Управление інноваційними процесами на предприятии

року міністерство освіти Російської Федерации.

Хакасский технічний інститут — філія КГТУ.

Кафедра економії и.

менеджмента.

Курсова работа.

по «менеджменту».

Тема: Управління інноваційними процесами на предприятии.

Виконав: студ. грн. 79−1.

Молчанов А. И.

Перевірив: Краснова Т. Г.

Абакан 2001.

Содержание Введение 3.

Инновации 4.

Менеджмент на промислове підприємство 14 Інноваційна сприйнятливість підприємства 20 Проблеми великих організацій 23 Великомасштабні інновації у великих фірмах 25 Стратегії великих організацій 27.

Планирование інноваційної політики 31 Технологія управління інноваційним процесом 35 Технічне розвиток підприємства 40 Організаційний прогрес для підприємства 41 Оцінка ефективності інновацій 42.

Личность інноватора 43.

Заключение

52.

Список літератури 54.

Ледачих людей не бывает.

Бувають мізерні мети — то есть.

такі цілі, які вдохновляют.

Кінець ХХ в. призвів до широкому переосмислення шляхів громадського розвитку. Концепція економічного зростання, яка наближається до аналізу матеріального провадження з суто економічної погляду, була застосовна, поки природні ресурси здавалися невичерпними з обмеженого впливу виробничої діяльності. У час суспільство дійшов розумінню те, що економічна діяльність є лише частиною загальнолюдської роботи і економічного розвитку має розглядатись у межах ширшим концепції у суспільному розвиткові. За деякими оцінками, протягом найближчих двадцяти років має: нагодувати нове населення, за чисельністю однакову населенню усієї земної кулі 1940 року, і навіть: меншою мірою використовувати хімічні добрива і биоциды; зробити стільки енергії, як її було виконано за попередню історію людства, тим більше, що нарощувати виробництво енергії ставати важче й потрібно одночасно ліквідувати кислотні дощі; задовольнити на 100% зрослі потреби у продуктах харчування, сировину й промислових товарах, тим більше, що ресурси вичерпуються, а безпечно зберігати відходи стає важче; генерувати чистий реальний капітал у річному обчисленні по крайнього заходу вдвічі більший нинішнього, попри перерозподіл капіталу урядом в соціальних цілях; радикально поліпшення умов життя, роботи, освіти, міській та довкілля як у розвинених, і у країнах; одночасно підвищити стандарти охорони здоров’я усіх країн, вийти з лікування хвороб до запобігання та обмежити зростання населення розумними межами; збільшити зайнятість на 30 — 50%, створивши нові робочі місця, багато в чому, в сфери обслуговування, до того ж час збільшивши продуктивність настільки, аби утримати інфляцію; виконати всі ці завдання без необоротного порушення природного рівноваги чи ресурсного кризи, здатного призвести до війні. Названі вище потреби, ніби до ним не ставитися, є справжні потреби людства. Не можемо задовольнити їх, використовуючи чи, що вчорашні - сьогоднішні технології. Щоб завтрашній рівень життя був, як мінімум буде не гірший сьогоднішнього у матеріальному і соціальному розумінні, потрібні серйозні винаходи, інновації і інституціональні зміни. Через те, що рішень знадобляться значні інвестиції, більшість інновацій з’явиться у крупних організаціях. Дедалі більше очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем внутрифирменного управління має стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та його оплата залежно від результатів стануть основними напрямами змін — у апараті управління. Найважливішим чинником досягнення високого рівня конкурентоспроможності, як відзначається у багатьох дослідженнях, залишається концентрація виробництва, що стимулюватиме скорочення тенденції до утворення гігантських промислових об'єднань. Поруч із концентрацією рівень конкурентоспроможності визначатиметься такими чинниками, як розвиток виробництва нових видів продукції і на стимулювання становлення нових потреб. З ними пов’язані тенденції продовження зростання витрат за дослідницькі та досвідчені розробки, рекламу і маркетинг. Науково-технічний прогрес, визнаний в усьому світ у ролі найважливішого чинника економічного розвитку, дедалі у загниваючій західній, й у вітчизняної літературі пов’язують із поняттям інноваційного процесу. Це, як слушно зауважив американський економіст Джеймс Брайт, єдина свій рід процес, який би науку, техніку, економіку, підприємництво і управління. Вона складається отриманні нововведення і простирається від зародження ідеї до її комерційної реалізації, охоплюючи в такий спосіб сув’язь відносин: виробництва, обміну, споживання. У цій ситуації інновація спочатку заглиблена у практичний комерційний результат. Саму ідею, дає поштовх, має меркантильне зміст: це не є результат «чистої науки», отриманий університетським вченим у вільному, нічим не обмеженому творчий пошук. У практичної спрямованості інноваційної ідеї, й полягає її притягальна сила для капіталістичних компаній. Інновація є радше економічний і соціальний, ніж технічний термин.

Инновации.

Інновації можна класифікувати наступним образом:

. технологічні інновації, створені задля створення умов та освоєння у виробництві нову продукцію, технології, модернізацію устаткування, реконструкцію будинків, реалізацію заходів з охорони оточуючої среды;

. виробничі інновації, зорієнтовані розширення виробничих потужностей, диверсифікацію виробничої деятельности;

. економічні інновації, пов’язані зі зміною методів планування виробничої деятельности;

. торгові інновації, створені задля цільові зміни збутової деятельности;

. соціальні інновації, пов’язані з поліпшенням умов праці, соціального забезпечення коллектива;

. інновації у сфері управління, створені задля поліпшення організаційної структури, методів прийняття решений.

Інновації стали промислової релігією 20 століття. Для бізнесмена вони є основним засобом підвищення прибутків, ключем до нових ринків збуту. Уряди роблять ставку інновації, коли намагаються подолати економічну кризу. Пріоритети інноваційного розвитку давно замінили популярну у роки концепцію «благополучної економіки ». По словами професора Кембриджського університету Грегорі Дейнса, інновації стали нової релігією, що поєднувала лівих і правих політиків. Проте досі не було сформульовано чітке визначення інновації, був придумано єдиної системи оцінки інновацій. Зазвичай під інновацією розуміють створення нової поліпшеною продукції або виробничого процесу. З іншого боку інновацією є і використання дешевшого сировини для який був відомий товару, зміна маркетингової політики, вихід налаштувалася на нові ринки чи нового рівня сервісу. Удачливі бізнесмени (антрепренёры), які найчастіше й є головними новаторами, рідко замислюються над тим, як вдалося вигадати і розкрутити вдале нововведення. Більшість їх просто «робить гроші «, користуючись сьогохвилинними змінами над ринком сировини й технологій, в оподаткуванні, зміною демографічній ситуації і навіть геополітики загалом. Вони вже утворюють нові ринки, чи придумують нові шляхи експлуатації вже існуючих. Ще 1800 року Жан — Батіст Цей, французький економіст, увів у економічну науку термін «антрепренёр «- «людина, який знаходить більш ефективний засіб використання наявних у розпорядженні економічних ресурсів збільшення продуктивності й одержання великої кількості кінцевий продукт ». Два століття тому економісти досі намагаються осягнути сутність цієї найбільш загадкової частини процесу створення нової вартості. Щоб краще зрозуміти, що таке інновація (чи нововведення) можна пояснити, що їй перестав бути. Чоловік із дружиною, вирішили відкрити закусочну навпаки нового офісного будинку, і, можливо, що ризикують своїми заготовленими на «чорний день «заощадженнями, однаково є новаторами. Японська фірма, заваливающая прилавки магазинів модної моделлю відеокамери просто намагається витіснити з полиць товари свого конкурента. Фармацевтична фірма, яка запускає у виробництві непатентованную версію популярного знеболюючого препарату, лише користується моментом, щоб забезпечити максимальну прибуток, поки конкуренти не відновлять свій патент. Усе це підприємницькі авантюри, але з інновації. Інновації непросто порушують існуючі традиції, вони також приносять набагато більший дохід, ніж звичайні ризиковані ділові підприємства. Американці вважали, що норма прибуток від 17 найвдаліших нововведень, зроблених у 70-ті роки, становила середньому близько 56%. У теж час середня норма прибуток від інвестицій у Американський бізнес протягом останніх 30 років становить лише 16%. Тому нічого дивного у цьому, що, всю авантюрність їх проектів, новатори із гарними ідеями і конкретними досягненнями привертають увагу значної частини потенційних інвесторів. Чудовим прикладом того, як і стати новатором у такий, здавалося б, традиційної області як закусочна індустрія є McDonald «p.s. Це непросто мережу нових добре розрекламованих закусочних. McDonald «p.s домігся успіху завдяки своїм нововведень: стандартизації продукту; створенню принципово нових виробничі лінії; ретельну підготовку персоналу. У результаті покупець отримав те, що раніше вона могла тільки мріяти — високоякісний гамбургер, приготовлений у присутності за дотримання всіх норм гігієни, і навіть за нижчою ціні, ніж у звичайній закусочній! McDonald «p.s непросто створив новий продукт, він створив абсолютно нову категорію над ринком послуг. Тому McDonald «p.s є новатором найвищого рівня. Гениальнейшими інноваціями вважаються відеомагнітофон Betamax продемонстрований фірмою Sony 1974;го і перший у домашній відеомагнітофон формату VHS фірми JVC, презентація якої в 1976 року. На насправді, ні Sony, ні JVC є винахідниками відеозапису. Вона була винайдено американської компанією Ampex 1954 року. Але відеомагнітофони фірми Ampex зі своїми двухдюймовой видеолентой були розміром із музичний автомат. Тому використовувала лише на телевізійних студіях для ретрансляції програм, у зручний глядачів час. Японські новатори усвідомили, що величезним попитом користуватимуться домашні відеомагнітофони. Для створення такої відеомагнітофона потрібно було зменшити як її розмір, а й ціну. Проривом у цій області поменшало використання відеокасет, з заправленої у яких плівкою, завширшки 1 дюйм. Плівка японських новаторів була такою вже, що замість величезних бобин з плівкою з’явилася симпатична маленька касета розміром із невелику книжку. З того часу жодна інновація не приносила такого успіху і такі доходів як домашній відеомагнітофон. У 1980;х року прибуток за їх продажів (30 мільярдів доларів) становить близько половини продажів всієї електронній промисловості для Японії близько 16% національного доходу. Як і блискучі інновації, новий відеомагнітофон не замінив повністю існуючий продукт, проте набагато перевершив його за популярності та перетворення раскупаемости. Домашній відеомагнітофон став однією з тих гениальнейших винаходів, які, ледь з’явившись, відразу ж починають користуватися величезним спросом!

Кардинальні зміни, які відбуваються у Росії, зачіпають всі сфери діяльності, зокрема й таку найважливішу як науково — технічна політика. Проблема ефективне використання досягнення науку й техніки жевріє під час здійснення ринкової реформи. Навпаки, багатьом російських підприємств, які зіштовхнулися з новими їм питанням конкуренції, виживання за умов ринку, саме інноваційна діяльність, його результати є головною умовою успіху та ефективності. Тому учасники ринкових відносин, ті з них, які займаються виробництвом, задля забезпечення своєї поточної і перспективної конкурентоспроможності зобов’язані самостійно й більше цілеспрямовано формувати і здійснювати науково-технічну политику.

У такій постановки питання сьогодні вже, очевидно, жодних знахідок немає, на практиці завдання, яку йдеться, коли всі, то багато фірми намагаються вирішувати. Річ, проте, у цьому, що ведеться ця відповідальна робота зазвичай емпірично, «навпомацки». Що, втім, цілком природно, що у нашій країні дослідження, службовці рішенню такого завдання, ще року отримали необхідні масштаби і звучання. Саме з урахуванням даного обставини розглянемо питання науково-технічної політики, концентрирующейся у такому поки мало ми розробленої області знання, як інноваційний менеджмент. Насамперед у тому, що розуміти під науково-технічної політикою підприємства. У першому наближенні ця стратегія поведінки даного суб'єкта господарювання за відношення до процесу інновацій, включающая:

. розробку планів і програм інноваційної деятельности;

. контролю над ходом розробки нова продукція і його внедрением;

. вивчення проектів створення нових продуктов;

. проведення єдиної інноваційної политики;

. забезпечення фінансами і матеріальних ресурсів для програм нововведения;

. забезпечення інноваційної діяльності кваліфікованим персоналом; Науково-технічна політика підприємства підпорядкована досягненню його головною мети: максимально повне задоволення вимог споживачів кількості і якістю своєї продукції при мінімально можливих витратах їхньому розробку й виробництво з одночасним забезпеченням безпечності як у виготовленні, і у потреблении.

Інновації розуміють освоєння нової продуктової лінії (тобто сукупність контрактів на збут продукту і постачання купованими ресурсами, а також необхідних матеріалів і нематеріальних активів), заснованої на спеціально розробленої оригінальної технології, що може вивести ринку продукт, задовольняє не забезпечені існуючим пропозицією потреби. Нова технологія може також зробити, через свою підвищеної продуктивності, доступне споживачів істотно більше кількість відомого їм продукта.

Інновації може бути радикальними — і вони є істотне відновлення бизнес-линий підприємства. Інновації може бути також инкрементальными, тобто мати характер лише окремих удосконалень — вони виступають як часткове відновлення бізнесліній предприятия.

Для окремо взятої підприємства інновації не обов’язково означають, що знову осваиваемые бізнес лінії їх елементи є піонерними, тобто новими на ринку і галузей. Інновації можуть розуміти перейняті продукту і технології, вже створених і освоєних вітчизняними піонерами і инноваторами.

Доступ до пионерным нововведень забезпечується придбанням ліцензії на винаходи, розміщення підрядних на розробку нововведень, і інжиніринг (за одночасного створення нових производственны потужностей), купівлі комплектного спеціального технологічного устаткування й оснастки, соціальній та інших більш непрямих формах (на примі, запрошення роботу відповідних специалистов-носителей ноу-хау). Крім легальних способів імітації технологій і продуктів, отримали покликання над ринком, існує й дуже зване «інноваційне піратство». Є й напівлегальні методи отримання доступу до технологіям, у яких то, можливо грунтується інноваційний бізнес (приміром, «повторні розробки» для одержання «паралельних» патентів несуттєво інший формулою винаходу за порівнянню про те цікавлячим підприємство винаходом, патент яким в такий спосіб хіба що обходиться). Проте за базі відверто нелегального чи напівлегального имитаторства, зазвичай, складно розгорнути як або значний за обсягами інноваційний бізнес (позначаться ймовірність судового переслідування із боку контролюючих ринок патентовладельцев, втрата часу освоєння вже набирав моральний знос продукту). Інновації характеризуються вищим технологічним рівнем, новими споживчими якостями товару або ж послуги проти попереднім продуктом. Поняття «інновації» застосовується всім нововведень, як і виробничої, і у організаційної, фінансової, науководослідницької, навчальної та іншій системі, до будь-яких вдосконаленням, які забезпечують економію витрат і навіть створюють умови на таку економії. Інноваційний процес охоплює цикл від виникнення ідеї до її практичної реализации.

