Звіт практику з менеджменту на ВАТ Ізмайлівська мануфактура

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Код |На початок |У найгіршому разі — |АКТИВ |строки|года |року — |1 |2 |3 |4 — |I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ — | — | |Нематеріальні активи (04, 05) |110 |— |— — |зокрема: — | — | |організаційні витрати |111 |— |— — |патенти, ліцензії, товарні знаки — | — | |(знаки обслуговування), інші, |112 |— |— — |аналогічні з переліченими, права| — | — |і активи — | — | |Основні кошти (01, 02, 03) |120 |27 738… Читати ще >

Звіт практику з менеджменту на ВАТ Ізмайлівська мануфактура (реферат, курсова, диплом, контрольна)

МІНІСТЕРСТВО СПІЛЬНОГО І ПРОФЕСІЙНОГО ОСВІТИ РОССИЙСКОЙ.

ФЕДЕРАЦИИ.

———————————————————————————————————;

————————————————;

Московський Державний Текстильний Університет им.

А.Н.Косыгина.

Кафедра менеджменту та молодіжні організації производства.

ЗВІТ практику по менеджменту на ВАТ «Измайловская мануфактура «.

із чотирьох червня 2000 р. по 6 липня цього г.

Виконавець: студентка групи 51−96 Судник М. Р. Керівник практики від підприємства: поч. відділу кадрів, Селиванова У. У. Керівник практики від університету: проф., Павлов А. П.

Москва.

стор.

Введение

…3 Розділ 1. Характеристика предприятия…4.

1. Загальні сведения…4.

2. Організаційно-правова форма…4.

3. Вигляд господарської деятельности…4.

4. Асортимент вироблюваної продукции…5.

5. Основні постачальники сировини й споживачі продукции…5.

6. Основні конкуренты…5.

7. Режим роботи …5.

8. Перелік професійних груп робітників і специалистов…6.

9. Структура предприятия…8 10. Техніко-економічні показники работы…10 Розділ 2. Праця у плановому отделе…10 2.1. Місія і цілі предприятия…11 2.2. Оцінка і аналіз зовнішньої среды…13 2.3. Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін предприятия…15 2.4. Вибір стратегии…17 2.5. Оцінка стратегічного плана…20 2.6. Реалізація стратегічного плана…21 Розділ 3. Праця у відділі постачання і сбыта…22 Розділ 4. Праця у відділі праці та заробітної платы…25 4.1. Поділ труда…26 4.2. Організація труда…27 4.3. Нормування труда…28 4.4. Система стимулювання труда…30 4.5. Розрахунок заробітної платы…32 Розділ 5. Праця у фінансовому отделе…33 5.1. Ущільнений аналітичний баланс предприятия…34 5.2. Порівняльний аналітичний баланс…36 5.3. Абсолютні показники фінансової устойчивости…39 5.4. Оцінка відносних показників фінансової устойчивости…42 Розділ 6. Робота дублером руководителя…43 Заключение…46 Приложения…49 Литература…55.

Запровадження Ця робота є звіт практику по менеджменту на ВАТ «Измайловская мануфактура ». Метою практики вивчення процесу управління цьому підприємстві, і навіть розгляд практики керівництва підприємством й розробка пропозицій з її вдосконаленню. Звіт по менеджменту включає у собі такі розділи: 1. Ознайомлення з підприємством. Тут відбиваються такі особливості, как:

. організаційно-правова форма;

. вид господарської деятельности;

. номенклатура готової продукції, услуг;

. основні постачальники сировини й матеріалів і споживачів продукції, услуг;

. основні конкуренты;

. обсяг производства;

. структура підприємства, його цехів і подразделений;

. чисельність професійних груп робітників і специалистов;

. техніко-економічні показники роботи підприємства. У цьому наводяться необхідні цифрові дані, схеми і таблиці, що характеризують перелічені вище особливості досліджуваного підприємства. 2. Праця у плановому відділі. У розділі розглядаються види планів, розроблюваних для підприємства, формулюється місія і основні цілі заходу. Проводиться аналіз впливу довкілля на діяльність підприємства, і навіть аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін. У результаті визначається стратегія розвитку (скорочення) підприємства міста і проводиться її оцінка шляхом порівняння результатів з цілями. 3. Праця у відділі маркетингу (постачання і збуту). Слід коротко описати основних напрямів діяльності даної служби, привести ряд прикладів організаторської роботи керівника, дати пропозиції для вдосконалення управління. 4. Праця у відділі праці та зарплати. Необхідно вивчити розподіл праці, організацію праці основного робочого (робочі прийоми, методи обслуговування, планування роботи), нормування праці основного робочого, систему стимулювання праці. 5. Праця у фінансовому відділі. Використовуючи дані бухгалтерського балансу, вивчити наявність і склад джерела фінансування коштів підприємства. Необхідно розглянути основні фінансові документи і розрахувати коефіцієнти фінансової стійкості підприємства. На основі отриманих даних робити висновків, а результати аналізу використовувати щодо стратегії підприємства. 6. Робота дублером керівника. Включає ознайомлення з діяльністю підрозділів, підлеглих керівнику. За підсумками цього даються пропозиції з удосконалення управління діяльністю підприємства. У результаті звіт є комплексну оцінку, що дає інформацію про спеціалізації підприємства, технологічному процесі, стані виробничо-господарської діяльності, сфері діяльності підрозділів. Наприкінці прогнозуються перспективи розвитку предприятия.

Характеристика підприємства Загальні відомості. «Измайловская бавовняна прядильно-ткацкая фабрика «заснована 1851 року. Потім шляхом перетворення орендного підприємства «Измайловская бавовняна прядильно-ткацкая фабрика «в відповідність до Законом РФ від 3 липня 1991 р. № 1531−1 «Про приватизацію державних підприємств і муніципальних підприємств у Російської Федерації «створено товариство «Измайловская мануфактура «(далі «суспільство ») і зареєстровано Московської реєстраційної палатою 6 квітня 1993 р., реєстраційний номер 023.453.

Організаційно-правова форма. Повне найменування суспільства: Відкрите товариство «Измайловская мануфактура ». Скорочений найменування суспільства: АТ «Измайловская мануфактура ». Місце перебування суспільства (юридичну адресу): Російська Федерація 105 425 Москва, 3-тя Паркова вул., буд. 41 а. Статутний капітал суспільства становить 83 902 (вісімдесят 3 тисячі дев’ятсот два) рубля. У статутний капітал цього підприємства іноземного капіталу немає. Статутний капітал суспільства складається з від номінальної вартості 335.608 (трьохсот тридцяти 5 тис шестисот восьми) рублів звичайних іменних акцій. Номінальна вартість акції 0,25 рублів. Суспільство створює резервний фонд у вигляді 15 (п'ятнадцяти) відсотків від статутного капіталу. Резервний фонд формується шляхом обов’язкових щорічних відрахувань від досягнення ним встановленого розміру. Розмір щорічних відрахувань становить 5 (п'ять) відсотків від чистого прибыли.

Вигляд господарську діяльність. Діяльність ВАТ «Измайловская мануфактура «спрямовано випуск суворих бавовняних тканин (переважно, бязь і коленкор), виділені на виготовлення постільної білизни і швейних виробів. У таблиці 1 представлений випускати продукцію фабрики за 1997; 1999 рр. в натуральному выражении.

Таблиця 1. Річний випускати продукцію ВАТ «Измайловская мануфактура ». |Найменування |Одиниці |1997 |1998 |1999 |I | |продукції |виміру |рік |рік |рік |квартал | | | | | | |2000 | | | | | | |року | |Суворі |тис. пог. м|3 488 |4 457 |8 354 |2 978 | |хлопчатобумажны| | | | | | |е тканини | | | | | | | |тис. м2 |4 623 |5 661 |9 970 |3 871 |.

У таблиці 2 наведено обсяги реалізації продукції з років у натуральному і вартісному вираженні. Таблиця 2. Реалізація продукції ВАТ «Измайловская мануфактура ». |Найменування |Одиниці |1997 |1998 |1999 |I | |продукції |виміру |рік |рік |рік |квартал | | | | | | |2000 | | | | | | |року | |Суворі |тис. пог. м|3 439,9 |4 409,8 |8 284,0 |2 839,2 | |хлопчатобумажны| | | | | | |е тканини | | | | | | | |тис. крб. |9 471,4 |17 866,1|54 008,0|17 179,4|.

Асортимент вироблюваної продукції. На фабриці пневмомеханическим способом виробляється прядиво наступних номерів: 54, 50, 40, 34, 24, 20. Асортимент суворих тканин щороку оновлюється. Наведемо перелік вироблюваної продукції з років: 1) 1997 год:

. коленкор (арт. 45);

. бязь (арт. 262, арт. 14, арт. 127, арт. 142, арт. 4726, арт.

19); 2) 1998 год:

. коленкор (арт. 23, арт. 043, арт. 45);

. бязь (арт. 127, арт. 142, арт. 262, арт. 262Р, арт. 4726);

. «пташиний очей «(арт. 4700, арт. 4700У);

. тканину пакувальна (арт. 553); 3) 1999 год:

. коленкор (арт. 23, арт. 023, арт. 45, арт. 0034, арт. 0043, арт. 0043Ш, арт. 0043У, арт. 1043-У, арт. 034, арт. 043, арт.

043У, арт. 043-Ш, арт. 3043);

. бязь (арт. 142, арт. 142Р, арт. 143, арт. 147, арт. 262, арт.

262Р, арт. 262Э, арт. 0262, арт. 165, арт. 2462Э).

. «пташиний очей «(арт. 4700, арт. 4700У, арт. 4700Ш);

. марля (арт. 0003, арт. 0003С, арт. 03-С);

. тканину вафельная (арт. 4577);

. фланель (арт. 1639, арт. 1670).

Основні постачальники сировини й споживачі продукції. Фабрика неспроможне набувати сировину прямо з країн Середню Азію, тому користується послугами фірм-посередників. Основним постачальником вихідного сировинибавовни — підприємствам є ТОВ «Класик + Текстиль ». На ринку серед споживачів суворих тканин, випущених ВАТ «Измайловская мануфактура », можна назвати організації, як: ВАТ «Техноткань », ВАТ «Трехгорная мануфактура », ЗАТ «Сава кемікал Текстиль », ТОВ «Компанія БК-308 ». На зовнішньому ринку: ЗАТ «Ностра «(Литва) і ЗАТ «Мирекс «(Чехія). Також суворі тканини експортуються у Бельгію (р. Реккем), Словенію (р. Лендава), Угорщину і Хорватию.

Основні конкуренти. Основним конкурентом у Москві є текстильне підприємство «Трехгорная мануфактура », але тільки за отделочному і швейному виробництву, оскільки випускає інший асортимент тканин. Серед підмосковних фабрик, незначно що із ВАТ «Измайловская мануфактура », може бути: ЗАТ Холдинг «Серпуховской Текстиль », «Високовська фабрика », «Куровской Текстиль », «Славія », «Воскресенский » .

Режим роботи підприємства. Робочий день керівників держави і технічної служби разом з 8−00 до 17−00 із перервою на обід з 12−00 до 13−00. Виробнича частина фабрики працює у три смены:

. ранок: 700−1520;

. вечір: 1520−2240;

. ніч: 2240−700. Перелік професійних груп робітників і фахівців. Загальна кількість працівників даному підприємстві на 1 червня 2000 р. становила 404 людини. Основні керівникам і спеціалістам виконують такі функціональних обов’язків: 1. Генеральний директор (1 чол.). Підписує накази про призначення той чи інший посаду чи звільнення від нього. Здійснює організаційне керівництво всім підприємством загалом. 2. Комерційний директор (1 чол.) безпосередньо підпорядковується генерального директора і виконує усі його розпорядження, що стосуються роботи суспільства. Є начальником відділу постачання і збуту, і навіть ЖЕУ (жилищноексплуатаційне управління). 3. Інспектор з кадрів (1 чол.) організує роботу з добору й вивчення кадрів, бере участь у розстановці інженерно-технічних працівників і кількість службовців, організує облік особистого состава.

Підпорядковується безпосередньо генерального директора предприятия.

Призначається посаду і звільняється з посади його наказом. 4. Технічний директор (1 чол.) безпосередньо підпорядковується генерального директора і виконує усі його розпорядження, що стосуються роботи суспільства. У його підпорядкуванні перебувають заступник директора з технологій і заступник директора з технічним питанням. 4.1. Заступник технічного директора за технологією. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор фабрики. Здійснює організаційне керівництво усіма розробками прядильном і ткацькому виробництвах. 4.1.1. Начальник прядильного виробництва. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор фабрики. Здійснює технічне керівництво технологічними цехами. Забезпечує оперативне керівництво ходом виробництва та ритмічну його работу.

. Заступник начальника прядильного виробництва. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор за поданням начальника ткацького виробництва, узгодженим із тоді технічним директором. Підпорядковується начальнику прядильного виробництва. Розпорядження і вказівки заступника начальника прядильного продукування є обов’язковими всім робочих прядильного виробництва, старшого майстра об'єктиву і змінних мастеров.

. Старший майстер прядильного виробництва. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор за поданням начальника прядильного виробництва, узгодженим із тоді технічним директором. Здійснює технічне й організаційне керівництво бригадами слюсарівремонтників про ремонт устаткування прядильного виробництва, робітниками майстерень з вузловому ремонту, технічної оснастке.

У своїй роботі керується правилами технічної експлуатації, наказами генеральний директор, розпорядженнями технічного директори та начальника прядильного производства.

. Змінний майстер прядильного виробництва. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор за поданням начальника прядильного виробництва, узгодженим із тоді технічним директором. Майстер здійснює загальне та технічне керівництво усіма робітниками, які працюють у керованої зміні. Керує дорученим йому колективом у бік забезпечення планового завдання щодо всім техникоекономічними показниками, випуску високоякісної продукції при мінімальних трудових витратах, створення сприятливих умов праці, збереження технічного стану обладнання межремонтные терміни. 4.1.2. Начальник ткацького виробництва. У своїй роботі керується положеннями, наказами генерального і технічного директорів. Забезпечує оперативне керівництво ходом виробництва та ритмічну його работу.

. Заступник начальника ткацького виробництва. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор за поданням начальника ткацького виробництва, узгодженим із тоді технічним директором. Підпорядковується начальнику ткацького виробництва. Особисто і крізь майстрів змін керує усіма роботами, пов’язані з правильної експлуатацією, змістом устаткування, відходом по устаткування, його ремонтом та дотриманням технологічних режимів производства.

. Старший майстер ткацького виробництва. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор за поданням начальника прядильного виробництва, узгодженим із тоді технічним директором. Здійснює технічне й організаційне керівництво приготовительным відділом ткацького виробництва та всім ткацьким виробництвом. У своїй роботі керується правилами технічної експлуатації, наказами генеральний директор, розпорядженнями технічного директори та начальника ткацького производства.

. Змінний майстер ткацького виробництва. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор підприємства з уявленню начальника ткацького виробництва, узгодженим із тоді технічним директором. Здійснює загальне та технічне керівництво усіма робітниками, які працюють у керованої зміні. Керує дорученим йому колективом у бік забезпечення планового завдання щодо всім техникоекономічними показниками, випуску високоякісної продукції при мінімальних трудових витратах, створення сприятливих умов праці, збереження технічного стану обладнання межремонтные терміни. 4.1.3. Текстильний і ткацький контролери. Підпорядковуються генерального директора і першому заступнику технічного директора за технологією. Під їхнім керівництвом здійснюється перевірка фізико-механічних властивостей проміжної та готовою продукції: засміченості і вологості бавовни, неравноты чесальной стрічки, пряжі, щільність по качку тощо.). 4.2. Заступник технічного директора з технічних питань. Підпорядковується генерального директора і технічного директору. Контролює забезпечення фабричних цехів водою, електроенергією тощо. Стежить за своєчасним проведенням ремонтів та забезпечення будівництва. 4.2.1. Начальник транспортний цех. Безпосередньо підпорядковується генерального директора і першому заступнику технічного директора з технічних питань. Здійснює своєчасне забезпечення автотранспортом і виконання навантажувально-розвантажувальних робіт. 4.2.2. Начальник електроцеху. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор з надання заступника технічного директора. Здійснює технічне й адміністративне керівництво цехом через електротехнічний персонал про ремонт і електропостачанню. 4.2.3. Начальник паросилового цеху. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор з надання заступника технічного директора. Здійснює технічне й адміністративне керівництво цехом, контролю над температурно-влажностным режимом в цехах, за комунікаціями (вода, тепло) і сантехнікою. 4.2.4. Начальник ремонтно-будівельного цеху. Призначається посаду і звільняється з неї наказом генеральний директор з надання заступника технічного директора. Здійснює технічне й адміністративне керівництво цехами, технічний нагляд за будинками та спорудами підприємства. Керує роботами з капітальний ремонт і капітального будівництва. У його віданні перебуває столярна майстерня і пилорама. 5. Начальник контрольної режимної служби (ВРХ). Призначається наказом генеральний директор і підпорядковується йому. Стежить за правильністю дотримання режиму роботи фірм, які орендують приміщення фабрики.

Зобов’язаний організовувати щонайменше двох на рік перевірку працездатності засобів і систем пожежогасіння з оформленням акта. Стежить над виконанням екологічних вимог на фабрике.

Регулярно здійснює перевірки ВРХ з єдиною метою выявлений порушень дисципліни. 6. Головний бухгалтер (1 чол.) безпосередньо підпорядковується генерального директора і виконує усі його розпорядження, що стосуються роботи суспільства. Свою діяльність здійснює виходячи з вимог тих нормативних документів уряду России.

