких правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв’язку, обов’язкові для спільного вирішення конкретних вопросов.

Формування бригадних структур потребує серйозного підготовки. Перш передусім це стосується розподілу всього персоналу з автономним командам. Кожну бригаду очолює звільнений керівник, характер роботи визначається концепцією груповий форми, за якою заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активну співпрацю у вирішенні проблем. У цьому контексті менеджмент мають характеру кваліфікованих консультацій і спирається для досягнення групового згоди. Істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевагу надають людям з універсальними знаннями й навиками, здатним забезпечити взаємозамінність, і гнучкість на зміну виконуваних бригадою завдань. Поєднання колективної безпеки й індивідуальної відповідальності з якості роботи і його кінцевий результат різко знижує потреба у суворому контролі ззовні й в проміжному обліку вироблення. Змінюються й умови оплати праці, стимулюючі насамперед економічно вигідне співробітництво і зацікавленість у зростанні доходів населення і прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв’язок між рівнем зарплати кожного члена бригади і загальними результатами.

Є ще одну важливу умова ефективності бригадній структури управління — відмови від принципів раціональної бюрократії, реалізованих у тих чи інших різновидах. Це можливим у результаті того, що бригад входять фахівці, знають завдання й способи їх вирішення і що потребують додаткових керівних вказівки згори. Не потрібні їм і чималі допоміжні аналітичні і контролюючі службы.

Теоретично бригадну структури управління організацією загалом пропонується передавати у вигляді піраміди, у якій кожному рівні ієрархії веерообразно розміщуються бригади різного призначення і профілю, пов’язані між собою процесами рішення проблем.

15. Міжособистісні комунікації у діяльності менеджера.

У міжособистісних комунікаціях головною є вдосконалення науки спілкування. Є кілька простих принципів, дотримання яких допоможе керівнику більш коммуникабельным.

Уміння слухати. Ефективне спілкування вимагає вміння слушать.

Ясність ідей. Прояснення ідей перед передачею означає, що вам необхідно систематично обмірковувати і аналізувати питання, існують, та ідеї, що ви хочете зробити об'єктами передачи.

Мова жестів і інтонацій. Необхідно ознайомитися з мовою жестів, позою і інтонацією, ніж посилати суперечливих сигналів. Посилаючи гармонійні знаки, які містять суперечливих повідомлень, ви домагаєтеся більшої ясності й розуміння ваших слов.

Емпатія і відкритість. Емпатія — те зважав почуттів іншим людям, співпереживання. Вдале застосування емпатії може помітно зменшити можливість неправильного розуміння при декодуванні повідомлення приймаючої стороною. Емпатія під час обміну інформацією передбачає і підтримку відкритості в разговоре.

Встановлення зворотний зв’язок. Зворотний зв’язок важлива, оскільки з’явиться можливість встановити, чи справді ваше повідомлення, прийняте одержувачем, витлумачено тому, що ви спочатку йому додали. Є низка способів встановлення зворотний зв’язок. Одне з них — ставити питання. Ще одна спосіб встановлення зворотний зв’язок залежить від оцінці мови поз, жестів і інтонацій людини, що як ніби свідчить про замішання чи нерозуміння. Зворотний зв’язок можна встановити також шляхом контролю перших результатів роботи. Відповідну інформацію дозволить вам оцінити, якою мірою втілюється те, що ви мали намір сообщить.

Завдання № 1 З пояснення визначте у яких квадрах перебувають назви наступних типів психіки: ЭСЭР.

(Перша літера прізвища — М) ИСЭВ.

ЭСЭВ.

ИСЭР.

ЭСЭР. Знаючи порядок складання квадр і бачачи, що в назві останньою літерою є літера «Р», стверджуємо, що сама назва може перебувати чи 1 чи 4 квадре.

Зваживши на першу букву назви, остаточно стверджуємо, що таку назву перебуває у 4 квадре, т.к. в 3 і 4 квадрах першими літерами завжди є літера «Э».

ИСЭВ. Знаючи порядок складання квадр і бачачи, що в назві останньою літерою є літера «У», стверджуємо, що сама назва може перебувати чи 2 чи 3 квадре.

