Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

КОНТРОЛЬНА РОБОТА З дисципліни «Стратегічне управління»

на тему: «Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства»

Вступ Стратегічний менеджмент є напрямом науки та практики управління, що швидко розвивається і виник у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинута американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, подалі цей апарат ввійшов в арсенал методів внутрішньовиробничого планування всіх розвинутих країн.

Середовище, в якому діють підприємства в Україні, характеризується нестабільністю і непередбачуваністю. Україна стала на шлях впровадження ринкових відносин, а будь-який ринок характеризується слабкою передбачуваністю умов росту і розвитку підприємства. В Україні внаслідок суттєвих прорахунків у проведенні реформ і в зв’язку з тим, що ринок лише зароджується, непередбачуваність середовища є до певної міри загрозливою. Тому екстраполяційне довгострокове планування (від досягнутого рівня) уже не може бути інструментом коригування росту і розвитку підприємств. На зміну приходить стратегічне планування і стратегічне управління, тобто стратегічний менеджмент.

Стратегічний менеджмент з огляду на швидкі зміни середовища і, як наслідок, організаційні зміни стає провідною ланкою управління сучасної організації, що зумовлює актуальність даної теми Тільки маючи чітке уявлення про положення підприємства на ринку, враховуючи його особливості, менеджери зможуть краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових результатів. Це пов’язано з тим, що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій.

Метою даної контрольної роботи є розкрити поняття стратегічних рішень і стратегії підприємства, дослідити їх види, визначити особливості вибору підприємствами певних стратегій для успішного функціонування в сьогочасних динамічних умовах.

Для досягнення мети поставлено такі завдання:

розкрити поняття стратегічного управління, стратегічних рішень та стратегії підприємства;

визначити риси і особливості стратегічних рішень;

дати коротку характеристику типів стратегій забезпечення ресурсами підприємства;

проаналізувати виробничу стратегію підприємства;

визначити субстратегіі маркетингової стратегії підприємства;

дати коротку характеристику стратегії наукових досліджень та управління персоналом розкрити сутність стратегій підприємств на іноземних ринках

Розділ 1. Поняття стратегічних рішень та стратегії підприємства та їх основні види

1.1 Передумови для прийняття стратегічних рішень у процесі управління підприємством Термін «стратегія» використовується нині в багатьох сферах суспільного життя. Щодо терміну «стратегія підприємства (фірми)», то тут існує чимало визначень. Її розуміють як:

— систему організаційно-економічних заходів для досягнення довгострокових цілей підприємства; обґрунтування перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища;

— генеральний напрямок розвитку підприємства, який забезпечує узгодження його цілей і можливостей та інтересів усіх суб'єктів;

— ефективну ділову концепцію досягнення конкурентних переваг підприємством; сукупність перспективних орієнтирів для роботи підприємства;

— план дій, що визначає пріоритети розв’язання проблем і ресурси для досягнення основної мети.

Але у сучасних умовах, лише всі визначення в комплексі найбільш повно відображають суть поняття «стратегія підприємства». Глибинну суть цього поняття можна зрозуміти, відповівши принаймні на чотири питання:

а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимся?» (положення а))

б) «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» (положення б));

в) «Коли і як ми досягнемо наших цілей?», тобто перейти з положення а) у положення б).

Урахування цього дозволяє запропонувати наступне, найбільш повне визначення стратегії підприємства.

Стратегія підприємства — це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості. [11]

Успішне формулювання й виконання стратегій, орієнтованих на дії, залежать від здатності управлінців забезпечити необхідне узгодження інтелектуальних, міжособових і лідерських факторів. Не існує простої формули, яка спрацьовуватиме для будь-якої організації. Але керівники організацій мають уміти приймати адекватні стратегічні рішення.