У межах затверджених посадових обов’язків взаємодіє зі державними підприємствами, установами i громадськими організаціями. 7. Бухгалтер-касир (1чел.) безпосередньо підпорядковується головному бухгалтеру. Свою діяльність здійснює виходячи з нормативнорозпорядчих документів, вказівок, розпоряджень головного бухгалтера. На підприємстві створено Раду директорів, до якого входять генерального директора, комерційний директор, технічного директора і головний бухгалтер.

Структура підприємства. ВАТ «Измайловская мануфактура «має линейно-функциональную структури управління (див. рис. 1). За такої структурі управління зберігається перевагу лінійної структури як принципу єдиноначальності, і функціональної структури як спеціалізації управління. У цьому дана структура має і кілька недоліків. По-перше, така структура перешкоджає запровадження інновацій, й різноманітні зміни потребують значних зусиль керівництва. По-друге, сегментація підсистем викликає їх надмірну замкнутість, що перешкоджає функціонуванню організації, як єдиної системи. По-третє, структура носить централізованого характеру, що викликає перевантаження вищого керівництва та вимагає спеціального налагодження прямих зв’язків підсистем. По-четверте, створюються обмежені спроби з підготовці керівників вищого уровня.

рис. 1. Структура ВАТ «Измайловская мануфактура ». Структура ВАТ полягає в спеціалізованому розподілі праці, то є робота для людей розподілено невипадково, а закріплена за фахівцями, здатними провести її найкраще з погляду організації, як створення єдиного цілого. На підприємстві мають місце елементи раціональної бюрократії, що мають такі характеристики:

1. Чітке поділ труда.

2. Ієрархічність рівнів управления.

3. Наявність стрункої системи правив і стандартов.

4. Дух формальної знеособленості. 5. Наймання працювати відповідно до технічними кваліфікаційними вимогами. Захищеність службовців від довільних увольнений.

Бюрократична система має такі негативні риси характеру: перебільшення значимості стандартизованих правил, процедур і норми, які забезпечують виконання співробітниками своїх завдань, виконанні запитів інших підрозділів, і навіть взаємодію Космосу з клієнтами. Це спричиняє втрати гнучкості поведения.

Техніко-економічні показники роботи підприємства. ВАТ «Измайловская мануфактура «здійснює облік готової продукції по фактичної собівартості. Реалізація продукції (робіт, послуг) і її виручка береться до формуванні фінансових результатів по мері відвантаження, а цілей оподатковування принаймні оплати відвантаженої продукції. Поставки продукції, випущеної ВАТ, на внутрішній ринок склали 40%, експорту 60%.

Таблиця 3. Основні показники ВАТ «Измайловская мануфактура ». |Показники |Одиниці |1997 |1998 |1999 | | |виміру |р. |р. |р. | |Обсяг випущеної продукції |тис. пог. м |3 488 |4 457 |8 354 | |Обсяг випущеної продукції |тис. м2 |4 623 |5 661 |9 970 | |Собівартість товарної |тис. крб. |13 373|21 367|57 913| |продукції | | | | | |Товарний випуск в оптових ценах|тыс. крб. |10 576|19 852|55 627| |Витрати на 1 крб. товарної |коп. |1,26 |1,08 |1,04 | |продукції | | | | | |Рентабельність товарної |% |- 20,9|- 7,1 |- 3,9 | |продукції | | | | |.

Праця у плановому відділі Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своєї мети. Процес стратегічного планування включає у собі чотири основні види управлінської діяльності: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація політики та організаційне стратегічне передбачення. На мал.2 представлена блок-схема стратегічного планирования.

Рис. 2. Блок-схема процесу стратегічного планування. При плануванні перших вражень і однією з істотних рішень є вибір цілей організації. Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування — позначається як її місія. Для цієї місії виробляються мети. Місія ВАТ «Измайловская мануфактура »: «Задоволення потреб суспільства шляхом забезпечення фірмспоживачів високоякісними суворими бавовняними тканинами, виділені на виготовлення постільної білизни і швейних виробів, при професійному і відповідальне ставлення на роботу працівників підприємства ». Цілі підприємства. Загальні мети фірми формулюються і встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується найвище керівництво. Щоб організація домоглася успіху, мети повинні мати такими характеристиками: 1) Цілі повинні прагнути бути конкретними і вимірними. 2) Цілі повинні встановлюватися у часі, тобто мати термін виконання:. п’ять років і більше — довгострокова мета;. від однієї до п’яти — середньострокова мета;. до один рік — короткострокова мета. 3) Мета мусить бути досяжною. Це необхідне підвищення ефективності організації. 4) Численні мети організації мали бути зацікавленими взаємно підтримують. Тобто дії і рішення, необхідних досягнення однієї великої мети, нічого не винні заважати досягненню іншого. Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління в тому разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює. Основною метою ВАТ «Измайловская мануфактура «є нарощування обсяги виробництва, саме: збільшення обсягу реалізації суворих бавовняних тканин 2000 р. на 25% проти 1999 р., то є з 8284 тис. пог. м. до 10 355 тис. пог. м. Розіб'ємо цю стратегічну довгострокову мета на короткострокові і середньострокові мети. Тоді підвищення обсягів реалізації до 2001 року в 25% здійснюватиметься рахунок наступного: 1) Звільнити орендоване приміщення і його передачі під ткацький цех. 2) Закупити необхідне устаткування. 3) З початку 2000 р. проводити посилений прийом працювати необхідних робітників і фахівців. 4) Залучити фахівця з маркетингу чи організувати для підприємства відділ по маркетингу. 5) Розробити новий асортимент суворих тканин з урахуванням технічних можливостей підприємства, попиту споживачів та інших. чинників. 6) Протягом I кварталу 2000 р. випустити і реалізувати щонайменше четвертій частині від всього запланованого обсягу продукції, тобто незгірш від 2590 тис. пог. м.

Рис. 3. Дерево цілей ВАТ «Измайловская мануфактура » .

На рис. 3 представлений перелік завдань, які потрібно здійснити задля досягнення мети ВАТ «Измайловская мануфактура «по збільшення обсягів реалізації своєї продукції. Відповідальними у виконанні з завдань і виконавцями є такі посадові особи підприємства: 1) Комерційний директор знає потреби замовників, тому має інформацію про асортименті тканин та обсягах, необхідних споживачеві. Ці дані він передає технічному директору. Потім начальники прядильного і ткацького виробництв роблять необхідні розрахунки визначають, зможе фабрика випустити необхідні тканини в необхідному об'ємі та який термін. Якщо підприємство може виконати замовлення, що підтверджує генеральний директор, тоді комерційний директор укладає угоду з споживачем при взаємній згоді обох сторін, і фабрика, таким чином, забезпечена замовленням. 2) Інспектор відділу кадрів веде облік кількості працюючих на підприємстві здійснює прийом людей працювати. Остаточне рішення приймається генеральним директором, який підписує наказ про зарахування. 3) За станом устаткування прядильного і ткацького виробництва стежать відповідно начальник цих відділів. Тому вони доводять до заступника технічного директора по технології про стан устаткування, потреби його відновлення, нестачі сировини й інші проблеми, що з випуском продукції. Заступник технічного директора повідомляє звідси технічному директору, який у часи чергу виносить обговорення на рада директорів. 4) Частина її по маркетингу, як-от: вивчення ціни аналогічну продукцію конкурентів, роботу з постачальниками і споживачами, — здійснює відділ постачання і збуту. Для більш ефективного досягнення мети необхідно проведення інших маркетингових заходів, вкладених у підвищення продукції ВАТ. У разі підприємству рекомендується організувати відділ по маркетингу, який займатиметься рекламної діяльністю, вивченням попиту, проведенням маркетингових досліджень, і розробкою маркетингових стратегій. Слід зазначити, що з збільшення обсягів реалізації можна сміливо використовувати ще двома способами — це зростання якості продукції і на зниження ціни. Але з якості суворих тканин «Измайловская мануфактура «нині є найкращим підприємством на ринку. А ціну зважується на власну продукцію фабрика не знижує навіть у разі падіння ціни аналогічну продукцію над ринком і зростання конкуренції, воліючи змінити асортимент випущеної продукции.

Оцінка і аналіз довкілля. Аналіз довкілля є процес, у вигляді якого контролюються зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для для фірми. Чинники довкілля виділяють сім областей:

1. Економічні чинники: 1) У результаті інфляції росте платёжеспособный попит, а за них і рівноважна ринкова ціна, оскільки пропозицію не встигає за попитом. Наприклад, якщо інфляції зростатимуть ціни на всі бавовну, то збільшитися собівартість суворих тканин, випущених ВАТ. Отже, за умов інфляції фирмы-покупатели цієї продукції купити по зрослими цінами менше тканин. 2) Підприємство платить різні податки до органів влади. І це податку з прибутку, і ПДВ, і податки, стягнуті зі нарахованої зарплати (відрахування на соціальні фонди). У час підприємствам доводиться платити більшу суму податків, після чого в них мало залишається чистий прибуток. Що дає зовсім небагато можливостей належала для розширення виробництва, інновацій і нововведень. Ухвалений Москві продажі (ставка 4%) спричинив до підвищення ціни продукцію, що було ще однією на заваді забезпечення успіху товару. 3) Як очевидно з балансу, «Измайловская мануфактура «користується кредитами банків (див. додаток 1 і 2). Не має прострочених заборгованостей, що характеризує ВАТу із позитивної сторони. 4) При укладанні угод із зарубіжними покупцями оплата за продукцію виробляється у доларах. З огляду на, це щороку фабрика експортує 60% всього виробленого обсягу суворих тканин, можна сказати, зростання курсу долара забезпечує фабриці отримання більшої прибуток від реалізації. 5) Працюючи із зарубіжними покупцями, підприємство укладає контракт, у якому обумовлюються базисні умови поставки продукції. Якщо ВАТ перебирає транспортування товару до кордону й займається його розмитненням під час вивезення із Росії, то зміна тарифних ставок впливатиме на ціну всієї угоди, куди входить вартість послуг із доставки. Роста ж тарифних ставок на ввезене з Росією сировину, зокрема бавовну, призведе до збільшення цін над ринком, що невигідно предприятию.

2. Політичні чинники: 1) Діяльність ВАТ «Измайловская мануфактура «безпосередньо залежить від тих нормативних документів місцевих органів, влади регіону та федерального уряду. Наприклад, оперативний, бухгалтерський статистичний облік і звітність фабрики ведеться відповідно до законодавством РФ. 2) З боку органів влади підприємству надають допомогу як надання державних позичок з низьким відсотком кредитування (10% річних). Так само іноді проводяться державні конкурси, які можуть опинитися забезпечити підприємству гарантований замовлення певний строк. 3) Існує система взаємозаліків, наприклад, за електроенергію. Тобто підприємство замість грошей надає певний товар.

3. Ринкові чинники. 1) На ринку ВАТ займає досить позицію, і фабрики, випускають аналогічну продукцію, не становлять сильної конкуренції. 2) Доступні ціни, і високу якість забезпечують підприємству достатній портфель замовлень і гарантований дохід. 3) Демографічна чинник (тобто зміна вікового складу населення) не впливає на попит на попит на суворі тканини, оскільки їх випускаються такі готові вироби, як: постільну білизну, спецодяг, тенти, намети тощо. 4) Впливи зміни доходів населення надає незначне вплив, і можуть призвести тільки в невеличкому зниження попиту продукцію ОАО.

4. Чинники конкуренції. ВАТ може відстежувати діяльність своїх конкурентів лише з ринку. Підприємство лише вивченням ціни аналогічну продукцію інших підприємств. Проте фабрика дотримується наступній політики: якби ринку ціни на всі суворі тканини знижуються, то підприємство змінює не ціни, а асортимент випущеної продукции.

5. Технологічні чинники. На цей час, як і раніше, що достатньо устаткування застаріло, підприємство випускає продукцію, конкурентоспроможну з якості та ціні. Плановане ж розширення й відновлення виробництва, впровадження нових технологій дозволить підприємству працювати більш і підвищити попит на продукцию.

6. Міжнародні чинники. Як мовилося раніше, ВАТ має міжнародні через відкликання споживачами своєї продукції Литві, Чехії, Угорщини, Хорватії, Словенії, Бельгії. Але це країни є лише посередниками на продаж тканин країнам Західної Європи. Підприємство немає виходу зі своїми продукцією ринку Європи, бо немає необхідних зв’язків. Однією проблеми підприємствам є високі ціни на всі сировину, яке доводиться купувати в фірм-посередників. Незнання ринку Середню Азію Демшевського не дозволяє закуповувати бавовну напряму стосується і з більш дешевої цене.

7. Чинники соціального поведінки. Підприємство з 90-х рр. зіштовхнулося з проблемою нестачі робочої сили, оскільки жителі Москви неохоче йдуть на фабрику. У більшою мірою це пояснюється матеріальним чинником: недостатньо висока вести до праці на шкідливому виробництві. ВАТ одержало дозвіл Уряди Москви залучення робітників із областей. На цей час з 404 людина, працівників підприємстві, 100 людина приїжджі. У цьому на балансі підприємства перебуває зміст двох об'єктів соціально-культурної сфери (гуртожитки). Всіма питаннями, пов’язаними з житлово-комунальним господарством, займається жилищноексплуатаційне управління (ЖЕУ) фабрики.

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства. Після аналізу довкілля керівництву необхідно визначити, чи має фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і навіть виявити внутрішні слабкі боку, які можуть ускладнити проблеми, пов’язані з зовнішніми опасностями.

1. Маркетинг. Як такою служби маркетингу для підприємства немає, але хто її функції виконує відділ постачання і збуту. Ця служба забезпечує фабрику замовленнями і сприяє реалізації випущеної продукції. Проте задля збільшення попиту суворі тканини, вироблені ВАТ, і збільшення обсягів реалізації необхідно проведення рекламної кампанії, вивчення ринку покупців і від конкурентів і розробка з їхньої основі стратегій і планів маркетингу. На жаль, така діяльність ВАТ не осуществляется.

2. Фінанси. Можна сміливо сказати такі недоліках у роботі ВАТ «Измайловская мануфактура »:. наявність короткострокових кредитів банку 1997;1999 рр., і різке їх збільшення в 1998 р.;. зростання дебіторську заборгованість два роки майже 7 один чи на.

5467 тис. крб.;. збільшення короткостроковій кредиторську заборгованість з 2084 тис. крб. 1997 р. до 5043 тис. крб. 1999 р., тобто у 2,4 разу. Позитивно можна оцінити відсутність в підприємства протягом досліджуваного періоду довгострокових кредитів банку та інші довгострокових позик, і навіть повне погашення 1998 р. векселів виданих і 1999;го р. векселів виданих і збереження одержаних. За 1998 рік фінансове становище ВАТ поліпшилося, адже суму фінансових ресурсів, що у розпорядженні підприємства, зросла на 249 тис. крб., чи 0,8%. Наступного року сума цих ресурсів проти 1998 р. збільшилася на 3467 тис. крб., чи 11,3%, що позитивними моментами у діяльності підприємства. Підприємство відчувала труднощі протязі всього досліджуваного періоду, бо дійшли кінцю 1997 р. збитки становлять 4881 тис. крб., до кінцю 1998 р. — 4585 тис. крб. і до кінця 1999 р. — 2460 тис. крб. Проте й 1998, і 1999;го рр. було забезпечено власними обіговими коштами, які мають у своїй довгострокових позикових джерел формування. Можна дійти невтішного висновку, що кредиторської заборгованості підприємства використовувалася за призначенням, тобто як джерело формування запасів. У цілому нині, найвдалішим для ВАТ у плані фінансової стійкості був 1998 рік. Проте з типу фінансової стійкості підприємство на цей час характеризується як абсолютно стійке, тобто належить до першого типу.

3. Виробництво. Підприємство неспроможна виробляти суворі тканини за нижчою ціні, ніж конкуренти. Це тим, що ціни на всі аналогічні тканини підприємств-конкурентів не набагато від вартості суворих тканин ВАТ. Якщо фабрика підвищить ціну тканини, вона не буде реалізовано. Фабрика може збільшити попит зважується на власну продукцію тільки завдяки традиційному підвищення якості випущених суворих тканин. Позитивним моментом у роботі ВАТ і те, що це підприємство має можливість зміни і асортименту вироблюваних тканин відповідно до потребами замовників. Структура й віковий склад устаткування. На ВАТ «Измайловская мануфактура «здійснюється, як прядильное, і ткацкое виробництво. Устаткування, задіяне в виробництві, є вітчизняним, крім пневмомеханических прядильних машин БД-200 (Чехія). Віковий склад устаткування досить великий: 1) прядильное устаткування встановлено в 1977;1980 рр. 2) ткацкое устаткування працює із 1985 р. Позитивним моментом є закупівля і установка ткацьких верстатів СТБ-200 1992 року, і повний устаткування сортировочно-трепального відділи у 2000 р. (зміна технології). Нині ВАТ планує задіяти одна з приміщень фабрики, сдаваемых у найм, під ткацький зал і збільшити цим кількість ткацьких цехів близько трьох. Також планується докупити необхідне обладнання та розширити асортимент. У цьому підприємство дозволити собі придбати лише вітчизняне устаткування, оскільки імпортне дуже дороге, та її установка пов’язані з інженерним переоснащенням, тобто вимагає великої реконструкції. Законсервованого обладнання спеціально відведених приміщеннях підприємство немає. Але є недозавантаження обладнання в зв’язку зі нестачею робочої сили в. У прядильном виробництві простоює таке технологічне устаткування: 1) Сортировочно-трепальный цех: з 5 тіпальних машин Т-16 работает.