Процеси відновлення пов’язані з ринковими відносинами. Переважна більшість інновацій реалізується у ринкової економіки підприємницькими структурами як вирішення виробничих, комерційних завдань, як найважливіший чинник забезпечення стабільності функціонування, економічного розвитку і конкурентоспроможності. Інновації, отже, орієнтовані ринок, на конкретного споживача чи потребность.

Інновації є дуже складним, багатогранної проблемою, які зачіпають сув’язь відносин дослідження, виробництво, збуту. Величезне значення щодо підвищення її ефективності належить менеджменту.

Загальнонаукове поняття «інновація «окреслюється цільове зміна в функціонуванні системи, причому у широкому значенні що можуть бути якісні і (чи) кількісні зміни у різні сфери і елементах системи. Поняття «інновація «вперше з’явилося дослідженнях культурологів у ХІХ в. і означало запровадження елементів однієї культури у іншу. Перше найповніше опис інноваційних процесів було представлено на початку XX в. видатним економістом І. Шумпетером, який аналізував «нові комбінації «змін — у розвитку економічних систем (1911 р.) Трохи пізніше, в ЗО-е рр. І. Шумпетер і Р. Менш запровадили науковий обіг та термін «інновація », який вважали втіленням наукового відкриття нову технологію чи продукті. Відтоді концепт «інновація «і пов’язані з ним терміни «інноваційний процес », «інноваційний потенціал «та інші набули гіпертрофованого статусу загальнонаукових категорій високого рівня узагальнення і збагатили понятийно-терминологические системи багатьох наук. Інноваційний процес є сукупність процедур і коштів, з допомогою яких відкриття, ідея перетворюються на соціальне, у цьому числі, освітнє нововведення. Отже, діяльність, яка забезпечує перетворення ідей у нововведення, і навіть формує систему управління цим процесом. це і є інноваційна діяльність. Нововведення в такому розгляді тлумачать як результат інновації, а інноваційний процес включає у собі, по крайнього заходу, три етапу: генерування ідеї (у певному разі - відкриття), розробка ідеї на прикладному аспекті, реалізація нововведення на практиці. Нововведення може й в процесуальному плані - як процес доведення наукової ідеї до стадії практичного використання і реалізація пов’язаних із цим змін — у соціальнопедагогічному середовищі. За аналогією до основних засад функціонування складних систем (загальна теорія систем) можна сформулювати основну закономірність проектування інновацій: що стоїть ранг інновацій, тим більше коштів вимоги до науковообгрунтованого управлінню інноваційним процессом.

Нововведение — це результат інноваційного процесу. Інноваційний процес — це буде непросто впровадження чогось нового, а такі зміни у цілях, умовах, змісті, засобах, методах, формах організації виробничого і управлінського процесів, которые:

. мають новизной;

. мають потенціалом підвищення ефективності цих процесів у цілому або якихось їх частей;

. здатні дати довгостроковий корисний ефект, який виправдовує витрати зусиль і коштів у впровадження новшества;

. согласованны коїться з іншими здійснюваними нововведеннями. Якість реалізованих нововведень істотно залежить від цього, як організований інноваційний процес. Недоліки в інноваційної діяльності підприємств зазвичай виявляється у таких засадничих формах:

. потенційно ефективні нововведення не впроваджуються або упроваджуються у зі значною затримкою у часі. Через війну немає нагоду отримати корисний ефект від участі використання новшества;

. впроваджується нововведення, яке володіє необхідним інноваційним потенціалом. (Помилки щодо оцінки корисності або ж нововведення впроваджується не оскільки вона може дати корисний ефект, тому, що його модно);

. впровадження нововведення з явного чи прихованого опору чи організації впровадження це не дає очікуваного результата;

. впровадження нововведення потребує значно великих витрат, ніж очікувалося після ухвалення рішення про внедрении;

. терміни впровадження виявляються значно великими, ніж спочатку очікувалося через їх помилковою оцінки, організації впровадження або ж сильного опору нововведенню. Кожен такий дефект може бути пояснений лише крізь неякісне виконання певного етапу інноваційного процесу чи через його відсутність, що, своєю чергою, свідчить про незадовільному управлінні пошуком і запровадженням новацій. Те, що у управлінні пошуком і запровадженням нововведень для підприємства потрібні зміни, вважають 53% опитаних. У тому числі 15% орієнтовані значних змін і 38% - зміни невеликі. Протилежної погляду дотримуються 23% респондентів, не бачать потреби у змінах. Причому найбільше керівників, вважають, що немає потреби у зміні управління пошуком і запровадженням нововведень, серед керівників підприємств, орієнтованих розвиток (34%). Приблизно чверть опитаних (23%) немає певної думки у цій питання. Найбільше не що визначилися серед керівників підприємств, головна завдання яких — виживання (28%), менше — серед керівників, орієнтованих розвиток (18%). Те, що з опитаних керівників підприємств лише ледь понад половини бачать необхідність удосконалення системи управління нововведеннями, а майже половину такої потреби або бачать, або мають певної думки, свідчить про досить непростий інноваційної обстановці на підприємствах бізнесу. Навряд чи можна трактувати такі відповіді опитаних керівників провісниками відносного добробуту у сфері інновацій, відсутності об'єктивної необхідності удосконалення управління пошуком і запровадженням нововведень. У поєднанні з які проявилися і зафіксованими раніше тенденціями зниження активності керівників щодо управлінських нововведень з наближенням до реальних дій, можна вважати свідченням щодо невисокого рівня готовності для інновацій в сфері менеджменту, суб'єктивно низькою значимості для керівників інноваційної проблематики загалом і інновацій під управлінням, зокрема. Цей висновок підкріплюється незначною часткою тих, хто вважає необхідним істотних змін у управлінні інноваціями (15%). Той факт, що найменше «не що визначилися» серед керівників МП, орієнтованих розвиток, також є непрямим підтвердженням висловленої тези. Ці підприємці, як свідчать результати дослідження, практично з усіх питань демонструє певну гілку й послідовну позицію, висловлюючи як установки зміну методів управління, а й реальну готовність до фактичним нововведень. Саме цю частину респондентів з великим підставою вважати сформованими инноваторами. Слід зазначити, що очікування підприємців щодо наслідків впровадження управлінських новацій цілком відповідають орієнтації. Ті, хто орієнтовано значних змін, визнаючи цим важливість підприємствам проблем управління інноваціями, очікують і більш високої віддачі цих управлінських нововведень. І навпаки, що менше респонденти орієнтовані зміни у управлінні нововведеннями, тим менше, вони вважають, то, можливо віддачу від новацій у сфері менеджменту. Так, близько третини керівників, орієнтованих значних змін в управлінні нововведеннями, 32% очікують від запровадження новацій істотного поліпшення фінансового становища фірми, близько половини (49%) — середнього, лише 2% - незначного (для орієнтованих невеликі зміни ці цифри становлять 16%, 40% і 36%). Жоден з орієнтованих значних змін не назвав як чинник, який перешкоджає нововведень, відсутність ідей. Вони краще, ніж, хто орієнтовано невеликі зміни, поінформовані щодо дієвих нововведень. Серед основних факторів, що перешкоджають впровадженню управлінських новацій, відсутність інформації займає одна з останніх місць. З цією, хто вважає, що потрібні невеликі нововведення (головний стримуючий чинник — відсутність фінансових можливостей (77%), далі - відсутність інформації (26%)). Близько половини керівників, вважають, що не потрібно у змінах (52%), не очікують від управлінських новацій поліпшення фінансового становища своїх підприємств. Приблизно третина передбачає, що поліпшення будуть незначними, та ще 12% немає ясності з цього питання. Залежно від динаміки інвестицій є розбіжності у розподілі голосів із цього питання. Істотні труднощі воно викликало у керівників підприємств, значно які зменшили інвестиції - у тому числі важко було відповісти 35%. Друге місце зайняли керівники підприємств, інвестиції яких ніхто не звернув змін — 28%. Не виникло труднощів у відповідях даний питання в керівників підприємств, увеличивших інвестиції. Найбільше керівників, орієнтованих зміни у управлінні нововведеннями, серед тих, чиї підприємства, збільшили інвестиції: 79% які відповіли (вважають, що необхідні невеликі зміни — 71%, а значні - лише вісім%). Значно відстають керівники підприємств, які зменшили обсяг інвестицій. У тому числі 54% вважають, що у управлінні пошуком і запровадженням нововведень необхідні, причому на радикальні зміни орієнтована досить більшість керівників (22%). Приблизно однакова частина визнають необхідність змін — у управлінні нововведеннями серед керівників підприємств, значно які зменшили обсяг інвестицій (47% які відповіли) та керівників підприємств, залишили обсяг інвестицій без докорінних змін (46%). Проте радикально налаштованих керівників у другий випадок майже двічі більше (11%), порівняно з першим (6%). На підприємствах, значно які зменшили інвестиції, найбільше які відповіли орієнтовані невеликі зміни у системи управління нововведеннями (41%), а менше — на значних змін (6%). Серед керівників підприємств, які зменшили інвестиції, найбільше вважають, що не потрібно у змінах (35%). Серед керівників підприємств, інвестиції яких залишилися незмінними, більше орієнтованих невеликі зміни (35%). У середньому трохи понад половину респондентів вважають, що необхідні значні чи навіть невеликі зміни у системи управління нововведеннями. Такий різні думки між підприємствами, мають різну динаміку інвестицій, дуже складно пояснити логічно. Наведені дані свідчать, що у відповідях питанням щодо змін в управлінні нововведеннями у тому, наскільки значними мали бути оті зміни, що немає залежності варіантів відповідей від динаміки інвестицій МП. Розподіл відповідей носить, скоріш, випадковий, в більшою мірою відбиваючи те що, що висловлене думка найчастіше означає відсутність будь-якої певної поведінки щодо проблем управління і управлінських новацій. Проте, певної єдності було виявлено респондентами у відповідь питанням про джерела управлінських інновацій. Оскільки інноваційний процес забезпечує послідовні перетворення нововведення від часу його зародження як загальної ідеї до моменту, як його стає власне новим елементом організації та перетворюється на режим функціонування, зміни у управлінні можуть торкнутися будь-який стадії інноваційного процесу. Реальний інноваційний процес у організації має дуже складну структуру. Найчастіше він складається з кількох (за кількістю нововведень) щодо самостійних інноваційних циклів. Кожен з цих циклів відбувається на цей час часу свою певну стадію, забезпечуючи просування від концепції нової діяльності, через проблемний аналіз, розробку інноваційної стратегії, поява інноваційних задумів (чи ідей) до конкретних планів реалізації нововведення. Розвиток організації є керованим процесом, й під час цього управління з’являються і дозволяються дві основні питання: ЩО підлягає зміни, і ЯК це й зміна здійснити. Відповідь перше запитання, тобто вибір напрями перетворень, відбувається внаслідок проблемного аналізу роботи і формування інноваційної стратегії. Власне нововведення, на рівні принципової ідеї, відповідає другого питання, тобто конкретизує спосіб зміни. Генерація ідей — етап виключно творчий. Неможливо сказати заздалегідь, що й звідки з’явиться потрібна і цікава ідея. Вона може з’явитися всередині організації, і може бути запозичена ззовні. Результати дослідження свідчать, що з основної маси опитаних керівників поштовх нововведень у сфері управління з їхньої підприємстві можуть дати саме власні ідеї (цей джерело вказали в 76% випадків). З більшим відривом по них йдуть джерела, які становлять другу группу:

. що у виставках, конференціях, семінарах (36%);

. досвід конкурентів чи аналогічних підприємств (30%);

. ідеї підлеглих (27%);

. навчання (25%). Третю групу входять такі источники:

. постачальники чи споживачі (21%);

. спеціальна література із управління (17%);

. засоби інформації (14%). Явно виражена орієнтація за власні сили, на внутрішні джерела ідей, у поєднанні з такою ж явно вираженої недостатньою готовністю до нововведень, низькою зацікавленістю у яких свідчить про деякою суперечливості позиції респондентів. Щоб ці внутрішні джерела задіяти, можуть знадобитися спеціальні зусилля, створення особливих умов для підприємства. У той самий час і увагу до проблем вдосконалення системи управління інноваціями, виражене респондентами, можна оцінити як недостатнє задля досягнення цього. Для успішної реалізації інновацій необхідні адаптація до вимог ринку, технологічне перевага товару, прагнення випуску нових товарів, використання оціночних процедур, сприятлива конкурентна середовище, відповідні організаційні структури. Негативне вплив на інновації надають поверховий аналіз ринку, нестача фінансових і матеріальних ресурсів, виробничі і комерційні проблеми. Інноваційну діяльність характеризують принципи, які відрізняють її від традиційної виробничої деятельности:

V малий відсоток успішних інновацій, у своїй вдалі інновації компенсують витрати як у себе, і на невдалі идеи;

V необхідність окремого бюджету запобігання погіршення фінансові показники підрозділів, котрі займаються традиційної виробничої деятельностью;

V використання критеріїв оцінки інноваційної діяльності, відмінних традиційних. Наприклад, критерій «річний приріст прибутку» неприйнятний, оскільки інноваційна продукція у найближчій перспективі (3−4 року) може давати ніякого прибутку, після чого прибуток різко возрастает;

V систематична і планова ліквідація всього застарілого, що дозволяє вивільнити ресурси до роботи над новым;

V відсутність зворотний зв’язок від результатів до витрат ресурсів немає і інвестиціям протягом багато часу; правильний вибір моменту роботи, щоб уникнути витрат коштів на інновацію, не що дає конкретних проміжних результатов.

Менеджмент на промисловому предприятии.

Науково-технічний прогрес визначає усі сторони функціонування підприємства. Тому з головних завдань є вироблення науковотехнічної політики, яка змогла б створити підвищення ефективності виробництва з допомогою створення і випуску продукції, що відповідає потребам рынка.

Інноваційний менеджмент — процес управління інноваціями для задоволення перспективних потреб ринку, охоплюючий проектну, технологічну, матеріальну, організаційну і кадрову підготовку виробництва, впровадження нововведень, аналіз отриманих результатів і внесення коректив у ці види діяльності. Сутність інноваційного менеджменту полягає: у складанні інноваційних програм, тож проведенні єдиної інноваційної політики; контролю над розробкою та впровадженням нової продукції; фінансовому, матеріальному і інтелектуальному забезпеченні інноваційних програм; створенні спеціальних підрозділів, котрі займаються інноваційної діяльністю. Головна мета інноваційного менеджменту — розробка й виробництво нових видів продукції, що розв’язання цілого низки завдань, що з організацією взаємодії різних служб підприємства для збалансування усіх сторін оновлюваного виробництва, пошук нетрадиційних рішень у сфері технології, організації, управління і підготовка відповідних спеціалістів. Сфера збуту є також елементом інноваційної роботи і приймає особиста участь у визначенні напрямів інноваційної політики і вимог до якості нову продукцію. Якщо інновація орієнтована тільки сферу виробництва, а чи не на збут, така інновація вкрай ризикована для підприємства. Тому інноваційний менеджмент можна як частина маркетингової діяльності. Науково-технічні підрозділи підприємства взаємодіють зі службами маркетингу з перетворення імпульсів, походять із споживачів, в конкретну нову продукцию.