Зваживши на першу букву назви, остаточно стверджуємо, що таку назву перебуває у 2 квадре, т.к. один і 2 квадрах першими літерами завжди є літера «И».

ЭСЭВ. Знаючи порядок складання квадр і бачачи, що в назві останньою літерою є літера «У», стверджуємо, що сама назва може перебувати чи 2 чи 3 квадре.

Зваживши на першу букву назви, остаточно стверджуємо, що таку назву перебуває в 3 квадре, т.к. в 3 і 4 квадрах першими літерами завжди є літера «Э».

ИСЭР. Знаючи порядок складання квадр і бачачи, що в назві останньою літерою є літера «Р», стверджуємо, що сама назва може перебувати чи 1 чи 4 квадре.

Зваживши на першу букву назви, остаточно стверджуємо, що таку назву перебуває у 1 квадре, т.к. один і 2 квадрах першими літерами завжди є літера «Э».

Завдання № 2 З поясненням визначте назва такого типу психіки (спочатку свого типу психіки): ЭИЭР.

ИИЭВ.

Мій тип психіки ИСЭР. ИСЭР перебуває у 1 квадре, на яку встановлено наступний порядок читання літер: 2−3-4−1. Отже ИСЭР читається так: сэнсорноетичний решаэщий интраверт.

ЭИЭР. Знаючи порядок складання квадр, ми бачимо, що ЭИЭР перебуває у 4 квадре, на яку порядок читання літер: 3−2-4−1. Отже ЭИЭР читається так: этико-интуитивный вирішальний экстраверт.

ИИЭВ. Знаючи порядок складання квадр, ми бачимо, що ИИЭВ перебуває у 2 квадре, на яку порядок читання літер: 3−2-4−1. Отже ИИЭВ читається так: этико-интуитивный сприймає интраверт.

Завдання № 3 Опишіть та практично накреслите як перебуває конкретна схема дуала для свого типу психики.

Щоб знайти схему свого дуала треба знати елементарну дуальну схему і намалювати конкретну схему свого типу психики.

Мій тип психіки ИСЭР. Тоді спочатку з боку зарисуем кокретную схему мого типу психики:

Тут у 1-му каналі показано найсильніша функція мого типу психіки (сэнсорность — з цим літери починається читання мого типу психіки). Колір умовного позначення сэнсорности (кола) може бути чорним, т.к. інтраверти позначаються чорним цветом.

У другому каналі показано етичність («грубка»), т.к. другий буквою в назві мого типу психіки є «Еге» (вона читається другий під час читання назви психіки). Колір «грубки» (та інших) — білий відповідно до прийнятих умовних обозначений.

У 3-му каналі зарисовывается та функція, що є протилежно до функції 2-го каналу. У моєму разі це логіка (квадрат).

У 4-му каналі - та функція, що є протилежної до функції 1- го каналу. У разі це интуитивность (треугольник).

Визначаємо конкретну схему мого дуала, знаючи елементарну схему дуальних взаимоотношений:

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаючи умовне позначення прямих і пунктирних ліній, орієнтуючись на елементарну схему дуальних відносин я знайшла конкретну схему свого дуала:

Завдання № 4 Опишіть і визначте як перебуває псевдонім свого дуала.

У минулому завданні я знайшла схему, через яку тепер можу визначити псевдонім свого дуала наступним образом:

1. По функції дуала у 1-му каналі визначається: а) мій дуал — екстраверт, т.к. колір функції у 1-му каналі білий, але це отже, що сама назва мого дуала слід шукати в 3 чи 4 квадрах; б) найсильніша функція в моєї дуала интуитивность.

(треугольник).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки мого дуала. У 4-й квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 3-ей літери, серед немає літери «І». Отже, псевдонім мого дуала слід шукати в 3-й квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з буквы.

«І»: ЭИЭВ і ЭИЛВ.

3. Зваживши на конкретну схему мого дуала, виявила, що в моєї дуала у 2-му каналі стоїть функція — логічність. Отже моїм дуалом не ЭИЭВ, а ЭИЛВ, який читається як интуитивно-логический сприймає екстраверт, а псевдонім в нього є «Сахаров» — людина, котрі можуть принципово відстоювати економічні інтереси свого коллектива.

