Принципы розробки ключових показників ефективності (КПЭ) для промислових підприємств

Принципы розробки ключових показників ефективності (КПЭ) для промислових підприємств і практика їх застосування.

Данилин Олег — Ernst & Young.

Стратегия і тактика підприємства

Стратегия підприємства, визначення її цілей і завдань є привілеєм і обов’язком вищого управлінського ланки компанії, тоді як реалізовувати стратегію доводиться співробітникам підприємства лише на рівні структурних підрозділів. Значну небезпеку обману розвитку компанії представляє недостатній обмін інформацією між її керівництвом країни та співробітниками. Ускладнення зумовлені передусім інформаційної перевантаженістю керівництва, який дає можливості адекватно оцінювати інформації і, як наслідок, унеможливлює контролю над виконанням стратегічних завдань персоналом.

С з іншого боку, відсутність конкретних стратегічних цілей у персоналові та відсутність відповідної системи мотивації призводять до того, що виконавці не координують свої дії глобальні цілями організації та немає можливості орієнтуватися у стратегічних установках. Така «дезорієнтація «найчастіше веде до витрачанню ресурсів організації виконання другорядних завдань. Ця проблема й у багатьох великих промислових підприємств із складної структурою виробництва як і Росії, і там.

Стратегия підприємства перестав бути самодостатньою. Керівництво прагне досягненню стратегічних цілей і домагається цього шляхом постановки завдань персоналові й контролю над їх виконанням. Ланцюг відносин при реалізації стратегії і двох елементів взаємодії керівництва та персоналу, що становлять цикл управління:

Вертикаль «керівництво — персонал ». Тут відбувається визначення керівництвом завдання, доведеної до персоналу у конкретних установок, контроль над виконанням з урахуванням котра надходить від працівників інформації. Потім здійснюється коригування завдання й, як наступна стадія, доведення до персоналу уточненої завдання.

Вертикаль «персонал — керівництво ». Персонал отримує завдання, проводить роботу з її реалізації і інформує керівництво про результати. За принципом зворотної зв’язку наступній стадією є отримання відповідної реакції керівництва та коригування власних дій.

Самым слабким ланкою цієї системи є інформаційні канали зв’язок між керівництвом країни та персоналом. Якщо вони самі ж не працюють, то прийняття управлінського рішення грунтуватиметься на неповноцінною інформації. Багато керівників вважають, що, отримавши максимальний обсяг даних, вони гарантують себе від прийняття неправильного рішення. Саме у цьому разі «більше «значить «краще », оскільки збільшується час підготовка інформації та, отже, затягується ухвалення рішення, знижується їхню якість.

Новые інструменти управління

Руководству компанії необхідний інструментарій, який дозволило б наповнити процес прийняття рішень адекватною виявилася і достатньою інформацією. Такими інструментами є система ключових показників ефективності (КПЭ) і системи збалансованих показників, отримали стала вельми поширеною на практиці управління західних компаній.

Под системою КПЭ розуміється система фінансових і нефінансових показників, впливають на кількісне чи якісну зміну результатів стосовно стратегічну мету (чи очікуваному результату). Система збалансованих показників включає КПЭ, необхідних кожного об'єкта контролю (виробниче чи структурне підрозділ), і методику їх оцінки. Дані системи чи методики становлять основу після ухвалення рішень, базуються на оцінці ефективності діяльності підприємства міста і спрямовані для досягнення стратегічних цілей організації.

Оценка ефективності - той самий інструмент, що дозволяє визначити, наскільки управління організацією відповідає сучасному рівню досягнення стратегічних цілей, в частковості зміцнення законності і зростанню ринкову вартість компанії. Слід зазначити, що ця методика — лише інструмент, який полегшує процес прийняття управлінських рішень рахунок надання керівництва повноцінної інформацією, але зовсім перестав бути панацеєю під час вирішення системних проблем компанії. Ця методика дозволяє ідентифікувати момент і область виникнення проблеми, але з дає готових рішень.

Почему йдеться про управління, заснованому на ефективності? Нарощування темпів і масштабів виробництва, підвищення якості продукції час вже недостатні задля досягнення конкурентної переваги над ринком, і тому багато компаній переходять налаштувалася на нові прогресивні методи корпоративного управління. Ці методи дозволяють своєчасно реагувати зміну умов над ринком, й іноземні фірми, що із російськими, успішно їх застосовують.

Задача системи КПЭ і збалансованих показників полягає у перекладі стратегії компанії, у комплексний набір показників її діяльність, визначальний основні параметри системи вимірювання, і управління. Набір показників задає основу для формування стратегії компанії та включає кількісні характеристики для інформувати співробітників про основних чинниках на успіх сьогодення та майбутнє. Формулюючи очікувані результати, компанія ставить за мету і на її реалізації, а найвище керівництво спрямовує енергію, спроможності російських і знання співробітників влади на рішення завдань довгострокової перспективи.