2. 2) Чесальный цех: із 16-ти чесальных машин марки ЧМД працює лише 7. 3) Стрічковий цех: всього 9 стрічкових апаратів марки Л2−220−50, у роботі — 5. 4) Тканина цех: у роботі перебуває 5 пневмомеханических прядильних машин марки БД-200, всього — 29 машин. Тож головною проблемою фабрики є недолік виробничої робочої сили в, як наслідок, — неповне використання виробничих мощностей.

4. Кадри. Оцінка кваліфікації кадрів показала, що з 32-х керівників з вищою освітою 14 людина, з десяти фахівців — 5 людина. З усіх робочих середньотехнічну освіту тільки в 4 людина, інші мають середню освіту. На підприємстві триває робота підвищення кваліфікації робочих, з освоєння суміжних професій. Діяльність персоналу оцінюється за рівнем своєчасного й у обсязі досягнення поставлених целей.

5. Імідж підприємства. Репутація ВАТ підтримується шляхом випуску якісної продукції по доступними цінами, своєчасним виконанням замовлень і постачання необхідного обсягу продукції потрібне місце у потрібне время.

Вибір стратегії підприємства. Коли керівництво зіставить зовнішні погрози та можливості з внутрішніми силами і слабкостями, він може визначити стратегію, якої була й ітиме. Є безліч варіантів стратегічних альтернатив, жодну з яких може вибрати організація. До основним чотирьох альтернативам ставляться обмежений зростання, зростання, скорочення, і навіть поєднання цих трьох стратегій. Метою є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Стратегічний вибір може бути певним і однозначним. При цьому визначають становище галузі, становище фірми і асортимент продукції. Асортимент досліджується з допомогою портфельного аналізу. Тут визначається, який стадії життєвого циклу перебувати кожен вид продукції і на яке співвідношення товарів різних стадіях. Використовується Бостонська матриця. Матриця Бостонській консультативної групи. Спрощена методика визначення становища організації та її виробів стосовно можливостям галузі розробили Бостонській консультативної групою (БКГ). При аналізі портфеля інвестицій проводиться порівняння частки фірми чи її виробів ринку з темпами зростання всієї господарську діяльність. Консультативна група Бостона в підході до управління портфелем замовлень на товари виявила цікаву залежність між життєвим циклом товару і структурою ринку. Стверджується, що товари (послуги), якими володіє компанія, мають різну частку ринку виробництва і різні темпи продажів. До того ж лідери ринку (ті, які мають найбільша частка ринку) матимуть значними грошовими надходженнями завдяки економії рахунок більших масштабів виробництва. А товари, реалізація яких йде все швидше, споживатимуть більше коштів (щоб витримати конкуренцію) проти товарами, які перебувають на етапі зрілості, де темпи продажів невеликі. Виходячи з цього, БКГ запропонувала таку схему (рис. 4).

Частка над ринком висока низька |Те|вы|товары «Зірки «|товари «З питанням «| |мп|со|+ + + |+ | |ро|ки|А |З (((| |ст|й |(((| | |а | | | | | |ні| товари «Грошові корови «| товари «Собаки «| | |зк|+ + + |+ | | |ий|В |(| | | |(| |.

Рис. 4. Матриця Бостонській консультативної группы.

Умовні обозначения:

(+ + + великі поступления.

(+ невеликі грошові поступления.

((((великі затраты.

((невеликі грошові затраты.

Портфель ВАТ «Измайловская мануфактура «входять такі бізнес одиниці: V Продукція виду А: суворі тканини: «пташиний очей », тканину вафельная, марля; V Продукція виду У: суворі тканини: коленкор і бязь; V Продукція виду З: сувора тканину — фланель. Після аналізу портфеля інвестицій підприємства це було визначено місце кожної послуг у матриці БКГ (рис. 4): 1. Продукція виду, А належить до «зіркам »: займає велику частку ринку нафтопродуктів та має високий темпи зростання. Дає значний прибуток з високої конкурентоспроможності, але потребує великих обсягів фінансових коштів на просування товару на рынке.

Принаймні того, як розвитку галузі сповільнюється, «зірки «перетворюються на «грошову корову » .

Частку над ринком можна підтримувати підвищити через зниження ціни, рекламу, модифікацію продукту, використовувати інтенсивний метод його распределения.

Основна мета стратегії: підтримати відмітні переваги за умов зростання конкуренції. 2. Продукція виду У («грошові корови ») займає лідируючу позицію у досить зрілої галузі. Збут дану послугу стабільний і, отже, вона вимагає значних затрат.

" Грошові корови «дають більше коштів, ніж потрібно їх підтримки. Ці кошти роблять розвиток продукції- «зірок «та продукції «з аналогічним запитанням » .

Основна стратегічну мету: нагадує реклама, періодичні цінові знижки, тобто стимулювання збуту. 3. Продукція виду З належить до категорії товарів «з аналогічним запитанням », на які припадає маленьку частку ринку що розвивається отрасли.

Відмітні переваги (конкурентоспроможність) поки що туманні. Провідне становище над ринком займають конкуренти. Необхідно все увагу доручити підвищення конкурентоспроможності послуги, оскільки він має шанс на успіх. Проте належних капіталовкладень у розвиток конкурентоспроможності цієї послуги вони можуть еволюціонувати до «собакам » .

Основна мета стратегії: продовжити фінансових витратах рух послуги над ринком, активізувати пошуку нових каналів збуту, поліпшити якісні характеристики, знизити ціну; себе або заглиблення з ринку. 4. Портфель фабрики зовсім позбавлений продукції- «собак », що потребує серйозних на неї у разі збільшення їх продажів. Такі товари відстають на конкурентоспроможність, тобто попри тривале присутність над ринком, не вдалося завоювати свого покупателя.

За наявності таких товаров/услуг пріоритетною стратегією буде деинвестирование, скромне існування себе або заглиблення з ринку. ВАТ «Измайловская мануфактура «займає досить велику частку ринку. У цьому випущені суворі тканини за якістю є найкращими проти продукцією підприємств-конкурентів. Велике кількість продукції підприємство випускає на замовлення, тому попит її у досить стабільне. Отже, активну роботу над ринком сприяє подальшого зміцнення позицій фабрики. При виборі стратегії з урахуванням становища фірми і використовуються різні методи: матриця позицій бізнесу, матриця розвитку Стрикленда і Томпсона та інші. Оскільки матриця ТомпсонаСтрикленда розглядає це більш детально, проведемо аналіз ВАТу із її допомогою (рис. 5). Отже, ВАТ має велика кількість конкурентів, проте займає досить сильну конкурентну позицію із сильним внутрішнім потенціалом. У цьому становище підприємства так погано, щоб звернутися до ліквідації. Фабрика немає засобами, щоб звернутися до стратегії вертикальної інтеграції. Тому, враховуючи невисокий рівень конкуренції, найбільш оптимальним представляється застосування стратегії диференціації. З огляду на перелічені сильні й слабкі боку ВАТ «Измайловская мануфактура », і навіть зовнішні чинники, що впливають її діяльність, найбільш преемлемой стратегічної альтернативою для фабрики являтеся спільна стратегія конкуренції. Підприємство існує над ринком суворих тканин понад сто, займає стабільне ситуацію і є прибутковою. Однак у справжніх умовах (зростання конкуренції, проблеми з сировиною, підвищення і т. буд.) збільшити реалізацію готової продукції негаразд легко. З аналізу портфеля продукції ВАТ очевидно, що з досягнення мети доцільно проведення стратегії диференціації. Тобто підприємство прагне внутрішньому зростанню шляхом розширення асортименту і виробництва нових тканин у базовій галузі за використанні існуючих технологій. У цьому обраний варіант розгортається поставленим перед підприємством целям.

Рис. 5. Матриця Томпсона-Стрикленда.

Оцінка стратегічного плану. Стратегічне планування — це процес, який має постійно підтримуватися, стимулюватися оцінюватися керівництвом. Оцінка стратегії проводитися шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінювання використовують у ролі механізму зворотний зв’язок для коригування стратегії. Щоб ефективної, оцінка повинно бути системно і безупинно. При оцінці процесу стратегічного планування слід вирішити п’ять питань. 1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації? Стратегія, обрана для ВАТ є сумісної з його можливостями. Підприємство має необхідне устаткування, і навіть збирається закуповувати нове і обсяг виробничих площ. Фахівці проведуть всі необхідні розрахунки, пов’язані з зміною і підвищення асортименту. Це дозволяє реалізувати стратегію концентрической диверсифікації і збільшити обсяг випуску продукції. Якщо ж підприємстві паралельно проводитимуться маркетингові заходи, то випущена продукція буде реалізовуватися успішніше. 2. Чи передбачає стратегія допустиму рівень ризику? Ступінь ризику у результаті розширення асортименту невелика, тому що новий асортимент формується з урахуванням сезонності, і навіть потреб постійних замовників. 3. Чи має організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії? Задля реалізації обраної стратегії ВАТ має достатніми технічними ресурсами і необхідними сировинними ресурсами. Але у цьому відчуває брак трудових ресурсів. Тобто необхідно залучати виробничих робочих, аби забезпечити оптимальну роботу устаткування за цілковитої виробничої потужності. 4. Враховує чи стратегія зовнішні небезпеки, і можливості? При виборі стратегії враховувалися зовнішні погрози та можливості. Рішення про проведення стратегії концентрической диверсифекации було прийняте після вивчення конкурентів, яке засвідчило, що це стратегія забезпечить підвищення обсягів реалізації продукції ВАТ. 5. Чи є ця стратегія найкращий спосіб застосування ресурсів предприятия?

Обрана стратегія кращий способом застосування ресурсів фабрики, оскільки за її виборі враховувалися сильні й слабкі боку підприємства, та стан фізичного довкілля, про що вже говорилося вище. Можна було застосувати й інші стратегії, чи їх поєднання. Але після докладного аналізу виявили, що стратегія диференціації оптимальна задля досягнення поставленої цели.

Реалізація стратегічного плану. Стратегічне планування набуває сенс тоді, як його реалізується. Успішна реалізація плану вимагає розробки короткострокових і довгострокових програм, політики, тактики, процедур і керував, і навіть розробки бюджету. Приблизно так, як керівництво виробляє короткострокових цілей, узгоджувалися з довгостроковими, воно розробляє і короткострокові плани, узгоджувалися з довгостроковими. Такі короткі стратегії називаються тактикою. Тактику розробляють у розвиток стратегії. У нас саме стратегія майже завжди розробляється, тактика часто виробляється лише на рівні середньої ланки. У цьому тактика розрахована більш короткий час, тому тактичні результати швидше виявляються. Стратегічний план розбивається за літами. Оскільки економічна ситуація постійно змінюється, то застосовується еластичне (адаптивне) планування, яке передбачає щорічну корекцію планів. Тактичний план перший квартал 2000 года:

1. Звільнити орендоване приміщення під ткацький цех.

2. Домовитися з постачальниками про закупівлю необхідного оборудования.

(ціна, кількість, умови поставок, строки й т. д.).

3. Виділити кошти, необхідних другого пункту. Після складання довгострокових і тактичних планів необхідно розробити додаткові орієнтири. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики. Політика є загальне керівництво для діянь П. Лазаренка та прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Зазвичай формулюється на період времени.

Мета ВАТ безпосередньо з задоволенням потреб споживачів. Тому підприємство здійснює політику випуску високоякісних суворих тканин з допомогою високої організації виробництва та злагодженої роботи керівників, фахівців і робочих всіх підрозділів. Наприклад, начальник прядильного виробництва проводить дослідження з зниження обрывности в прядении, поліпшити якість своєї продукції. Також фабрика здійснює політику збереження та збільшення робочих місць, що дуже важливо у час при нестабільної економічної ситуації у країні. Для керівництва управлінськими діями однієї політики недостатньо. І тут керівництво розробляє процедури. Коли ситуація після ухвалення рішення часто повторюється, керівник застосовує вже випробуваний спосіб дії і виробляє стандартизовані вказівки. Процедура описує дії, які слід зробити у певній ситуації. Так, при несправності ткацького верстата ткаля повинна повідомляти про це начальникові ткацького виробництва, яка сама встановить причину неполадки праці й відповідні вказівки своїх підлеглих. Коли керівництво хоче обмежити дії працівників, щоб гарантувати виконання конкретні дії конкретними способами, вона становить правила. Правила точно визначають, що має бути зроблено на специфічної одиничної ситуації. Процедури розраховані на ситуації, у яких має місце послідовність кількох пов’язаних між собою дій. Правила від процедур тим, що вони розраховані на конкретне запитання і обмежений питання. Наприклад, обсяг випуску суворих тканин обмежений прикордонним обсягом виробництва, більше якого фабрика випустити неспроможна. Тому правилом фабрики є висновок контрактів на випуск того кількості продукції, що може произвести.

Праця у відділі постачання і збуту Система збуту служить ланцюгом між підприємством, і споживачами і виконує такі функції: 1) оцінка перспектив — пошуку нових перспективних напрямів збуту; 2) продажу — практична реалізація мистецтва торгівлі — підходи до споживачеві, уявлення товару, задоволення запитів покупця укладання угоди; 3) послуги — надання різних послуг споживачам — консультації з виникнення проблем, організація рішення фінансових запитань і забезпечення доставки товару; 4) збирати інформацію — що у дослідженнях ринку України і зборі інформації потреб компанії; На ВАТ «Измайловская мануфактура «відділ постачання і збуту здійснює такі види діяльності: 1) роботу з постачальниками сировини (бавовни) і устаткування; 2) робота з сформованим колом покупців; 3) роботу з посередниками на зарубіжному ринку; 4) пошуку нових покупців на ринку; 5) вивчення цін підприємств-конкурентів на аналогічну продукцію; 6) планування асортименту залежно від вимог рынка.

(сезонність, мода). Загальною метою даної служби на ВАТ є досягнення мети фабрики — на збільшення обсягів реалізації суворих тканин, випущених ВАТ. Тобто її спрямовано продаж як і великої кількості продукції. Відділом постачання і збуту керує комерційний директор, в підпорядкуванні котрого зберігаються два товарознавця. Комерційний директор займається укладанням угод з закупівлі сировини, продажу суворих тканин, випущених фабрикою. Обговорює кількість продукції, ціну, строки й умови поставок, здійснює контролю над відвантаженням продукції. До того ж займається вивченням ціни суворі тканини над ринком і формуванням плану з асортименту, погоджується з потребами споживачів. Товарознавець надає комерційному директору інформацію про виробленні суворої тканини і наявності своєї продукції складі, попереджає його про відвантаження товару. При експорті суворих тканин займається оформленням необхідні документи. Відділ постачання і збуту виконує оперативні плани. Це з тим, що фабрика випускає продукцію, яка є готової і неспроможна продаватися кінцевого споживача вроздріб, оскільки суворі тканини мають піддаватися додаткової обробці та опорядженні. Підприємство працює, переважно, з допомогою замовлень, тому складно будувати довгострокові стратегічні плани. Діяльність даного відділу, як по всьому підприємстві цілому, не використовується метод управління з цілям. Проте товарознавці можуть вносити комерційному директору свої пропозиції, пов’язані з реалізацією і відвантаженням продукції. Але всі організаційні питання, пов’язані з роботою служби, вирішує комерційний директор. Від його підлеглих залишається лише надання необхідної інформації, а розв’язання конкретних завдань. Наприклад, фірма вирішила придбати ВАТ «Измайловская мануфактура «певну кількість суворих тканин. Тоді комерційний директор дає завдання товарознавцям надати інформацію про обсяг випущених суворих тканин та їх на складі. Маючи ці дані, комерційний директор може обговорити з фірмою обсяг поставки. Якщо необхідну кількість продукції перебуває в складі, то обговорюють ціну, час й умови поставки. Якщо потрібної кількості товару нині складі немає, то фабрикою може взятися замовлення випуск необхідного обсягу суворих тканин. Але у укладанні будь-який угоди комерційний директор завжди порівнює пропозиції з можливостями підприємства, оскільки існує прикордонний обсяги виробництва. У разі прийняття своє рішення укладену угоду (партія більш як за 10 тис. крб.) чи контракт підписується генеральним директором. При угоді, чиненої на ринку, товародвижение здійснюється безпосередньо від виробника до компании-покупателю (див. рис. 6).

Рис. 6. Канал нульового рівня розподілу. На рис. 7показано рух товару у разі експорту суворих тканин, коли ВАТ продає їх промисловому дилеру (організації, які потім перепродує товари фирмам-потребителям).