Визначаючи шляхів розвитку підприємства, слід з’ясувати необхідність проведення НДДКР самотужки, або залучити сторонні організації чи придбати ліцензію. Хоча інноваційна діяльність це не дає віддачу в найближчій перспективі, необхідно пам’ятати і передбачуваний чисту прибуток у більш далекій перспективі. Наявність альтернативних варіантів в інноваційної діяльності визначає невизначеність результату. При цьому, ніж радикальніше нововведення, тим більше коштів ступінь невизначеності, а впроваджувана для підприємства нова технологія надає більший вплив з його діяльність, ніж новий продукт. Система взаємозв'язків між елементами інноваційної діяльності. Рис 1. [pic].

Щоб характеристика інноваційного менеджменту як області досліджень, і практичної діяльності стала більш чіткою, наведемо перелік найактуальніших труднощів і завдань, які зазвичай розглядаються і вирішуються на рамках менеджменту продуктових інновацій. 1. Дослідження ринку нових продуктів: потреб, ємність ринку, еластичності очікуваного попиту за ціною продукту, перевагу споживачів щодо якісних параметрів продукту, умов його і обслуговування у взаємозв'язку з ціною, взаємодоповнюваності і взаємозамінності нового продукту коїться з іншими продуктами і послугами. Вибір цільових сегментів ринку нового продукту та її модифікації, і навіть стратегії просування продукту до споживачів. 2. Прогнозування діяльності, характеру і стадій життєвого циклу нового продукту: цій основі прийняття рішень розмір і характері що створюються під продукт виробничих потужностей, оптимальному обсязі капіталовкладень, методах амортизації спеціального технологічного устаткування, про вибір між купівлею чи орендою устаткування, типів і термінах трудових контрактів для залучуваних працівників, глибині їхніх перекваліфікації. 3. Визначення способів продажу нового продукту: вибір посередників тієї чи іншої типу, організація фірмової торгівлі, продаж через оптово-торговые підприємства. 4. Дослідження кон’юнктури ринків ресурсів: матеріалів, комплектуючих виробів, напівфабрикатів, необхідні виробництва й продажу нового продукту, із єдиною метою з’ясування доступності цих ресурсів, прогнозування заходи стабільності виявленої кон’юнктури, можливого її погіршення, подорожчання ресурсів. 5. Перебування субпідрядників освоєння і постачання необхідних для створення нового продукту комплектуючих виробів, устаткування оснастки (при необходимости.

— пошук специфічних способів стимулювання таких субпідрядників: включення їх у частку, створення спільних підприємств, входження з ними партнерство. 6. Проробка можливих коопераций з конкурентами щодо розробки та освоєння технічно складного чи ризикового продукту. 7. Здійснення комплексного аналізу витрат, ціни, обсяги виробництва і продажів нового продукту із єдиною метою планування оптимальних обсягів випуску, продажних цін, і контрольних цифри цінами закупівлі ресурсів немає і операційним видатках. 8. Оцінка ефективності і планування інновації як інвестованого проекту (з допомогою критеріїв цінностей інновації, 9норрмоотдачи, терміну окупності капітальних вкладень). 9. Аналіз ризиків, визначення методів їх мінімізації і стахования. 10. Вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення над ринком нового продукту (планування, бюджетування і моніторинг інноваційного проекту, внутрішній чи зовнішній венчур). 11. Дослідження доцільності і планування найбільш адекватних форм передачі технології під час створення, освоєння, розміщення над ринком та підтримка необхідного обсягу продажу нового продукту (ліцензії, трансферти дочірнім фірмам, відрядження фахівців, видача або виконання замовлень на дослідження й розробку, науково технічне співробітництво). Що стосується процесам нововведення (технології, організації виробництва та управлінського процесу) менеджмент інновацій вирішує подібні проблеми і практичні завдання з тією різницею, що саме визначального чинника не лише утворення новим продуктом нового ринку, а можливе з допомогою більш продуктивних технологій у більшої мері наситити ринок існуючого продукту. Основним в менеджменті інновацій виступає, в такий спосіб, підхід для інновацій з позиції їх ринкової перспективності. За сучасних умов різко підвищилася роль інноваційних стратегій, оскільки нововведення визначають й інші напрями розвитку фірми. Це призводить необхідність освоєння специфічних інструментів управління нововведеннями, стимулювання новаторських зусиль, підтримування комунікацій, створення партнерства у сфері нововведень соціальній та системі «наука-произаодство-сбыт-послепродажное обслуговування». На першому плані виходить необхідність кардинальної зміни підходів для використання кадрів, що передбачає виявлення мотивуючих принципів організаційної культури, підтримання та вдосконалення творчої ділової атмосфери, створення дієздатних «команд», пошук і освоєння стимулювання митців, активна діяльність яких сприяє якнайшвидшому і ефективному впровадженню нововведень. На початку 90-х зарубіжні фірми нагромадили великий політичний досвід з організації інноваційної діяльності, спрямованої чи досліджень, і розробок, отримання новій технології та продукції і на зміцнення своїх конкурентних позицій. Перед російським підприємцями поставлено завдання вивчення закордонного досвіду й активна застосування його за практиці з урахуванням особливостей розвитку економіки країни. Інноваційний процес включає різні стадії - дослідження і розробки нової технологічної ідеї, технології, доведення до промислового впровадження, отримання нового продукту його комерціалізацію. Всі ці етапи припускають свої методи щодо організації праці, управління, фінансування, кадровому забезпеченню. Але, що забезпечити успіх, компанія має інтегрувати різні ланки на єдину ланцюг. Кожне ланка відіграє винятково важливу роль досягненні спільної справи — отриманні нововведення, та був нової технологій і вироби. Практика функціонування головних компаній розвинених країн світу показує, що й успіхи пов’язані із розробкою цілісної системи управління інноваціями. У цих компаніях створена така інноваційна структура і культура управління, у якій напрями розвитку інтегрується в загальні стратегічні плани, політика зростання безпосередньо пов’язують із постійної розробкою перспективної продукції і на проникненням на нові сфери бізнесу. Їх характерна децентралізація управління творчої банківською діяльністю та широке використання принципів малого підприємництва, заснованого на використанні з так званого «ризикового» капіталу — вільних коштів фірми і його відділень. Нині удосконалення системи керування нововведеннями для більшості компаній є важливим засобом підтримання їхньої активності у освоєних областях і експансії на нові напрями. Величезне значення для підвищення ефективності інновацій має комплексне використання нових принципів менеджменту. Основні з них являются:

. Створення атмосфери, стимулюючої пошук і освоєння освоєння новшеств;

. Націленість всієї інноваційної діяльності потреби потребителя;

. Визначення пріоритетних завдань інноваційної роботи з цілей і завдань фирмы;

. Скорочення кількості рівнів під управлінням з прискорення процесса.

«дослідження — виробництво — сбыт»;

. Максимальне скорочення термінів розробки і впровадження нововведень, організація робіт за «эстафетному» принципу, але в основі одночасного паралельного рішення інноваційних завдань. Аналіз інноваційних системам управління нововведеннями доцільно здійснювати тісного зв’язку з типом інноваційної стратегії - з одного боку, з другого боку — структурою, технологією, кадрами та інші параметрами фірми. У наведеній нижче таблиці показано зв’язок між інтенсивністю, напрямом і масштабами інноваційних процесів і загальними вимогами, що висуваються до организации.

Вплив нововведень зміну організаційної структуры.

| Інтенсивність і цьогорічні масштаби |Відповідні організаційні | |нововведення |зміни | |Освоєна продукція |Удосконалення продукції може | |Освоєна технологія |здійснюватися у рамках існуючої | |Освоєний ринок |організації | |Нова продукція |Розробка продукції може | |Освоєна технологія |ввозяться рамках існуючої | |Освоєний ринок |організації, або в дослідницькому | | |підрозділі створюється нова проектна| | |група. | |Освоєна продукція |Існуюча організація мало| |Освоєна технологія |змінюється. На службу маркетингу | |Новий ринок |покладається завдання вивчення нового | | |ринку; може з’явитися нова | | |група збуту. | |Нова продукція |Можливо організована група нової | |Освоєна технологія |продукції, укомплектованій персоналом | |Новий ринок |з дослідницького підрозділи і | | |служби маркетингу. | |Нова продукція |Можливо організована група нової | |Нова технологія |продукції, укомплектованій персоналом | |Освоєний ринок |з дослідницького підрозділи і | | |виробництва. У своїй роботі група | | |використовує допомогу служб маркетингу і | | |збуту. | |Нова продукція |Нове напрям діяльності компанії| |Нова технологія |потребує абсолютно нової організації у | |Новий ринок |формі венчурного чи нового | | |підрозділи, доповнюючого | | |існуючу організаційну структуру.|.

Стратегия поведінки фірми над ринком може мати наступальний (агресивний) чи оборонний характер. Компанія зазвичай створює свій набір інноваційних стратегій, що характеризуються збалансованим ризиком. Такий набір включає як ризиковані (наступальні), і безпечні (оборонні) стратегії. Агресивна ринкова сратегия означає прагнення бути і бути першим., провідним підприємством з погляду інновацій у певному сегменті ринку й у певній галузі збуту. Прийняття компанією наступальної стратегії, спрямованої а активний пошук й розробку нововведень як і освоєних, і нових нею областях господарську діяльність, потребує великих змін — у організаційної структурі. Ініціатори інновацій працюють у умовах підвищений ризик, але за вдалою реалізації нововведень, які мають випереджаючого характер, мають запас економічної міцності, що виражається у наявності портфеля нової конкурентоспроможної продукції, нижчих порівняно з середніми питомих витрат производства.

Инновационная сприйнятливість предприятия К жалю, більшість великих організацій не відрізняється інноваційної сприйнятливістю. Більшість яскравих нововведень, так сталося на Заході історично, було зроблено індивідуальними новаторами — підприємцями. Фактично, система індивідуального підприємництва історично довела, що найуспішнішою системою задоволення нових людських потреб. Політикам треба зрозуміти, чого ця система гаразд працює, і навіть можливості і проблеми використання підходів великими організаціями та на вирішення масштабних проблем майбутнього. У 1947 — 1948 рр. Говард Хед — авіаконструктор, металловед і захоплений гірськолижник почав розробку й випробування металевих лиж. Працюючи в домашньої майстерні, він виготовив кілька пар лиж й попросив професійних лижників випробувати їх. Попри їх критичні зауваження три роки поламаних лиж, Хед продовжував наполегливо працювати. Про нього говорили, як «про «фанатику», «маніяка». Після кожного випробування — і провалу — він зраджував конструкцію лиж, виготовляв кілька пар і передавав їх у випробування. Хед продовжував працювати у свій дім денно і вночі. В нього скінчилися особисті заощадження, яке компанія із статутним фондом в 8000 доларів майже не існує. Річ врятувало вливання у потрібний момент 60 000 доларів під 40% частки компанії. Лише на самій сьомий рік невдалих конструкцій Хед почав отримувати від своєї підприємства якісь гроші. Сотні іншим людям також намагалися розробити металеві лижі, але зазнали невдачу. Лижі Хеда працювали настільки добре, що до торгівлі були прозваны «обманками». На ринку, у якому покупці звикли передплачувати товар у не дорожче 25 доларів, вони ішли 100 доларів — і значною мірою завдяки їм виник лижний бум 50-х років. У 1935 року колишній хімік-органік, патентний повірений Честер Карлсон працював у патентному відділі компанії Mallory. Його дратували видатки копіювання патентів для розсилки третіх осіб і з цим помилки. Ночами і вихідним Карлсон почав працювати вдома й у публічну бібліотеку створення копіювального процесу. Він експериментував з різними фотоелектричними пластинами і чорними прилипающими порошками. Працюючи в орендованій кімнаті на примітивному обладнанні й маючи одного помічника, що працює за сумісництву, Карлсон отримав перше зображення у жовтні 1938 року. Маючи при собі грубе демонстраційне пристрій, він відчайдушно ходив з фірми у невеличку фірму, просячи про підтримку своєї розробки. Але всі його відкинули. Ніхто не зміг оцінити потенціал процесу, тоді ще серйозного копіювального бізнесу. На той час, Карлсон, з його словами, був у «розпачливому» фінансове становище, хоч і інвестував у розробку всього 3000 доларів. Нарешті, в 1944 року «кишенькове» відділення компанії Battelle, організоване для спонсорської підтримки нових ідей, погодилося профінансувати розробку за частку потенційних роялті. У 1947 року, на патент Карлсона наштовхнулася невеличка фірма Haloid, яка погодилася ліцензувати і розвивати процес. Продукція компанії вони мали збуту і його президент Джозеф Уїлсон побажав ризикнути, й створити новий ринок. Хоча ксерографія одним з найбільших історій успіху всіх часів, вона початку давати прибуток через 13 — 17 років тому після виникнення ідеї. Ці та багато інших прикладів такого роду ясно демонструють, чому цій формі підприємництва є така ефективність Система дозволяє талановитим фанатикам працювати над своїми ідеями без тиску особистість, властивого великої організації. Досягнення успіху, особистість мусить бути фанатично віддана свою ідею, що дозволяє їй подолати біль, і розпач, подолати технічні і ринкові труднощі, завжди протиборчі ідеї. Система дозволяє з'єднати особисті риси, можливості, мотиви, у яких процвітають такі люди. Вона надає новатору можливість і гнучко, зволікається без жодної бюрократії, спілкуватися з фахівцями та користувачами. Новатор-предприниматель не пов’язаний офіційними планами, мережними та інші графіками. У інноваційної сфері прогрес звичайно ривками, вириваючись із клубка затримок і створення перешкод. Новатор сприймає хаос процесу розробки та навіть насолоджується їм. Він марнує час те що, щоб розповісти про успіхи чи невдачах раді чи комітету, які занадто зацікавлені у справі, але очікують від розробки занадто багато і дуже швидко. Оскільки новатор-предприниматель працює вдома, його накладні витрати мінімальні. Воно й изобретает-то через те, щоб уникнути витрат. Замість доларів, на матеріали й устаткування він використовує піт. Через війну, ціна провалу невелика і видно громадськості. Хоча кількість невдач велике, хто б запитує з підприємця за провал. Попередні невдачі не перешкоджають майбутнім успіхам, як і страх, що ця невдача може бути, у невигідному чи обманном світлі представлена громадськості чи акціонерам. На ранніх етапах точна оцінка ринку слід дорого, тому доступні оцінки як слабують на точність, але можуть і неправильні. Вони може бути неправильні у принципі, через неможливість оцінити потенціал нову технологію, ринок якої що немає. Наприклад, початкові оцінки комп’ютера, ксерографии і металевих лиж були неправильні. Отже, ринкові дослідження серйозно хто недооцінює та повністю втрачають не врахували ринкові ніші. Наприклад, лижі Хеда спочатку вважалися підходящими лише початківців, ксерографія використовувалася виготовлення дешевих літографічних оригіналів. Початкові оцінки ксерографии послідовно вказують, у цілому може бути продане трохи більше 5000 ксерографических апаратів. Ринок комп’ютерів, відповідно до аналітичними оцінками, обмежувався 30 — 300 ЕОМ, діючими з миллисекундными швидкостями, а металеві лижі вважалися «поганим і непродаваемым» товаром, особливо за 100 доларів. Індивідуальний новатор-предприниматель може задовольнити власне прагнення грошам, досягненням або до визнанню і він мотивованою цього. Бо він — фахівець, прихильний своїй справі, вони оцінюють ризик нижче, ніж будь-яка група експертів із боку. Він панікує, коли паніці піддаються інші. Це дуже важливо, коли ризикують грішми за великомасштабним проектам. Тимчасові рамки роботи изобретателя-предпринимателя обмежуються сім'ю — п’ятнадцятьма роками. Саме стільки часу зазвичай проходить із моменту винаходи до фінансового успіху. За цією статтею винахідник не веде фінансового обліку. Успіх він визначає з початку експлуатації, зберігаючи інтерес і ентузіазм протягом усього циклу розробки. Беручи рішення, де вони покладаються на докладний аналіз фінансових показників. Вони оцінюють концепцію бізнесу, здібності підприємця, і масштаби відкритті можливостей, а чи не фінансові показники. Вони розуміють, у разі будь-якої нової справи всякі прогнози є неточними і тому вони у більшою мірою повинні довіряти своєї оцінці людей, ніж цифр. Кожна успіх припадають сотні невдач. Хоча можливість успіху конкретної розробки невелика, дуже багато аналогічних розробок значно підвищують ймовірність задоволення будь-який реальної потреби. У зв’язку з тим, що виживає лише те варіант, що може бути продано, изобретатель-предприниматель уважно стежить за ринковими потребами. Він можливо ближчі один до ринку і схоплює усе, що може допомогти рішенню його проблеми. Факт, що підприємцю бракує ресурсів немає і очевидно: він ризикує особистим матеріальними статками, підштовхує винахідницький процес, посилює сприйнятливість до будь-яких новим рішенням. Комплекс «не мною винайдено» майже проявляється. Лояльність підприємця — це лояльність до ідеї та її успіху, а чи не до просування вгору службовими східцями в вертикально-інтегрованої організації. На жаль, індивідуальний підприємець мало може вирішити багато великомасштабні технологічні проблеми, з нині зіштовхнулося людство. Але може подати допомогу у розв’язанні. Тому, визначаючи підходи до сучасних проблемам, політики повинні як підтримувати у стані систему індивідуального підприємництва, але включати найважливіші й найуспішніші її характеристики і в будь-які нові створювані інститути. Аналогічно, великі організації повинні вивчати підприємницький досвід минулого і враховувати у своїй роботі найкращі риси цієї чудової системы.