Завдання № 5 Дайте характеристику всіх псевдонімів своєї квадры.

Мій тип психіки ИСЭР. Він перебуває у 1-ї квадре. У цьому квадре також находятся:

ИСЛР. Псевдонім Генрі Форда — природжений предприниматель.

ИСЭР. (мій тип психіки) Псевдонім Хрущова — досвідчений знає людина, ніж можуть скористатися його окружающие.

ИИЭР. Псевдонім Юрія Гагаріна — може домагатися видатних успехов.

ИИЛР. Псевдонім Андропова — теоретик, критик, аналитик.

Завдання № 6 Опишіть і знайдіть для свого типу психіки псевдонім тих назв типу психіки, з якими в Вас із нею складуться такі взаємовідносини: Миражные.

Полудуальные.

Родственные.

Миражные. Знайти тип психіки з ким в мене складуться миражные взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему миражных взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему миражных взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це екстраверт, т.к. колір функції в.

1-му його каналі білий, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 3 чи 4 квадрах; б) найсильніша функція від цього экстраверта — сенсорность (круг).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 4-й квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 3-ей літери, серед немає літери «З». Отже псевдонім слід шукати в 3-й квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «З»: ЭСЛВ і ЭСЭВ.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — логічність. Отже, тип психіки є не ЭСЭВ, а ЭСЛВ, який читається як сенсорно-логический сприймає екстраверт, а псевдонім в нього є «Жуков» — людина, який вважає, що немає ніяких перешкод задля досягнення поставлених завдань, коли всі правильно учесть.

Полудуальные. Знайти тип психіки з ким в мене складуться полудуальные взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему полудуальных взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему полудуальных взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це екстраверт, т.к. колір функції в.

1-му його каналі білий, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 3 чи 4 квадрах; б) найсильніша функція від цього экстраверта — интуитивность (треугольник).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 4-й квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 3-ей літери, серед немає літери «І». Отже псевдонім слід шукати в 3-й квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «І»: ЭИЭВ і ЭИЛВ.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — етичність. Отже, тип психіки є не ЭИЛВ, а ЭИЭВ, який читається як интуитивно-этический сприймає екстраверт, а псевдонім в нього є «Чапаєв» — людина, який вважає, що джерелом успіху всіх є вміння, спілкуватися з людьми.

Родинні. Знайти тип психіки з ким в мене складуться родинні взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему родинних взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему родинних взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це інтраверт, т.к. колір функції одинм його каналі чорний, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 1 чи 2 квадрах; б) найсильніша функція від цього інтравертові - сенсорность (круг).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 2-ї квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 3-ей літери, серед немає літери «З». Отже псевдонім слід шукати в 1-ї квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «З»: ИСЛР і ИСЭР.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — логічність. Отже, тип психіки є не ИСЭР, а ИСЛР, який читається як сенсорно-логический вирішальний інтраверт, а псевдонім в нього є «Форд» — природжений предприниматель.

Завдання № 7 Складіть таблицю із зазначенням тих псевдонімів, з якими в Вас можуть скластися все 16 видів взаимоотношений.

| | | | | | |Мій псевдоним|"Форд" |"Хрущов" |"Гагарін" |"Андропов" | | | | | | | |Хрущов |Родинні |Тотожні |Ділові |Полуконфликт-| | | | | |ные |.

| | | | | | |Мій псевдоним|"Сталин" |"Брежнєв" |"Салженицин" |"Корольов" | | | | | | | |Хрущов |Командні |Полутождест |Підпорядкування |Активізацію | | | |венні | | |.

| | | | | | |Мій псевдоним|"Жуков" |"Горбачов" |"Чапаєв" |"Сахаров" | | | | | | | |Хрущов |Миражные |Прямопротивопо|Полудуальные |Дуальные | | | |хибні | | |.

| | | | | | |Мій псевдоним|"Столыпин" |"Орлова" |"Жириновский"|"Никулин" | | | | | | | |Хрущов |Ревізовані |Дзеркальні |Ревізора |Конфліктні |.