Информации має бути стільки ж, скільки потрібно для аналізу, набагато важливіше, щоб у неї об'єктивної, точної і надходила вчасно.

Базовая установка концепції збалансованих показників у тому, що традиційні фінансово-економічні показники недостатніми для визначення стратегічного успіху компанії та забезпечення зворотний зв’язок. Для вирішення завдань необхідно мати більш «збалансований «набір показників діяльності компанії, у різних площинах, дозволяє контролювати чинники, що впливають ці показники, а чи не просто відстежувати результати. Для успішного моніторингу прогресу у досягненні стратегічних цілей годі було вся увага загострювати на оцінках минулої діяльності. Необхідно розглядати ті показники, які на результати компанії, у майбутньому.

Ориентир на показники, що характеризують лише один область діяльності, може негативно позначитися на кінцевий результат. Тому система збалансованих показників включає чотири аспекти:

Финансовую діяльність.

Отношения з споживачем.

Внутреннюю виробничу діяльність.

Обучение та розвитку.

Внедрение системи КПЭ

Внедрение системи КПЭ для підприємства проходить кілька етапів. Послідовність етапів є визначальною, і його зміна негативно віддзеркалюється в працездатності системи (див. малюнок).

Этап 1. Формування стратегії.

Четко сформульована стратегія описує основні кроки, які слід вжити задля досягнення поставленої мети і бажаних результатів. Стратегія компанії мусить бути розбита на конкретні стратегічні ініціативи, у межах яких виділено завдання окремих структурних підрозділів. Найважливішим елементом даного етапу є визначення пріоритетів стратегічних ініціатив і координація між підрозділами. Це дозволяє значно заощаджувати кошти і час.

Этап 2. Визначення найважливіших чинників успіху.

На другому етапі визначаються найважливіші чинники успіху, тобто. параметри господарського й економічного аспектів діяльності компанії, які є життєво важливими для її стратегії.

Этап 3. Визначення ключових показників ефективності.

На цьому етапі відбувається відбір заходів із реалізації стратегії. Інструментом визначення найважливіших чинників успіху є КПЭ, причому КПЭ — кількісні показники, виражені у цифровій формі. Необхідно сконцентруватися лише з найістотніших їх, відтинаючи все другорядні, скорочуючи їх до про «ключових ». Кількість КПЭ має бути обмеженим (для реальності їхнього виконання і якості моніторингу). З іншого боку, обрані КПЭ повинні стимулювати співробітників за проведення відповідних дій. Найвища вимога до КПЭ:

Ограниченное кількість.

Единство для всієї організації.

Измеримость, можливість дати показник у цифровому вираженні.

Прямая зв’язку з найважливішими чинниками успіху.

Подконтрольность, тобто. можливість проводити чинники.

Стимул для співробітника.

Структура системи КПЭ залежить від індустріальної специфіки підприємства міста і від завдань структурного підрозділи. Для ілюстрації розглянемо кілька прикладів:

Пример 1. Нафтовидобувне підприємство.

Структурное підрозділ: Цех капітального ремонту свердловин (ВРХ).

Для нафтовидобувного підприємства стратегічним завданням є збільшення рівня видобутку нафти, виражену у валовому прирості видобутку (дебет свердловин), скороченні втрат при видобутку й зниженні собівартості нафти. Тож цеху ВРХ встановлюються КПЭ, які мають як безпосередній стосунок до стратегічним завданням компанії, у цілому, а й відбивають специфіку конкретного підрозділи. У процесі проведення капітального ремонту свердловина «консервується », відповідно час простою визначає витрати втрачених можливостей видобутку. Виробнича ефективність підземного ремонту визначається приростом дебету в тоннах на свердловину, а економічна ефективність — в удільної вартості кожної тонни приросту дебету як ставлення вартості ремонту до тонн приросту дебету.

Соответственно для цього підрозділу КПЭ може мати таку структуру:

Общее кількість днів простою свердловин (визначає витрати втрачених можливостей).

Средняя тривалість ремонту (співвідношення факт — план).

Удельная вартість кожної тонни приросту дебету (співвідношення факт — план).

Количество ремонтів (співвідношення факт — план).

Средние видатки ремонт однієї свердловини (співвідношення факт — план).

Данная структура КПЭ, що з системою винагороди (преміювання) працівників, стимулює їх до зменшення часу простою свердловин і тривалості ремонту з допомогою ефективнішого планування і проведення робіт, і навіть до більш якісному проведенню робіт, оскільки оцінюється як загальне кількість відремонтованих свердловин, а й результат — приріст дебету. Дані КПЭ відповідають стратегічним завданням компанії зниження витрат і підвищенню видобутку газу і перебувають під медичним наглядом структурного підрозділи, тобто. воно може ними вплинути.