Проблемы великих организаций Многие великі організації роблять все, ніж заохочувати інноваційну діяльність підприємців. Найбільш загальні недоліки великих організацій перераховані нижче:. Фанатики проти організації Описаний вище тип підприємця нейтральний стосовно політики і влади. Він огидний, нетерплячий, егоїстичний, а можливе навіть і ірраціональне з погляду організації. Через це його просто більше не приймають працювати, і якщо й приймають, то ми не просувають і заохочують. Йому дивляться, як на «несерйозного людини», «подразника» чи «розкольника». У організації проти швидко організується опір. Він рідко залишається до завершення своєї розробки, частіше, розчарувавшись у великої організації, він залишає її й діє самостійно.. Чекання упорядкованим роботи Багато у великій організації очікують, що технологічний прогрес буде йти упорядоченно. Вони наполягають на складанні мережевих графіків, плануванні, розробці методології чи критеріїв оцінки ходу розробки. Коли ж, як і можна очікувати, новатор ніхто не дотримується план, вважається, що його робота невдала. До роботи приступає технічна група, завданням якої є виконання плану, а чи не швидке дешеві досягнення результату. За визначенням, неправильно йде те що передбачено планом. Саме тому працює Закон Мерфі. З цієї причини проекти постійно вибиваються з графіка, перевищують бюджет і викликають критику в адресу робочих груп право їх «низьку віддачу». Одна організація дійшло того, що звинуватила технічного керівника тому, що не зумів одержати прибуток від виробів, котрі було навіть винайдено.. Надмірні витрати Чимало є організацій, щойно новий технічний проект затверджений, він відразу забезпечується повним штатом співробітників, матеріалами, засобами на накладні та інші витрати. Новатор неспроможна знизити свої витрати, замінивши гроші власним потім. Нікого не можна підстьобувати працювати їй всю ніч, адже всяка поспіх веде до підвищення витрат на оплату понаднормових. Через війну темпи роботи уповільнюються, а є початковим етапом стоїть занадто дороге. Проект швидко стає економічно невигідним. Принаймні зростання витрат, дедалі більше політизується, яке критика активізується. У результаті, більшість справді новаторській технічної роботи у таких організаціях ховається від керівників держави і ведеться «підпільно», під страхом суворого покарання.. Занадто рано встановлюється жорсткий Щойно проект затверджений, професійні менеджери починають збирати ринкову інформацію з метою з’ясування потенційної віддачі. Не звертають увагу те що, проведення належного дослідження ринку може обійтися дорожче виконання власне проекту, а результати маркетингу може стати повністю неправильними, впроваджує на манівці. Хаос чи паралельний підхід до тієї ж меті вважаються неприйнятними. Професійними управлінцями вони розцінюються як «пусте заняття» чи «дублювання». Формалізується конструкторська робота, діяльність із виготовлення моделі, придбання устаткування, добору фахівців. У результаті час між експериментами подовжується, вартість кожного експерименту зростає, а інноваційна продуктивність падає.. Ризик не заохочується При управлінні більшістю комерційних, а політичних організацій використовується підхід «ніяких сюрпризів». Втім, кожне розвиток за визначенню пов’язані з несподіванками. Підлеглих карають, якщо де вони досягають успіхів у свою роботу, але нікого не карають за повністю загублену можливість. Люди, що у потерпілий невдачу проект багато зусиль, не отримують винагороди. Якщо ж проект приносить надзвичайний успіх, то технічні фахівці дуже рідко стають мільйонерами чи отримують винагороду, що з тим, яке перепадає частку сторонніх «діячів».. Часовий конфлікт Як мовилося раніше, з винаходи до одержання прибутку проходить від семи до п’ятнадцяти років. Якщо інновації аналізувати за стандартними фінансовим методикам, так від таких термінів, неточною ринкової інформації та високих початкових витрат вони можуть здатися нерентабельними. Багато компаній свідомо використовують тактику «сильного відомого», дозволяючи іншим робити перші кроки в інноваційної діяльності. Потім роблять ривок, спираючись зважується на власну систему маркетингу, великомасштабного виробництва, можливості, і захоплюють вже який довів свою життєздатність ринок. Проте, якщо таку політику проводить вся галузь, те в неї є всі шанси і залишитися у хвості на шкоду національної торгівлі.. Системи управління Систему керування більшості компаній побудована із фінансового принципу. Оскільки важко виміряти такі чинники, як якість продукції, імідж, новизна, вони становлять базу для винагороди. Виробничі підрозділи звітують, переважно, за окупність капіталовкладень. Вони мають особливих мотивів робити довгострокові починання чи інвестиції. Оскільки фінансові результати компанії публікуються щомісяця і щокварталу, то керівники всіх рівнів змушені обмежувати себе короткостроковими заходами. Ця тенденція ще більш посилюється, якщо керівників не карають за недостатнє фінансування важливих, але неизмеряемых речей, таких, наприклад, як підготовка кадрів, зміст підприємства, технічні нововведення. Так як найчастіше змінює своєю посадою три-чотири роки, то малоймовірно, що він попередньому місці, коли проявляться результати недостатнього фінансування. Якщо таке дійсно з двадцяти інноваційних проектів виживає лише одне, те, як організація може заохотити керівника, який, інвестуючи в інноваційні проекти, виграє вдвічі частіше проти зазначеної норми? Адже 90% випадків він усе одно програє. Великі підприємства зазвичай приймає рішення не базі прогнозних даних, а чи не з урахуванням критеріїв венчурних капіталістів, наприклад, «концепція — люди — (після цього) фінанси». І навіть людей, що б прийняти ризик венчурного капіталу, рідко переносять фінансовий режим великих організацій. Тому, які у великих організаціях приймає фінансові рішення, дуже рідко почуваються інтуїтивно комфортно, коли йдеться про справді «венчурному фінансуванні». Через ці труднощів багато організацій намагаються централізувати ризик, об'єднуючи нові ризикові підприємства у різні групи, наприклад, «групи розвитку», «підприємницькі групи», «групи бізнесу» тощо. Хоча у деяких випадках такий призводить до успіху, найчастіше він зазнає поразки. Основні причини цього перебувають у следующем:

1. час проведення корпорації досить вузькі і дозволяють витрачати час на імовірнісні гри, очікуючи результатов;

2. групи, розробляють ризикові проекти, комплектуються професійними керівниками, «пов'язаними» своїм досвідом маркетингу, фінансування й рішення технічних питань, але з які володіють проблемою і особисто їй не приверженными;

3. загальна вартість ризикових підприємств (включаючи накладні витрати) утрудняє їх фінансову оцінку і зробила їх першочерговими об'єктами скорочення коштів під час вирішення питань економії в короткостроковій перспективе.

Крупномасштабные інновації у великих фирмах Некоторые великі досягли видатних успіхів у великомасштабних інноваціях.. Сильна мотивація Під час створення комп’ютера IBM360, апарату Xerox 914, розробці синтетичної гуми і каталітичного крекінгу в нафтохімії, створенні флоат-стекла фірмою Pilkington, соціальній та роботі Bell Telephone Laboratories повинна була сильна мотивація. Кожна компанія ризикувала сумами до мільярдами доларів. Проте, домігшись успіху, IBM і Xerox завоювали міцні позиції з своїх галузях, нафтохімічна промисловість могла задовольнити терміновий попит війни, а Bell At&T могла захистити свою монопольне становище, розширити базу доходів, запобігти старіння найбільших у світі приватних активів.. Ясна потреба У названих вище випадках потреба була зрозумілою і виражена в техникоекономічних характеристиках системи, кожної із поважних підсистем і взаємодіючих підсистем. З початку було прийнято всіх заходів до того що, ніж сформулювати потреби з погляду певних технологій чи рішень. IBM і Bell спочатку визначили свої потреби з погляду «покупательских потреб», «функцій, які підлягають виконання», «архітектури системи» чи характеристики на вході і виході з «чорних ящиків». Pilkington відразу вирішила, що його процес флоат-стекла повинен знецінити присутні над ринком традиційні технології.. Багатоваріантний підхід Багатоваріантний підхід використовувався як у стадії фундаментальних, і прикладних досліджень. У науково-технічних програмах великих корпорацій його служив іншим цілям:. формує дух змагальності між членами кожної робочої групи програми;. стимулює відданість вчених і фахівців своїм програмам;. надає роботі дух терміновості;. дисциплінує учених, які критикували підходи одне одного;. заохочує винахідливість і у проекті базових знань;. запобігає необгрунтований вибір будь-якого варіанта. Остаточний вибір варіанта краще робити як і пізніше з урахуванням аналізу всю отриману інформації. У результаті, багатоваріантний підхід завжди більш ефективний. Через це майже всі великих компаній, реалізують великомасштабні інноваційні проекти, свідомо заохочують паралельні разработки.

. Облік думки споживачів Облік думки споживачів та співчуття їх у проекті забезпечує відповідність технічних умов останнім потребам, і навіть що у розробці системи людей, які займатимуться її виробництвом, монтажем, обслуговуванням чи використанням. Таке участь забезпечується на всіх щаблях організації, Не тільки в технічному чи керівному. Для стимулювання взаємодії, робочих групах розміщуються у фізичній близькості від структур НДДКР, виробництва, маркетингу. Інколи людей вивозять до місць, де їх можуть легко контактувати друг з другом.

. Дисципліна Висока науково-технічна дисципліна підтримується з допомогою добору висококваліфікованих кадрів призначення лідера, глибоко знає організаційні питання роботи за програмою. З робочих груп видаляються нездатні співробітники. Наприклад, Bell Laboratories регулярно проводила вибіркову перевірку діяльності вчених і упродовж десяти років 10 з кожних десяти були переключені вирішення інших завдань. IBM націлила своїх найталановитіших фахівців влади на рішення своїх 360 програм, тож систематично видаляла з цих програм людей, які показували значимі результаты.

. Терміни Терміни реалізації інноваційних проектів, у вищезгаданих фірмах були довші, ніж у в середньому у галузі. Bell, Xerox і IBM планують на десятиріччя наперед та його керівники починають інноваційні програми ще тоді, коли виробничі лінії повністю завантажені до 7 — десять років вперед.

. Ентузіасти Важливі розробки довіряються ентузіастам. Вінсент Ларсон — голова IBM — сформував свій стиль роботи у компанії, у її інноваційний період. Він заохочував робочих групах розробляти вироби, що за своїми характеристикам набагато перевершують вироби конкурентів. Важко було знайти в IBM інновацію, що з’явилася на планової основі, а чи не після цього змагання. Алистер Пілкінгтон, очолював робота зі створення флоат-стекла, нині обіймає посаду голови компанії Pilkington Brothers і є першою обличчям, які є поза прямого зв’язку з засновниками. Bell Labs виростила власну плеяду Нобелівських лауреатів (Шэннон, Шоклі і Пайерс). Кожна фірма знайшла спосіб заохочення таких ентузіастів іноді за значний внесок у проекти, які зазнали невдачі на рынке.

. Підтримка ризикованих починань лише на рівні високого керівництва А, щоб деякі великомасштабні інновації увінчалися, керівники вищої ланки мають бути готові до ризику. Керівники IBM Ватсон і Ларсон стояли за проектуванням 360 й у вирішальні моменти підтримували зв’язок і з розробниками, і з потенційними покупцями. Pilkington організувала лише на рівні директорату спеціальний стратегічний комітет для координації робіт із упровадження технології флоатстекла.

. Творчість та висока мораль Високоефективним інноваційних проектів притаманні такі загальні черты:

. мети проекту зрозумілі всем;

. всі учасники проекту вважають мети гідними. Висока мораль проявляється тоді, якщо всі члени групи поділяють загальну мета. Гасло «отримати якомога більший прибуток» дуже рідко сприяє появі високої моралі у крупних організаціях. Створення технічного нововведення викликає ентузіазм. Наприклад, у компанії Pilkington «люди працювали буквально до того часу, доки падали від знемоги, та був продовжували роботу». Вони надходили так, оскільки вбачали у своєму інноваційному проекті щось які б збуджували, що викликає, здатне перетворити містечко Сан-Хелен в «творчий центр галузі». Успішним програмам притаманний запал під час вирішення проблем, здатність справді винаходити, створювати щось нове і потрібна. Достойні мети стимулюють людей за межі здійсненного — на возможное.

Стратегии великих организаций Крупные організації можуть розробити реальні стратегії, створені задля вирішення поставлених їх великомасштабних проблем. Процес повинен починатися самісінькому верхівці організації. Багато великі підприємства Америки очолюють сміливі і далекоглядні люди. Але вони така велика авторитет, якби вони побажали ризикнути, вони переконали і фінансовий і журналістське людність у тому, що й випадок слід висвітлювати позитивно. Відмінним прикладом служить відповідь General Motors на «розукрупнення». Незважаючи на негативний результат з погляду фінансових важелів і звітності, той процес корисний для компанії. Зрештою реальної нагородою за прораховані майбутні доходи служить позитивний коефіцієнт затраты/результаты. Понад те, маючи ясні погляди у майбутнє, організаціям легше залучити цінні кадри, які можуть вирішувати серйозні проблеми освіти й бажаючих внести внесок у підприємницькі зусилля таких компаній, як IBM, Xerox, Pilkington, Intel, Control Data чи Texas Instruments до своєї самі плідні роки. Проте бачення проблеми мають ще підтримане практичними кроками, стимулюючими винахідництво і підприємництво в усій организации.

. Концепція необмеженого фінансування Управлінська підхід — це планово-бюджетный підхід керівника, в якого перебувають обмежені. У венчурних капіталістів інший підхід — фінансові ресурси безмежні. Вони просто шукають ідеї, або можливості бізнесу, куди було б вкладати свої кошти. Навіть якби великому фінансовому дефіциті, такі здатні люди як Джин Амдал чи Сеймур Крей зуміли швидко заручитися підтримкою на свої починань, в яких вони були справжніми експертами. Так само і корпорації можуть реалізувати підхід «необмеженого фінансування» і вжити заходів для залученню капіталу із боку, якщо це необхідно підтримки що стоять ідей. Реальна ж завдання у цьому, щоб спонукати організацію генерувати високоякісні ідеї, створені задля досягнення цілей і задоволення ринкових потребностей.

. Планування можливостей На виконання це завдання весь процес планування може бути перетворений з процесу «розподілу ресурсів» у процес «пошуку можливостей». Підприємство може спочатку дуже широко визначити коло своїх і цілей. Потім він може організувати збирання та оцінку пропозицій і зробити це як і, як венчурні (ризикові) капіталісти: спочатку на концептуальному рівні, потім у вигляді всебічної оцінки особистості або команди, яка розробляє ідею. Нарешті, розглянути можливість підтримки успішної концепції із боку компанії. Докладний фінансовий аналіз здійснюється лише тоді, коли аналіз концепції показує, що її основі лежить ідея з великим потенціалом реалізації. Після цього відбувається розподіл ресурсів між інноваціями, що є «сукупний портфель». Наприклад, організація може захиститися, інвестуючи основну частину своїх ресурсів у традиційні, мало ризиковані, дохідні починання. Але з стратегічної погляду, частину свого портфеля вони можуть інвестувати в довгострокові, высокорисковые починання, щоб отримати зиск із нових концепций.

. Планування портфеля Багато компаній визнали, що таке планування портфеля є ефективним засобом прориву за обрій короткострокового планування і поза межі безрисковой нормальної системи управління. Коротко кажучи, загальна стратегія компанії типу -«продукція — бізнес» розбивається сталася на кілька ударних частин. Кожна з усіх окреслюється що координується «місія», распределяемая між кількома групами чи підрозділами. Наприклад, і розробити продукції нової генерації може знадобитися підтримка відділу маркетингу, виробничого, конструкторського, науководослідницького та інших підрозділів. На малюнку 1 показано, як, в відповідність до «цілями місії» то, можливо скоординовано планування в кожному окремому подразделении.

[pic].

Рисунок 1. Координація задля досягнення цілей місій Планування не більше кожного функціонального відділу має забезпечувати кожну місію достатніми ресурсами і сприяти його координації діяльності між відділами. Деякі місії може мати тих чи інших відділів чи функціональних груп мале значення, тим щонайменше можуть бути вирішальні всього проекту (наприклад, питання охорони навколишнього середовища). Інакше кажучи, у межах загальної стратегії, потреби важливих місій може бути набагато важливіше фінансові показники конкретної функції чи проектної групи. Інакше вся увага організації зосередиться на «поточному виробництві». Довгострокова діяльність, спрямовану розвиток виробництва і ріс, буде розмиватися, погрожуючи майбутньому організації. Компоненти для портфеля місій визначаються стратегічними елементами. Вони можуть сегментуватися за такими критеріями, як, наприклад, термін окупності, категорія ризику, життєвий цикл продукту, підтримка продукції або географічної області, чи іншими критеріями, відповідними стратегии.

. Систему керування Зрозуміло, що систему управління має бути здатна знімати показники вздовж лінії місії. Усередині кожної місії проекти можна ранжирувати по фінансових показників. Проте систему управління повинна підпорядковуватися стратегії. Вона має забезпечувати досягнення всіх життєво важливих цілей підприємства, Не тільки лише цілей сьогохвилинної прибутковості. Це можна забезпечити при належної заботе.

. Система мотивації Система мотивації повинна заохочувати за просування до поставленим цілям. У більшості корпорацій і запровадження державних лабораторій система мотивації науково-технічного персоналу швидко перетворюється на кількість опублікованих матеріалів, збільшення бюджетного фінансування й «проведення досліджень». У цих організаціях дуже рідко технічні підприємці стають мільйонерами чи домагаються інших символів успіху. Лише поодинокі концерни зрозуміли, що вони мають щедро заохочувати людей, які очолюють підрозділи, відповідальні розвиток чи людей, які завжди домагаються розвитку таких підприємств. Так само, деякі великі підприємства визнають, і винагороджують технічних фахівців, хай і з запізненням. Хоча такі винагороди буває важко організувати, вони теж мають стимулюючий эффект.

. Мозговий штурм Багато компаній переконалися, що гарний спосіб стимулювати інноваційну діяльність у тому, щоб зібрати у певному місці групу талановитих інженерів, фахівців, модельщиков, аби вони працювали спільно, перебувають у неформальній обстановці. Таку схему застосовували Крей в Control Data, Пілкінгтон і розробити флоат-стекла, Келлі Джонсон в Lockheed та інших.. Такий їхній підхід орієнтує групу виконання завдання, а чи не на імітацію творчої діяльності. Він прискорює роботу, збільшує кількість експериментів і спонукає інженерно-технічний і виробничий персонал до спільної і рівноправної работе.

. Ясність мети Організації доведеться найняти людей необхідними підприємницькими і винахідницькими якостями. При доборі таких кадрів зазвичай чимало часу приділяється вивченню професійної біографії, публікаціям і технічним знань. У цьому часто нехтують таким якістю, як здатністю кандидата справді щось винайти і прагнучи домогтися впровадження. Організація повинна ясно показати, що її головна мета — інноваційна діяльність й вказати напрямок, у якому має ця діяльність йти. Цілі би мало бути привабливими стимулювати технічних фахівців, а організація повинна обеспечить:

1. Участь співробітників у розробці цели.

2. Облік їх технічних предложений.

3. Оцінку і заохочення за просування до мети. Чим краще люди розуміти цілі й ототожнювати себе із нею, тим більше коштів можливість, що вони працюватимуть продуктивно і домагатимемося потрібних результатов.

. Хоча начебто невеличка перемога Нарешті, керівники повинні дозволяти реалізовувати досить великий кількість проектів з урахуванням тривалих термінів реалізації і коефіцієнта виживання 1 з 20-ти. Спочатку, підприємницьким управлінцям можна займатися проектами з малим ризиком, що дозволить набути впевненості у своїх силах. Потому, як дещо підприємницьких проектів досягнуть успіху керівники почуватимуться комфортно і буде охочіше на реалізацію ризикових проектів, далекі від традиційних підходів. Ось і будуть процвітати инновации.

Планування інноваційної политики Инновационная політика — це програма, що встановлює черговість впровадження інновацій залежно наявних ресурсів немає і поставлених завдань. Метою інноваційної політики є забезпечення узгодженості якісних і кількісних зв’язків всіх елементів інноваційної діяльності. Під час розробки інноваційної політики широко використовують економіко-математичні моделі. Успішно реалізована інноваційна політика забезпечує постійну зв’язок між всіма етапами здійснення інновацій і узгодить дії служб підприємства, безпосередньо що у інноваційному процесі (служби НДДКР, маркетингу, виробничого відділу, фінансових служб). Необхідними умовами управління інноваційної діяльністю є: створення сприятливою обстановки, стимулюючої пошук і освоєння освоєння нововведень, які розглядають як необхідний процес. Стимулювання співробітників інноваційних підрозділів має враховувати економічні особливості інноваційного процесу (великий ризик, період запізнювання результату стосовно затратам, велике винагороду у разі успіху). Стимулювання може охоплювати у собі частку у майбутніх прибутках, керівництво відповідним новим підрозділом, що виникли внаслідок успішної інновації. Невдала інновація не тягне у себе санкцій по відношення до співробітникам; визначення пріоритетних напрямів інноваційної діяльність у відповідність до установками стратегічного плану, причому провідна роль організації інновації належить вищого керівництва; націлювання всієї інноваційної діяльності потреби ринку; реорганізація системи управління підприємством з урахуванням розвитку інноваційних структур. За всього позитивному значенні диверсифікації підприємству недоцільно задалеко виходити далеко за межі своєї сфери діяльності, обмежуючись тієї областю, у якій вона має експертні знання. Якщо інновації занадто відмінні від сфери діяльності підприємства, слід створювати дочірні інноваційні структури; збільшення швидкості реакції підприємства на вимоги ринку. На рис. 4 представлена схема розробки інноваційної політики на підприємстві. [pic] При плануванні інноваційної політики треба враховувати такі чинники: o складність нового продукту, зумовлену технологією, яка значно впливає техніко-економічні показники виробництва; o необхідність урахувати фінансових втрат (прибутків і т.п.) в перехідний виробничий період, і проведення пошуку додаткові джерела фінансування; o вміння визначати очікувані кількісні втрати з організацією виробництва нового вироби у зв’язку з недовантаженням виробничих потужностей при відпрацюванні технологічних процесів і неповного використання устаткування через недостатньою його надійності тощо. з прийняття заходів ще ефективного їх використання; o зміна конструкторсько-технологічною документації у процесі переходу виробництва нового асортименту продукції, що у певній ступеня впливає строки й витрати підготовки виробництва; o динамічний зміна питомої споживання потребує матеріальних та трудових ресурсів немає і, як наслідок, собівартості у період розгортання випуску нових видів продукції з мері освоєння технології, значно ускладнює планування виробництва; o необхідність урахувати під час відновлення часу адаптації виробництва до нових технологічних процесів і швидкості придбання працівниками підприємства навичок роботи за виконанні операцій. Механізм розробки інноваційної політики містять у собі ряд послідовних етапів. Найістотнішими їх являются:

V дослідження попиту продукцію підприємства, визначення ємності ринку України і перспектив його развития;

V дослідження ринків необхідних ресурсов;

V планування і організація інноваційної деятельности;

V кадрове забезпечення інноваційної деятельности;

V комплексний аналіз ефективності впровадження нововведень і що з ними ризиків. Основна мета планування інноваційної політики — об'єднання всіх учасників проекту виконання комплексу робіт задля досягнення кінцевого результату. Оскільки інноваційна діяльність істотно відрізняється від виробництва, традиційні прийоми планування що неспроможні забезпечити коректних показників за плановий і фактичний періоди. Тому, за плануванні інноваційної політики використовують як загальні підходи до планування, і специфічні для інноваційної діяльності принципы:

V визначення мети, коли визначають як головної мети, а й набір подцелей, а прийняті рішення оцінюють з погляду їх оптимального сочетания;

V системності, у якому інноваційний процес розглядають як складну динамічну систему, що включає у собі взаємозалежні елементи. Це дає можливість описувати інноваційний процес з допомогою динамічних економіко-математичних моделей;

V невизначеності, враховують систематичні і випадкові чинники, які впливають на процес, причому ігнорування випадкових чинників знижує достовірність анализа;

V адаптивності, яка передбачає можливість підприємства сприйняти ту чи іншу нововведение;

V міцності, що передбачає облік як підвищених норм споживання різних ресурсів у процесі інноваційної діяльності, а й страховий запас що у процесі ресурсів у разі виникнення непередбачуваній ситуації. У процесі планування та молодіжні організації інноваційної діяльності проводять оцінку життєздатності проекту, що включає такі види аналізу: технічний, комерційний, фінансовий, екологічний, організаційний, соціальний, економічний. До кожного виду аналізу розробляють окрему методику визначають обсяг необхідної інформації. Практика інноваційного менеджменту свідчить, що ефективна планування інноваційної політики можливо, за дотриманні наступних умов:. товар може бути диференційований, тобто. бути унікальним свого роду, приносить споживачеві додаткові переваги;. сильна маркетингова орієнтація — спрямованість нововведень ринку і клієнтів;. глобальна концентрація товару — задум й розробка нового товару від початку вони повинні припускати орієнтацію виходу світовий ринок;. інтенсивний первинний аналіз — до початку розробки має бути проведене ретельне й поглиблене техніко-економічне обгрунтування і під цю виділено фінансові та кадрові ресурси;. точна формулювання концепції - перелік конкретних завдань, вибір цільового ринку;. структурований план освоєння — перехід від стратегічного маркетингу до плану операційного маркетингу (ціни, план збуту);. межфункциональная координація — суміщення дій всіх служб промислового підприємства для досягнення поставленої мети;. підтримка керівництва — замість прямого втручання потрібна спеціальна структуру допомоги інноваційної політики, ресурси, і правильне бачення процесу;. використання синергії (ефекту комунікації), яке виражається отриманні додаткового ефекту процесу взагалі проти сумою ефектів його окремих елементів;. привабливість ринків — цього чинника сприяє успіху, однак може компенсувати слабкі боку процесу;. попередній відбір — успіх і провал можна припустити, бо процедури попередньої оцінки дозволяють уникнути наслідків некоректних рішень;. контролю над ходом розробки;. доступом до ресурсів — для успіху проекту необхідно розташовувати кадровими і фінансових ресурсів, які потрібно роздивлятися як інвестиції, а чи не витрати;. роль чинника часу — джерело конкурентної переваги — швидкий прихід ринку, але не збитки якості;. многоступенчатость процедури — розробка має проводитися по календарному графику.

Технологія управління інноваційним процессом Инновационный проект — як окреме питання вельми поширеного на практиці інвестиційного проекту є комплексом заходів, вкладених у реалізацію інновації. Розробці інноваційного проекту передують:. збирання та систематизація інформації про технічних новинки і тенденціях на ринках, побажання покупців;. аналіз можливостей підприємства з з розробки й освоєння потенційних продуктів, оцінка ризику;. відбір вивчених ідей. Першим етапом створення інноваційного проекту є науководослідження (НДР). Передумовою ефективності НДР служать правильно обрані напрями наукових досліджень про, відповідність цих напрямів спеціалізації наукових підрозділів, котрі займаються такими дослідженнями. Зміст НДР і стадії проведення цілком від особливостей розв’язуваної завдання. Але за будь-якого разі НДР включає як фундаментальні, і прикладні дослідження. Фундаментальні дослідження фінансує, переважно, держава, а прикладні розробки — приватних фірм. Основні стадії проведення НДР такі: розробка технічного будинку (ТЗ), у якому визначають цілі й завдання роботи, обгрунтовують технологію отримання нова продукція з допомогою літературних даних, і власних експертних знань підприємстварозробника. Це обгрунтування важливо задля правильного вибору напрямку досліджень, і рішення інженерних завдань із виробництву нова продукція. ТЗ — обов’язковий документ спершу НДР. Він цілком узгоджується з замовником; теоретичні дослідження, і навіть експеримент, що може бути поставлене лабораторних умовах і/або змодельований чисельно з використанням математичних моделей; видача рекомендацій щодо дослідно-конструкторських робіт (ДКР). НДР виконують у науково-дослідних підрозділах підприємства і/або науково-дослідних інститутах, інжинірингових компаніях, вищих навчальних закладах, некомерційних організаціях. З сторонніми виконавцями виконання цих робіт підприємства укладають договори. Оптимальна постановка НДР передбачає пошук рішення інноваційної завдання серед безлічі варіантів. Забезпечити це можна зробити проведенням альтернативних досліджень різними виконавцями. У виконання НДР визначають кількісні показники розроблюваної інноваційної технології, які служать базою розробки технічного завдання на дослідно-конструкторські роботи. Другим етапом розробки інноваційного проекту є проведення ДКР, основні стадії яких такі:. розробка конструкторської документації;. проектування та створення досвідченої установки, виробництво досвідченої партії продукції;. розробка технологічного регламенту й визначення техникоекономічних показників розроблюваної технології. ДКР — найбільш капіталомісткими розробки, фінансування яких приблизно 95% здійснюється приватними компаніями. НДДКР є центральними ланкою інноваційного процесу. Від, наскільки успішно науково-технічні підрозділи проводять ці роботи, в вирішальною мірою залежить успіх інновації. Проте, як свідчить практика, приватне фінансування становить тільки дуже невелику частину витрат, необхідні фундаментальних і частка довгострокових прикладних досліджень, що зумовлює необхідність їх підтримки з державного боку. На див. мал.5 приведено схема державної інноваційної діяльності. [pic] Держава стимулює розвиток інноваційних процесів шляхом надання кредиту на пільгових умов через спеціальні урядові інвестиційні фонди, протекціоністської політики щодо відношення до перспективним висхідним галузям, підтримки некомерційних дослідних інститутів і кооперування компаній у цілях наукових досліджень після визволення їхню відмінність від сплати податків. Третій етап розробки інноваційного проекту — підготовка виробництва та вихід на потужність, тобто. постановка своєї продукції виробництво, що включає заходи щодо організації випуску нового вироби чи освоєного іншими підприємствами. Підготовка виробництва включає у собі пуск і перевірку технологічного устаткування, запуск у виробництві настановної серії, проведення кваліфікаційних випробувань виробів настановної серії, доопрацювання і коригування технологічної та інший документації. Настановна серія чи перша промислова партія виробів випускається з метою перевірки здібності даного виробництва забезпечити промисловий випускати продукцію, відповідної вимогам науково-технічної документації і споживачів. Зразки настановної партії, минулі приемо-сдаточные і кваліфікаційні випробування, можуть бути над ринком нововведень (що у рекламної компанії, демонстрація на виставках, у центрах тощо.). Після завершення робіт з підготовки виробництва відбувається вихід на потужність. Усі вищезгадані етапи інноваційного проекту називаються предпроизводственными, ними формують виріб, їхню якість, технічний рівень, прогресивність. Четвертий етап інноваційного проекту — виробництво створеної продукції відповідність до портфелем замовлень. П’ятий етап — експлуатація (для виробів тривалого користування) чи споживання (для сировини, палива й т.п.) замовником. Відносини між виробником і споживачем визначає договір на поставку. Рис. 5. Державні заходи на інноваційну діяльність Підприємства, які поруч із традиційної здійснюють і інноваційну діяльність, мають вибрати найвдалішу форму реалізації інноваційних проектів. Існують два напрями організації управління інноваційним процесом: інтеграція всіх стадій інноваційного проекту на єдиний безперервний процес, на зміну структури всіх рівнів управління і координація перетинів поміж ними за вертикаллю і горизонталі. Такі доцентрові тенденції виникають за необхідності консолідації ресурсів підприємства до виконання конкретної великомасштабної завдання; виділення управління інноваційними процесами в самостійний об'єкт управління, тобто. відокремлення інноваційних структур від підрозділів, виконують традиційні функції. Насправді використовуються обидва підходу з величезним переважанням однієї з них. При цьому великі передові західні компанії часто проводять реорганізацію свого науково-виробничого комплексу, що є реакцією підприємства зміну умов над ринком, і становить перегрупування ресурсів на вирішення виникаючих завдань. Оптимізація організаційної структури підприємства реалізації інноваційного процесу є одним із найважливіших завдань вищого керівництва. На розробку і виробництва інновації, зазвичай, створюють спеціальні підрозділи, діючі подібно незалежної фірмі, тобто. самостійно здійснюють свою виробнича й ринкову політику до того часу, поки динамічно ростуть обсяг продажу і прибуток. Якщо зростання сповільнюється, то проводять реорганізацію: злиття підрозділи коїться з іншими чи зміну його внутрішньої структури, зокрема. розподіл більш дрібні самостійні ланки. Якщо відразу в кількох підрозділів одночасно виникають загальні науковотехнічні труднощі, то доцільно створення спеціального ланки для подолання. У разі протистояння між інтересами двох підрозділів, створюють так звану «зонтичную» групу, яка курирує обидва підрозділи одночасно. Якщо протиріччя зачіпають кілька підрозділів, всі вони реорганізуються. У межах підприємства може бути ряд організаційних форм управління інноваційним процесом, які довели свою ефективність:. поради, комітети, робочі групи з розробці технічної політики, які готують припущення керівництво підприємства з стратегічним напрямам інноваційного процесу;. відділення і центральні служби розвитку нових продуктів, які координують інноваційну діяльність, узгодять мету і напрямки технічного розвитку, контролюють процес розробки нову продукцію і її впровадження;. проектно-целевые групи, виконують наукові дослідження та розробку нову продукцію ідеї до виробництва. Їх створюють на ролі самостійних підрозділів, і підпорядковують вищого керівництва підприємства. Зазвичай, такі групи діють на тимчасової основі, хоча трапляються й постійні групи. Що стосується успішного впровадження інновації такі групи найчастіше стають ядром нових дочірні підприємства. Як свідчить закордонний досвід, саме проектно-целевые групи є основний формою організації інноваційного процесу;. відділи проведення науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт — традиційні підрозділи, створюють продукцію. Останнім часом їх роль зросла завдяки розробці і доведення до стадії освоєння нових перспективних ідей;. розбудови, завданням якого є завоювання позицій над ринком шляхом розширення обсягу продажу. Такі підрозділи є господарським самостійними. Причому матеріальне заохочення їх персоналу залежить від успіхів над ринком;. венчурні структури виступають найчастіше — у ролі дочірніх компаній великих корпорацій, або як самостійні підприємства. Вони розробляють і впроваджують науково-технічні ідеї, пов’язані з підвищеним комерційним ризиком, який у разі успіху компенсується значної прибутком;. спеціальні інноваційні фонди, створювані із прибутку для стимулювання впровадження інновацій. Часто такі фонди виступають венчурних фондів, кошти у тому числі інвестують в венчурні компанії (свої чи сторонні), у яких зацікавлене підприємство;. аналітичні групи, які включають до свого складу управляючих, дослідників та співробітників функціональних відділів. Вони прогнозують розвиток технології, аналізують тематику досліджень, перспективні ідеї, й т.д. Характерною тенденцією розвитку інноваційної діяльності є пошук підприємствами інтеграційних зв’язків друг з одним. Це пов’язано з дефіцитом фінансових коштів, дорожнечею кредитів, ускладненням і подорожчанням науково-дослідницьких робіт, зниженням тривалості життєвого циклу продукту, необхідністю комплексного використання різних технологій. Тому кооперація між підприємствами для здійснення інноваційної діяльності часто виявляється більш ефективної, ніж її внутріфірмова організація. Така кооперація можлива в рамках:

1. галузевих інститутів, створюваних компаніями на пайових началах;

2. інноваційних центрів, виникаючих з урахуванням об'єднання університетів і виробничих компаній, а ролі головний організації, зазвичай, виступає невеличка спеціалізована фирма;

3. фінансово-промислових груп (ФПГ), холдингів та інших великих об'єднань. За сучасних умов успішному науково-технічному розвитку сприяє інтеграція підприємств у ФПГ, холдингові структури тощо., де зв’язку будуються по горизонтальному (галузевому), вертикальному (міжгалузевому), змішаного (горизонтальному плюс вертикальному) і диверсификационному (на основі слияния-поглощения) типам. Зазвичай, динамічно що розвиваються ФПГ включають спеціалізовані інноваційні структури, такі як науководослідницькі технологічні центри, лабораторії тощо. ФПГ, здійснюють лідируючу стратегію, мають у своєму складі венчурні структури. Завдяки цим структурам забезпечують динамічний розвиток усієї ФПГ при стабільному функціонуванні підприємств-учасників, котрі займаються традиційної діяльністю. Господарська практика показує, що розмір підприємства у цілому важить на ефективність інноваційного процесу. Як великі, і дрібні підприємства мають специфічними перевагами, які виявляється у конкретної історичної ситуації. Переваги великих підприємств: наявність великих матеріальних, фінансових і інтелектуальних ресурсів для здійснення дорогих нововведень; можливість проведення багатоцільових досліджень, у яких об'єднуються зусилля фахівців у різних галузях знань; можливість паралельної розробки кількох нововведень і вибору оптимального варіанта з кількох розроблюваних; менша можливість банкрутств у разі невдачі деяких інновацій. Роль малих підприємств з розробки інновацій також велика, коли нововведення не потребують значних ресурсів. Переваги дрібних підприємств: можливість швидкого переключення оригінальні роботи, мобільність і нетрадиційні підходи; можливість діяльність у тих галузях, де великих підприємств результати видаються безперспективними, обмеженими або занадто ризикованими при незначних масштабах прибутку на разі успіху; фактичну відсутність бюрократичного керівництва. Необхідність пошуку принципово нових підходів разом із вимогами швидкого й гнучкого впровадження успіхів у виробництво, доведення їх до ринку сприяють об'єднанню переваг великих, а також дрібніших підприємств: купівля великими підприємствами ліцензій, надання позичок, придбання акцій чи поглинання компаній, засвоїли новий продукт чи технологію, залучення дрібних високотехнологічних під-приємств як постачальників і субподрядчиков.

Техническое розвиток предприятия Техническое розвиток підприємства — процес формування й вдосконалення техніко-технологічної бази підприємства, орієнтований кінцеві результати його господарську діяльність з допомогою технико-технологических нововведень. Цілями технико-технологических інновацій є: зниження конструктивно-технологической складності випущених виробів за рахунок конструктивних нововведень;

— зниження матеріаломісткості виробів шляхом застосування нових матеріалів;

— комплексна механізація і автоматизація технологічних процесів;

— застосування робототехніки, маніпуляторів і гнучких автоматизованих систем;

— зниження технологічної трудомісткості виробів і витрат ручної праці за рахунок підвищення технічного рівня та якості технологічної оснастки, інструментів, пристосувань, наукову організацію праці;

— комплексна автоматизація та регулювання процесів управління виробництвом з урахуванням електроніки й комп’ютерної техніки тощо. Розвиток техніко-технологічної бази здійснюється з допомогою модернізації устаткування, технічного переоснащення, реконструкції та розширення, нового будівництва. Вибір конкретного напрями технічного розвитку підприємства проводиться з урахуванням результатів діагностичного аналізу та оцінки техникоорганізаційного рівня виробництва. Основні показники цієї оцінки:

— ступінь охоплення робочих механізованим і автоматизованим працею;

— технічна оснащеність праці (фондовооруженность праці та й енергооснащеність праці);

— частка нових технологій у обсязі чи трудомісткості продукції;

— середній вік застосовуваних технологічних процесів;

— коефіцієнт використання сировини й матеріалів (вихід готової продукції з одиниці сировини);

— потужність (продуктивність) устаткування;

— питому вагу прогресивного обладнання загальному його парку;

— середній термін експлуатації устаткування;

— коефіцієнт фізичного зносу устаткування;

— частка тех-нічно та економічно застарілого обладнання загальної його чисельності;

— коефіцієнт технологічної оснащеності виробництва (кількість застосованих пристосувань, оснастки і інструмента для одне робоче місце у основному виробництві);

— ступінь утилізації відходів виробництва та ін. Управління технічним розвитком підприємства має включати: встановлення цілей і виявлення їх пріоритетів; вибір напрямів технічного розвитку; оцінку ефективності можливих варіантів рішень; складання програми технічного розвитку; коригування плану контроль над виконанням передбачених програмою заходів.

Організаційний прогрес на предприятии Организационный прогрес виявляється у вдосконаленні діючих і застосуванні методів і форм організації виробництва та праці, елементів господарського механізму. Для виробничого процесу потрібна її матеріальнотехнічне забезпечення й гарантована відповідна організація — правильний розвиток та ефективне з'єднання живого праці (працівників) з речовими елементами виробництва (знаряддями і продуктами праці). Організація праці є систему заходів, вкладених у найбільш раціональне використання робочої сили виробництві. Поєднання учасників трудового процесу забезпечується на різні форми розділення бізнесу і кооперації праці, організацією обслуговування робочих місць, встановленням раціональних режимів праці та відпочинку. Основних напрямів організаційного прогресу є: 1. вдосконалення організації виробництва (посилення безперервності і гнучкості виробництва, узгодженості в тривалості і продуктивності всіх взаємозалежних підрозділів виробництва, раціоналізація організації потоку та використання коштів виробництва та т.п.); 2. поліпшення організації праці (комплекс заходів, заснованих на виключно досягненнях науку й передового досвіду, які дозволяють найкраще з'єднати техніку й людей виробничому процесі, ефективніше використовувати матеріальні і працю, дозволяють підвищити продуктивності праці, поліпшення умов праці, зробити його змістовним привабливим); 3. раціоналізація елементів господарського механізму (системи управління, планування і прогнозування, фінансування, матеріальним стимулюванням, матеріально-технічного забезпечення, науковотехнічного обслуговування виробництва), перехід підприємства на ринкові економічні відносини з державою та інші контрагентами. Основними сучасними тенденціями організаційного прогресу також є: прискорення темпів розвитку окремих громадських форм організації виробництва (деконцентрації, кооперування, конверсії, диверсифікації), поглиблення мотивації праці, розвиток колективної форми організації та оплати праці.

Оценка ефективності инноваций Основным узагальнюючим показником економічну ефективність техникотехнологічних нововведень є показник економічного ефекту. У ньому висвітлюються приватні показники ефективності: продуктивність праці, фондовіддача, материалоі енергоємність, показники технічного рівня виробництва, якість продукції і на ін. Показник економічного ефекту від нововведень визначається як перевищення вартісної оцінки результатів над вартісної оцінкою сукупних витрат ресурсів за період здійснення заходів. При розрахунках економічного ефекту насамперед має дотримуватися народногосподарський підхід, тобто. повинні враховуватися результати як за місцем застосування технико-технологических нововведень, а й у суміжних галузях на позицію їхнього впливу на кінцеві показники розвитку країни. Потім розраховується внутрішньогосподарський (комерційний) економічний ефект на окремих стадіях відтворювального циклу: науководослідницьких мереж і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), освоєння, виробництва та використання результатів нововведень. Він дає змогу оцінити ефективність певних інновацій окремими науково-дослідних організаціях, підприємствах-виробниках і підприємствах-споживачах. Економічний ефект (Еге) окреслюється відмінність між результатами (продукцією, роботою, послугами в вартісної оцінці - Р) та реальними витратами з їхньої досягнення (З) за певний розрахунковий період:

Еге = Р — З. Під витратами розуміється вся сукупність витрачених задля досягнення ефекту ресурсів (чи окремих їх видів). У масштабі національної економіки витратами є сукупність капітальних вкладень, оборотних фондів і живого праці (вести). Для галузі, об'єднання, підприємства витрати виступають на вигляді собівартості чи виробничих фондів. При розрахунках економічного ефекту необхідно враховувати чинника часу шляхом приведення різночасних витрат і результатів одного (єдиному) моменту часу, тобто. розрахунковому року tp. Коефіцієнт приведення різночасних витрат і результатів до розрахунковому року вираховується за формулою:

[pic] де t — рік, витрати й результати якого наводяться до розрахунковому року;

E — норматив приведення, рівний відсоткової ставці. Оцінюючи ефективності організаційних інновацій їх поділяють на дві групи:. нововведення, що потребують певних додаткових одночасних затрат.

(капітальних вкладень);. нововведення, які потребують додаткових інвестицій. Ефективність першої групи організаційних нововведень розраховується так ж, як і технико-технологических. Оцінка ефективності безвитратних нововведень складає основі обчислення економії поточних витрат, викликаної здійсненням таких організаційних інновацій. При визначенні ефективності нововведень слід також враховувати соціальні й екологічні результати (безпеку об'єктів інновацій).

Особистість инноватора Инновационный менеджмент, з погляду соціоніки, слід розглядати з обох сторін: з одного боку, потрібна наявність керівників, здатних й спрямовувати інноваційну політику, з іншого — персонал, у якого достатньої професійної компетентністю і вищий рівень мотивації. У соционике розглядається 16 основних типів інтелекту (социотипов). Соционика не розглядає індивідуальні психологічні характеристики людини, які у межах социотипа може бути найрізноманітніші, але це розмаїття індивідуальностей має загальну економічну та що об'єднує основу — тип інтелекту. Інноваційними здібностями (здібностями до створення нововведень, в принципі, мають все социотипы. Оскільки не має добрих або поганого типів інтелекту, вони всі рівноцінні і всі мають як перевагами, і вадами, але — різними. Питання лише тому, якими перевагами має даний социотип у яких професійних областях найкраще їх реалізує. Якщо конкретна людина на конкретному місці не вирізняється здібностями, це може бути оскільки він займається не своєю справою, оскільки кожному типу інтелекту відповідає тип завдань, з яким він найкраще справляється. Інноваційні здібності можуть реалізовуватися як у вигляді теоретичних розробок та схем, і у вигляді раціоналізації і вдосконалення вже наявних розробок та конструкцій. Ці дві виду нововведень вимагають різних інтелектуальних умінь. Щоб винайти щось нове і неординарне (наприклад, теорію відносності Ейнштейна), треба вміти бачити приховані можливості об'єктів, вміти враховуватиме й аналізувати безліч обставин, здавалося б нічим які пов’язані, вміти прогнозувати розвиток ситуації й навіть вміти, всупереч громадському думці, робити те, у що хто б вірить. Досить, що великі відкриття який завжди оцінювалися сучасниками, які автори навіть піддавалися гонінням. У соционике типи, які мають такі риси, називаються інтуїтивними. Вони можуть збирати і аналізувати інформації і її основі робити далекосяжні висновки. Інтуїтивні типи спочатку висувають гіпотезу, тож якусь-там потім підтверджують чи спростовують її фактами. Тому успішні у вирішенні малозрозумілих і заплутаних завдань. Взагалі, можливість інтелектуальної діяльності них така важлива, що заради неї можуть знехтувати прагматичними інтересами. Поруч із існують відкриття, які своєї є або продовженням та розвитком вже наявних нововведень, або узагальненням накопиченого практичного матеріалу (основоположник генетики Р. Мендель відкрив свої знамениті закони, експериментуючи з насінням і математично обробляючи дані). Такі відкриття теж вимагає від своїх творців певних якостей — практичності і діловитості, вміння змінювати якості навколишнього простору, вміння побачити й розуміти назрілі реальні проблеми. У соционике типи, які мають такі риси, називають сенеодными. Вони більш успішні у вирішенні практичних завдань і, будучи прагматиками, активність виявляють буде лише тоді, коли бачать, робота може дати конкретне запитання і суттєвий результат. Отже, здібності не залежить від социотипа, а є індивідуальної психологічної характеристикою. Від социотипа залежить напрям, яке, швидше за все, прийме творчий імпульс — теоретичне чи практичне. Інтуїтивні типи більше уваги приділяють нових можливостей, сенсорні - реальним. Немає сенсу доводити, що ті і інші важливі людству. Ціолковський (інтуїтивний) створив теорію космічних польотів, Корольов (сенсорний) зробив її реальністю. Сказане підводить нас до цікавого висновку. Здатність виробляти новацію коріниться у особливості сприйняття інтуїтивних і сенсорних типів людей. Ці особливості об'єднуються загальної ірраціональною установкою — рівномірністю і одночасністю відображення в психіці усе те, що впливає на органи чуття людини. Ментальний процес будується в режимі «бачу-чую», де: «бачу» — вхідний канал, «чую» — репрезентативна система. У цьому, якщо сенсорні типи вміло маніпулюють речами чи тонко диференціюють відчуття від нього, то інтуїтивні типи впевнено звертаються з змістом речей або негативних подій, чи уловлюють їх тіні - видимі проекції змістів ні на яку площину. Їх сприйняття носить асоціативний характер. Коли одна якась робити може викликати цілісний образ, асоціюючи з усім змістом. Отже, процес сприйняття переважає у ірраціональних типів, вони висловлюють більше адекватно через свою гнучкості, здібності вийти за межі видимого, відчутного. Інформаційний потік, куди включений людина, має і другу бік — видачу інформації через процес міркування чи аргументації. Тверда точка зору, пов’язана з суворо оформленими поняттями і чи послідовністю її відстоювання, властива передусім раціональним типам. (У соционике логіка постає як крайня форма раціональності). Ці властивості логічних типів набувають свою особливої важливості на етапі реалізації новації, коли виникає спокуса внести додаткові зміни «у процесі». Приписуваний іноді їм недолік ігнорування інших парадигм перетворюється тут у гідність. При висування ідеї, формулюванні задуму новації жорсткість міркувань логічних типів стає гальмом. Тут більше оцінюється кмітливість і винахідливість, спроможність до трансформаціям логічних систем, широка ерудиція, відсутність догматичності. Специфіка сприйняття й видачі інформації, описана вище, набуває особливої значимості у сфері управління, коли потрібно постійне реагування зміни у зовнішній середовищі. Таке реагування то, можливо ситуативним, коли зміни у організації йдуть за зовнішніми змінами, і може бути випереджаючим — коли заздалегідь прогнозуються умови зовнішнього середовища й розробляються варіанти дій у відповідь, визначається рівень професійних умінь персоналу, необхідний їх реалізації. Якого типу реагування буде конкретному підприємстві у що свідчить залежить від особистості керівника (чи управлінської команди). Для випереджаючого реагування, передусім, необхідний інноваційний тип керівника. Без цього ініціатива окремих працівників маємо замало шансів бути підхопленого, отже бути використаної. Понад те, за відсутності цілеспрямованої інноваційної політики навряд взагалі можливо випереджувальний реагування. Які ж якостями повинен мати інноваційний тип керівника? Перш всього — стратегічними здібностями. Стратегічні здібності включають у собі добре розвинене логічне абстрактне мислення, вміння аналізувати інформацію і бачити ситуації у перспективі, вміння вибирати найкращий момент для активних дій та прораховувати можливе розвитку подій, Відповідно до соционике, подібні вміння належать інтуїтивного типу інтелекту не можуть бути придбано (звісно, можна натренувати в людини певні вміння, зокрема й уміння робити довгострокові прогнози, але не можна натренувати те, що називається чуттям, інтуїцією). Людина, має природну основу завжди буде успішніше, ніж навчений, то такий основи яка має. Звідси очевидна необхідність мати в управлінської команді керівників з певним типом інтелекту, в тому випадкуінтуїтивним типом. Але! Інтуїтивні типи сильні умінням мислити перспективне, але «грішать» відірваністю від реальності, тому, в управлінської команді обов’язкові сенсорні типи, які б виводити їх ідеї на повсякденну практику. У соционике виділяють чотири професійних клубу (групи). Социотипы, що утворюють кожен клуб, характеризуються схожою професійної орієнтацією. З іншого боку, кожному за професійного клубу характерний свій мовний стиль. Отже, представники одного клубу як мають схоже полі професійної діяльності, а й розмовляють загальному інформаційному мові, що полегшує порозуміння. «Типность» проявляється у тому, що є сильними, а й у їх мовних особливостях, в психологічних перевагах, ціннісних орієнтаціях. Клуб (сайентистов) становлять социотипы з науково-дослідної спрямованістю. Вони незалежно мислять та друзі люблять експериментувати. Ці їх якості виявляються незалежно від того, де працюють. Бо на будь-який вони шукатимуть нестандартні підходи і починати вирішення завдань, не які передбачають швидку віддачу. | |Менеджерські |Сильні боки |Слабкі боку | | |особливості | | | |Интуитивно-логи|Хорошо керує |Вільно генерує |Не завжди | |ческий |научно-творческими |ідеї кожному |уважний до | |екстраверт, |колективами. У |заинтересовавшему |повсякденним, | |Шукач |ділової сфері |питання. Чудово |поточним справам. | | |є особливо ефективним |бачить перспективи |Схильний до | | |тоді, коли |ідей і проектів. |проявам | | |необхідно |Може до |волюнтаризму. | | |реорганізувати |комплексному | | | |підприємство й нам |аналізу. Активним і | | | |запропонувати нові, |наполегливий в | | | |оригінальні шляху |поширенні | | | |розвитку. |ідей. | | |Интуитивно-логи|Успешный |Добре відчуває |Скептичний в | |ческий |керівник, |розвитку подій і |відношенні ідей,| |інтроверт, |хто вміє знайти |прораховує степень|требующих | |Критик |найкоротший і |ризику. Легко бачить |великих витрат | | |вигідний шлях до |помилки у розрахунках і |енергії і | | |мети. Не схильний |доводить ідею до |ресурсів. Не | | |зловживати своей|работающего |схильний до | | |владою. |варіанта. Вміє |швидким і | | | |ініціювати |рішучим | | | |активність |діям. | | | |оточуючих. З усіх | | | | |можливих рішень | | | | |вибирає найбільш | | | | |безпечне. | | |Логико-интуитив|Прекрасный |Добре бачить |Рішення не | |ный экстраверт,|предприниматель (вне|возможности нових |завжди | |Предприниматель|конкуренции з |справ. Не боїться |відрізняються | | |іншими типами). |ризикувати, знає, |продуманістю.| | |Ефективний |як вигідніше повести|Малоэффективен | | |керівник, |справа. Ініціативний. |у повсякденній | | |котра приймає во|Смело застосовує |і налагодженої | | |увагу будь-які |нові розробки. |діяльності. | | |ділові зауваження. | | | | |Відрізняється | | | | |демократичністю. | | | |Логико-интуитив|Руководитель, |Перспективні ідеї и|Некоторая | |ный інтроверт, |характеризується |проекти легко |повільність | |Аналітик |одночасно |доповнює своїми |і | | |коректністю і |нестандартними |нерішучість| | |доброзичливістю |розробками. Будь-яку |в реакціях, | | |у стосунках і |ідею конкретизує |слабкі | | |твердістю на ділі. |і наближає до |"пробивні" | | |Зазвичай, |практиці. |якості. | | |має всієї |Забезпечує | | | |інформацією щодо своєму |технологічне | | | |підрозділі. |супровід | | | | |процесу. | |.

Таблиця 1.

| |Менеджерські |Сильні боки |Слабкі боку | | |особливості | | | |Сенсорно-логич|Оптимальный |Відрізняється силою |Зникає в | |еский |керівник і |волі, |нестандартних і | |екстраверт, |начальник |рішучістю і |незрозумілих | |Маршал |виробництва. Вміє |целеустремленностью|ситуациях. | | |розподілити |. Активно і |Неуважна до | | |обов'язки, |впевнено веде себя|людям. | | |попередньо |у проблемних | | | |відібравши і перевіривши |ситуаціях. Вміє | | | |людей справі; |запропонувати | | | |продумати і внедрить|различные варіанти | | | |ефективну |діянь П. Лазаренка та вибрати | | | |організаційну |їх самий | | | |структуру. При |оптимальний. | | | |необхідності |Успішний при | | | |використовує |впровадженні | | | |непопулярні заходи. |перспективних | | | | |наукових розробок.| | |Сенсорно-логич|Эффективный |Характеризується |Скептичний до | |еский |керівник, |ділової активностью|новому і до того що, | |інтроверт, |заповзятливий і |і |який дає | |Майстер |розсудливий. |доцільністю. |швидку віддачу. | | |Жорсткий у справі, але |З усіх |Упертий в | | |людяний в |можливостей |відстоюванні | | |відносинах. |вибере самий |свою думку. | | | |економічний і | | | | |раціональний | | | | |варіант. Займається| | | | |лише | | | | |діяльністю, | | | | |дає практичний| | | | |результат. Добре | | | | |реалізує | | | | |ризиковані | | | | |проекти. | | |Логико-сенсорн|Прирожденный |Чудово управляет|Затрудняется в | |ый экстраверт,|управленец. Вміє |технологічними |довгостроковому | |Адміністратор |раціонально |процесами. Легко |плануванні. | | |спланувати і |прораховує |Погано передбачає | | |організувати |корисність і |небезпека. | | |діяльність й умело|эффективность | | | |розставити людей. |дій. Дуже | | | | |вимогливий до | | | | |якості роботи. | | | | |Раціоналізатор. | | |Логико-сенсорн|Отличный |Прагне детально |Невпевнено | |ый інтроверт, |керівник для |планувати |почувається в | |Інспектор |виробництва. Вміє |діяльність й |нелогічних | | |наведення порядку і |проробляти |ситуаціях. | | |домогтися |рішення. |Випробовує | | |виконавчої |Максимально |недовіру до | | |дисципліни у |використовує |нестандартним | | |підлеглих. |наявні потужності |ідеям та до | | | |і ресурси. |творчої | | | | |ініціативи | | | | |підлеглих. |.