У попередніх завданнях навчити вже визначила з ким в мене складуться деякі отношения:

Дуальные — «Сахаров»;

Миражные — «Жуков»;

Полудуальные — «Чапаев».

Родинні - «Форд».

Тепер визначимо з ким складуться інші взаимоотношения:

Ділові. Знайти тип психіки з ким в мене складуться ділові взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему ділових взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему ділових взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це інтраверт, т.к. колір функції одинм його каналі чорний, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 1 чи 2 квадрах; б) найсильніша функція від цього інтравертові - интуитивность (треугольник).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 2-ї квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 3-ей літери, серед немає літери «І». Отже псевдонім слід шукати в 1-ї квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «І»: ИИЭР і ИИЛР.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — етичність. Отже, тип психіки є не ИИЛР, а ИИЭР, який читається як интуитивно-этический вирішальний інтраверт, а псевдонім в нього є «Гагарін» — людина, котрі можуть домагатися видатних успехов.

Активізовані. Знайти тип психіки з ким в мене складуться взаємовідносини активізації можна, знаючи елементарну схему взаємовідносин активизации.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему взаємовідносин активизации:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це інтраверт, т.к. колір функції одинм його каналі чорний, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 1 чи 2 квадрах; б) найсильніша функція від цього інтравертові - логічність (квадрат).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У першій квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 2-ей літери, серед немає літери «Л». Отже псевдонім слід шукати в 2-ї квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «Л»: ИСЛВ і ИИЛВ.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — интуитивность. Отже тип психіки не ИСЛВ, а ИИЛВ, який читається як логически-интуитивно сприймає інтраверт, а псевдонім в нього є «Корольов» -найкращий специалист.

Пряма протилежність. Знайти тип психіки з ким в мене складуться прямопротивоположные взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему прямопротивоположных взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему прямопротивоположных взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це екстраверт, т.к. колір функції в.

1-му його каналі білий, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 3 чи 4 квадрах; б) найсильніша функція від цього экстраверта — сенсорность (круг).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 4-й квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 3-ей літери, серед немає літери «З». Отже псевдонім слід шукати в 3-й квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «З»: ЭСЛВ і ЭСЭВ.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — етичність. Отже тип психіки є не ЭСЛВ, а ЭСЭВ, який читається як сенсорно-етичний сприймає екстраверт, а псевдонім в нього є «Горбачов» -человек-реформатор, який завжди закінчує те, що начинает.

Підпорядкування. Знайти тип психіки з ким в мене складуться підлеглі взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему підлеглих взаимоотношений.

У разі схема мого типу психіки перебуває справа.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему підлеглих взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це інтраверт, т.к. колір функції одинм його каналі чорний, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 1 чи 2 квадрах; б) найсильніша функція від цього інтравертові - етичність («печка»).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У першій квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 2-ей літери, серед немає літери «Еге». Отже псевдонім слід шукати в 2-ї квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «Еге»: ИСЭВ і ИИЭВ.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — интуитивность. Отже тип психіки не ИСЭВ, а ИИЭВ, який читається як этико-интуитивный сприймає інтраверт, а псевдонім в нього є «Салженицин» -людина, який багато робить для свого коллектива.

Ревізовані. Знайти тип психіки з ким в мене складуться ревізовані взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему ревизуемых взаимоотношений.

У разі схема мого типу психіки перебуває справа.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему ревизуемых взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це екстраверт, т.к. колір функції в.

1-му його каналі білий, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 3 чи 4 квадрах; б) найсильніша функція від цього экстраверта — логічність (квадрат).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 3-й квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 2-ей літери, серед немає літери ЛЕ". Отже псевдонім слід шукати в 4-й квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «Л»: ЭСЛР і ЭИЛР.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — сенсорность. Отже тип психіки є не ЭИЭР, а ЭСЛР, який читається як логіко-сенсорний вирішальний екстраверт, а псевдонім в нього є «Столипін» — природжений администратор.