Пример 2. Машинобудівне підприємство.

Структурное підрозділ: Департамент постачання і логістики.

Для цього підприємства основними стратегічними завданнями є зниження собівартості готової продукції і зменшення кількості днів виробничого циклу. Для департаменту постачання і логістики встановлюються ті КПЭ, що відбивають специфіку підприємства у цілому і даного департаменту на частковості. Департамент відпо-відає безупинне забезпечення процесу виробництва комплектуючими і поза підтримку необхідного рівня запасів на складі. Будь-який збій у процесі постачання призводить до простою виробництва. З з іншого боку, збільшення запасів комплектуючих складі відволікає оборотні кошти.

Для оцінки ефективності роботи даного департаменту можна запропонувати такі КПЭ:

Среднее період від розміщення замовлення до отримання комплектуючих (співвідношення план — факт), дні.

Среднее час простою провадження у вини постачання, годинник.

Количество днів, у циклі оборотності матеріалів (співвідношення план — факт).

Соотношение вартості запасів складі обсягу виробництва (співвідношення план — факт), рублі.

Данная структура КПЭ дозволяє відстежити ефективність планування потреб виробництва, у матеріалах немає жодного комплектуючих, і навіть гарантує, що це буде з допомогою створення надлишкових запасів на яких складах.

Этап 4. Розробка і - оцінка збалансованої системи показників.

На цьому етапі розробляється узагальнена система фінансових і нефінансових показників, які потім звучатимуть керівництву. Отже визначається важливість цього рівня, оскільки комбінація показників, їх інформативність і достатність впливатимуть прийняття управлінського рішення.

Объединение КПЭ до системи збалансованих показників визначається кількома умовами, передусім об'єктом контролю, у якого може бути виробниче підрозділ, структурне підрозділ чи цех, і навіть необхідністю оцінки ключових чинників успіху на вирішення стратегічної завдання, встановленої для цього підрозділу. Це звужує список КПЭ і ті показники, важливі з метою оцінки.

Этап 5. Вибір технічного рішення впровадження КПЭ.

На цьому етапі відбувається визначення джерела даних для інформаційного наповнення показників, задовольняючого умовам достатності, об'єктивності, своєчасності та надійності.

Как і будь-яку зміну системи управління підприємством, впровадження системи КПЭ також наштовхується на обмеження й відкриту протидію. Причин кілька. По-перше, це неготовність підприємства впровадити систему КПЭ. Це особливо стосується підприємств, що у кризової ситуації, керівники яких стурбоване рішенням сьогохвилинних завдань, а чи не формуванням стратегію розвитку. По-друге, потенційне ослаблення позицій керівництва, оскільки його діяльність стає прозорішою і керівники старої формації можуть сприйняти цю систему як інструмент тиску. По-третє, наявність інформаційних систем. Роль даного чинника може бути недооцінена. По-четверте, чинник постійного використання системи КПЭ. Якщо цю систему КПЭ не використовується на регулярної основі, що його ефект зводиться нанівець. По-п'яте, необхідно враховувати, що систему КПЭ не заміняє управлінську звітність для управління оперативної діяльністю підприємства.

Исходя від цього, ключовими чинниками забезпечення успіху системи КПЭ є:

Предварительная розробка стратегії, що є визначального чинника успіху. Система ключових показників ефективності - це є лише інструмент інформаційного забезпечення процесу прийняття управлінського рішення.

Определение цілей організації з огляду на те, наскільки досягнення поставленої мети збільшує вартість компанії.

Наличие інформаційної системи, що є джерелом даних, і базою визначення ключових показників ефективності.

Поддержка керівництва, зміна стилю корпоративного управління і системи стимулювання персоналу. Оцінюючи ефективності роботи відбувається перегляд принципів стимулювання (преміювання) співробітників, оскільки система оцінки ключових показників ефективності замикається оцінку діяльності конкретного співробітника.

Постоянное використання системи, введення її як необхідного інструмента в діяльності керівника.

Позитивный ефект впровадження системи КПЭ обумовлений підвищенням загальної ефективності роботи діяльності компанії, оскільки за дієвості системи кожен співробітник фірми усвідомлює зв’язок між своїми конкретними обов’язками, й стратегічними цілями компанії. Керівники, володіючи механізмом підтримки прийнятого рішення, мають можливість виміряти ефективності роботи кожного підрозділу і може проводити процес реалізації стратегії компанії.

* * *

В висновок залишається відзначити, що принциповим моментом при застосуванні системи КПЭ під управлінням компанією є чітке розуміння призначення даної методики і його обмежень. Це досить ефективний інструмент для інформаційного забезпечення процесу прийняття рішень.

Но важливо як мати систему КПЭ, а й постійно використовувати її вчительською практикою, здійснюючи контролю над виконанням поставлених стратегічних завдань.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.