Див. Мал.7. Одноуровневый канал розподілу. Умови поставок товарів можуть бути різними. Якщо угода міститься на ринку, то підприємство може саме відвантажити продукцію автотранспортом. Якщо ж покупець є постійним експортером, то ВАТ у відповідність до «Инкотермс-2000 «воліє такий її різновид базисних умов поставки, як FCA (Free Carrier) — вільно у перевізника, тобто транспорт оплачується покупцем продукції. Підприємства конкурують отримання замовлень від споживачів, отже, комерційний директор повинен приділяти особливу увагу тому, щоб вчасно звернутися до за потрібне споживачам потрібний момент і належно своїх. Працюючи він застосовує такий спосіб як це з можливим покупцем особисто чи телефоном. Тобто комерційний директор, з одного боку, працює, виходячи з офісу, з допомогою й приймає споживачів. З іншого боку, здійснює поїздки для зустрічах із споживачами. Це означає проведення прямий торгової діяльності. У відділі постачання і збуту оплата праці наступним способом. Товарознавцям виплачується регулярна заробітна платня і посібники. Оплату праці комерційного директора складається з чотирьох компонентів — фіксований оклад, гнучка оплата, відшкодування накладних витрат і допомоги. Фіксований оклад, зарплата, задовольняє потребам працівника у фінансовому стабільності. Гнучка оплата як комісійні, премій чи участі у прибутках компанії варта стимулювання і заохочення додаткових зусиль з її боку. Відшкодування накладних витрат дозволяє компенсувати торговим представникам додаткові видатки на поїздки, проживання готелях, харчування і відпочинок. Посібники, такі як оплачений відпустку, посібники з хвороби та нещасних випадків, пенсії та й страхування життя покликані забезпечити впевненість працівників у завтрашньому дні й задоволення з посади. За рівнем важливості й ролі різних видів винагород можна сказати, що значимий стимул — матеріальний, його слід можливість підвищення службовими щаблями, особисте зростання і відчуття завершеною роботи. До найменш значимим мотивів дій ставляться розташування, повагу, безпека продукції та визнання. Інакше кажучи, до основним стимулам торгового персоналу ставляться грошову винагороду чи можливості розвитку і задоволення внутрішніх потреб. Менше вплив надають похвала і визнання. Керівництво ВАТ отримує інформацію про діяльність відділу постачання і збуту з торгових звітів про результати діяльності. Цей звіт складається кожного місяця у ньому вказується (в вартісному вираженні) обсяги реалізованої і відвантаженої продукції, загальний прибуток і накладні витрати. Відділ постачання і збуту цього підприємства не виконує всю попрацювали задля досягнення цілі з збільшення обсягу реалізації. Ця служба повинна особливу увагу приділяти системі стимулювання збуту з допомогою наступних средств:

— знижки з ціни на всі продукцию;

— продаж на певних условиях;

— комерційні виставки, і ін. Для ефективнішої роботи підприємства, саме, на шляху зростання попиту суворі тканини, можна створити відділ маркетингу, який би взяв він частина діяльності служби збуту і виконував такі функції: 1) інформаційна: збирати інформацію, отриманого ході маркетингового дослідження, про наявні та кроки потенційних покупців, конкурентів та інших. суб'єктів і внутрішніх чинників маркетингової середовища; 2) просування (розробка й поширення інтерпретацій покупателям):

— реклама;

— стимулювання сбыта;

— зв'язки з громадськістю і відстежуючи публікації у пресі (паблік рілейшнз); 3) розробка стратегій і планів маркетингу. І тут, вивчивши ситуацію над ринком загалом, попит на суворі тканини, своїх конкурентів, і навіть провівши рекламну компанію, підприємство зможе більш і більш термін планувати власну діяльність і домогтися значного підвищення обсягів реалізованої продукции.

Праця у відділі праці та зарплати. Розглянемо найважливіші напрями організації праці в прикладі однієї з основних цехів ВАТ «Измайловская мануфактура «— прядильного цеху. Тканина цех має дуже багато устаткування й значну чисельність обслуговуючого персоналу, оскільки є однією з основних на фабриці. Тому на згадуваній частку цього цеху доводиться від 42 до 60% всіх трудових витрат у прядении. Отже, велике увагу приділяється підвищенню продуктивності прядильних машин і організації праці прядильном цеху. Розглянемо організацію та влитися нормування праці прядильщицы на пневмомеханической машині БД-200 під час вироблення пряжі лінійної щільності 50 текс. Пневмомеханический спосіб прядіння має низку істотних переваг перед кільцевим способом. При пневмомеханическом способі прядіння процеси крутіння і намотування здійснюються роздільно. Це дозволяє вживати обертові голівки невеликого розміру, частота обертання яких на багато разів вищий, ніж частота обертання прядильного веретена. Пневмомеханическая прядильна машина типу БД-200 працює безупинно, оскільки з'їм бобин з прядивом складає ходу машини. Пряжу виробляють безпосередньо з стрічки з стрічкової машини, що виключає операцію формування ровницы на ровничных машинах. Пряжу можна намотувати на бобіни великих розмірів. Це дозволяє виключити наступну дорогу операцію — перемотування пряжі на мотальных машинах.

Поділ праці. На текстильному підприємстві весь промислово-виробничий персонал підрозділяється різні функціональні групи і підгрупи залежно від характеру виконуваних функцій окремих працівників. Поділ праці має бути раціональним, тобто має сприяти придбання необхідних навичок і автоматизму по виконання певних видів робіт, що зумовлює зростанню продуктивність праці. Але, до того ж час, розподіл праці не має бути надмірним, оскільки зменшення кількості функцій виконавців можуть призвести до монотонності праці, отже, до їх зниження продуктивності. Досягнення ефективності поділу праці необхідно, щоб кожен робочий, незалежно від виконуваних їм операцій, був майже повністю завантажений протягом усього робочого дня. Щоб забезпечити виконання перелічених вище умов, в цеху трудяться як основні, і допоміжні робочі. Основними робітниками в прядильном цеху є прядильщицы і съёмщицы. Вони виконують все основні роботи з підтримці технологічного процесу машинами. Для нормального, безперебійного технологічного процесу їм допомагають допоміжні робочі, виконують різні роботи. У прядильном цеху організація праці розподілено наступним чином: 1. Прядильник виконує все основні (термінові) роботи з підтримки безперебійного технологічного процесса.

(ліквідація обривів мычки і пряжі, болільник), і навіть з'їм пряжі. 2. Помічник майстра БД-200 здійснює поточний (дрібний) ремонт. 3. Чистильник проводить чистку прядильних машин. 4. Слюсар-ремонтник займається середнім і капітальним ремонтом БД. 5. Транспортировщик пряжі здійснює транспортування виробленої пряжі з прядильного цеха.

Організація праці прядильщицы. Трудової процес складається з окремих робочих прийомів, які би мало бути раціональні швидко виконуватися. І тому розроблено спеціальні документи, містять опис прийомів і нормативне час їх виконання для певних профессий.

Важливе значення у створенні праці надається тому, наскільки добре прядильник володіє передовими робітниками приёмами й уміє планувати своєї роботи. Оскільки прядильник є многостаночницей, то головна мета планування неї є вибір оптимального способу обслуговування. У цьому маршрут, яким користується прядильник, може бути обраний правильно, щоб скоротити тривалість обходу. Це з тим, що замість менше тривалість обходу і він рівномірніше, тим менше перерв через збігів при обривах на окремих веретёнах, а, отже, менше втрати сировини. Узятий спосіб обслуговування і його обгрунтування зберігають у таблиці 5 (стор. 27). За правильної організації робочого місця полегшується виконання робочих прийомів, і навіть планування роботи. Для раціональної організації робочого місця що обслуговуються прядильщицей машини повинні перебувати у одному ряду. Це дасть можливість уникнути зайвих переходів через центральний прохід. Робоча місце прядильщицы має забезпечуватися необхідним інструментом для обмахивания й чищення машини (пензлики, чистильні планки, щётки для обмахивания і подметания статі, суконка, гачки для зняття намотов тощо.), запасними бегунками, ящиком для відходів. Необхідно безперебійно постачати робоче місце достатнім кількістю стрічки. На робоче місце мусить бути сигналізація для виклику помічника майстра об'єктиву і інших допоміжних робочих. Прядильник повинна правильно організувати прийом і здачу зміни, так як цього у значною мірою залежить успішність її роботи. Основні умови роботи у прядильном цеху наведені у таблиці 6. Таблиця 6. Умови роботи у прядильном цеху. |Вологість, % |Температура, градусів | |Рівень |Запылённос| | | |Освещённост|шума, |ть | | | |и, лк |дБ |повітря, | | | | | |мг/м3 | |Тёплый|Холодный|Тёплый |Холодний| | | | |период|период |період |період | | | | |року |року |року |року | | | | |55−50 |60−65 |22−24 |20−22 |500−700 |трохи більше |трохи більше 4| | | | | | |85 | |.

Особливого значення має забезпечення у виробництві відповідних умов праці, виконання заходів техніки безпеки і забезпечення санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних і соціальних умов, оскільки усе це впливає для здоров’я і працездатність людини під час труда.

Нормування праці основного робочого. Характеристика машини. Кількість прядильних камер машиною М…200 Частота обертання прядильних камер nк, об/мин…31 000 Габаритні розміри, мм: Длина…17 060 Ширина…1115 Характеристика заправки та продукції. Кількість кручений пряжі До на 1 м…690 Лінійна щільність стрічки Тле, ктекс…3,9 Маса стрічки в тазі mл, г…3000 Маса пряжі на бобіні mб, г…1500 Кількість обривів пряжі на 1000 камер за годину чо. н…60 Кількість обривів стрічки на 1000 камер за годину чо. л…5 Характеристика організаційних умов. Тривалість зміни Пмм, мин…480 Швидкість пересування прядильщицы Vр, м/с…0,7 Коефіцієнт, враховує нерівномірність обходів, Кобх…1,7 Кількість робочих при чистці і заправці прядильних камер чу…1 Кількість змін роботи машин Ксм…3.

Розрахунок. I. Теоретична продуктивність: 1.1. Прядильної камери, кг/час:

А=60(nк (Тпр/(К (106)=60(31000(50/(690(106)=0,1348 кг/час чи 134,8 г/час. 1.2. Теоретична продуктивність машини, А «=А (М=0,1348(200=26,96 кг/час.

II. Коефіцієнт корисного часу. Коефіцієнт корисного часу прядильної машини Кпв=Ка (Кб (Кн. Коефіцієнт Ка машинами БД-200 дорівнює 1, оскільки роботи, пов’язані з харчуванням машини, підтримкою процесу виробництва та зняттям продукції, виробляються в процесі лікування машини, тому Кпв=Кб (Кн. 2.1. Машинне час напрацювання бобіни: tм=60(mб/А=60(1500/134,8=667,742 мин=11,13 години. 2.2. Час обслуговування робочого місця Тоб, хв:. поточний помешкання і профілактичний огляд — 10;. чистка і заправка прядильних камер і пуск машини в роботу — 26,67. Разом 26,67 хв. 2.3. Коефіцієнт Кб визначаємо за такою формулою: Кб=(Тсм-Тб)/Тсм=(480−26,67)/480=0,944. 2.4. Визначимо зайнятість прядильщицы (на 100 камер за зміну). Для цього розрахуємо повторюваність робочих прийомів на 100 камер за зміну:. Кількість змін виготовленого таза:

Чт=А (Кб (Тсм (100/mл=134,8(0,944(8(100/3000=34.. Кількість випадків ліквідації обриву ленты:

Чо.л.=0,1(чо.л.(Тсм (Кб=0,1(5(8(0,944=4.. Кількість випадків ліквідації обриву пряжи:

Чо.н.=0,1(чо.н.(Тсм (Кб=0,1(60(8(0,944=45.. Кількість знять напрацьованої бобины:

Чб=А (Кб (Тсм (100/mб=134,8(0,944(8(100/1500=68.. Кількість чисток і заправок прядильних камер:

Чч=М/(Ксм (чу (2)=200/(3(1(2)=33,3.

Таблица 7. Час завантаженості прядильщицы Тз.р. |Робітники прийоми й досвід роботи |Длительност|Число випадків |Загальне | | |и 1 случая,|на 100 камер |час, | | |з |за зміну |з | |Зміна виготовленого таза |18 |34 |612 | |Ліквідація обриву стрічки |16 |4 |64 | |Ліквідація обриву пряжі |14 |45 |630 | |Зняття напрацьованої бобіни |10 |68 |680 | |Чистка зони намотування |0,5 |68 |34 | |Чистка і заправка прядильних камер|15 |33,3 |499,5 | |і пуск машини в роботу | | | | |Чистка зони відстрочки: | | | | |Уболівальник системи кріплення |125 |— |125 | |оттяжных валиків | | | | |Протирання поверхонь за |125 |— |125 | |оттяжным валиком | | | | |Чистка зони прядіння |75 |— |75 | |Чистка зони харчування |50 |— |50 | |Інші дрібні роботи |— |— |450 | |УСЬОГО: |— |— |3 344,5|.

2.5. Кількість обслуговуваних камер (зона обслуговування прядильщицы): nmax=Тсм (100(Кз.р.(Кд/Тз.р., де Тз.р.— час зайнятості прядильщицы однією камеру за зміну без обліку часу на переходи й активна спостереження, хв; Кз.р.— коефіцієнт, враховує зайнятість прядильщицы не враховуючи часу на переходи й активна спостереження (0,8); Кб— коефіцієнт, враховує микропаузы у роботі і можливі відхилення фактичного часу зайнятості з його середніх значень (приймається 0,97). nmax=480(100(0,8(0,97/55,742=668, приймаємо Н0=600 камер (три машини, бо в однієї машині 200 камер).

6. Довжина маршруту при Но=600 камер=3 машини. Lм=1,1((4(д+6(ш+6(пр)=1,1((4(17,060+6(1,115+6(0,7)=87 м, де буд — довжина машини; ш — ширина машини; ін — ширина прохода.

Рис. 8. Схема маршруту прядильщицы. 2.7. Час завантаженості прядильщицы однією камеру не враховуючи часу на переходи у відсотках машинному часу: Рз.р.=Тз.р./(Тсм (Кб)=55,742/(480(0,944)=0,123. 2.8. Час обходу прядильщицей своєї дільниці, хв: tобх=(Lм/Vр)([1/(1-Рз.р.(Но/100)]=(87/0,7)([1/(1- 0,123(600/100)]=474,6 с=7,91 хв. 2.9. Відсоток ненаматывающих камер: Рн=[(Чо.л.+Чо.п.)(tобх (Кобх/1200]+Ро=[(60+5)(7,91(1,7/1200]+0,3=1,03.

(коэффициент Кобх приймається рівним 1,7; відсоток ненаматывающих веретен по організаційно-технічним причин Ро=0,3, за даними підприємства). 2.10. Коефіцієнт намотування: Кн=1-Рн/100=1−1,03/100=0,9897. 2.11. Коефіцієнт корисного часу: Кпв=Кб (Кн=0,944(0,9897=0,934. III. Норма продуктивності однієї камеры: Нм1=А (Кпв=0,135(0,934=0,126 кг/час IV. Норма продуктивності машини: Нм=0,126(200=25,19 кг/час. V. Норма вироблення прядильщицы: Нв=Нм (Но=25,19(3=75,57 кг/час.

На ВАТ «Измайловская мануфактура «тепер нормировочного відділу немає. Усі, пов’язані зі зміною технології в прядении, веде начальник прядильного виробництва. У таблиці 8 наведено норми обслуговування і норми вироблення прядильщиц в залежність від лінійної щільності вироблюваної пряжі. Таблиця 8. Розрахункові норми вироблення пряжі для БД-200. |Показники |№ 20 |№ 24 |№ 34 |№ 40 |№ 50 |№ 54 | |Норма обслуговування, м-н |4 |4 |5 |5 |5 |5 | |Продуктивність машини, |38,69 |26,56 |15,20 |11,78 |8,20 |6,95 | |кг/час | | | | | | | |Норма відпрацьованих годин |160 |160 |160 |160 |160 |160 | |Вироблено на місяць, кг |24 762|16 998|12 160|9 424 |6 560 |5 560 |.

Система стимулювання праці. Провідна роль організації заробітної плати робітників на підприємствах належить тарифної системі. У таблицях 9 і десяти представлені тарифні сітки з праці робочих прядильного і ткацького виробництв на ВАТ «Измайловская мануфактура », затверджених генеральним директором.