Стратегічне рішення — це результат аналізу, пошуку, розрахунків, дискусій і роздумів часто досить великої кількості людей, до якої можуть входити власники, представники топ-менеджменту, аналітики, в тому числі зовнішні. Такі рішення спираються на колективні знання і досвід, що дозволяє не тільки передбачати, а й впливати в потрібному напрямку на хід подій; дивитися на проблеми творчо, орієнтуватися на знаходження новаторських рішень.

Кожний колектив накладає на стратегічне рішення відбиток свого стилю. Певні особливості створюються також різноманітністю й неповторністю умов функціонування і розвитку конкретних організацій, окремих періодів діяльності. Але існують важливі спільні моменти.

По-перше, рішення виступає як комплексна програма дій на перспективу. Воно має забезпечити ефективне функціонування організації шляхом чіткої координації й дотримання необхідної пропорційності у взаємодії окремих частин, а також зовнішніх зв’язків. Тільки в цьому випадку досягається стійка кооперація і переваги спеціалізації.

По-друге, спільна риса стратегічних рішень — їх директивний характер. Чіткий порядок, високий рівень узгодженості в діяльності різних ланок організаційного процесу потребують високої виконавчої дисципліни, своєчасної та точної реалізації прийнятих рішень.

По-третє, стратегічне рішення завжди спрямоване на подолання суперечностей — умови діяльності постійно змінюються, тому, подолавши одну суперечність, організація зустрічається з іншою, і це закономірно. [9]

У сучасному мінливому середовищі організаціям необхідно проводити фундаментальні оцінювання й робити конкретний вибір, а стратегічний менеджмент допомагає в цьому: оцінює становище організації стосовно її оточення (споживачів, конкурентів, інших суб'єктів), використовує конкретні методи для визначення мети й місця організації на певний майбутній період, а також найбільш оптимальні методи досягнення цієї мети.

1.2 Характерні риси стратегій підприємства Характерними рисами стратегії, що відрізняють її від інших стратегічних компонент, є наступні.

1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь терміновою конкретною дією. Зазвичай він завершується визначенням загальних напрямів, рух, по яких забезпечує розвиток і зміцнення позицій підприємства.

2. Сформульована стратегія повинна використовуватися для розробки і відбору стратегічних проектів. При цьому стратегії відводиться роль певного фільтру: відхиляються усі можливості, розділи і напрями, які не сумісні з нею.

3. Розроблена стратегія переглядається в разі досягнення підприємством поставлених цілей, або при умові суттєвих змін в оточуючому чи внутрішньому середовищі. як тільки реальний розвиток подій стає таким, що відповідає бажаному підприємством. При розробці стратегії неможливо передбачити усі можливості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні способів. Тому, як правило, використовується узагальнена, неповна і неточна інформація відносно різних стратегічних альтернатив.

4. При появі повнішої і точнішої інформації може виникнути сумнів відносно обґрунтованості прийнятої стратегії. Тому необхідним є зворотний зв’язок, який дозволяє своєчасно визначити нову стратегію. [5]

1.3 Загальна типологія стратегій за рівнями стратегічних рішень Базова стратегія підприємства є складним багаторівневим утворенням, у якому стратегія нижчого рівня підтримує і доповнює стратегію вищого, а реалізація кожної з них забезпечує досягнення загальних цілей. Такі висновки можна зробити на підставі аналізу табл.1.1.

Таблиця 1.1

Класифікація стратегій підприємства

За класифікацією А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда, виокремлюють такі види стратегій:

1)Корпоративна — визначає загальний план управління диверсифікованим підприємством (фірмою, компанією). Вона поширюється на все підприємство, охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку;

2)Ділова — зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг;

3)Функціональна — конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;

4)Операційна — визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама). Розробляють її для функціональних напрямів з метою реалізації стратегій вищих рівнів.

Корпоративна, ділова, функціональна стратегії мають певну ієрархічну структуру (наприклад, корпоративна складається з відповідних ділових і функціональних стратегій); операційна стосується конкретних структурних одиниць (заводів, торгових регіональних представників, відділів). Багаторівневість структури базової стратегії підприємств проілюстровано на рис. 1.1.

