Нове в теоріях лідерства

Розглянуті вище традиційні та ситуативні концепції лідерства в своїй основі мають пропозиції, що складаються в тому, що лідерство та його управлінський ефект можуть бути виміряні і легко визначені. На жаль, на практиці це не завжди так. Потреба в розробці нових підходів до вивчення лідерства, була викликана також ще й тим, що традиційні и ситуаційні підходи робили односторонній упор або на риси та поведінці лідера, або на ситуацію, в якій він вибирав потрібний йому стиль. Тому появившаяся в останній час концепції лідерства питаються поєднати ці дві добре вивчені сторони разом, провести ситуаційний аналіз ефективного лідерства як сукупність лідерських особливостей та їх проявлення в поведінці.

Концепція атрибутивного лідерства (причинно-слідчий підхід до вивчення лідерства)

Дана концепція спирається на теорію атрибуції, пояснюючу причинно — слідчий зв’язок між тим, що відбулося, і тим, що люди рахують причиною випадку. Атрибутивний підхід до лідерства виходить із того, що виводи лідера в рівній мірі, як і поведінка послідовників, обумовлені реакцією лідера на поведінку останніх. Стежачи за роботою підлеглих, лідер получає інформацію про те, як вона виконується. В залежності від цього він робить свої висновки про поведінку кожного із працівників і вибирає стиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощі, то за цим може слідувати догана. Якщо ж лідер рахує, що виною являються зовнішні, по відношенню до підлеглого фактори, наприклад, різко збільшений об'єм роботи, то лідер постарається рішити проблему по-другому.

Розглянутий підхід передбачає, що знання причин, які створили ситуацію лідерського розуміння і здатності передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції та моделі, розроблені на цій основі, питаються відповісти на питання, чого люди ведуть себе так, а не по другому. При цьому зараховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо стежити за роботою підлеглого.

В рамках даного підходу лідер головним образом виконує роль інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, які допомагають йому відповісти на питання, чого те чи інше проходить. Найдене таким образом пояснення причин направляє його лідерську поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого базується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.

В пошуку причин лідер намагається получити три різних види інформації по поведінці підлеглого: ступінь відмінності, послідовність та ступінь унікальності. Перше пов’язано з побажанням керівника зрозуміти зв’язок між поведінкою і роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можливо приписати відмінним особливостям завдання. По-друге, лідера інтересує те, наскільки підлеглий послідовний в проявленні даної поведінки або як часто така поведінка у нього проявляється. І на кінець, лідер враховує, наскільки другі підлеглі ведуть себе таким же способом. То б то, чи являється дана поведінка унікальна, характерна для одного підлеглого чи спостерігається у багатьох.

На описаний вище процес, визначення лідером причин, які сталися впливом атрибутивні регулятори або перешкоди, викривлені його сприйняття та заставляючи лідера бути непослідовним в своїй поведінці. Чи більше поведінка підлеглого бачиться лідеру як результат його особистих характеристик (внутрішні причини), тим більше лідер кладе на підлеглого відповідальність за результати. В цьому випадку окремі риси особливостей підлеглого становляться атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх в роботі у жінок зовнішнім причинам, а невдачі — внутрішнім. По-другому розмірковують керівники в відношенні робітників чоловічого полу.

Відображена на рис. 1., модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності від раніше розглянутих традиційних моделей, трапляються надмірно описуваний і, головне, не відповідаючи на питання, чого.

В моделі є два важливі зв’язки. Перший зв’язок відображає прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: відмінні особливості, послідовності та ступінь унікальності. Другий зв’язок відображає відповідну лідерську поведінку, трапляється наслідком того, що, по думці лідера, являється причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідером причинами результатів роботи і його послідуючою поведінкою визначається тим, хто, по думці лідера, повинен нести відповідальність за те що проходить. Якщо лідер рахує, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, по його думці, повинен нести підлеглий і до нього приймаються відповідні міри.

Рис. 1. Модель атрибутивного лідерства

Приведені нижче результати пошуків по даної моделі представляють великий практичний інтерес:

• * підлеглі схилені бачити причини їх поганої роботи зовні, а керівники — в підлеглих;
• * керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причинам при поясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай проявляють велику пунктуальність і направляють свій вплив безпосередньо на підлеглих;
• * погана робота підлеглого в минулому, згідно всім трьом типам інформації, скоріше всього, приведе до виявлення керівником внутрішніх причин;
• * серйозність ситуації, що склалась приводить керівника скоріше всього до виявлення внутрішніх причин та до високої ступені пунктуальності у відповідних мірах;
• * ухилення (з поясненням) підлеглого від відповідальності або його вибачення за ситуацію, що склалася, робить керівника менш суровим і пунктуальним у відповідній поведінці;
• * незмінний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов’язаних зі здібностей підлеглого, на причини, маючі відношення до кількості вкладених зусиль.

Наступні дослідження показали, що в рамках даної моделі скоріш за все відбувається не дія лідера на поведінку підлеглого, а взаємодія між лідером та підлеглим, це означає, що підлеглий, своєю реакцією, на міри керівника оказує вплив на послідуючу поведінку останнього (рис. 2.). При цьому, в залежності від ефективності лідерства спіраль відношень «лідер — послідовники» може розкручуватись вверх (відношення дають великий ефект), або вниз (відношення дають менший ефект). Останнє може, в кінцевому рахунку, привести до розриву відношень між учасниками — звільнення робітника або ухід керівника.

Рис. 2. Спіраль лідерської взаємодії або відносин «лідер — послідовники» в моделі атрибутивного лідерства.

Вивчаючи погляди підлеглих на дії керівника, дослідники зіткнулись з фактом, що в цих поглядах відображається уже складене, у підлеглого ясне представлення про те, що таке ефективний лідер і як він повинен діяти в тій, чи іншій ситуації. Це явище отримало назву стереотипного лідерства. Стереотип лідера виростає в свідомості людей як набор специфічних, а також більш загальних характеристик. Підмічено, що крім цього інституціональних (імідж лідера для певного типа організацій) існують національні стереотипи лідерства. Наприклад, східна та азіатська культури, в силу маючих в них великої «дистанції влади» приписують лідеру, як необхідні наступні якості: директивність, висока структурованість задач, широке використання маніпулювання. Великий тиск на участь підлеглих в управлінні присуща лідерам в малих країнах Західної Європи та Скандинавії, де національна культура орієнтує людей на невелику «дистанцію влади». Груповий підхід до роботи рахується типовим для лідерів в країнах Середземномор’я і Південно-Східної Азії, національні культури яких, піддержують дух істинного, а не нав’язаного колективізму.