Таблиця 9. Базова зарплата по прядильному виробництву з 01 січня 2000 р. | |тариф|тариф|сдельно|сдельно|доля |базов|брига| |професія |ная |ная | | |н/в |ый |дирск| | |ставк|ставк|с прем.|с прем.|в |доход|ие | | |а |а |60% на |60% на |доході| | | | |оклад|оклад|160 час|160 годину| | | | | | | | | |на | | | | |160 |167 | | |48,8 | | | | |годину |годину | | |годину | | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |пом. майстра |10,96| |3 | |812,78|4 | | |БД-200 | | |685,91 | | |498,6| | | | | | | | |9 | | |прядильник 5 |7,52 | |2 | |557,80|2 | | |розряд | | |439,13 | | |996,9| | | | | | | | |3 | | |прядильник 4 |6,84 | |2 | |507,36|2 | | |розряд | | |486,48 | | |993,8| | | | | | | | |4 | | |пом. майстра |9,74 | |3 | |722,47|4 | | |ленточ. | | |316,28 | | |038,7| | | | | | | | |5 | | |оператор стрічок. |7,27 | |1 862, | |539,59|2 | | |оборуд. | | |25 | | |401,8| | | | | | | | |3 | | |пом. майстра |9,74 | |3 | |722,47|4 | | |чесальн. м-н | | |465,88 | | |188,3| | | | | | | | |6 | | |оператор чес. |7,27 | |1 | |539,59|2 | | |оборуд. | | |862,25 | | |401,8| | | | | | | | |3 | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |пом. майстра СТО |9,74 | |3 | |722,47|4 | | | | | |381,10 | | |103,5| | | | | | | | |8 | | |оператор базікання. |5,34 | |1 | |396,28|1 | | |оборуд. | | |367,65 | | |763,9| | | | | | | | |3 | | |смешивальщик |5,83 | |1 | |432,42|1 | | |волокна | | |492,38 | | |924,7| | | | | | | | |9 | | |транспортировщик |6,06 | | |2 |449,51|3 | | |пряжі | | | |559,74 | |009,2| | | | | | | | |5 | | |транспортировщик |6,06 | | |4 | |4 | | |стосів | | | |998,57 | |998,5| | | | | | | | |7 | | |капітальна чистка| |4,84 | |1 | |1 | | |БД | | | |292,82 | |292,8| | | | | | | | |2 | | |чистка БД-200 | |4,84 | |1 | |1 |101,6| | | | | |292,82 | |292,8|1 | | | | | | | |2 | | |чистка ЧМД | |6,69 | |1 | |1 | | | | | | |786,61 | |786,6| | | | | | | | |1 | | |ремонт камер БД | |6,28 | |1 | |1 | | | | | | |678,87 | |678,8| | | | | | | | |7 | | |слюсар-ремонтник | |2690,| |4 | |4 | | |ЧМД | |00 | |304,00 | |304,0| | | | | | | | |0 | | |слюсар-ремонтник | |2500,| |4 | |4 | | |БД | |00 | |000,00 | |000,0| | | | | | | | |0 | | |слюсар тих. | |890,0| |1 | |1 | | |оснастки | |0 | |424,00 | |424,0| | | | | | | | |0 | | |проверяльщик чес. | |2450,| |3 | |3 | | |м-н | |00 | |920,00 | |920,0| | | | | | | | |0 | | |оператор АОО | |2400,| |3 | |3 | | |(пресувальник) | |00 | |840,00 | |840,0| | | | | | | | |0 | | |слюсар по точці | |1880,| |3 | |3 | | |капелюшків | |00 | |008,00 | |008,0| | | | | | | | |0 | | |контролер тих. | |810,0| |1 | |1 | | |процесу | |0 | |296,00 | |296,0| | | | | | | | |0 | | |контролер із сировини| |890,0| |1 | |1 | | | | |0 | |424,00 | |424,0| | | | | | | | |0 | | |прибиральник произв. | |310,0| |496,00 | |496,0| | |помещ. | |0 | | | |0 | | |прибирання кімнати | |380,0| |608,00 | |608,0| | |відпочинку | |0 | | | |0 | | |прибирання чесального | |340,0| |544,00 | |544,0| | |цеху | |0 | | | |0 | | |прибирання РМЦ | |310,0| |496,00 | |496,0| | | | |0 | | | |0 | |.

Таблиця 10. Базова зарплата по ткацькому виробництву з 01 січня 2000 р. | |разр|тарифн|повреме|сдельно|доля |воскр|базов| |професія |отрута |на |нно | |н/в |есные|ый | | | |ставка|с прем.|с прем.|в |годинник |дохід| | | | |60% на |60% на |доході| | | | | |оклад |167 час|160 годину| | | | | | | | | |на | | | | | | | | |48,8 | | | | | | | | |годину | | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |пом. майстра |6 |10,96 | |3 |813,22|315,7|4 | | | | | |687,89 | |5 |816,8| | | | | | | | |6 | |ткач |5 |7,52 | |2 |557,73|216,5|3 | | | | | |438,81 | |4 |213,0| | | | | | | | |8 | |ткач-отрывщица |4 |7,52 | |2 |557,80|216,5|3 | | | | | |439,13 | |4 |213,4| | | | | | | | |7 | |пом. майстра |6 |9,74 | |3 |818,16| |4 | |пригот. цеху | | | |366,14 | | |184,3| | | | | | | | |0 | |мотальщица |4 |5,81 |1 | | | |1 | | | | |707,12 | | | |707,1| | | | | | | | |2 | |сновальщица |4 |7,27 |1 | |610,80| |2 | | | | |888,51 | | | |499,3| | | | | | | | |1 | |шлихтовальщик |5 |6,60 |1 | |554,07| |2 | | | | |942,23 | | | |496,2| | | | | | | | |9 | |узловяз |3 |5,81 |1 | | | |1 | | | | |707,12 | | | |707,1| | | | | | | | |2 | |проборщица |3 |5,81 |1 | | | |1 | | | | |707,12 | | | |707,1| | | | | | | | |2 | |транспортировщик |2 |6,60 |1 | |554,07| |2 | |основ | | |832,95 | | | |387,0| | | | | | | | |2 | |транспортировщик |2 |7,49 |2 | | | |2 | |тканини | | |401,59 | | | |401,5| | | | | | | | |9 | |транспортировщик |2 |6,91 |2 | |512,56| |3 | |пряжі | | |494,23 | | | |006,7| | | | | | | | |9 | |бригадир КВЦ | |1 |2 | | | |2 | | | |438,00|300,80 | | | |300,8| | | | | | | | |0 | |пом. майстра КВЦ |5 |8,13 |2 198, | | | |2 | | | | |63 | | | |198,6| | | | | | | | |3 | |комплект. тканини |3 |7,45 |2 | | | |2 | | | | |508,70 | | | |508,7| | | | | | | | |0 | |швачка упак. |3 |4,84 |1 | | | |1 | | | | |293,27 | | | |293,2| | | | | | | | |7 | |контролер качества|3 |5,81 |1 | | | |1 | | | | |707,12 | | | |707,1| | | | | | | | |2 | |стригальщица |3 |7,27 |1 | | | |1 | | | | |942,91 | | | |942,9| | | | | | | | |1 | |чистка |2 |4,84 | | | | |1 | | | | | | | | |293,2| | | | | | | | |7 | |мастило |2 |3,87 | | | | |1 | | | | | | | | |034,6| | | | | | | | |2 | |слюсар тих. |6 |6,78 |2 | | | |2 | |оснас. | | |299,43 | | | |299,4| | | | | | | | |3 | |слюсар ткацьких |6 |11,62 |3 | | | |3 | |верстатів | | |103,85 | | | |103,8| | | | | | | | |5 | |слюсар узловяз. |6 |8,60 |2 | | | |2 | |машин | | |296,85 | | | |296,8| | | | | | | | |5 | |ремонт. швейних | |562,68|900,30 | | | |900,3| |машин | | | | | | |0 | |контролер техн. | |889,92| | | | |1 | |ін. | | | | | | |423,8| | | | | | | | |7 | |контролер техн. | |809,01| | | | |1 | |ін. | | | | | | |294,4| | | | | | | | |2 | |комірник масл. | |279,10| | | | |446,5| |складу | | | | | | |7 | |прибиральниця миття | |369,33| | | | |590,9| |статей | | | | | | |3 | |прибиральниця залів | |369,33| | | | |590,9| | | | | | | | |3 | |прибиральниця клееварки| |369,33| | | | |590,9| | | | | | | | |3 | |прибиральниця слесарки | |369,33| | | | |590,9| | | | | | | | |3 | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |прибиральниця кімнати | |369,33| | | | |590,9| |відпочинку | | | | | | |3 | |комірник масл. | |279,10| | | | |446,5| |складу | | | | | | |7 | |розбір підмети | |283,16| | | | |453,0| | | | | | | | |5 | |упаковка угаров | |297,72| | | | |476,3| |(совмещ.) | | | | | | |5 | |клеевар (совмещ.) | |566,31| | | | |906,1| | | | | | | | |0 | |винесення сміття | |283,16| | | | |453,0| |(совмещ.) | | | | | | |5 |.

На підприємстві застосовують таких форм оплати праці, как:

. індивідуальна відрядна оплата праці (бригадна немає), тобто кількість праці вимірюється числом одиниць виробленої продукции;

. сдельно-премиальная оплата труда;

. погодинна оплата праці: кількість праці визначається відпрацьованим часом. Як очевидно з вищенаведених таблиць, робочим основних виробничих цехів виплачується премія розмірі 60%. На фабриці робочим основних виробництв (тканина і ткацький цеху) здійснюють такі види доплат: 1) понаднормові до праці у вихідні й святкові дні — тарифна ставка збільшується в 1,5 разу; 2) до праці у вечірній час доплата у вигляді 20% від тарифної ставки; 3) до праці у нічний час виплачується премія розмірі 75% від тарифної ставки. Заробітну плату службовців всіх категорій (крім Ради директорів) — керівників, фахівців (інженерно-технічних працівників) організується по повременно-премиальной системи та і двох частин: постійної (оплата по посадовим окладів) і перемінної (премії, доплати, надбавки). На фабриці працівники ІТП отримують фіксовану зарплатню і премію у вигляді 50%. Заробітну плату учасників Ради директорів розраховується як твір середньої оплати праці за фабриці визначений коефіцієнт. За порушення трудовий дисципліни роблять догану, за прогули позбавляють премій. До свята виплачуються одноразові заохочення чи робляться подарунки (дня народження, весілля та інших.). Також виплачуються грошові посібники на поховання (в 10 мінімальних оплат праці), на народження дитину і материнську допомогу (у вигляді 15 мінімальних оплат труда).

Розрахунок зарплати ткалі за травень 2000 р. Підрозділ: ткацький цех. Посада: ткач. Оклад/тариф: 7,52. |Табельний номер |ФИО |Дни-21 |Часы-161 |Смена-3 | |Комплект |Артикул |Выработано|Сумма |Розцінок |зокрема. II | | | | | | |сорт | |5 |43 |11 328,60 |1 453,40 |0,1288 |617,4 | |5 |2621 |472,50 |54,97 |0,1171 |42,8 | |Разом: |— |11 801,10 |1 508,37 |— |660,2 |.

Сумма+премия=2413,39 руб.

Розрахунковий листок.

За травень 2000 р. ВАТ «Измайловская мануфактура «Підрозділ: ткацький цех ФИО.

Посада: ткач.

Оклад/тариф: 7,52 |Нарахування |10. 06. |Утримання | | |2000 | | |Вигляд нарахування |Сума |Дні |Годинник |Вигляд утримання |Сума | |Сдельно-премиальная |1 508,37|21,0|161 |Пенсійний фонд|34,52 | |Доплату до праці |73,70 | |49 |Прибутковий |390,00| |ввечері | | | |податок | | |Доплату до праці вночі |315,84 | |56 | | | |Щомісячна премія (60%)|1 294,41| | | | | |Доплату за недільні |259,44 | |46 | | | |годинник | | | | | | |Нараховано |3 451,76| | |Утримано |424,52| |Потрібно Було до виплати |Борг за підприємством (борг за | | |3027,24 |працівником) початку циклу розрахунку: |3,94 | | |Виплачено через касу протягом |3 | | |місяці: |030,00| | |Борг за підприємством (борг за | | | |працівником) наприкінці циклу розрахунку: |1,18 |.

Фонд оплати праці за 1996 р. досяг 1696,381 тис. крб., в тому числі зарплата невиробничого персоналу — сума 44 264 крб., зміст якого віддзеркалюється в невиробничих рахунках і входить у собівартість. Фонд оплати праці за 1997 р. досяг 2789,582 тис. крб., в тому числі зарплата невиробничого персоналу — сума 80 275 крб. Фонд оплати праці за 1998 р. досяг 3531 тис. крб., у цьому числі зарплата невиробничого персоналу — сума 62 000 крб. Фонд оплати праці за 1999 р. досяг 6816 тис. руб.

Праця у фінансовому відділі Бухгалтерський баланс служить індикатором з оцінки фінансового стану підприємства. Результат балансу називається валюти балансу. Для загальної оцінки фінансового становища підприємства становлять ущільнений баланс, у якому об'єднують до груп однорідні статті. У цьому число статей балансу скорочується, що підвищило б його наочність і дозволяє порівнювати з балансами інших підприємств. Ущільнений баланс можна виконувати у різний спосіб. Припустимо об'єднання статей різних розділів. У таблиці 11 представлений ущільнений аналітичний ВАТ «Измайловская мануфактура ». Попередню оцінку фінансового становища підприємства можна дістати основі виявлення «хворих «статей балансу, які умовно поділяються на дві групи: 1) які свідчать про вкрай незадовільну роботу підприємства у звітному періоді: «Непогашені збитки минулих років », «Збитки звітний період ». З форми № 1 «Бухгалтерський баланс «(див. додаток 1 і 2) видно, що ВАТ «Измайловская мануфактура «мало збитки як і 1997 (4881 тис. крб.), і у 1998 (4585 тис. крб.) і 1999;го рр. (2460 тис. крб.). Попри зниження збитків рік у рік, їх наявність свідчить про недостатньо хорошої роботи підприємства у протягом всього аналізованого періоду й що склалося після цього поганому фінансовий стан. 2) що свідчить про певних вразливих сторонах у роботі підприємства, які можна виявлено за даними аналітичного обліку чи додатку до балансу підприємства для річний бухгалтерської звітності (форма № 5): «Довгострокові кредити банків, зокрема не погашені вчасно », «Довгострокові позики, зокрема непогашені в термін », «Короткострокові кредити банків, зокрема непогашені в термін », «Короткострокові позики, зокрема непогашені вчасно », «Дебіторська заборгованість короткострокова, зокрема прострочена », «Векселі видані (отримані), зокрема прострочені «. Аналізуючи дані форми № 5, можна сказати такі недоліках в роботі ВАТ «Измайловская мануфактура »:. наявність короткострокових кредитів банку 1997;1999 рр., і різке їх збільшення в 1998 р.;. зростання дебіторську заборгованість два роки майже 7 раз.

(6411:944(6,8), чи 5467 тис. крб.;. збільшення короткостроковій кредиторську заборгованість з 2084 тис. крб. 1997 р. до 5043 тис. крб. 1999 р., тобто у 2,4 разу. Позитивно можна оцінити відсутність в підприємства протягом досліджуваного періоду довгострокових кредитів банку та інші довгострокових позик, і навіть повне погашення 1998 р. векселів виданих і 1999;го р. векселів виданих і збереження одержаних. У таблиці 11 наведено ущільнений аналітичний ВАТ «Измайловская мануфактура », складений з урахуванням бухгалтерського балансу цього підприємства за 1997, 1998 і 1999 рр. (див. додаток 1 і 2).

Таблица 11. Ущільнений ВАТ «Измайловская мануфактура «(тис. крб.) | |У найгіршому разі |У найгіршому разі |У найгіршому разі | |Показники |1997 року |1998 року |1999 року | |1 |2 |3 |4 | |Актив | | | | |I. Внеоборотные активи | | | | |1.1. Нематеріальні активи |— |— |— | |1.2. Основні кошти |27 738 |23 162 |21 468 | |1.3. Незавершене будівництво |— |— |108 | |Довгострокові фінансові вкладення |2 |2 |2 | |1.5. Інші внеоборотные активи |— |— |— | |Разом у розділі I |27 740 |23 164 |21 578 | |II. Оборотні активи | | | | |2.1. Запаси |1 747 |2 341 |5 627 | |2.2. ПДВ |88 |173 |626 | |2.3. Дебіторська заборгованість |944 |5 112 |6 411 | |1 |2 |3 |4 | |2.4. Короткострокові фінансові |— |— |— | |вкладення | | | | |2.5. Кошти |27 |5 |20 | |2.6. Інші оборотні активи |— |— |— | |Разом у розділі II |2 806 |7 631 |12 684 | |БАЛАНС (I+II) |30 546 |30 795 |34 262 | |Пасив | | | | |III. Капітал і резерви | | | | |3.1. Статутний капітал |84 |84 |84 | |3.2. Додатковий капітал |27 172 |27 172 |27 172 | |3.3. Резервний капітал, фонди, |5 419 |2 967 |2 888 | |цільові фінансування і | | | | |надходження | | | | |3.4. Збитки |- 4 881 |- 4 585 |- 2 460 | |Разом у розділі III |27 794 |25 638 |27 684 | |IV. Довгострокові пасиви |— |— |— | |V. Короткострокові пасиви | | | | |5.1. Позикові кошти |500 |2 187 |1 250 | |5.2. Кредиторська задолдженность |2 084 |2 885 |5 043 | |5.3. Розрахунки по дивідендам |— |— |— | |5.4. Доходи майбутніх періодів |— |— |— | |5.5. Фонди споживання |— |— |— | |5.6. Резерви майбутніх витрат и|168 |85 |285 | |платежів | | | | |5.7. Інші короткострокові пасиви |— |— |— | |Разом у розділі V |2 752 |5 157 |6 578 | |БАЛАНС |30 546 |30 795 |34 262 |.

Як очевидно з таблиці 11 дане підприємство відчувала труднощі протязі всього досліджуваного періоду, бо дійшли кінцю 1997 р. збитки склали 4881 тис. крб., до кінця 1998 р. — 4585 тис. крб. і до кінця 1999 р. — 2460 тис. крб. За 1998 рік фінансове становище ВАТ поліпшилося, адже суму фінансових ресурсів, що у розпорядженні підприємства, зросла на 249 тис. крб., чи 0,8%. Наступного року сума цих ресурсів проти 1998 р. збільшилася на 3467 тис. крб., чи 11,3%, що позитивними моментами у діяльності предприятия.