Кожен рівень піраміди базової стратегії формує стратегічну сферу для наступного рівня. Це означає, що на стратегічний план нижчого рівня ієрархії накладаються обмеження стратегій вищих рівнів. Корпоративна (портфельна) стратегія, що визначає загальний напрям розвитку підприємства, обумовлює управління різними видами діяльності для збалансування портфеля товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства загалом, визначення та узгодження його продуктивної стратегії.

Ділову стратегію (бізнес-стратегію) розробляють на рівні господарського підрозділу для забезпечення його довгострокових конкурентних переваг. Здебільшого вона втілюється в бізнес-планах і визначає зміст і методи роботи підприємства на конкретному товарному ринку. Таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Корпоративна стратегія підприємств з одним видом діяльності тотожна діловій.

Функціональні (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.) стратегії розробляють функціональні відділи і служби підприємства на основі корпоративної і ділової стратегій. їх мета полягає в розподілі ресурсів відділів, (пошуку форм і методів ефективної діяльності функціональних підрозділів у межах загальної стратегії. Для досягнення загального успіху функціональні стратегії мають узгоджуватися і взаємодіяти між собою. [10]

Рис. 1.1 Піраміда рівнів стратегії підприємства [10]

Розділ 2. Типологія стратегій підприємства

2.1 Стратегії підприємств різних галузей Галузі мають певний життєвий цикл, в якому виділяють стадії: зародження галузі, зростання, зрілості та занепаду.

При розробці стратегії перед підприємство повинне визначити, на якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь в даний момент; встановити, чи можна щось зробити для того, щоб уповільнити занепад або прискорити підйом галузі.

Життєвий цикл галузі змінюється під впливом попиту, конкуренції, появи та розповсюдження нових знань у галузі на стадії зародження. Фірма може досягти успіху за рахунок інновацій і наступальних стратегій.

Для підприємств, які працюють в інноваційних галузях, ефективними є наступальні стратегії, стратегії розширення глобального попиту, які направлені на пошук нових споживачів товарів, розширення сфери застосування або частоти використання товару. Підприємства використовують також оборонні стратегії, які направлені на захист свого ринку і забезпечують протидію найбільш небезпечним конкурентам. Використовуються наступні шляхи контролю і захисту ринку: патенти, ноу-хау, монопольне становище у виробництві деяких компонентів виробу, впровадження інтенсивної політки збуту, цінова конкурентна боротьба тощо.

Для підтримки свого становища в зростаючих галузях фірми можуть застосовувати цінові стратегії зняття вершків, стратегію низьких цін для завоювання ринку або стратегію цін прориву (ціни на технічно нескладні вироби). [12]

2.2 Еталонні стратегії розвитку підприємства та стратегії його організаційного розвитку Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії бізнесу зазвичай називаються базисними (еталонними). Вони відображають чотири різні підходи до зростання фірми і пов’язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожен з даних п’яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентричного зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов’язані із зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елементи. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

— Стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії допускає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

— Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже вироблюваного продукту.

— Стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту. При цьому передбачається його реалізація на вже освоєному фірмою ринку.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання.

Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання:

— Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання.

— Стратегія прямої інтеграції, яка передбачає придбання у власність, або встановлення повного контролю фірмою над дистрибюторами її продукції. [13]

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Стратегіями даного типу є наступні:

— Стратегія концентричної диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які характерні для освоєного ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми.

— Стратегія горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинен бути супутнім вже вироблюваному продукту

— Стратегія конгломеративної диверсифікації - фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявність необхідних сум грошей і т.п.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Виділяються чотири типи стратегій змушеного скорочення бізнесу:

— «Скорочення і переорієнтація» (переорієнтація ресурсів фірми на випуск нового продукту).

— «Відсікання зайвого» (продаж частини фірми або її дочірньої компанії).