Полутождественные. Знайти тип психіки з ким в мене складуться полутождественные стосунки можна, знаючи елементарну схему полутождественных взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему полутождественных взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це інтраверт, т.к. колір функції одинм його каналі чорний, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 1 чи 2 квадрах; б) найсильніша функція від цього інтравертові - етичність («печка»).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У першій квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 2-ей літери, серед немає літери «Еге». Отже псевдонім слід шукати в 2-ї квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «Еге»: ИСЭВ і ИИЭВ.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — сенсорность. Отже тип психіки є не ИИЭВ, а ИСЭВ, який читається як этико-сенсорный сприймає інтраверт, а псевдонім в нього є «Брежнєв» — знає досвідчена людина, але малоинициативный.

Конфліктні. Знайти тип психіки з ким в мене складуться конфліктні взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему конфліктних взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему конфліктних взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це екстраверт, т.к. колір функції в.

1-му його каналі білий, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 3 чи 4 квадрах; б) найсильніша функція від цього экстраверта — логічність (квадрат).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 3-й квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 2-ей літери, серед немає літери «Л». Отже псевдонім слід шукати в 4-й квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «Л»: ЭСЛР і ЭИЛР.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — интуитивность. Отже, тип психіки не ЭСЛР, а ЭИЛР, який читається як логико-интуитивный вирішальний екстраверт, а псевдонім в нього є «Нікулін» — фахівець, професіонал, душа коллектива.

Тотожні. Знайти тип психіки з ким в мене складуться конфліктні взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему конфліктних взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

З схеми я визначила, що конфліктні взаємини в мене буде з настільки ж типом психіки як і маю якесь, тобто. псевдонім «Хрущова» — досвідчений знає людина, ніж можуть скористатися його окружающие.

Командні. Знайти тип психіки з ким в мене складуться командні взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему командних взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему командних взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це інтраверт, т.к. колір функції одинм його каналі чорний, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 1 чи 2 квадрах; б) найсильніша функція від цього інтравертові - логічність (квадрат).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У першій квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 2-ей літери, серед немає літери «Л». Отже псевдонім слід шукати в 2-ї квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «Л»: ИСЛВ і ИИЛВ.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — сенсорность. Отже, тип психіки не ИИЛВ, а ИСЛВ, який читається як логіко-сенсорний сприймає інтраверт, а псевдонім в нього є «Сталін» — людина, який усіма що і у спосіб домагається своего.

Ревізора. Знайти тип психіки з ким в мене складуться взаємовідносини ревізора можна, знаючи елементарну схему взаємовідносин ревизора.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему взаємовідносин ревизора:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це екстраверт, т.к. колір функції в.

1-му його каналі білий, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 3 чи 4 квадрах; б) найсильніша функція від цього экстраверта — етичність («печка»).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 3-й квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 2-ей літери, серед немає літери «Еге». Отже псевдонім слід шукати в 4-й квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «Еге»: ЭИЭР і ЭСЭР.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — интуитивность. Отже, тип психіки не ЭСЭР, а ЭИЭР, який читається як этико-интуитивный вирішальний екстраверт, а псевдонім в нього є «Жириновський» — знає досвідчений людина, але завжди робить те, що обещает.

Дзеркальні. Знайти тип психіки з ким в мене складуться дзеркальні взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему дзеркальних взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему дзеркальних взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це екстраверт, т.к. колір функції в.

1-му його каналі білий, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 3 чи 4 квадрах; б) найсильніша функція від цього экстраверта — етичність («печка»).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 3-й квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 2-ей літери, серед немає літери «Еге». Отже псевдонім слід шукати в 4-й квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «Еге»: ЭСЭР і ЭИЭР.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — сенсорность. Отже, тип психіки не ЭИЭР, а ЭСЭР, який читається як этико-сенсорный вирішальний екстраверт, а псевдонім в нього є «Орлова» — людина, який бере він все неполадки в коллективе.

Полуконфликтные. Знайти тип психіки з ким в мене складуться полуконфликтные взаємовідносини можна, знаючи елементарну схему полуконфликтных взаимоотношений.

I I.

I I.

I I.

I I.

Знаходжу конкретну схему полуконфликтных взаимоотношений:

За цією схемою визначаю псевдонім наступним образом:

1. По функції типу психіки у першому каналі визначаю: але це інтраверт, т.к. колір функції одинм його каналі чорний, але це отже, що сама назва типу психіки слід шукати чи 1 чи 2 квадрах; б) найсильніша функція від цього інтравертові - интуитивность (треугольник).

2. Визначаємо конкретно як і однієї квадре перебуває назва типу психіки. У 2-ї квадре такого назви немає, оскільки усе перші літери під час читання назви розпочинаються з 3-ей літери, серед немає літери «І». Отже псевдонім слід шукати в 1-ї квадре, але у цієї квадре є дві назви типів психіки, які з літери «І»: ИИЭР і ИИЛР.

3. Зваживши на конкретну схему псевдоніма, виявила, що з нього у 2-му каналі стоїть функція — логічність. Отже, тип психіки є не ИИЭР, а ИИЛР, який читається як интуитивно-логический вирішальний інтраверт, а псевдонім в нього є «Андропов» — теоретик, критик, аналитик.

Варіант 29.

Перший этап.

Дано:

До = 7000 станков.

Ц = 9000грн.

Інфляція = 9%.

Податок = 45%.

СФ = 16 000 000грн.

БП = 9%.

КР = 2%.

Пост.издержки = 0,2грн/грн.

Перемен.издержки = 0,5грн/грн.

Потрібно визначити чи є бізнес целесобразным.

1) Торішній чистий прибуток повинно перевищувати маси дивидентов.

1. Перевіримо чисту прибыль:

П = Д — С.

а) Знаходимо доход:

Д = До x Ц

Д = 7000×9000 = 63 000 000 грн.

б) Себестоимость:

З = Д x Иобщ.

З = 63 000 000×0,7 = 44 100 000 грн.

в) Прибыль:

П = Д — С.

П = 63 000 000 — 44 100 000 = 18 900 000 грн.

р) Податок з прибутку в грн:

зв = 45×18 900 000/100 = 8 505 000 грн.

Чиста прибыль:

ПП = 18 900 000 — 8 505 000 = 10 395 000 грн.

2. Маса дивидентов:

МД = СД x УФ.

СД = %інфляції + КР.

СД = 9% + 2% = 11%.

МД = 0,11×16 000 000 = 1 760 000.

10 395 000 1 760 000.

ПП МД.

Перше умова выполняется.

2) Рентабельність повинно перевищувати 20%.

Р = П/С.

Р = 18 900 000/44 100 000 = 0,42 = 42%.

Р 20%.

Друге умова выполняется.

3) Рентабельність повинно перевищувати банківського процента.

42% 9%.

Р БП.

Третє умова выполняется.

Бізнес є целесобразным.

Другий этап.

Етап розробки програми підприємливості в бизнесе.

1) Мале предприятие.

Дано:

З = 1100 грн.

Собств.инвестиции = 2 000 000 грн.

БП = 15%.

До = 2000.

Знайти ціну й Ставку процента.

| | | | | | | |П, грн |Ц, грн |Собщ, грн |Кр, грн |БП, % |СП, грн | | | | | | | | |550 |1650 |2 200 000 |200 000 |15 |30 000 |.

1. Прибыль:

Р = П/С Р = 0,5 (50%).

П = Р x З П = 0,5×1100 = 550 грн.

2. Цена:

Ц = З + П Ц = 1100 + 550 = 1650 грн.

3. Собівартість общая:

Собщ = До x З Собщ = 1100×2000 = 2 200 000 грн.

4. Кредит:

Кр = Собщ — Собств.инвестиции.

Кр = 2 200 000 — 2 000 000 = 200 000 грн.

5. Ставка процента:

СП = Кр x БП СП = 200 000×0,15 = 30 000 грн.

2) ТОО.

Дано:

Ц = 2000 грн.

З = 1200 грн.

До = 1000.

250 людина внесли по 4000 грн.

Пула внесла 1 000 000 грн.

Знайти СФ і Р.

| | | | | | | | |СФ, грн |З', грн |Ц', грн |П', грн |Побщ, грн |Собщ, грн |Р, % | | | | | | | | | |2 000 000 |1200 |2000 |800 |800 000 |1 200 000|66 |.

СФ = 250×4000 + 1 000 000 = 2 000 000 грн.

П' = Ц' - З' П' = 2000 — 1200 = 800 грн.

Побщ = П' x До Побщ = 800×1000 = 800 000 грн.

Собщ = З' x До Собщ = 1200×1000 = 1 200 000.

Р = Побщ/Собщ Р = 800 000/1 200 000 = 0,66 (66%).

3) АО.

Дано:

СФ = 16 000 000 грн.

Собщ = 44 100 000 грн.

БП = 9%.

Знайти: було б АТ брати кредит і сколько.

| | | | | | |УФ, грн |Собщ, грн |Кр, грн |БП,% |СП, грн | | | | | | | |15 000 000 |44 100 000 |29 100 000 |9 |2 619 000 |.

СФ — 1 млн. грн на поточні расходы.

Кр = Собщ — СФ Кр = 44 100 000 — 15 000 000 = 29 100 000 грн.

СП = Кр x БП СП = 29 100 000×0,9 = 2 619 000.

Третій этап.

Підбиття результатів і виконання замовлення в бизнесе.

1) Мале предприятие.

Дано: П = 2 300 000 грн.

Прирощення доходу = 200 000 грн.

Податок = 45%.

% ставки за кредит = 30 000 грн.

МП працює 2 года.

Знайти чисту прибыль.

|Приращ. |З якою |Пільговий |Ставка |Ставка |Загальна сумма|Чистая | |доходу, |величини |податок,% |пільгового|% за |для |прибуток, | |грн |брати | |податку, |узятий |вирахування, |грн | | |доход, грн| |грн |податок, |грн | | | | | | |грн | | | | | | | | | | | |200 000 |2 100 000|20 |420 000 |30 000 |450 000 |1 650 000|.

Якщо 300 000 грн йде розвиток, то податок банк не бере з цим суми, але бере 50% від збільшення дохода.

З малого підприємства береться 45% від встановленого % (45%).

Пільговий податок = 45×45/100 = 20%.

2) ТОО.

Дано: З' = 2000 грн.

З' за планом = 1200 грн.

Знайти загальний збиток, скільки кожен додатково повинен доповнити СФ покриття убытков.

| | | | | | |Нова З, |Падіння з |Загальний убыток,|Сколько |Скільки | |грн |кожного узла,|грн |вносить пулу, |вносить | | |грн | |грн |кожен, грн | | | | | | | |2000 |800 |800 000 |400 000 |1600 |.

3) АО.

Дано: П = 35 000 000 грн.

Прирощення доходу = 400 000 грн.

Податок = 45%.

Випущено 1000 акцій по 1000 грн.

Резервний фонд = 5% від прибыли.

Знайти новий курс акций.

|Прирощення |З якою |Податок, % |СП налога,|СП за |Сума для | |доходу, грн |величини | |грн |узятий |вирахування, | | |брати | | |кредит, |грн | | |податок, грн| | |грн | | | | | | | | | | | | | | | | |400 000 |35 200 000|45 |15 840 000|2 619 000 |18 459 000 |.

|Чиста |Ставка |ПП, грн |Маса |Фінансова |Новий | |прибуток, |резервного| |дивидентов,|добавка на |курс | |грн |фонду, грн| |грн |кожну |акцій, | | | | | |акцію, грн |грн | | | | | | | | |16 741 000|837 050 |15 903 |903 950 |904 |1904 | | | |950 | | | |.

Список використовуваної литературы.

1. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. «Удосконалення структури, функцій і стабільності економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання». Навчальний посібник. — М.: ГАУ, 1993 г.

2. Виханский О. С., Наумов А.І. «Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес». М., 1995.

3. Дункан У. «Основні ідеї на менеджменті» М.: Річ, 1996.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту»: Пер. з анг. — М.: Річ, 1995. — 704с.

5. Румянцева М., Саломатина М. «Менеджмент організації». Навчальний посібник — М.: Инфа-М, 1995 г.

6. Файоль А., Емерсон Т., Тейлор Ф., Форд Р. «Управління — це наука і мистецтво» — М: «Республіка», 1992.

7. Шегда А. «Основи менеджменту». Київ, 1998 г.

8. Курс настановної лекции.

———————————- приставка диван кресло журнальный столик стол для совещаний входная дверь кресло приставка.