У порівняльному аналітичному балансі можна буде уявити лише основні розділи активу і пасиву балансу. Порівняльний аналітичний баланс характеризує як структуру звітної бухгалтерської форми, і динаміку її показників. Він систематизує її попередні розрахунки. У таблицях 12 і 13 представлені порівняльні аналітичні баланси за аналізовані 1997, 1998 і 1999 рр. цього підприємства. Усі показники порівняльного аналітичного балансу може бути розбитий втричі групи:. показники структури балансу (грн. 7);. показники динаміки балансу (грн. 8);. показники структурної динаміки балансу (грн. 9). За підсумками порівняльного балансу здійснюється аналіз структури майна. Структура вартості майна дає загального уявлення про фінансовий стан підприємства. Вона показує частку кожного елемента в активах і співвідношення позикових і власні кошти, покриваючих їх, в пасивах. У структурі вартості майна відбивається специфіка діяльності кожного підприємства. Таблиця 12. Порівняльний аналітичний ВАТ «Измайловская мануфактура «за 1997 і 1998 рр | |Абсолютні |Питома | | | |величини |вагу, % |Зміни | | |(тис. крб.) | | | |Показники | | | | | |на |на |на |на |Абсол|Удельн|% до |% до | | |конец|конец|конец|конец|ютных|ого |вели|измене| | |1997 |1998 |1997 |1998 | |ваги, |чина|нию | | |р. |р. |р. |р. |велич|% |м |підсумку | | | | | | |ін, | |1997|баланс| | | | | | |тис. | |р. |а | | | | | | |крб. | | | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 | |Актив | | | | | | | | | |1. Внеоборотные| | | | | | | | | |активи |27 |23 |90,81|75,22|- 4 |- |+ |+ 1 | | |740 |164 |4 |0 |576 |15,594|16,5|837,75| |2. Оборотні | | | | | | | | | |активи. |2 806|7 631|9, |24,78|+ 4 |+ |+ |+ 1 | |До того ж: | | |186 |0 |825 |15,594|172,|937,75| | | | | | | | |0 | | |Запаси |1 747|2 341|5,719|7,602|+ 594|+ 1, |+ |+ | | | | | | | |883 |34,0|238,55| |Дебіторська | | | | | | | | | |Заборгованість |944 |5 112|3,091|16,60|+ 4 |+ |+ |+ | | | | | |0 |168 |13,509|441,|1637,9| | | | | | | | |5 |0 | |Грошові |27 |5 |0,088|0,016|- 22 |- |- |- 8,84| |кошти | | | | | |0,072 |81,5| | |БАЛАНС |30 |30 |100,0|100,0|+ 249|— |+ |100,0 | | |546 |795 |00 |00 | | |0,8 | | |Пасив | | | | | | | | | |1. Власний |27 |25 |90,99|83,25|- 2 |- 7, |- |- | | |794 |638 |1 |4 |156 |647 |7,8 |865,86| |капітал | | | | | | | | | |2. Позиковий |2 752|5 157|9,009|16,74|+ 2 |+ |+ |+ | |капітал. У цьому | | | |6 |405 |7,737 |87,4|965,86| |числі: | | | | | | | | | |Кредити і займы|500 |2 187|1,637|7,102|+ 1 |+ |+ |+ | | | | | | |687 |5,465 |337,|677,51| | | | | | | | |4 | | |Кредиторська | | | | | | | | | |заборгованість |2 084|2 885|6,882|9,368|+ 801|+ |+38,|+ | | | | | | | |2,468 |4 |321,69| |БАЛАНС |30 |30 |100,0|100,0|+ 249|— |+ |100,0 | | |546 |795 |00 |00 | | |0,8 | |.

З таблиці 12 видно, що у 1998 року майно ВАТ збільшилося на 249 тис. крб., чи 0,8%. У цьому сталося різку зміну структури вартості майна у бік зростання частки у ньому оборотних засобів на 15,6% з допомогою зростання дебіторську заборгованість (+ 13,5%) і запасів (+ 1,9%). Це засвідчує зростанні мобільності майна підприємства. Проте сталося зниження коштів на 22 тис. крб., чи 81,5%. Аналіз структури змін — у пасиві показує, що світовий приріст майна стався переважно з допомогою позикових джерел (частка кредиторську заборгованість збільшилася на 38,4%, позик — 5,5%). При цьому простежується зниження частки власні кошти на 2156 тис. крб., чи 7,8%. Оскільки приріст джерел стався переважно з допомогою позикових джерел, підвищення мобільності майна носить нестабільний характер. Тобто наступні періоди цих коштів може бути, по крайнього заходу, у колишніх розмірах. Таблиця 13. Порівняльний аналітичний ВАТ «Измайловская мануфактура «за 1998 і 1999 рр. | |Абсолютні |Питома | | | |величини |вагу, % |Зміни | | |(тис. крб.) | | | |Показники | | | | | |на |на |на |на |Абсол|Удель|% до |% до | | |конец|конец|конец|конец|ютных|ного |велич|измене| | |1998 |1999 |1998 |1999 | |веса,|инам |нию | | |р. |р. |р. |р. |велич|% | |підсумку | | | | | | |ін, | |1998 |баланс| | | | | | |тис. | |р. |а | | | | | | |крб. | | | | |Актив | | | | | | | | | |1. Внеоборотные| | | | | | | | | | |23 |21 |75,22|62,97|- 1 |- |- 6,8|- | |активи |164 |578 |0 |9 |586 |12,24| |45,75 | | | | | | | |1 | | | |2. Оборотні | | | | | | | | | |активи. |7 631|12 |24,78|37,02|+ 5 |+ |+ |+ | |До того ж: | |684 |0 |1 |053 |12,24|66,2 |145,75| | | | | | | |1 | | | |Запаси |2 341|5 627|7,602|16,42|+ 3 |+ |+ |+ | | | | | |4 |286 |8,822|140,4|94,78 | |Дебіторська | | | | | | | | | |заборгованість |5 112|6 411|16,60|18,71|+ 1 |+ |+ |+ | | | | |0 |2 |299 |2,112|25,4 |37,47 | |Грошові |5 |20 |0,016|0,058|+ 15 |+ |+ 300|+ 0,43| |кошти | | | | | |0,042| | | |БАЛАНС |30 |34 |100,0|100,0|+ 3 |— |+ |100,0 | | |795 |262 |00 |00 |467 | |11,3 | | |Пасив | | | | | | | | | |1. Власний | | | | | | | | | | |25 |27 |83,25|80,80|+ 2 |- |+ 8,0|+ | |капітал |638 |684 |4 |1 |046 |2,453| |59,01 | |2. Позиковий |5 157|6 578|16,74|19,19|+ 1 |+ |+ |+ | |капітал. У цьому | | |6 |9 |421 |2,453|27,6 |40,99 | |числі: | | | | | | | | | |Кредити і займы|2 187|1 250|7,102|3,648|- 937|- |- |- 27,3| | | | | | | |3,454|42,8 | | |Кредиторська | | | | | | | | | |заборгованість |2 885|5 043|9,368|14,71|+ 2 |+ |+ |+ | | | | | |9 |158 |5,351|74,8 |62,24 | |БАЛАНС |30 |34 |100,0|100,0|+ 3 |— |+ |100,0 | | |795 |262 |00 |00 |467 | |11,3 | |.

Дані таблиці 13 характеризують структуру вартості майна ВАТ у 1999 р. і показують самі тенденції, що й за аналізі структури майна підприємства у 1998 р. Тобто майно за 1999 р. збільшилося на 3467 тис. крб., чи 11,3%. Це було з допомогою припливу позикового капіталу (+ 1421 тис. крб.), потім вкладеного в основному оборотні активи. Проте простежується зростання власних коштів у 2046 тис. крб., чи 8%. Це засвідчує тому, що коли підвищення мобільності майна 1999 р. носить більш стабільного характеру, ніж у 1998 р., оскільки зростання стався як рахунок збільшення позикових коштів, але й рахунок збільшення власного капіталу, що дозволяє будувати висновки про деякому поліпшенні фінансового становища «Измайловской мануфактури ». Задля підтримки високої мобільності майна, як постійного фінансового показника, ВАТ необхідно залучати якнайменше позикових засобів і наскільки можна збільшувати власні. Сама собою структура майна, і навіть динаміка не дають питанням, наскільки вигідно для інвестора вкладати гроші на даний підприємство, а лише оцінюють стан активів та наявність коштів на погашення долгов.

Абсолютними показниками фінансової стійкості є показники, що характеризують стан запасів і забезпеченість їх джерелами формування. Для оцінки запасів і витрат послуговуються даними групи статей «Запаси «II розділу активу балансу. Для характеристики джерел формування запасів використовують три основних показника: 1. Наявність власних оборотних засобів (SOS) — відмінність між капіталом і резервами і внеоборотными активами. Це характеризує чистий оборотний капітал. У формалізованому вигляді наявність оборотних засобів можна записати як: СОС=СИ-ВА, де СІ — власні джерела (IV розділ пасиву баланса);

ВА — внеоборотные активи (I розділ активу балансу). 2. Наявність власних і частка довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат (СД), обумовлений по формуле:

СД=СОС+ДП, де ДП — довгострокові пасиви (V розділ пасиву балансу). 3. Загальна величина основні джерела формування запасів і витрат: ОИ=СД+КЗС,.

де КЗС — короткострокові позикові кошти (стор. 610 VI розділу пасиву балансу). Відповідно можна назвати і трьох показника забезпеченості запасів джерелами формування: 1. Надлишок (+) чи недолік (-) власних оборотних средств:

(СОС=СОС-З,.

де З — запаси (стор. 210 II розділу активу балансу). 2. Надлишок (+) чи недолік (-) власних і частка довгострокових джерел формування запасів ((СД):

(СД=СД-З,.

3. Надлишок (+) чи недолік (-) загального розміру основних джерел формування запасів ((ОИ): (ОИ=ОИ-З,.

Відзначені вище показники забезпеченості запасів джерелами їх формування інтегруються в трехкомпонентный показник S:

S={(СОС; (СД; (ОИ}, що характеризує тип фінансової устойчивости:

1) S={1; 1; 1}, тобто (СОС (0; (СД (0; (ОИ (0 абсолютна стійкість (у сучасних умовах розвитку Росії трапляється вкрай редко);

2) S={0; 1; 1}, тобто (СОС (0; (СД (0; (ОИ (0 нормальна стійкість, гарантує платоспроможність предприятия;

3) S={0; 0; 1}, тобто (СОС (0; (СД (0; (ОИ (0 Збаламучену фінансове становище, характеризуемое порушенням платоспроможності підприємства, коли відновлення рівноваги можливо з допомогою поповнення джерел власні кошти і прискорення оборотності запасов;

4) S={0; 0; 0}, тобто (СОС (0; (СД (0; (ОИ (0 кризовий фінансове становище, у якому підприємство є неплатоспроможним і залишається межі банкрутства, бо основний елемент обороотного капіталу — запаси — не забезпечені джерелами їх покрытия.

Зведемо показники фінансової стійкості аналізованого підприємства у таблицю 14. Таблиця 14. Аналіз фінансової стійкості ВАТ «Измайловская мануфактура «в 1997;1999 рр. (тис. крб.) | |Условные|На |На |На |Изменен|Изменен| |Показники |обозначе|коне|коне|коне|ия за |іє | | |ния |ц |ц |ц |1998 |за 1999| | | |1997|1998|1999|год |рік | | | |р. |р. |р. |(грн. |(грн. | | | | | | |4-гр.3)|5-гр. | | | | | | | |4) | |Джерела формування | | | | | | | |власних оборотних |СІ |32 |30 |30 |- 2 452|- 79 | |коштів | |675 |223 |144 | | | |Внеоборотные активи |ВА |27 |23 |21 |- 4 576|- 1 586| | | |740 |164 |578 | | | |Наявність власних | | | | | | | |оборотних засобів (стор. 1|СОС |4 |7 |8 |+ 2 124|+ 1 507| |- стор. 2) | |935 |059 |566 | | | |4. Довгострокові пасиви |ДП |— |— |— |— |— | |Наявність власних і | | | | | | | |довгострокових позикових |СД |4 |7 |8 |+ 2 124|+1 507 | |джерел формування | |935 |059 |566 | | | |коштів | | | | | | | |6. Короткострокові позикові |КЗС |500 |2 |1 |+ 1 687|- 937 | |кошти | | |187 |250 | | | |7. Загальна величина | | | | | | | |основні джерела (стр.|ОИ |5 |9 |9 |+ 3 811|+ 570 | |5 + стор. 6) | |435 |246 |816 | | | |8. Загальна величина запасов|З |1 |2 |5 |+ 594 |+ 3 286| | | |747 |341 |627 | | | |9. Надлишок (+) чи | | | | | | | |недолік (-) |(СОС |3 |4 |2 |+ 1 530|- 1 779| |власних оборотних | |188 |718 |939 | | | |коштів (стор. 3 — стор. 8)| | | | | | | |10. Надлишок (+) чи | | | | | | | |недолік (-) | | | | | | | |власних і |(СД |3 |4 |2 |+ 1 530|- 1 779| |довгострокових позикових | |188 |718 |939 | | | |джерел формування | | | | | | | |запасів (стор. 5 — стор.8) | | | | | | | |11. Надлишок (+) чи | | | | | | | |недолік (-) загальної | | | | | | | |величини основних |(ОИ |3 |6 |4 |+ 3 217|- 2 716| |джерел формування | |688 |905 |189 | | | |запасів (стор. 7 — стор. 8)| | | | | | | |12.Трехкомпонентный | | | | | | | |показник типу |(SOS |{1; |{1; |{1; |— |— | |фінансової стійкості |P.S= (СД |1; |1; |1; | | | | |(ОИ |1} |1} |1} | | |.

Дані таблиці 14 свідчать, що з 1998 рік такий її різновид джерел формування запасів як власні його оборотні кошти зріс майже у півтора рази проти 1997 годом:

7059:4935(1,43 разу, чи 2124 тис. крб. Однак у 1999 року їх збільшення вже було менш значительным:

8566:7059(1,21 разу, чи 1507 тис. крб. Трехкомпонентный показник характеризує фінансову ситуацію як стійку. Але треба звернути увагу, що з збереження фінансової стійкості підприємству рекомендується ні власний капітал (СІ), як він робило це у 1998 р. (- 2452 тис. крб.) і 1999;го р. (- 79 тис. крб.), а навпаки збільшувати його, зберігаючи у своїй величину запасів на оптимальному рівні. Отже, ВАТ «Измайловская мануфактура », як і 1998, і у 1999 рр. було забезпечено власними обіговими коштами, які мають у своїй довгострокових позикових джерел формування. Можна дійти невтішного висновку, що кредиторської заборгованості підприємства використовувалася за призначенням, тобто як джерело формування запасів. У цілому нині, найвдалішим для ВАТ у плані фінансової стійкості був 1998 рік, бо всі три показника забезпеченості запасів джерелами формування мають найбільші позитивні значення проти 1997 і 1999 рр. Проте з типу фінансової стійкості підприємство протягом усього аналізованого періоду характеризується як абсолютно стійке, тобто належить до першого типу.

Усі відносні показники фінансової стійкості можна розділити на дві групи. Перша група — показники, що визначають стан оборотних средств:

. коефіцієнт забезпеченості власними средствами;

. коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними оборотними средствами;

. коефіцієнт маневреності власні кошти. Друга ж група — показники, що визначають стан основних засобів (індекс постійного активу, коефіцієнт довготерміново залучених позикових коштів, коефіцієнт зносу, коефіцієнт реальну вартість майна) і рівень фінансової незалежності (коефіцієнт автономії, коефіцієнт співвідношення позикових і власні кошти). Розраховані фактичні коефіцієнти за звітний період порівнюються з нормою, зі своїми значенням попередній період, з показниками аналогічних підприємств і тим самим виявляється реальне фінансове становище, слабкі й сильні боку фірми. Зміст і знаходять способи розрахунку відносних показників фінансової стійкості наведено нижче: 1. Коефіцієнт забезпеченості власними средствами:

Косс=(СИ-ВА)/ОА, Косс (0,1.

характеризует ступінь забезпеченості підприємства власними обіговими коштами, необхідну фінансової стійкості. Тут ОА — оборотні активи (II розділ балансу). 2. Коефіцієнт забезпеченості матеріальних запасів власними засобами: Комз=(СИ-ВА)/З=0,6(0,8 показує, якою мірою матеріальні запаси вкриті власними засобами чи потребують залученні позикових. 3. Коефіцієнт маневреності власного капитала:

Км=(СИ-ВА)/СИ, показывает, наскільки мобільні власні джерела коштів із фінансової погляду: що більше Км, краще фінансове стан; оптимальне значення Км=0,5. 4. Індекс постійного активу: Кп=ВА/СИ, показує частку основних засобів і внеоборотных активів у поновлюваних джерелах власні кошти. За відсутності довгострокового залучення позикових коштів Км+Кп=1. 5. Коефіцієнт довгострокового залучення позикових средств:

Кдпа=ДП/(СИ+ДП) показывает, яка частина діяльності фінансується з допомогою довгострокових позикових коштів на відновлення і виробництва поруч із власними засобами. 6. Коефіцієнт зносу: Ки=И/ПС чи Кгод=1-Ки.

де І — нагромаджена сума износа;

ПС — початкова балансову вартість основних засобів. Цей коефіцієнт показує, якою мірою профінансовані за рахунок зносу заміна та відновлення основних засобів (збільшення коефіцієнта зносу характеризує погіршення стану матеріальнотехнічної бази підприємства). 7. Коефіцієнт реальну вартість майна, що складає частку коштів виробництва, у вартості майна, рівень виробничого потенціалу підприємства, забезпеченість виробничими засобами виробництва (норма (0,5);

Крси=(ОС+М+НЗП+МБП)/ВБ, де ОС — основні средства;

М — сировину й материалы;

СБ — валюта балансу. Джерелами інформації до розрахунку коефіцієнта реальну вартість майна є рядки 122, 211, 213 і 214 балансу (див. додаток 1 і 2). 8. Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності чи концентрації власного капіталу): Ка=СИ/ВБ.

Характеризує частку власного капіталу загальній сумі джерел фінансування. Зростання Ка означає зростання фінансової незалежності. 9. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних средств:

Ксзс=(ДП+СИ)/СИ.