— «Збір урожаю» (отримання короткострокового додаткового грошового потоку від бізнесу, що не може бути вигідно проданим).

— «Негайна ліквідація» (розпродаж всіх активів фірми).

У практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Може проводитися фірмою і певна послідовність в реалізації стратегій. 2, 6]

Розділ 3. Функціональні стратегії підприємства

3.1 Виробнича стратегія підприємства та її класифікація Виробнича стратегія — це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, яко­сті, ефективності, технології) відповідно до вимог кор.-поративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової. [11]

Виробничу стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва завданням більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання останньої з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. Саме тому, при визначення виробничої стратегії підприємства необхідно враховувати ряд параметрів, таких як:

обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення запланованого випуску продукції;

масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості

швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій до реальних умов діяльності підприємства, з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості. [7]

Основними альтернативними стратегіями виробництва є наступні:

1) повне задоволення попиту — підприємство виробляє стільки продукції, скільки вимагає ринок у певний період часу. Запаси на складах готової продукції є мінімальними, а витрати на виробництво продукції можуть бути досить великими через часті зміни обсягів випуску;

2) виробництво продукції з орієнтацією на середньостатистичний попит — запаси певних товарів можуть накопичуватися при раптовому зменшенні попиту, реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цих нагромаджень;

3) виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту;

4) використання існуючого виробничого потенціалу — виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переозброєння виробництва; реконструкція виробництва;

5) створення нового виробництва;

6) зміни в технологічному процесі - нові методи виготовлення продукції, нові сировина та матеріали, інші.

Успішне здійснення виробничих стратегій є важливою передумовою реалізації загальних конкурентних стратегій підприємства. [3]

3.2 Маркетингова стратегія підприємства та її субстратегії

Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узгодження маркетингових цілей підприємства і його можливостей, дослідження ринків і вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживача та найкращі перспективи збуту. 3]

Cкладові маркетингової стратегії - це конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, що використовується підприємством, та витрати на маркетинг. У стратегіях, що розробляються для кожного ринкового сегмента, мають бути розглянуті нові продукти, ціни, реклама, просування продуктів, доведення продукту до споживачів, показано, як стратегія реагує на небезпеку і можливості ринку, враховує ключові проблеми.

Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії розвитку підприємства в цілому. Вони бувають:

у галузі продукту: розроблення нових продуктів; розширення номенклатури наявних продуктів; вилучення з виробництва застарілих продуктів; постійне оновлення асортименту продукції, що випускається; дотримання багатомарочної політики та ін.;

у галузі ціноутворення: встановлення ціни на продукт відповідно до позиції продукту на ринку; проведення різної цінової політики на різних ринках; вироблення цінової політики з урахуванням цінової політики конкурентів; проведення різної цінової політики на різних ринках та ін.;

у галузі розподілу та збуту товарів: вибір оптимальних каналів доведення товарів до споживача; підвищення рівня післяпродажного обслуговування; розроблення заходів щодо зниження витрат на доставку продукту; продаж оптом або невеликими партіями та ін.;

у галузі просування продукту: зв’язок зі споживачами за допомогою співробітників відділу продажу, через рекламу, виставки; методи та засоби організації дій співробітників відділу збуту на нових ринках.

Стратегія маркетингу визначає, як необхідно використовувати комплекс маркетингу, щоб привернути увагу та задовольнити цільові ринки і досягти цілей підприємства.

Крім того, можна виокремити такі конкретні стратегії маркетингової діяльності:

неадаптивну стратегію, тобто ту, яка не залежить від часу та від політики конкурентів, коли, наприклад, ціна товару, витрати на рекламу і просування товарів є незмінними величинами;

стратегію, яка залежить від часу;

стратегію, адаптивну до поведінки конкурентів;

стратегію, яка реагує на обсяг продажу;

стратегію, що реагує на обсяг прибутку. [1]

3.3 Стратегії управління персоналом Стратегія управління персоналом поряд із продуктово-маркетинговою стратегією є ключовою функціональною стратегією організації.