Таблиця 2 Як очевидно з таблиці, всі представники цієї групи відрізняються організаторськими і реализаторскими здібностями. Як усе сенсорні вони винахідливі у цьому, що відбувається у сьогоденні й відіб'ється піддається логічному аналізу, але вони не можуть у цьому, що називається перспективним баченням. Здається очевидним і бажаним взаємодія «управлінців» і «сайентистов» в управлінської команді, оскільки одні більш ориентированны влади на рішення перспективних завдань, інші краще виходить із завданнями «тут і він». Поєднання і доповнення цих якостей серед керівників дозволило б підприємству бути стабільним як сьогодні, а й упевнено дивитися майбутнє. Що й казати практично представляють з себе управлінські команди сьогодні з погляду представленості у яких социотипов? Основний кістяк керівників з виробництва й у держструктурах становлять «управлінці». Це наслідки планової економіки, у якій найбільш затребувані були саме ця типи керівників. У комерційних структурах «управлінці», як правило, займають ключові посади, але поруч вулицю значно більше представники інших професійних клубів. Це слідство нової економічної реальності. Підприємства, працюють у умовах конкуренції потребують гнучкішою і по-різному інтелектуальної управлінської команді. Характерним і для перші місця і інших і те, що «сайентисты» в них погано представлені (логико-интуитивные типи трапляються нечасто, а интуитивно-логические майже зустрічаються). Чому така відбувається? Причин тут: самі інтуїтивні типи природним чином концентруються у сфері діяльності, далекі від виробництва та комерції; навіть такі люди і потрапляють у керівний склад, ним найчастіше нав’язуються службові обов’язки які відповідають їх потенціалу (наприклад, Аналітику доручаються реализаторские завдання, із якими справляється неважливо, яке аналітичні і прогностичні здібності не використовуються); управлінська команда вбачає потреби у подібного типу керівників. Є думка, що маємо до обов’язків, із якими справляється неважливо, а його аналітичні і прогностичні здібності не використовуються); управлінська команда вбачає потреби у подібного типу керівників. Отже, з одного боку, що є управлінська система має не готова до залучення «сайентистов», з іншого — у «сайентистов» є типные особливості, що утрудняють адаптацію до в цій системі (яка характеризується багатьма обмеженнями). У керівних здібностях представників цього професійного клубу сумніватися годі й говорити. Ця група дала світові чимало успішних керівників історичного масштабу. У тому числі Петро 1, Суворов, Черчиль, Кутузов, Шарль Де Голь, Дж. Кеннеді, Дзержинський тощо. буд. Спробуємо оцінити типные особливості цієї групи. 1. Интуитивно-логический екстраверт, Шукач. Агресивністю не відрізняється, але будь-яке тиск та спробу обмежити реагує швидко і дуже бурхливо. Дуже недолюблює, коли «заважають» працюватимете, і неважливо, що це то, можливо вищестоящий керівник — однаково дасть відсіч. Притаманна його натурі демократичність може сприйматися деякими людьми як фамільярність, а відвертість і прямолінійність — як відсутність такту. Зрозуміло, що управлінська команда з жорсткою ієрархією і керівниками силового типу погано сприйме такого «незручного» колегу, на відміну науково-творчого колективу. У комерційних структурах, зазвичай, більше демократичності й менш жорстка система підпорядкування, проте… вони доки зацікавлені у такому фахівця (чи тому, що вони й дуже «усе гаразд», або цю проблему просто забирають задній план під тиском інші проблеми). 2. Логико-интуитивный екстраверт, Підприємець. Ділова хватка, яка головна рисою социотипа забезпечує йому серйозна перевага в умовах конкуренції, а й накладає відбиток інші його характеристики. Він смів, азартна, наполегливий, не боїться виклик і з ризиком. Не відрізняється виваженістю прийняття рішень, хоч і відрізняється швидкістю ухвалення (дію випереджає думку). Упертий у відстоюванні власної життєвої позиції, активізується при опір. Цей перелік важливих скоріш нагадує гримучу суміш, ніж характеристику класичного керівника. Зрозуміло, що такому людині потрібно власне полі роботи і відповідальності, де зараз його міг би вільно експериментувати, а межах управлінської команди, і посади йому буде тісно. У керівних командах комерційним структурам вже почали з’являтися представники цього, але хотілося б, щоб і виробництві усвідомили б необхідність появи таку людину. 3. Интуитивно-логический інтроверт, Критик. Попри комерційну жилку та керівні здібності, почувається впевнено лише системах, в яких був лад і виконавча дисципліна. Цьому типу властива деяка пасивність і вагання. Під час ухвалення рішень довго коливається і сумнівається. Люди цього не «шукають пригод» і буде почуватися некомфортно у комерційній структурі, активно і сміливо яка працює ринку. На виробництві й держструктурах їм доводиться конкурувати з жорсткішими «управлінцями», тому за необхідності робити вибір — його на користь «керівника». 4. Логико-интуитивный інтроверт, Аналітик. Відрізняється незалежністю суджень. Не визнає авторитетів і боїться негативного себе відносини. У спілкуванні «тримає дистанцію». Не має «пробивными якостями» і уповільнена реагує зміну ситуації. Треба сказати, що цей социотип частіше від інших «сайентистов» є у керівних командах. Чому? Нерозуміння для людей може бути зумовлене багатьох чинників (розбіжністю інтересів, політичних поглядів, національними забобонами тощо. буд.). Але це нерозуміння може або загострюватися, або згладжуватися залежно від цього, які социотипы вступають у взаємодія. Тип інтелекту зумовлює і загальнодосяжний спосіб подачі інформації (зміст, форму) і загальнодосяжний спосіб сприйняття. У різних социотипов ці засоби може бути настільки різними, що ускладнюють нормальний обміну інформацією і роблять його неможливим. Через це представники одних социотипов може бути незрозумілі і непереконливі й інших (хоча об'єктивно інформація то, можливо важливим і корисною). У соционике розглядають 16 різновидів межтипных відносин (від найбільш оптимальних аж до небажаних). Це дає можливість передбачити реакції конкретної людини при взаємодії з представниками тієї чи іншої социотипа. Вище говорилося у тому, що бажано, щоб сильні боку «управлінців» доповнювалися б сильними сторонами «сайентистов». І тому їм необхідні, принаймні, розуміти інформаційний мову одне одного. З цього погляду Підприємець і Аналітик перебувають у більш-менш вигідному становищі, ніж Критик і Шукач. Підприємець і Аналітик набагато краще «поєднуються» з «управлінцями», вони їм тим більше зрозумілі і відтак вони частіше зустрічаються в управлінських командах (Аналітик частіше, завдяки більш м’яким социотипным якостям). А ось Шукачу і Критику значно складніше донести цю думку в переконливою формі (хоча думка може рухатися бути правильною теорією і навіть рятівної). І причина цієї цьому — занадто різні типи інтелекту, що утрудняють порозуміння. Якщо згадати, що у керівний склад більшу частину становлять «управлінці», стає зрозуміло, чому Шукач і Критик зустрічаються у яких набагато рідше від своїх! побратимів по клубу. Але інноваційна політика неможлива без підтримки знизу. Інноваторські здібності персоналу також є важливий чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства. Є думка, що маємо країни ці здібності невисокі. Але річ, швидше за все, над невисоких здібностях, як, а дефектах організації праці та за відсутності мотивації (стимулів), що призводить до пасивності персоналу. Звісно, серед персоналу здатністю створювати нововведення мають далеко в повному обсязі. Але як зробити так те щоб ті, хто чогось здатний активізувалися? У середовищі сучасних російських умовах система мотивації (стимулювання) праці відбувається проблематично, тож якусь-там тим паче стимулювання творчої діяльності. Матеріальний чинник (зарплата, премії, надбавки тощо. буд.) працює, зазвичай, на задоволення нижчих потреб (потреба у їжі, притулок, відпочинку і т.д.). Трудову ж активність, а тим паче творчу трудову активність, викликають до життя вищі потреби (потреба у самовираженні і самореалізації). За існуючого стану економіки більшість працівників зайнято проблемами виживання (тобто, з гріхом навпіл задовольняються нижчі потреби). Задоволення вищих потреб, отже, висока активність праці, таких умов стають розкішшю. Але це лише одне сторона проблеми, пов’язана із загальним ситуацією. Є й інша — а чи багато зараз знайдеться підприємств всерйоз стурбованих мотивуванням персоналу? Як можна мотивувати персонал до активної особовому статевою та професійною зростанню з погляду соціоніки? Насамперед таку систему мотивації не то, можливо одна усім, бо цей чоловік сприймає дійсність і реагує її у відповідно до свого типу інтелекту і те, що й цікавить одного социотипа, технічно нескладне цінності іншому. Звісно, розробки програм мотивації враховується багато чинників і соционический, лише з них, але йому дуже важливий, оскільки дозволяє врахувати соционическую структуру персоналові та зробити стимулювання діяльності адресним. І якщо структура різнорідна, необхідно, щоб програма передбачала стимулювання всіх груп. У соционике виділяють чотири стимульные групи. 1. Сенсорні екстраверти. Ведучий стимул їм — статус. Вони надають велике значення престижу і кар'єри, влади й впливу, увазі і повазі. Можливість зміни статусу їм настільки значущою, що задля нього які й «гори згорнуть». 2. Сенсорні интроверты. Їх провідним стимулом буде добробут (матеріальна забезпеченість, упевненість у майбутньому, лад і комфортні умови існування й т.д.). Тільки, заради цього й будуть напружуватися. Інакше, будуть лише «відпрацьовувати зарплату» чи… шукати іншому місці. Саме представниками цієї групи формується середній клас. 3. Інтуїтивні екстраверти. Ведучий стимул — унікальність. Представників цієї групи приваблює незвичайність і перспективність завдання, її інтелектуальна складність, далекосяглі наслідки проекту на разі її здійснення. Можливість працювати над нестандартній завданням їм важливіше, ніж одномоментні матеріальні інтереси. Для інтуїтивних типів вони завжди вторинні. 4. Інтуїтивні интроверты (найменша група). Відрізняються невибагливістю. Ведучий стимул — самоцінність. Їх важливо, щоб запропоновані завдання пов’язані з важливими вони самі проблемами, то є можливість робити те, що цікаво й значимо особисто них і бажано звичному темпі. З одного боку, найважче мотивувати саме цю групу, з іншого — саме нею створюються найглибші ідеї. ПІДІБ'ЄМО СТИСЛІ ПІДСУМКИ: Використання механізмів соціоніки у вирішенні проблем інноваційного менеджменту дає до рук керівника організації ефективний інструмент формування команд, що б (сформулювати) нову ідею й успішно реалізувати її вчительською практикою. Такі люди є у будь-який організації. Будьмо знаходити їхні і націлювати освоєння незвіданих ресурсів, отже — рухатися вперед.

Заключение

В СРСР було створено умови розвитку науки, передусім фундаментальної. Інтелектуальний потенціал Росії сьогодні оцінюють в 400 млрд. доларів. Як змусити його працювати у умовах сьогодення? Як модернізувати з допомогою цього потенціалу виробництво, виходити внутрішній і зовнішній ринок, збільшити доходи держави й громадян? Перетворення досягнень науку й технологій у ринковий продукт там сприймається як великий бізнес (до 1 трлн. доларів) і приковує великі гроші передусім високої прибутковістю (300−1200 відсотків). Але й інша причина. Без нової конкурентоспроможної продукції неспроможна працювати виробник, а то й хоче відстати і втратити свій сегмент ринку. Сьогоднішній інтелектуальний потенціал Росії може стати підставою її відродження, якщо напрацювання надійдуть у промисловість і ринку. Країна зможе отримувати з допомогою продажу ліцензій, розробок, виконання зовнішніх замовлень, реалізації спільних міжнародних інноваційних проектів суми, порівнянні з бюджетом країни, але це — відродження господарства, освіту середнього класу, ліквідація безробіття. Це реально, оцінками фахівців у нашій промисловості, по крайньої мері, щонайменше ніж 85 відсотків підприємств, може випускати конкурентні товари (світового рівня). У ланцюжку «разработка-производство-рынок» слабкими ланками ми є й не так фінансування, як відсутність навичок технологічного менеджменту, тобто. управління технологічними інноваціями. Практично відсутні у Росії підготовлені фахівці, які і специфіку інноваційного продукту, запропонованого ринку, і володіють уміннями, працювати із ним ринку. За попередніми оцінками сьогодні потрібно близько 200 тисяч таких фахівців. Проблема вивчення і видів використання досвіду високорозвинених країн області організації праці та підготовки кадрів до умов інноваційного процесу може бути здавалося б, чужій надуманою стосовно Росії, що у глибоку кризу. Начебто, потрібно спочатку зупинити спад виробництва, відновити господарські зв’язку, стабілізувати кредитно-фінансову сферу, а потім уже потім уже думати про інноваціях. Насправді вихід з кризи можлива лише при максимальної активізації інноваційної діяльності підприємства. Якщо розробка й комерційна реалізація нових технічних ідей вимагає високого творчого настрою, ініціативи й самовідданості кожного працівника і лише колективу, у цілому, то переорієнтування всієї хірургічної роботи підприємства налаштувалася на нові конкурентоспроможні види товарів та послуг, завоювання нових ринків збуту у сучасних умовах вимагає вдосконалення організації праці та підготовки кадрів, націлених на повніше використання творчий потенціал колективу [pic].

1. Уткін Еге. А. Управління фірмою. — М.: «Акалис», 1996. — 616 с.

2. Валдайцев З. У. Оцінка бізнесу і інновацій — М.: «Филинъ», 1997 — 516 с.

3. Сергєєв І. У. Економіка підприємств: Уч. посібник — 2-ге вид., — М.:

Фінанси і статистика, 2000 — 304 с.

4. Егоршин А. П. Управління персоналом. — 2-ге вид. — М. Новгород: НИМБ,.

199. — 624 с.

5. Труханович Л. У. Кадри підприємства. 300 зразків посадових інструкцій. — М.: «Річ навіть і сервіс», 2000 р. — 880с.

6. Коробейників Про. П. Інтеграція стратегічного і інноваційного менеджменту // Менеджмент у Росії там. 2001. № 4. с. 25 — 37.

7. Любимова М. Р. Оптимізація розподілу фінансових ресурсів у завданню перспективного розвитку производственно — технологічного комплекса.

// Менеджмент у Росії там. 1998. № 4. с. 78 — 87.