Його зростання на динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від залученого капіталу ((1). Для оцінки відносних показників фінансової стійкості підприємства складемо таблицю 15. Як очевидно з таблиці 15, аналізоване підприємство у 1997;1999 рр. був у достатньому ступені забезпечено власними оборотними засобами, необхідні фінансової стійкості. Це свідчить коефіцієнт забезпеченості власними засобами, набагато перевищує нормативний показник. Проте відбувалося його зниження: в 1998 р. на 0,83 і 1999;го р. — 0,25, що з зниженням джерел формування власні кошти і великим зростанням оборотних активів. Занадто високими, проти нормативними, є значення коефіцієнта забезпеченості матеріальних запасів власними засобами (перевищення в 2,5−5 раз). Це високим рівнем власні кошти на майнових питаннях підприємства з відношення до частці запасів. Проте коефіцієнт маневреності власного капіталу має занадто низькі показники, що підтверджує низьку мобільність власних джерел коштів предприятия.

Таблиця 15. Оцінка відносних показників фінансової устойчивости.

ВАТ «Измайловская мануфактура «за 1998 і 1999 рр. (частки од.). |Показники |Условное|По стану на |Зміни |Предл| | |обозначе|конец | |агаем| | |ние | | |ые | | | | | |норми| | | |1997 |1998 |1999 |за |за | | | | |року |року |року |1998 |1999 | | | | | | | |рік |рік | | |1. Коефіцієнт | | | | | | | | |забезпеченості |Косс |1,76 |0,93 |0,68 |- |- |(0,1 | |власними | | | | |0,83 |0,25 | | |засобами | | | | | | | | |2. Коефіцієнт | | | | | | | | |забезпеченості |Комз |2,82 |3,02 |1,52 |+ 0,2|- 1,5|0,6(0| |матеріальних запасів| | | | | | |, 8 | |власними | | | | | | | | |засобами | | | | | | | | |3. Коефіцієнт | | | | | | | | |маневреності |Км |0,15 |0,23 |0,28 |+ |+ |((0,5| |власного | | | | |0,08 |0,05 | | |капіталу | | | | | | | | |4. Коефіцієнт | | | | | | |— | |(індекс) постоянного|Кп |0,85 |0,77 |0,72 |- |- | | |активу | | | | |0,08 |0,05 | | |5. Коефіцієнт | | | | | | | | |довгострокового |Кдпа |— |— |— |— |— |— | |залучення позикових | | | | | | | | |коштів* | | | | | | | | |6. Коефіцієнт | | | | | | | | |реальну вартість |Крси |0,80 |0,74 |0,67 |- |- |(0,5 | |майна | | | | |0,06 |0,07 | | |7. Коефіцієнт | | | | | | | | |автономії |Ка |1,07 |0,98 |0,88 |- |- 0,1|((0,5| | | | | | |0,09 | | | |8. Коефіцієнт | | | | | | | | |співвідношення позикових |Ксзс |1 |1 |1 |— |— |(1 | |і власних | | | | | | | | |коштів | | | | | | | |.

* Довгострокове залучення позикових коштів відсутня, отже, дотримується таке умова: Км+Кп=1.

Значення коефіцієнта постійного активу говорять про високій частці основних засобів і внеоборотных активів у поновлюваних джерелах власних коштів. Та заодно 1998 р. вона з 0,85 до 0,77, а 1999 р. — до 0,72. ВАТ не використало розширення виробництва, тому коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів КДПА=0. Коефіцієнт реальну вартість майна яка має високі показники, що підтверджено високим рівнем власні кошти вартості майна, високий рівень виробничого капіталу і з достатньою забезпеченістю виробничими засобами виробництва. Зниження даного коефіцієнта 1998 р. на 0,06 і 1999;го р. на 0,07 свідчить про зниження частки власні кошти вартості майна. Частка власного капіталу загальній сумі джерела фінансування також висока, що коефіцієнт автономії. Його зменшення в 1998 р. на 0,09 і 1999;го р. на 0,1 означає зниження фінансової незалежності ВАТ. Коефіцієнт співвідношення позикових і власні кошти дорівнює одиниці, що тим що в підприємства довгострокових позикових коштів. У цілому нині аналіз відносних показників показав погіршення фінансової стійкості ВАТ «Измайловская мануфактура «до кінця 1999 г.

Робота дублером керівника Розглянемо роботу начальника прядильного виробництва на ВАТ «Измайловская мануфактура ». З рис. 1 (стор. 9) видно, що у підпорядкуванні перебувають заступник начальника прядильного виробництва, старший майстер і змінні майстра прядильного производства.

Посадова інструкція начальника прядильного производства.

I. Загальна часть.

1. Начальник прядильного цеху безпосередньо підпорядковується заступнику технічного директора по технологии.

2. Начальник прядильного цеху призначається і звільняється з займаній посаді наказом генеральний директор за узгодженням із заступником технічного директора.

3. Начальник прядильного цеху є повноправним керівником і особистою організатором. Здійснює технічне керівництво технологічними цехами. Забезпечує оперативне керівництво ходом виробництва та ритмічну його работу.

4. Усі накази і розпорядження керівництва передаються робочим лише крізь начальника прядильного производства.

II. Обязанности.

1. Забезпечує оперативний хід виробництва та ритмічну його работу.

2. Здійснює розробку виробничих програм, тож календарних графіків, і навіть їх коригування протягом планованого периода.

3. Забезпечує виконання виробництвом в встановлених термінів, планових завдань зі обсягу виробництва, високої якості своєї продукції, дотримання технологічного процесу производства.

4. Забезпечує раціональне використання сировини й матеріалів, аналізуючи щомісяця дані бухгалтерии.

5. Контролює дотримання норм технологічного режими з переходами виробництва, проводить дослідження з зниження обрывности в прядении, поліпшити якість випущеної продукции.

6. Разом з заступником начальника виробництва, старшим майстром і змінними майстрами проводить роботи з вишукуванню резервів виробництва, вдосконаленню організації праці, підвищення кваліфікації робочих з освоєння суміжних профессий.

7. Здійснює контролю над виконанням норм выработки.

8. Контролює ведення табельної обліку змінними майстрами, оформляє зарплатню і в разі потреби переглядає відрядні розцінки і норми выработки.

9. Разом з заступником технічного директора за технологією, заступником начальника прядильного виробництва та старшим майстром працює на розробці нового ассортимента.

10. Здійснює особистий контролю над заправкою і перезаправкой технологічного оборудования.

11. Веде збори і виховні роботи у колективі у зміцненні трудовий та виробничої дисципліни, дотримання економії трудових, сировинних і енергетичних ресурсів, високої культури производства.

12. Особисто контролює проведення інструктажу з охорони праці та техніці безпеки, виробничої санітарії, пожежної безпеки і відданість забезпечує безпечних умов праці в дорученому ділянці производства.

13. Спостерігає змісту що належать виробництву площадей.

14. Становить пропозиціями щодо заохочення героїв працівників, накладення дисциплінарних стягнень, про застосування заходів матеріального воздействия.

III. Права.

1. Вносити в руки генеральний директор, технічного директори та його заступнику за технологією пропозиції з удосконалення, планування сировини й модернізації оборудования.

2. Виписувати, у межах установлених норм, вимоги на матеріали, інструменти, деталі інвентар, необхідний роботи производства.

3. Вносити пропозиції генерального директора, технічному директору на заохочення працівників технологічних цехов.

4. Давати прямі вказівки заступнику начальника виробництва, старшому майстру і змінним майстрам з питань технологічної дисципліни, по правильному впровадженню технічної документації, з регулювання заправних параметрів технологічного устаткування, із заправляння і перезаправке устаткування, зі зміни розстановки робочої силы.

IV. Ответственность.

1. За виконання виробничого завдання й якість випущеної продукции.

2. За дотримання технологічного режими з всім переходами производства.

3. За створення всіх організаційно-технічних умов у цехах провадження у виробленні продукції суворій відповідності с.

ГОСТ, ТУ, ОСТ.

4. За правильну експлуатацію, помешкання і зміст технологічного устаткування відповідно до ПТЭ (правила технічної эксплуатации).

5. За заправку і перезаправку оборудования.

6. За виконання правил технічно безпеки, виробничої санітарії та пожежною захисту производства.

7. За дотримання виробничу краще й технологічної дисципліни виробництва. Роботу свого підрозділи начальник прядильного цеху планує в відповідність до замовленнями. Залежно від асортименту тканини виробляється прядиво певних лінійних плотностей. Кількість суворої тканини визначає обсяг пряжі, потрібного розробки даної тканини. Натомість, необхідну кількість пряжі і продовжити терміни замовлення визначають рівень завантаження устаткування. Організаторську роботу можна розділити на предситуационную (передбачення розвитку) і ситуаційну (реакція керівника на що виникла ситуацію). Прикладом предситуационной діяльності начальника прядильного виробництва може бути розробку виробничу програму з прядіння озер місяцем. Начальник виробництва має такими даними, як: продуктивність устаткування, норма вироблення і норма обслуговування одного працівника. В нього є перелік замовлених артикулів тканини, отже, він знає, яку пряжу необхідно виробляти й скільки. Начальник виробництва упродовж цього періоду забезпечує виконання планового завдання. Приклад ситуаційною діяльності: начальнику виробництва доповідають про брак бавовни на лінії. Тоді він виявляє причини сформованій існують, та наказує з її усунення. У цьому разі начальник іде у сортировочно-трепальный цех бачить, що причиною нестачі бавовни — недостатня частота обертання съемного барабана змішувача похилого СН-3У-5. Для зростання швидкості подачі бавовни приймають рішення продуктивність похилого змішувача через встановлення більшої частоти обертання барабана. Начальник виробництва дає свого заступника відповідна вказівка. У цьому дотримується принцип єдиноначальності, тобто підлеглі начальника суворо йому підпорядковуються, й обов’язки кожного їх суворо обкреслені. Начальник прядильного виробництва стежить над втіленням робіт з книзі змінних майстрів. Здійснює діяльність основі вивчення лабораторних книжок і взаємодії коїться з іншими відділами фабрики.

Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботи й змушувати людей виконувати її. Він втілює свої рішення на справи, застосовуючи практично основні засади мотивации.

Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей чи цілей організації. Існують різні способи мотивування: покарання, заохочення, стимулювання, переконання. Маслоу у своїй теорії визнавав, що мають безліч різних потреб, але думав, що це потреби можна розділити п’ять основних категорій: 1. Фізіологічні потреби є необхідні выживания.

Вони включають потреби у їжі, відпочинку і сексуальні потреби. 2. Потреби безпечно і відчуття впевненості у майбутньому включають потреби у захисту від небезпек навколишнього світу і відчуття впевненості у цьому, що фізіологічні потреби задовольняться у майбутньому. 3. Соціальні потреби чи потреби у причетності. 4. Потреби у повазі. 5. Потреби самовираження. Фізіологічні потреби й потреби безпечно є потребами нижчого рівня, соціальні потреби, потреби у вираженні і самовираженні - вищого рівня. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найпотужнішим визначального чинника у людини, мусить бути задоволена потреба нижчого рівня. І хоча у даний момент одне з потреб може домінувати, діяльність людини стимулюється як нею. Основним недоліком цієї теорії і те, що їй зірвалася врахувати індивідуальні відмінності людей. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він має відчувати їх індивідуальні потребности.

Для працівників ВАТ «Измайловская мануфактура », і зокрема для працівників прядильного виробництва, найактуальнішими є фізіологічні потреби й потреби у позиційному захисті та безпеки, позаяк у умовах економічного спаду людини у першу чергу турбує проблема виживання, стабільності гарантій у майбутнє. При цьому соціальні потреби втрачають своєї важливості, оскільки для підприємства діє сплотившийся колектив, завданням якого не лише власний добробут, а й досягнення поставленої мети. Потреби у повазі і самовираженні також впливають на поведінка працівників, оскільки зацікавлені в визнання своїх досягнень. Задоволення потреб у безпеки здійснюється шляхом регулярних відрахувань до пенсійні фонди й проведення на фабриці політики збереження робочих місць постійному рівні. У цьому всяка творча ініціатива заохочується, досягнення одобряются на зборах. Начальник прядильного виробництва, у свою роботу використовує різні способи мотивування: 1) порушення виробничу краще й технологічної дисципліни, недотримання правил технічно безпеки, виробничої санітарії та пожежною захисту виробництва роблять догану, за прогули позбавляють премії; 2) здійснює заохочення героїв працівників: це то, можливо похвала чи грошову винагороду; 3) проводить матеріальне стимулювання працівників у разі ефективнішої роботи прядильного виробництва та виконання плана.

Розпорядок дня начальника прядильного виробництва: 1) з 8−00 до 9−00 переглядає запис у книзі змінних майстрів, наказує підлеглим про примірному плані робіт сучасний день; 2) з 9−00 до 10−00 робить обхід прядильного цехи і огляд устаткування; 3) з 10−00 до 17−00 працює із лабораторними книжками, вирішує поточні проблеми, взаємодіє зі іншими отделами.

Таблиця 16. Структура робочого дня начальника прядильного виробництва. [pic].

[pic] Як очевидно з структури робочого дня, начальник прядильного виробництва багато часу витрачає працювати з паперами і документами (33,3%) і рішення поточних проблем (22,2%). Не так чимало часу витрачає на заплановані зустрічі і обхід цеху (11,1%). Найменше часу проводить від керівництва і незапланованих зустрічах (5,6%).

Укладання Всебічний аналіз діяльності відкритого акціонерного товариства «Измайловская мануфактура «за 1997;1999 рр. показав високе зростання обсягів випуску та її реалізації виготовлених суворих тканин. Асортимент вироблюваної продукції також розширився і до 2000 р. представлений вже шістьма найменуваннями різних тканин, тоді як і 1997 р. виготовлялися лише бязь і коленкор. Попри дуже багато конкурентів, фабрика займає на ринку сильні позиції і постачає нею 40% від України всього обсяги випуску. Інші 60% продукції експортується. Підприємство поставило за мету на 2000 р. на збільшення обсягів реалізації. У цьому аналіз довкілля показав, що перешкоджати досягненню даної мети хіба можуть такі чинники, як: інфляція, підвищення податкових і тарифних ставок. Аналіз внутрішніх сторін ВАТ виявив такі недоліки, як: відсутність служби маркетингу; зростання короткостроковій кредиторської заборгованості за аналізований період 2,4 разу, дебіторської заборгованості — майже 7 раз; недолік робочої сили в, як і слідство, неповне використання виробничих потужностей. Проте сьогодні можна відзначити такі позитивні моменти в діяльності фабрики:

. відсутність довгострокових кредитів банку та інші довгострокових займов;

. воно до 2000 р. суми фінансових ресурсів, що у розпорядженні предприятия;

. можливість розширення асортименту вироблюваних суворих тканин відповідно до потребами потребителей;

. випуск високоякісної продукції з доступними цінами. За підсумками вивчення сильних і слабких сторін ВАТ, аналізу зовнішніх факторів, і портфеля продукції відповідність до поставленої метою був обраний варіант внутрішнього зростання шляхом розширення асортименту і виробництва нова продукція у базовій галузі за використанні існуючих технологій, тобто стратегія диференціації. Оцінка стратегічного плану показала, що це стратегія кращий способом застосування ресурсів фабрики. Праця у відділі постачання і збуту показала, що це служба в своєї діяльності керується досягненням головної мети підприємства, проте виконує всю попрацювали на її досягнення. У цьому займаються переважно роботою з постачальниками сировини, посередниками і покупцями суворих тканин. Ця служба повинна особливу увагу приділяти системі стимулювання збуту. Для ефективнішою роботи підприємства необхідно створити відділ маркетингу, який узяв би він частина діяльності служби збуту з вивчення ціни аналогічну продукцію підприємств-конкурентів, а також здійснював маркетингову діяльність із просування товару і розробці стратегій і планів маркетингу. Праця у відділі праці та зарплати показала, що у підприємстві розподіл праці ефективне і раціональним. Основні умови організації праці та умови роботи у виробничих цехах дотримуються відповідно до встановлених нормами. Негативним моментом є на фабриці нормировочного відділу. У цехах під час вироблення продукції користуються раніше розрахованими даними продуктивністю устаткування, нормам обслуговування і нормам вироблення. Що ж до оплати праці, то, на підприємстві застосовують такі її форми, як: індивідуальна відрядна, сдельно-премиальная і погодинна. У цьому також виплачуються різні премії, доплати, одноразові заохочення і грошові посібники. Праця у фінансовому відділі дозволяє оцінити фінансове становище ВАТ як стійке. Проте аналіз відносних показників фінансової стійкості показав погіршення фінансової стійкості підприємства до 2000 року. Тож підтримки високої мобільності майна, отже, і збереження стійкості, фабриці необхідно залучати якнайменше позикових засобів і по можливості збільшувати власні. Методичне проходження описаним етапах процесу організації управління з урахуванням наведених рекомендацій має забезпечити максимальне виконання мети, поставленої ВАТ «Измайловская мануфактура » .

Додаток 1.

Затверджено наказом Міністерства финансов.

Російської Федерації від 12 листопада 1996 г.