Стратегія управління персоналом — найважливіша підсистема загальної стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Стратегії на рівні всієї організації, які називаються корпоративними чи загальними, умовно можна розділити на стратегії функціонування і стратегії розвитку.

Стратегії функціонування — лідерство в низьких витратах, диференціації і фокусування — відбивають поведінку організації на ринку.

Стратегії лідерства за витратами відповідає кадрова стратегія, орієнтована на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. Для здійснення кадрової стратегії звичайно немає необхідності залучати наукові кадри з високим рівнем творчого потенціалу;потреба в керівниках задовольняється за рахунок менеджерів адміністративного складу.

Кадрова стратегія, що відповідає стратегії диференціації, звичайно орієнтована на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації - науковців, дослідників, проектувальників.

Стратегії фокусування відповідає функціональна кадрова стратегія, аналогічна одній з описаних вище, з урахуванням того, що будуть потрібні працівники більш вузької спеціалізації.

Стратегії розвитку організації, такі як зростання, стабілізація і скорочення, спрямовані на підвищення чи збереження конкурентної переваги організації. Цим стратегіям відповідають певні кадрові стратегії. 14]

Якщо фірма розвивається відповідно до стратегії зростання, то кадрова стратегія фірми повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими задатками. Для залучення і закріплення персоналу фірма повинна створювати і підтримувати такі умови: належну систему оплати праці, мотивації і сприятливий морально-психологічний клімат, що сприяє творчості; постійне підвищення кваліфікації працівників; можливості службового і наукового зростання. Такі проблеми, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію та інші тут мають другорядне значення. [8]

3.4 Стратегії наукових досліджень і науково-конструкторських робіт Стратегія наукових досліджень і науково-конструкторських робіт (НДНКР) — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції — конструкторсько-технологічної підготовки виробництва. [5]

Стратегія НДНКР буває двох груп а) інноваційна (розробка цілком нової продукції)

б) імітаційна (імітацію існуючих товарів).

Види стратегій НДНКР:

— Наступальна — означає розробку цілком нових технічних і технологічних рішень для забезпечення реалізації корпоративної стратегії зростання;

— Захисна — розробка таких дизайнерських, техніко-технологічних рішень, які б забезпечили збереження під­приємством досягнутих позицій на ринку;

— Проникнення — стратегія для конструювання такого товару, чи надання йому таких властивостей, що забезпечить проникнення на нові ринки;

— Конгломератна — її ще називають наступально-захисною і застосовують, як правило, великі підприємства, оскільки така стратегія капіталомістка, вимагає значних фундаментальних та прикладних розробок і носить ризикований характер;

— Реакції - це стратегія реакції на суттєвий технологічний прорив конкурентів.

3.5 Стратегії підприємства на іноземних ринках Стратегії міжнародної діяльності розрізняють в залежності від того чи експортує фірма продукцію на своєму ринку, чи утворює свій виробничій підрозділ на іноземному ринку. Враховуючи це, фірма може дотримуватись таких стратегій виходу на зарубіжні ринки:

стратегії непрямого експорту;

стратегії прямого експорту;

організації виробництва за кордоном.

Непрямий експорт — це найбільш дешевий та найменш ризикований варіант виходу на ринок. Тут фірма не бере безпосередньої участі в операціях міжнародної торгівлі, а доручає їх іншим фірмампосередникам. Варіанти реалізації цієї стратегії:

справа ведеться з іноземними партнерами на внутрішньому ринку;

експортні операції ведуться через міжнародні торгові компанії.

Прямий експорт. В цьому випадку фірма сама займається експортом продукції. В своїй структурі має спеціальний підрозділ, який займається аналізом ринків, визначає ціни. Варіанти реалізації стратегії прямого експорту:

фірма використовує своїх зарубіжних представників;

фірма може укладати угоди з місцевими агентами, які будуть шукати клієнтів, будуть вести переговори від імені експортера;

співпраця з місцевими торговими фірмами, які будуть купувати товари у фірми виробника і реалізовувати їх на місцевому ринку;

утворення торгового філіалу фірми за кордоном, що дозволить покращити контроль за операціями фірми, які вона проводить.

Виробництво за кордоном. Основними причинами вибору цієї стратегії є:

великі транспортні витрати;

великі митні тарифи;

обмеження на імпорт товарів за встановленими квотами на товари, що імпортуються.

Основними критеріями вибору саме цього варіанта міжнародного розвитку є:

розмір та привабливість ринків;

низький рівень виробничих витрат;

наближення виробництва до покупців;

пільги, що представляє влада при організації виробництва товарів фірми. 14]

Варіанти реалізації стратегії:

Складальний завод. В цьому випадку фірма може застосувати місцеві кадри, зменшити транспортні витрати, можливо скористатись більш низькими митними тарифами на незакінчені вироби.

Ліцензування — заключення контрактів на виробництво товарів місцевими виробниками. При реалізації цієї стратегії може виникнути проблема контролю якості товарів, що виготовляються, а також може виникнути ризик передачі «ноу-хау» фірми. Ліцензіар часто стикається із ризиком утворення конкурента.

Спільне підприємство. Тут фірма організовує співробітництво з місцевою фірмою, і цей фактор полегшує входження у конкурентне середовище іншої країни. Спільне підприємство економить фінансові вкладення обох партнерів, воно може допомогти швидко оволодіти каналами розподілу,

Купівля існуючого підприємства. Цей варіант може бути більш дешевою формою прямого проникнення, дозволяє здійснити швидке проникнення на іноземний ринок, не порушує існуючі конкурентні співвідношення в іноземній країні. Реалізовуючи такий варіант стратегії міжнародного розвитку, фірма може отримати певні пільги на свої товари від уряду країни, куди фірма інвестує грошові активи.

Договір про франшизу (франчайзинг). Являє собою ділову угоду, згідно з якою одна сторона дозволяє іншій вести діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення справи в обмін на винагороду. Такий варіант реалізації стратегії дозволяє фірмі швидко розвиватися без значних вкладень капіталу, забезпечує швидкий розвиток ринку.

Офшорне виробництво. В цьому випадку одна стадія виробничого процесу розміщується за кордоном для того, щоб зменшити витрати. Офшорна фірма розміщується в країні з невисокою вартістю робочої сили, а кінцевий продукт продається на внутрішньому ринку країни, де зареєстрована фірма.

Офшорне виробництво доцільно використовувати в тих випадках, коли продукція потребує значних витрат праці, в наявності низькі тарифи на сировину та енергію, продукція стандартизована та має стандартний виробничий процес. [12]

Висновки На сучасному етапі розвитку підприємства України не завжди здатні адекватно і гнучко реагувати на зовнішні загрози, внаслідок чого потенційні можливості в отриманні економічної вигоди можуть обертатися в джерело проблем. Фірми, які застосовують стратегічне планування, мають найвищі темпи зростання, натомість, підприємства, котрі ігнорували врахування стратегічних питань, намагаючись вирішити лише сьогоднішні задачі, фактично, готують грунт для появи нових, ще більш складних проблем.

Як показує досвід роботи нинішніх підприємств, сформований порядок прийняття й реалізація стратегічних рішень не систематизований належним чином, а фахівці й керівники слабко озброєні методологією й технологією керування. Для вирішення подібних питань повинна бути сформована система стратегічного управління. Її основне призначення — вчасно формувати мету розвитку, ставити проблеми й завдання, знаходити способи й організовувати досягнення цілей.

На сьогодні актуальним є питання розробки методики впровадження стратегічного планування у діяльності підприємств. Стратегічне управління повинне стати основою і одночасно інструментом ефективного довгострокового розвитку підприємства будь-якої галузі. Для вирішення перспективних економічних завдань і досягнення великих соціально значущих результатів дослідження механізмів прийняття стратегічних рішень та впровадження підприємствами конкретних стратегій розвитку мають дуже велике значення.

стратегічний рішення управління

Список використаних джерел

1. Біловодська О.Л. «Маркетинговий менеджмент»: навч. посіб. — К.: Знання, 2010. — 332 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://pidruchniki.ws/1 957 041 149 590/marketing/sutnist_zmist_strategiy_marketingu

2. Гаркавий В. В. «Еталонні стратегії бізнесу» // Дніпропетровський державний аграрний університет, Україна [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/12_KPSN_2010/Economics/63 673.doc.htm

3. Дикань В. Л. «Стратегічне управління»: навч. посіб./ В. Л. Дикань, В.О., Зубенко, О. В. Маковоз, І. В. Токмакова, О. В. ШраменкоК.: «Центр учбової літератури», 2013. — 272 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.cul.com.ua/preview/strat_upr_Dikan.pdf

4. Діброва А. В. Конспект лекцій з дисципліни «Стратегічне управління» // Київський інститут інвестиційного менеджменту, 2001, Часопис «Наша справа» № 1е, 2001 р. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://distant.isu.edu.ua/lib/add/discipliny/_zz_Strategich_upravlenie/_zz_Strat_upr/konsp_u.html

5. Довбня С. Б., Найдовська А. О., Хитько М. М. «Стратегія підприємства»

6. Частина 1: Навч. посібник. — [Текст] Дніпропетровськ: НМетаАУ, 2011. — 71 с.

7. Кандрусев Д.І. «Стратегічний менеджмент: курс лекцій» / Д.І. Кандрусев — Мн.: Акад. упр. при Президентові Респ. Білорусь, 2005. — 95 с. — (Система відкритої освіти). [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://cozap.com.ua/text/5384/index-1.html

8. Лобачева І. Ф., Паньковецька Ю. О. «Виробнича стратегія підприємства — передумова створення його конкурентних переваг» // Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ [Електронний ресурс] Режим доступу: http://www.rusnauka.com/32_PVMN_2011/Economics/10_97 923.doc.htm

9. Міщенко А.П.Стратегічне управління. Навчальний посібник. (Видання друге) Дн-ськ.: Вид-во ДУЕП, 2007, — 332 с.

10. Петруня Ю. Є., Говоруха В. Б., Літовченко Б. В. та ін. Прийняття управлінських рішень. Навч. посіб./ за ред. Ю. Є. Петруні. — 2-ге вид. — К.: Центр учбової літератури, 2011. — 216 с [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://pidruchniki.ws/15 660 212/menedzhment/priynyattya_strategichnih_upravlinskih_rishen

11. Піраміда базових стратегій підприємств за рівнями стратегічних рішень// Стратегія підприємства 13.12.2011р.//Економіка для студентів [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://gufer.net/srategy/919-pramda-bazovih-strategy-pdpriyemstv-za-rvnyami-strategchnih-rshen.html

12. Саєнко М.Г.Стратегія підприємства Підручник. — Тернопіль: «Економічна думка». — 2006. — 390 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://buklib.net/books/22 372/

13. Сокирник І. В. Стратегія підприємства: конспект лекцій / І. В. Сокирник.- Хмельницький: ТУП, 2003. — 122 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://lubbook.net/book₆₁₆_glava₉_Tema₉._L%D1%96kv%D1%96da%D1%81%D1%96ja_%D1%96_reo.html

14. Федулова Л. І. Менеджмент організацій: Підручник. — Київ: Либідь, 2004, 448 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://pidruchniki.ws/12 601 020/menedzhment/strategiya_organizatsiyi_protses_planuvannya_strategiyi

15. Шершньова З.Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. Посібник.- К.: КНЕУ, 1999.-348с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://buklib.net/books/21 968/