№ 97 у редакції зміни й доповнення, внесених наказами Мінфіну РФ від 3 лютого 1997 р. № 8 від 21 листопада 1997 р. № 81н і зажадав від 20 жовтня 1998 р. № 47н ІПН 7 719 034 851.

| |Код |На початок |У найгіршому разі | |АКТИВ |строки|года |року | |1 |2 |3 |4 | |I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | | | | |Нематеріальні активи (04, 05) |110 |— |— | |зокрема: | | | | |організаційні витрати |111 |— |— | |патенти, ліцензії, товарні знаки | | | | |(знаки обслуговування), інші, |112 |— |— | |аналогічні з переліченими, права| | | | |і активи | | | | |Основні кошти (01, 02, 03) |120 |27 738 |23 162 | |зокрема: |122а) |4 295 |1 818 | |земельні ділянки і об'єкти |121 |— |— | |природокористування | | | | |будинку, споруди, машини та |122 |23 443 |21 344 | |устаткування | | | | |Незавершене будівництво (07, |130 |— |108 | |08, 61) | | | | |Довгострокові фінансові вкладення |140 |2 |2 | |(06, 82) | | | | |зокрема: | | | | |інвестиції в дочірні суспільства |141 |— |— | |інвестиції в залежні суспільства |142 |— |— | |інвестиції до інших організації |143 |2 |2 | |позики, надані організаціям| | | | |терміном більш 12 місяців |144 |— |— | |інші довгострокові фінансові |145 |— |— | |вкладення | | | | |Інші внеоборотные активи |150 |— |— | |РАЗОМ у розділі I |190 |27 740 |23 164 | |II. ОБОРОТНІ АКТИВЫ | | | | |Запаси |210 |1 747 |2 341 | |зокрема: | | | | |сировину, матеріали та інші | | | | |аналогічні цінності (10, 15, 16) |211 |303 |555 | |1 |2 |3 |4 | |тварини на вирощуванні і відгодівлі |212 |— |— | |(11) | | | | |малоцінні і быстроизнашивающиеся | | | | |предмети (12, 13, 16) |213 |19 |25 | |витрати в незавершеному | | | | |виробництві (витратах звернення) |214 |459 |857 | |(20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) | | | | |готову продукцію і товари для | | | | |перепродажу (40, 41) |215 |966 |904 | |товари відвантажені (45) |216 |— |— | |витрати майбутніх періодів (31) |217 |— |— | |інші запаси й витрати |218 |— |— | |Податок на додану вартість по | | | | |приобретённым цінностям (19) |220 |88 |173 | |Дебіторська заборгованість (платежі | | | | |через яку очікуються більш як |230 |— |— | |через 12 місяців після звітної | | | | |дати) | | | | |зокрема: | | | | |покупці, й замовники (62, 76, 82)|231 |— |— | |векселі для отримання (62) |232 |— |— | |заборгованість дочірніх і залежних |233 |— |— | |товариств (78) | | | | |аванси видані (61) |234 |— |— | |інші дебітори |235 |— |— | |Дебіторська заборгованість (платежі | | | | |через яку очікують протягом 12 |240 |944 |5 112 | |місяців після звітної дати) | | | | |зокрема: | | | | |покупці, й замовники (62, 76, 82)|241 |944 |4 260 | |векселі для отримання (62) |242 |— |— | |заборгованість дочірніх і залежних |243 |— |— | |товариств (78) | | | | |заборгованість учасників | | | | |(засновників) за внесками в уставный|244 |— |— | |капітал (75) | | | | |аванси видані (61) |245 |— |— | |інші дебітори |246 |— |852 | |Короткострокові фінансові вкладення |250 |— |— | |(56, 58, 82) | | | | |зокрема: | | | | |інвестиції в залежні суспільства |251 |— |— | |власними акціями, викуплені в |252 |— |— | |акціонерів | | | | |інші короткострокові фінансові |253 |— |— | |вкладення | | | | |Кошти |260 |27 |5 | |зокрема: | | | | |каса (50) |261 |— |4 | |розрахункові рахунки (51) |262 |5 |— | |валютні рахунки (52) |263 |— |— | |інші кошти (55, 56, |264 |22 |1 | |57) | | | | |Інші оборотні активи |270 |— |— | |РАЗОМ у розділі II |290 |2 806 |7 631 | |III. ЗБИТКИ | | | | |Непогашені збитки минулих років (88) |310 |4 881 |4 585 | |Непокритий збиток звітного року |320 |x |— | |РАЗОМ у розділі III |390 |4 881 |4 585 | |БАЛАНС (сума рядків 190+290+390) |399 |35 427 |35 380 | | | | | | | |Код |На початок |У найгіршому разі | |ПАСИВ |строки|года |року | |1 |2 |3 |4 | |IV. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ | | | | |Статутний капітал (85) |410 |84 |84 | |Додатковий капітал (87) |420 |27 172 |27 172 | |Резервний капітал (86) |430 |— |— | |зокрема: | | | | |1 |2 |3 |4 | |резервні фонди, освічені в | | | | |відповідно до законодавства |431 |— |— | |резерви, освічені в | | | | |відповідність до установчими |432 |— |— | |документами | | | | |Фонди накопичення (88) |440 |79 |79 | |Фонд соціальної сфери (88) |450 |5 340 |2 888 | |Цільові фінансування і |460 |— |— | |надходження (96) | | | | |Нерозподілена прибуток минулих |470 |— |— | |років (88) | | | | |Нерозподілена прибуток звітного |480 |x |— | |року | | | | |РАЗОМ у розділі IV |490 |32 675 |30 223 | |V. ДОВГОСТРОКОВІ ПАСИВИ | | | | |Позикові кошти (92, 95) |510 |— |— | |зокрема: | | | | |кредити банків, підлягають | | | | |погашення більш як через 12 |511 |— |— | |місяців після звітної дати | | | | |інші позики, підлягають погашення | | | | |більш як через 12 місяців після |512 |— |— | |звітної дати | | | | |Інші довгострокові пасиви |520 |— |— | |РАЗОМ у розділі V |590 |— |— | |VI. КОРОТКОСТРОКОВІ ПАСИВИ | | | | |Позикові кошти (90, 94) |610 |500 |2 187 | |зокрема: | | | | |кредити банків |611 |500 |2 187 | |інші позики |612 |— |— | |Кредиторська заборгованість |620 |2 084 |2 885 | |зокрема: | | | | |постачальники і підрядчики (60, 76) |621 |1 221 |1 718 | |векселі до сплати (60) |622 |— |— | |заборгованість перед дочірніми і | | | | |залежними товариствами (78) |623 |— |— | |з праці (70) |624 |239 |310 | |із соціального страхуванню і |625 |81 |41 | |забезпечення (69) | | | | |заборгованість до бюджету (68) |626 |301 |509 | |аванси отримані (64) |627 |— |— | |інші кредитори |628 |242 |307 | |Розрахунки по дивідендам (75) |630 |— |— | |Доходи майбутніх періодів (83) |640 |— |— | |Фонди споживання (88) |650 |— |— | |Резерви майбутніх витрат і |660 |169 |85 | |платежів (89) | | | | |Інші короткострокові пасиви |670 |— |— | |РАЗОМ у розділі VI |690 |2 752 |5 157 | |БАЛАНС (сума рядків 490+590+690) |699 |35 427 |35 380 |.

Керівник ____________ ______________.

(подпись).

(розшифровка подписи).

МП.

Головний бухгалтер ____________ ______________.

(подпись) (розшифровка подписи).

Додаток 2.

Затверджено наказом Міністерства финансов.

Російської Федерації від 12 листопада 1996 г.

| |Код |На початок |У найгіршому разі | |АКТИВ |строки|года |року | |1 |2 |3 |4 | |I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | | | | |Нематеріальні активи (04, 05) |110 |— |— | |зокрема: | | | | |організаційні витрати |111 |— |— | |патенти, ліцензії, товарні знаки | | | | |(знаки обслуговування), інші, |112 |— |— | |аналогічні з переліченими, права| | | | |і активи | | | | |Основні кошти (01, 02, 03) |120 |23 162 |21 468 | |зокрема: | | | | |земельні ділянки і об'єкти |121 |— |— | |природокористування | | | | |будинку, споруди, машини та |122 |21 344 |19 670 | |устаткування | | | | |Незавершене будівництво (07, |130 |— |108 | |08, 61) | | | | |Довгострокові фінансові вкладення |140 |2 |2 | |(06, 56, 82) | | | | |зокрема: | | | | |інвестиції в дочірні суспільства |141 |— |— | |інвестиції в залежні суспільства |142 |— |— | |інвестиції до інших організації |143 |2 |2 | |позики, надані організаціям| | | | |терміном більш 12 місяців |144 |— |— | |інші довгострокові фінансові |145 |— |— | |вкладення | | | | |Інші внеоборотные активи |150 |— |— | |РАЗОМ у розділі I |190 |23 164 |21 578 | |II. ОБОРОТНІ АКТИВЫ | | | | |Запаси |210 |2 341 |5 627 | |зокрема: | | | | |сировину, матеріали та інші | | | | |аналогічні цінності (10, 15, 16) |211 |555 |1 667 | |1 |2 |3 |4 | |тварини на вирощуванні і відгодівлі |212 |— |— | |(11) | | | | |малоцінні і быстроизнашивающиеся | | | | |предмети (12, 13, 16) |213 |25 |62 | |витрати в незавершеному | | | | |виробництві (витратах звернення) |214 |857 |1 493 | |(20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) | | | | |готову продукцію і товари для | | | | |перепродажу (40, 41) |215 |904 |2 405 | |товари відвантажені (45) |216 |— |— | |витрати майбутніх періодів (31) |217 |— |— | |інші запаси й витрати |218 |— |— | |Податок на додану вартість по | | | | |приобретённым цінностям (19) |220 |173 |626 | |Дебіторська заборгованість (платежі | | | | |через яку очікуються більш як |230 |— |— | |через 12 місяців після звітної | | | | |дати) | | | | |зокрема: | | | | |покупці, й замовники (62, 76, 82)|231 |— |— | |векселі для отримання (62) |232 |— |— | |заборгованість дочірніх і залежних |233 |— |— | |товариств (78) | | | | |аванси видані (61) |234 |— |— | |інші дебітори |235 |— |— | |Дебіторська заборгованість (платежі | | | | |через яку очікують протягом 12 |240 |5 112 |6 411 | |місяців після звітної дати) | | | | |зокрема: | | | | |покупці, й замовники (62, 76, 82)|241 |4 620 |4 027 | |векселі для отримання (62) |242 |— |— | |заборгованість дочірніх і залежних |243 |— |— | |товариств (78) | | | | |заборгованість учасників | | | | |(засновників) за внесками в уставный|244 |— |— | |капітал (75) | | | | |аванси видані (61) |245 |— |— | |інші дебітори |246 |852 |2 384 | |Короткострокові фінансові вкладення |250 |— |— | |(56, 58, 82) | | | | |зокрема: | | | | |інвестиції в залежні суспільства |251 |— |— | |власними акціями, викуплені в |252 |— |— | |акціонерів | | | | |інші короткострокові фінансові |253 |— |— | |вкладення | | | | |Кошти |260 |5 |20 | |зокрема: | | | | |каса (50) |261 |4 |5 | |розрахункові рахунки (51) |262 |— |15 | |валютні рахунки (52) |263 |— |— | |інші кошти (55, 56, |264 |1 |— | |57) | | | | |Інші оборотні активи |270 |— |— | |РАЗОМ у розділі II |290 |7 631 |12 684 | |III. ЗБИТКИ | | | | |Непогашені збитки минулих років (88) |310 |4 585 |2 460 | |Непокритий збиток звітного року |320 |x |— | |РАЗОМ у розділі III |390 |4 585 |2 460 | |БАЛАНС (сума рядків 190+290+390) |399 |35 380 |36 722 | | | | | | | |Код |На початок |У найгіршому разі | |ПАСИВ |строки|года |року | |1 |2 |3 |4 | |IV. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ | | | | |Статутний капітал (85) |410 |84 |84 | |Додатковий капітал (87) |420 |27 172 |27 172 | |Резервний капітал (86) |430 |— |— | |зокрема: | | | | |1 |2 |3 |4 | |резервні фонди, освічені в | | | | |відповідно до законодавства |431 |— |— | |резерви, освічені в | | | | |відповідність до установчими |432 |— |— | |документами | | | | |Фонди накопичення (88) |440 |79 |— | |Фонд соціальної сфери (88) |450 |2 888 |2 888 | |Цільові фінансування і |460 |— |— | |надходження (96) | | | | |Нерозподілена прибуток минулих |470 |— |— | |років (88) | | | | |Нерозподілена прибуток звітного |480 |x |— | |року | | | | |РАЗОМ у розділі IV |490 |30 223 |30 144 | |V. ДОВГОСТРОКОВІ ПАСИВИ | | | | |Позикові кошти (92, 95) |510 |— |— | |зокрема: | | | | |кредити банків, підлягають | | | | |погашення більш як через 12 |511 |— |— | |місяців після звітної дати | | | | |інші позики, підлягають погашення | | | | |більш як через 12 місяців після |512 |— |— | |звітної дати | | | | |Інші довгострокові пасиви |520 |— |— | |РАЗОМ у розділі V |590 |— |— | |VI. КОРОТКОСТРОКОВІ ПАСИВИ | | | | |Позикові кошти (90, 94) |610 |2 187 |1 250 | |зокрема: | | | | |кредити банків |611 |2 187 |1 250 | |інші позики |612 |— |— | |Кредиторська заборгованість |620 |2 885 |5 043 | |зокрема: | | | | |постачальники і підрядчики (60, 76) |621 |1 718 |2 429 | |векселі до сплати (60) |622 |— |— | |заборгованість перед дочірніми і | | | | |залежними товариствами (78) |623 |— |— | |з праці (70) |624 |310 |382 | |із соціального страхуванню і |625 |41 |228 | |забезпечення (69) | | | | |заборгованість до бюджету (68) |626 |509 |1 490 | |аванси отримані (64) |627 |— |— | |інші кредитори |628 |307 |514 | |Розрахунки по дивідендів (75) |630 |— |— | |Доходи майбутніх періодів (83) |640 |— |— | |Фонди споживання (88) |650 |— |— | |Резерви майбутніх витрат і |660 |85 |285 | |платежів (89) | | | | |Інші короткострокові пасиви |670 |— |— | |РАЗОМ у розділі VI |690 |5 157 |6 578 | |БАЛАНС (сума рядків 490+590+690) |699 |35 380 |36 722 |.

Керівник ____________ ______________.

(подпись).

(розшифровка подписи).

МП.

Головний бухгалтер ____________ ______________.

(подпись) (розшифровка подписи).

Список використаної литературы.

1. Артеменко У. Р., Беллендир М. У. Фінансовий аналіз: Навчальний посібник.— 2-ге видання, перероблене і доповнене.— М.:

Видавництво «Річ навіть і Сервіс »; Новосибірськ: Видавничий дом.

" Сибирское угоду ", 1999. — 160 з. 2. Кутепова До. У., Победимский Р. У. Наукова організація та нормування праці текстильної промисловості: Підручник для вузів.— М.: Легка і харчова промисловість, 1981.— 296 з. 3. Мескон М. та інших. Основи менеджмента.—М.: видавництво «СПРАВА » ,.

1998.—701с. 4. Миловидов М. М. І ін. Проектування бавовнопрядильних фабрик: навчальних посібників для середніх спец. учеб. закладів легку промисловість / М. М. Миловидов, П. П. Фаминский, Є. І. Шишкунова.

— М.: Легка і харчова промисловість, 1981.— 310 з., мул. 5. Павлов А. П. Лекції за курсом «Менеджмент » .—М., 1999. 6. Поляк Т. Б. та інших. Організація, планування і управління ткацьким виробництвом: Підручник для вузів / Т. Б. Поляк, Є. А. Стерлин, А.

А. Летуновская.— М.: Легпромбытиздат, 1986.— 264 з. 7. Райзберг Б. А. Введення у экономику.—М., 1992.—130с. 8. Статут ВАТ «Измайловская мануфактура » .—М., 1996. 9. Економіка / підручник під редакцією до. е. зв., доц. А. С.

Булатова.—М.: видавництво БЭК, 1996. — 605 з. 10. Фатхутдинов Р. А. Виробничий менеджмент, М.: 1997.— 260 с.

———————————;

Збільшення обсягів реалізації суворих тканей.

Фирма-покупатель.

Промисловий дилер

Производитель.

Фирма-покупатель.

Производитель.

Оцінка стратегии.

Аналіз стратегічних альтернатив.

Вибір стратегии.

Реалізація стратегии.

Контроль реалізації стратегічного плана.

Місія организации.

Цілі организации.

Управлінське обстеження сильних і слабких сторон.

Оцінка і аналіз зовнішньої среды Генеральный директор

Комерційний директор

Інспектор відділу кадров.

Технічний директор

Служба безпеки (КРС).

Головний бухгалтер

Відділ постачання і сбыта.

Бухгалтерия.

Розрахунковий отдел.

Заступник технічного директора з технічних вопросам.

Заступник технічного директора по технологии.

Лаборатория.

Начальник ткацького производства.

Начальник прядильного производства.

Начальник транспортного цеха.

Змінні майстра прядильного производства.

Начальник электроцеха.

ЖЭУ.

Начальник ремонтно-будівельного отдела.

Старший майстер прядильного производства.

Начальник паросилового цеха.

Заступник начальника прядильного производства.

Заступник начальника ткацького производства.

Старший майстер ткацького производства.

Змінні майстра ткацького производства.

Прядіння контролер

Ткацький контролер

Механічна мастерская.

Автослесари.

Грузчики.

Водители.

Жестянщики.

Слесари.

Плотники.

Столяры.

Товароведы.

Проведення ефективних маркетингових мероприятий.

Технічні изменения.

Збільшення обсягів производства.

Реклама і стимулювання сбыта.

Вивчення спроса.

Зміна технології производства.

Зміна і розширення асортименту продукции.

Повне завантаження встановленого оборудования.

Розширення парку оборудования.

Збільшення чисельності работающих.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою