Японські методи управління

смотреть на реферати схожі на «Японські методи управління «.

План :

Запровадження I. Філософія японського управління. II. Управлінське поведінка III. Систему керування якістю й ефективністю виробництва та збуту IV. Управління трудовими ресурсами V. Система контролю за якістю VI. Взаємини менеджменту і профспілок в Японии.

Укладання Ключові слова:

Система контролю за якістю (QC), «гуртки якості» Система колективного прийняття рішень Концепція менеджменту Система довічного найму Стратегія менеджменту Концептуальні установки менеджмента.

I.

Введение

.

Японські методи управління у корені відмінні від європейських і американських. Не отже, що японці управляють ефективніше. Швидше можна сказати, буцімто основні принципи японського та нації європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже мало точок пересечения.

Чим КиМу різниться японський метод управління від методів, які у більшості країн Європи і Америки? Насамперед своєї спрямованістю: основним предметом управління у Японії є працю. Мета, які ставить собі японський управляючий — збільшити ефективність роботи підприємства у основному рахунок підвищення продуктивність праці працівників. Водночас у європейський і американському менеджменті основний метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями. Очевидна різниця у акцентах.

На думку японського фахівця з менеджменту Хидеки Йосихара, є шість характерних ознак японського управління. Гарантія зайнятості створення умов довірливості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів немає і зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових працівників із керівництвом. Звільнившись від гнітючої загрози звільнення і реальну змога підвищення на вертикалі, робочі отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність як і сприяє поліпшенню відносин між працівниками управлінського рівня життя та рядовими робітниками, що, на думку японців, необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напрями вектора їх активності на мети більш значимі, ніж підтримку дисципліни. Гарантії зайнятості у Японії забезпечує система довічного найму — явище унікальний і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки. Гласність й національні цінності корпорації. Коли всі рівні управління і створить робочі починають користуватися загальної базою інформації політику і діяльності фірми, розвивається атмосфера участі й спільну відповідальність, що покращує взаємодія суспільства та підвищує продуктивність. У цьому плані зустрічі і наради, у яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська систему управління намагається також створити загальну всім працівників фірми базу розуміння корпорационных цінностей, як-от пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво працівників з адміністрацією, співробітництво і взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпорационные цінності всіх рівнях. Управління, заснований на інформації. Збору даних, і їх систематичного використанню підвищення економічну ефективність виробництва та якісних характеристик продукції надається особливе значення. Багато фірмах, збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при яких можна виявити, коли телевізор вступив у продаж, хто відповідав за справність тієї чи іншої вузла. Отже виявляються як винні за несправність, але, переважно, причини несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного у майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, досягають чи цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі ранніх етапах їх виникненню. Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм та управляючі компаній на японських підприємствах найчастіше кажуть про необхідність контролю за якістю. При управлінні виробничим процесом їх головна турбота — отримання точних даних якість. Особиста гордість керівника залежить від закріпленні зусиль з контролю якості і через це, в роботі дорученого йому ділянки провадження з найвищим якістю. Постійне присутність керівництва з виробництва. Щоб швидко впорається з утрудненнями й у сприяння рішенню проблем в міру їхнього виникнення японці найчастіше розміщують управляючий персонал просто у виробничих приміщеннях. Принаймні дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що зумовлює нагромадженню додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведень широко використовується система новаторських пропозицій і гуртки якості. Підтримка чистоти і порядку. Однією з істотних чинників високого якості японських товарів є чистота і Порядок з виробництва. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, котрі можуть служити гарантією якості продукції і на здатний підвищити продуктивність завдяки чистоти й порядку.

У цілому нині японське управління відрізняє упор зроблено на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і управляющими.

I. Філософія японського управления.

Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціальної, політичної та економічної життя. Під упливом американській окупаційній адміністрації майбутні японські менеджери ознайомилися з американської ідеологією і методами управління бізнесом. Саме на цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність наслідки своєї деятельности.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, та був з допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися не лише творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й витягти корисні уроки, сприйняти нові й в такий спосіб знайти новий, японський шлях развития.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх ув американській моделі. Найважливішими є система довічного наймання та процес колективного прийняття решений.

Японське суспільство загалом однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе раніше передусім як члена групи, а свою індивідуальність — як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту перебуває у злагоді із дослідженнями Еге. Майо, який довів, робота є групова деятельность.

Питання, які риси людини виявляться досить міцними того на на них можна було обпертися за умов швидкої зміни громадської з психології та етичних цінностей, для Японії, як та інших країн, залишається досі відкритим. Чимало дослідників вважають, що й удавані найсучаснішими особливості мислення та відчування особи і громадських груп є породженням минулих епох і з плином розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних систем, але традиційні методи управління не забуваються. Прагнення змін, заснований на повагу до національним духовних цінностей, яскраво продемонстровано наступного висловлюванні одного із найвизначніших підприємців Японії З. Хонды:

«Той, хто є керівником організації, повинен передусім зробити своє управління всебічно обгрунтованим. Це означає, що він має чудово розуміти мети діяльності своєї партії, обгрунтовувати її політику й створювати плани з досягненню поставлених завдань в такий спосіб, що його підлеглі працювали з усвідомленням власної гідності й одержували від роботи задоволення. А, щоб створити такий образ мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставлених цілей у будь-яких умов, лідер повинен мати теоретично сильної посухи й практично застосовувану концепцией».

Інший важливої особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безупинне навчання призводить до постійного вдосконаленню майстерності. Кожна розумна людина шляхом безперервного навчання поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить саморозвиватися, а досягнуті результати приносять моральний прибуток. З іншого боку, метою навчання підготовка до відповідальнішої роботи і підвищення на службі. Але, на відміну західного підходи до управлінню, японці надають особливе значення боргу у «вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної користі. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне удовлетворение.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони навчається на чужих помилках та видобувати вигоду від чужого досвіду. Вони уважно спостерігають події у мирі та систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи лікування й процеси. Японські робочі не надають опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація — основа економічного зростання, і японці їй щиро привержены.

Наведені вище уявлення важливу роль відігравали на підготовку змін — у японської стратегії управління і стилі керівництва, і навіть для структурної перебудови окремих підприємств та його економічної системи загалом. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, лежачої на управляющих.

У 1947 року підприємець, одного з засновників компанії «Panasonic» І. Мацусита засновує творчу лабораторію «Дойкай» на дослідження нових управлінські рішення. У однією з перших праць цієї лабораторії пан Мацусита отмечает:

«Кожна компанія, незалежно від неї розмірів, повинен мати певні цілі, які від одержання прибутку, мети, які виправдовують її існування. Вона повинна мати свій власний покликання у світі. Якщо керівник має розумінням цієї місії, він довести до свідомості службовців, чого хоче мати компанія, вказати її ідеали. Навіть якщо його підлеглі усвідомлюють, що працює як за їжу, вони отримають стимул до більш напруженої спільну роботу задля досягнення загальної цели».

І ця ідея виражена у документі, опублікованій у 1956 году:

«Дії управляючого у сучасній корпорації виходять далеко далеко за межі одержання прибутку. Як із моральної, і із практичною погляду життєво необхідно, щоб управляючі прагнули до виробництва продукції щонайвищого ґатунку при найменших цінах з використання виробничого потенціалу до відповідність до загальними інтересами економіки та з метою що поліпшення добробуту всього суспільства. Безсумнівно, що відповідальність управляючого перед суспільством є важливим важелем, які розвивають систему управління у напрямі поставлених целей».

Отже, сучасна японська управління набуло дух відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічне розвиток рішенню висунутих самої життям проблем. Японську систему управління можна розглядати, як синтез імпортованих ідей культурних традицій. Тому, аби зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких чорт традиційної культури цієї страны.

Досліджуючи джерела японської філософії менеджменту, необхідно згадати про ері Токугавы, коли японська культура після тривалого процесу асиміляції китайських традицій досягла, нарешті, свого класичного висловлювання. Наприклад, Ситеи Ямомото у книзі «Дух японського капіталізму» звернувся безпосередньо до особистості Сойзана Судзукі, дзенского філософа, однієї з тих теоретиків на той час, вплив ідей яких можна знайти й у сучасної управлінської думки. Усі вчення Судзукі було спрямовано на дозвіл конфліктним ситуаціям, із якими зіштовхувалися селяни і ремісники у повсякденному житті. Його знаменитий афоризм перекладається приблизно так: «Коли ми втягуємося в мирські справи, ми продовжуємо дотримуватися релігійних звичаїв». Його вчення, що відбиває кращі традиції дзен-буддизму, досі зберігається у свідомості японця. А. Йосино зазначає: «Ера Токугавы заповідала сучасної Японії як здатність швидких перетворень, і дисципліну і Порядок в незмінному русі шляхом совершенствования».

II. Управлінське поведение.

Як зазначалося, японська систему управління сформувалася сьогодення часу, як органічний сплав національних традицій і передового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, їх дуже суттєва (у тих даної роботи) риса у тому, що японці воліють не дотримуватися писаних правил, які мови з ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна європейських мов, зокрема, німецького. Самі японці пишуть: «…у традиційному японському суспільстві були відсутні як загальний етичний кодекс, і категоричні релігійні розпорядження. Не існувало навіть чіткої системи поглядів на гріху…» (М. Йосино).

Чийе Накане провів блискуче дослідження, що мало своїм предметом типи взаємин у групах у зв’язку з традиціями національних культур. Він висунув основні тези концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши типи устанавливающихся для людей взаємовідносин на два: горизонтальний, як сукупність індивідів, які мають загальними рисами (наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, у якому індивіди, які мають різними рисами, зв’язані певної соціальної зв’язком (наприклад, сім'я, клан, клуб). Саме другий, «вертикальний» тип відносин є характерною і визначальним «обличчя» японського общества.

Група, до якої підключено японець, значущою йому як і, як сім'я. У японській фірмі її голова нагадує батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно. Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфлікти було зведено до мінімуму, в групах дружелюбні відносини. У Японії фірма вважається органічно цілим, живим організмом, наділеним душею. Може змінитися керівник, але фірма залишиться. Вважається, що фірму — довгострокова організація, тому що вона гарантує довічний оренду. (Такі стосунки закріплені «Законом про корпоративної реорганізації», що у фірмах, котрі стикалися із саудівським фінансовим труднощами і за межею банкрутства, проводяться реорганізації). Вважається, що це підприємство бізнесу є замкнутої соціальною групою, а робота ради має займати центральне у житті работников.

«Роботодавці не використовують один працю людини, вони користуються ним всего».

Формула «підприємство є такі» є щирим переконанням роботодавців. Японські управляючі прищеплюють своїм працівникам як технічні навички, а й моральні норми та моральні ценности.

Як породженням концепцією «людського потенціалу» можна розглядати систему групового прийняття рішень Ринги. Відповідно до неї відповідальність за прийняття рішення персоніфікована. За прийняте рішення відповідає все група. Передбачається, що жодного людина немає права одноосібно прийняти решение.

Можна розглянути докладніше процес прийняття рішень групою. Сутність системи Ринги у цьому, що рішення повинні прийматися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення не ухвалили усіма. Якщо хтось проти, пропозицію повертається для її ініціатору. Такий підхід досі збережено, хоча процедурна частина системи Ринги зазнала змін. Кожне пропозицію обговорюється в неофіційних групах. Рішення будь-коли виноситься на офіційне обговорення без неформального.

Ось як описує процес групового прийняття рішень Річард Халлоран:

«У процесі офіційного обговорення всі члени групи висловлює невелику частину думки з цього приводу, але будь-коли виходить із закінченим переконливим виступом. Японці, мають вкрай чутлива его, не прагнуть потрапити до стану що у меншості чи, що ще гірше, б із особливим думкою. Бояться які й випадково скривдити колегу своїм різким виступом, що може суперечити думці товаришів. Коли лідер групи впевнений, що всі у основному згодні з мінімальним рішенням, він підсумовує думка групи, запитує, чи всі згодні, і озирає зал щоб одержати схвальних кивків. Не чутно ні єдиного выкрика.».

Треба чітко розуміти, що японський метод передбачає повне єдність. Не вирішення більшості. Японці живлять відразу тиранії більшості. Якщо повного одностайності немає, рішення не приймається. Якщо рішенню протиставлене думка невеликого меншини, його переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція згодом буде вознаграждена.

Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дуже дипломатично.

Японці допускають в організаційної життя невизначеність, двозначність, недосконалість, як й багато іншого, реально існуюче. З іншого боку, японці почуваються значно більше взаємозалежними. Тому і готові робити подальші зусилля, створені задля вдосконалення людей на виховання вміння ефективно працювати друг з другом.

На противагу традиційну модель поведінки «Х» і «Y» японці розвинули і успішно застосовують модель «людського потенціалу», за якою на першому плані пропонують ідею у тому, що для людей потрібно можливість застосувати і розвивати свій творчий хист, одержуючи від надання цього задоволення. Концепція «людського потенціалу» захищає такі умови праці, в яких здібності працівника заохочуються до розвитку, і приділяє особливе увагу розвитку в працівників прагнення до самоврядування і самоконтролю.

Керівникам середньої ланки пан Исикава Каору советует:

«Полезность співробітника визначається на її постійним фізичним присутністю, а потребами фірми у тому працівника. При чіткої організації заходів фізичне присутність керівника на фірмі взагалі необов’язково. Це стосується й організаціям, де довіру підлеглих є незаперечним законом. З іншого боку, необхідно участь співробітника у вирішенні тих проблем, які без участі саме його вирішуватимуться довше чи вирішені явно менш вдало — наприклад, розробка перспективного, нового вироби чи освоєння нового ринку збуту. Потреба фірми в працівника визначається такими його якостями, як швидкість реакції, кмітливість і ініціатива. У разі непередбачуваній ситуації такого співробітника просять повернуться на фірму до участі у вирішенні проблеми. Той, хто керує підлеглими, — керівник лише наполовину. Що Відбувся керівником може бути того, хто може керувати й вищестоящими за посадою. Наділення підлеглих правами стимулює забезпечення всебічного розвитку їх здібностей і активізує їх творчі можливості. Керівник є вихователем своїх підлеглих. Вони повинні ділиться із нею знаннями та накопиченим досвідом безпосередньо на робочих місць. Однією з методів підготовки кадрів, у яких чимале значення, є наділення підлеглих необхідними правами, що дають змогу вирішувати питання своєму розсуду. У цьому підлеглі повинні добре уявляти собі загальну стратегію фірми. Не прагнете постійно ознайомитися з реакцією вищого керівництва на результати праці. Керівники середньої ланки та її підлеглі визначають достовірність інформації про результати своєї праці. Керівництво середньої ланки відповідає за діяльність гуртків якості. 7) Співробітництво і зв’язку з іншими відділами — і є управління з функцій. Орієнтація з перспективи — заставу успішну діяльність фірми. Глава фірми має орієнтуватися у роботі на 10 років наперед, керівник вищої ланкип’ять років, керівник відділу — на 3 року й підрозділи — по вкрай мері на 1 год.

Наприкінці рекомендую керівникам середньої ланки, котрий обіймав важливі та відповідальні посади, у своїх фірмах, вирішувати які стоять їх завдання ініціативно, гідно й упевненістю у силах".

Вважається, влада менеджменту у Японії законна, і тому вона із готовністю приймається і шанується. Робітники відчувають, що й менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери немає надлишкових привілеїв, що могла б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаються скромними порівняно до їхніх заслуг. А ефективний менеджмент є необхідною передумовою процвітання самих рабочих.

Висновки, які можна зробити, розглядаючи японську систему управління, такі: в людей з’являється задоволення від залежності, обумовленою тісній вертикальної зв’язком у структурі колективу, яка сприймається як гарантія захищеності та безпеки, основним завданням менеджера є підтримка у колективі духу корпоративності, об'єднанні працівників загальними інтересами і розумінням наших спільних цілей роботи, коли створена обстановка, забезпечує групове прийняття рішень, все члени колективу можуть робити внесок у досягнення мети перетвориться на повною мірою своїх способностей.

III. Система управлінського контроля.

Управлінська контроль — це скорочена визначення управлінського планування і зворотний зв’язок, що є інструментом діяльності менеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людини управляти має певні межі, а тому має бути знайдено оптимальний масштаб бізнесу, дозволяє управляти эффективно.

Можна розглянути той процес з прикладу фірми «Мацусита». У основу організації фірми покладено система філій. Вони класифікуються наступним чином: для вищих управляючих компаній із метою контролю управляючих філіями — система планування в філіях, система внутрішнього капіталу філій, система щомісячних бухгалтерських звітів, для управляючих філій з метою контролю керівників відділів — бюджети відділів, система щомісячних бухгалтерських отчетов.

Система планування в філіях передбачає, кожен самостійний відділ, та був і філія розробляє свій план. На основі готується загальний план компанії. У найзагальніших рисах метод планування передбачає такі етапи: Проголошення стратегії компанії. Стратегія компанії є абстрактним і полягає усно, але він підкреслює оцінку справ фірми і втілює наміри подолати кон’юнктурні труднощі удосконаленням політики і цілей. Це свого роду гасло персоналу. Директиви про плануванні в філіях. Оскільки стратегія компанії абстрактна, то орієнтири для планування в філіях задаються президентом компанії, у вигляді директиви. Визначення політики планування філії. Аналізуючи цей етап управляючий філією визначає своє власне політику виконання поставлених перед ним цілей і інструктує керівників відділів. 4. Підготовка плану кожного відділення. 5. Підготовка проекту відділення. 6. Підготовка проекту плану філії. 7. Перевірка і запровадження планів філії. Передача затвердженого проекту плану філії. Ця кошторис називається «документом з королівської печаткою». Церемонія цієї передачі - суто японська особливість, оскільки «документ з королівської печаткою» сприймається як контракт між президентом компанії та управляючим філією. Виконання плану обов’язковий для управляючого. Кожен управляючий відповідає за досягнення лише що у «документі з королівської печаткою» пунктів. Вибір методу до виконання цієї угоди надається управляючому філією. Вочевидь, що така підхід до управління жадає від управляючого високого почуття відповідальності держави і самоконтроля.

Слід зазначити, що управлінський контролю над виконанням поставлених завдань здійснюється не шляхом ухвалення певних директив, як це заведено у традиційному менеджменті, а шляхом надання допомогу й виявленні слабких ланок в виробничому процесі (слово «контроль» пов’язана з моделлю «виявлення — покарання», а «проверка-помощь».

Щоб позбудеться суб'єктивізму, японські управляючі всюди, де є найменша ймовірність, застосовують методи статистики визначення поточної ситуации.

Японці вірять цифр. Вони вимірюють все. Вони намагаються кількісно описати всіх аспектів бізнесу. Японці не щедро дають сили даремно. Усі влаштовано бездоганно, що сутністю хорошого менеджмента.

Задля збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японський менеджмент більше потрібно було на винагороду, ніж покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, рятувати життя за аваріях, за видатні результати у навчальних курсах, за чудове виконання обов’язків і поза «відданість своїй справі за взірець для колег». Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки чи гроші й додатковий отпуск.

Покарання діляться на догани, штрафи і звільнення. Звільнення допускається у разі злодійства, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисного непокори інструкціям старших. Показово, що нинішній розподіл «винагороди» у книзі правил компанії «Хітачі» сидить над розділом «покарання». Фірма випустила документ, озаглавлений «Головні принципи «Хітачі». У ньому висунуті першому плані три принципу: щирість, дух оптимізму кінцева гармонія. Цей офіційний документ показує, наскільки серйозно японці ставляться зі своєю работе.

Японські менеджери вдаються до заходам покарання вкрай неохоче. У противагу тактики залякування покаранням, японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактику гасел», які спонукають підвищити дисциплину.

Така позиція можна зрозуміти: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право помилку, з іншого — правильна кадрову політику прийому працювати «не допустить» у невеличку фірму несумлінного працівника, адже нього несе повну відповідальність той, хто прийняв на работу.

Управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідності гарантії довічного найма.

IV. Управління трудовими ресурсами.

Однією з відмінних рис японського управління управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали з найбільшим ефектом. Досягнення цього японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців і інші. Та і значна різниця між американським і японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Отожествление службовців з корпорацією створює міцну мораль і до високої ефективності. Японська систему управління прагне посилювати це отожествление, доводячи його жертовності інтересам фирмы.

Японський службовець дуже тісно отожествляет себе з нанявшей його корпорацією. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна обличчя своєї компанії - це один із проявів отожествления себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де зараз його працює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і найчастіше в повному обсязі використовують свій оплачуваний відпустку, оскільки переконані, що й борг працювати, коли компанія її потребує, цим проявляючи свою відданість компании.

Теоретично, чим більше людина працює у організації, тим більше має бути свідченням його самоототожнення із нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботи й використовують систему винагород, засновану на виробничий стаж, у тому, щоб уникнути те що працівника до іншої фірму. Який Перейшов до іншої компанію позбавляється виробничого стажу й починає все спочатку. Система довічного найму полягає в гарантії зайнятості працівника і гарантії його. Натомість, кожен службовець чи рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності у роботі, знаючи, що його дії коли-небудь будуть обов’язково оценены.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Не лише тим контракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційне піднесення і моральний подтекст.

Японські робочі трудяться методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливо лише незначну розслаблення останні півгодини роботи. У японських робочих природна любов до чистоти і елегантності. Але вони дуже розвинене відчуття обов’язку. Вони пишаються своїм майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре виконаної роботи і себе нещасливими в разі невдачі. Вони мають почуття, що й експлуатує фірма. Японським робочим не забороняється висловлювати гордість про роботу, як і, як і висловлювати свою відданість фирме.

Довічний оренду — це юридичне право. Його твердження — данина традиції, можливо, має початок в первісної общині та що отримала закінчену форму японській феодальному суспільстві. Фірма морально зобов’язана піклується про своє працівника до виходу пенсію. Штат комплектується з урахуванням особистих якостей, біографічних даних, і характеру. Лояльність цінується більше, ніж компетентність. До кожного робочому ставляться як до членові сім'ї. Так само, якщо є фінансових труднощів, все гідно переносять скорочення доходов.

У цих обставинах менеджмент персоналом особливо важливий. Японські менеджери вірять, що — це найбільше надбання. При відборі претендентів для менеджменту вищого рівня найбільше цінується здатність керувати людьми.

Японці мають певні якості, які незамінні в менеджменті промисловістю. Один експерт сказал:"В Японії кожен існує як індивідуум, а лише як член великий групи". Особистість отожествляет себе з групою. Її поривання — це устремління групи, людина пишається роботою цієї групи. Мазепа докладає собі повний звіт, що членом команди, і прагне особистому авторитетові. Його завжди цікавить успіх команди. Усе це посилює координацію в організації виробництва, а особисті тертя зводяться до минимуму.

Оскільки фірма має функціонувати як біжать згуртована команда, то найбільше цінуються такі риси, як взаємний радіус довіри, співробітництво, гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, завдань, які групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення груповий солидарности.

Отже, менеджмент завжди розмірковує з позиції групи. Група відпо-відає успіх справи як і, як і поза невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо творчі невдачі чи пов’язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції з передають їх зацікавленим особам. Коли груповим обговоренням поставлені спільні завдання, кожен працівник визначає свої власні і вдається до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий неспроможна контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і буде особисто здійснювати керівництво. Таке ставлення навіює впевненість, що особисті невдача Італії й помилки, загалом, не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Отже, наголошується не так на запобігання невдач, але в досягнення позитивного результату. Це взаимопонимания.

Людина потребує самоповагу: він любить відповідати і удосконалювати знання і майстерність. І тут, вважають японці, в нього довга творче життя. Спрямованість зусиль влади на рішення завдань фірми веде до його власного розвитку і прогресу фірми. Менеджери у Японії постійно роз’яснюють цілі й політику компанії своїм працівникам, які можуть опинитися вільно висловити свою думку з цього приводу. Робітники мають вільний доступом до адміністрації. Успіх фірми — це і їхній успех.

V. Систему керування качеством.

Історичними передумовами управління стало загальнодержавне рух «за відсутність недоліків», яке переросла в комплексний метод управління. Це рух справила істотне вплив як на якість товарів, а й у усвідомлення відповідальності кожним робочим з якості виконаної роботи, розвиваючи у яких почуття самоконтроля.

Спочатку контроль та управління якістю виходила з гуртках якості. На думку засновника і теоретика управління в Японії Исикава Каору, в організацію гуртків керівникам необхідно слідувати такими принципами: добровільності. Гуртки мають створюватися на добровільних засадах, а чи не по команді згори. саморозвиток. Члени гуртка маєте виявляти бажання вчитися. групова діяльність застосування методів управління взаємозв'язок під робочою місцем ділова активність і безперервність функціонування взаємного розвитку. Члени гуртка повинні йти до розширенню свого їхнього кругозору й працювати з членами інших гуртків. атмосфера новаторства і творчої пошуку загального участі у остаточному підсумку. Кінцевою метою гуртків якості має стати повноцінна всіх робітників у управлінні якістю. усвідомлення важливості підвищення якості продукції і на необхідності рішення завдань у цій области.

Є також особливості японської системи управління, що відрізняє його від західної системи: управління якістю лише на рівні фірми — долі всіх його ланок під управлінням якістю. 2) підготовка кадрів навчання методів управління якістю. 3) діяльність гуртків якості. 4) інспектування діяльності з управлінні якістю (премії Демінга підприємству і перевірка діяльності керівництва.) 5) використання статистичних методів. 6) загальнонаціональні програми з контролю качества.

Завданнями гуртків якості у межах загальної діяльності з управлінню якістю для підприємства є: 1. сприяння вдосконалення і розвитку підприємства 2. створення здорової, творчої і доброзичливою атмосфери робочому ділянці 3. всебічний розвиток здібностей працівників орієнтація використання цих можливостей у інтересах фирмы.

Управлінням якістю має багато переваги: Вона надає справжню гарантію якості. Якість можна закладати кожному етапі, у кожному процесі змін і домогтися повністю бездефектного виробництва. Це досягається шляхом управління технологічним процесом. Недостатньо просто знайти дефекти і усувати їх. Необхідно визначити причини, що викликають ці дефекти. Комплексне керівництво якістю може допомогти робочим виявити, та був і усунути ці обставини. Комплексне керівництво якістю розкриває канали зв’язку всередині фірми, даючи приплив свіжого повітря. Комплексне керівництво якістю дозволяє знайти відмова, перш ніж призведе до катастрофи, бо всі уже звикли казати відверто, допомагати одна одній. Комплексне керівництво якістю дає можливість відділу проектування продукції і на виробничому відділу вміло й точно слідувати мінливим смакам і позицій замовника, аби що виходить продукція послідовно задовольняла їх запросам.

Комплексне керівництво якістю проникає до тями покупців, безліч допомагає виявити неправдиву інформацію. Вона допомагає фірмам уникнути використання хибних даних про випуск та її реалізації продукції. «Знання — сила» — ось гасло комплексного управлінням качеством.

Основні ідеали втілені QC, можна коротко охарактеризувати так:) Природною потребою кожної людини є досягнення досконалості у роботі. Коли ним здійснювати правильне керівництво і заохочувати, може удосконалювати своєї роботи нескінченно.) Люди, виконують індивідуальну роботу, — справжні у ній фахівці. Існує безліч деталей у роботі, виконуваних неправильно, і професіонали можуть зробити цінне пропозицію щодо усунення труднощів і поліпшенню системи виробництва.) Робітники наділені розумом і уявою. Вони мають доскональним знанням роботи і відповідно майстерністю. Вони прагнуть успіху і бояться відповідальної роботи. Якщо цього навчати безпосередньої відповідальності за якість своєї роботи, можна отримати роботу вибух творчу активність в організації.) Кухлів якості - це механічна машина, а безперервний процес. Він має дві відмітні, але що доповнюють одне одного риси. З одного боку, це освітній і пізнавальний процес. З іншого боку, це процес, який сприяє участі робітників у заходах, які зачіпають їхнє повсякденне роботу. Це забезпечує основу для взаємного співробітництва менеджменту і рабочих.

За внесок у досягнення результатів у сфері управління якістю що-річно з 1951 року у Японії вручають премії У. Еге. Демінга — засновника, як вважають, управління в Японии.

У зв’язку з постійно изменяющимися смаками, потребами покупців, безліч появою нових технологій від керівників потрібно стала перебудова самосвідомості і орієнтувань, які у узагальненому вигляді можуть бути сформульовані так: 1) Насамперед — якість, а чи не короткочасні прибутку Головний людина — споживач, тобто потрібно стояти на точки зору кінцевого користувача. Наступний етап виробничого процесу — споживач твоєї продукції. Це гасло дозволив усунути бар'єри і роз'єднаність між окремими стадіями життєвого циклу продукції Інформаційне забезпечення й застосування їх економіко-математичних методів робить процес прийняття рішень спокійним, ефективним та більш творчим заняттям. Людина перетворюється на системи управління — залучення всіх без винятку працівників у процес управління. Функціональне управление.

VI. Взаємини менеджменту і профспілок в Японии.

Цікаві три основні риси японських промислових організацій: уперших, довічна зайнятість, по-друге, вплив стажу на оклади і зарплатню і, по-третє, організація профспілок. У Японії для робочого велике значення має тут належність до фірмі, а чи не рід занять. Японський робочий скаже, що належить «Хітачі», потім, який працює заводу «Хітачі», і потім, який працює електриком. Тому на згадуваній японських підприємствах лише одне профсоюз.

У, Англії, Італії та інших країнах менеджери промислових фірм відчувають дедалі більші складнощі у управлінні персоналом. Стає все важче впроваджувати нові методи лікування й техніку. Профспілки завжди у опозиції менеджменту. Зазвичай від профспілок приховується важливу інформацію, яка конфіденційна. У цьому кліматі конфліктам та підозр падає продуктивність труда.

На японської компанії NOK всі ці труднощі були подолані з урахуванням порозуміння і кооперації між менеджментом і профспілками. Це призвело до до створення «Содзянкай». «Содзянкай» — до представницького органу робочих, який періодично влаштовує зустрічі до обговорення інтересів робочих, зарплати і статку. Та цим функції суспільства не обмежуються — він займається організацією дозвілля робочих, бере участь зборах менеджменту в обговоренні проблем (іноді навіть конфіденційних) бізнесу, а рішення приймає шляхом взаємного согласия.

Японський менеджмент приймає профспілка як законного посередника між управлінням й робітниками у питаннях зарплати. Але оскільки профспілки у Японії не поділяються за професіями, а є союзом робочих однієї фірми, всі вони поділяють такі старосвітські цінності менеджменту, як продуктивність, прибутковості і зростання. Не означає, що профспілки раболіпствують: вони зберігають на своїй незалежності. Вони постійно опікуються правильним дотриманням усіх узгоджених норм.

Профспілки віддають собі повний звіт у цьому, що робочі можуть підвищити свій рівень життя — тільки шляхом значного підвищення продуктивності, тому вони почали працювати з менеджментом. Необхідно постійне об'єднана консультування з усіх питань, який впливає на продуктивність. Процес модернізації не є прямолінійним. Може виникнути надлишок робочої сили в. Але ці проблеми вирішуються шляхом співробітництва. Профспілки у Японії постійно шукають шляху й методи поліпшення життя робочих без шкоди фірми. Вони розуміють, що умови життя робітників у кінцевому підсумку залежить від процвітання фірми. Вони критично вивчають й за необхідності беруть під сумнів цілі й політику менеджменту. Отже, можуть розвивати конструктивні відносини з менеджментом, співробітництво з ним. Спілки постійно конкурують із менеджментом у соціальній і благодійної діяльності. Профспілки у Японії постійно прагнуть підвищувати рівень свідомості рабочих.

Слід зазначити, що значимість, ресурси, і влада менеджменту не можна з ресурсами профспілок. Але лідери Союзу і менеджмент поділяють дві основні припущення: по-перше, процвітання фірми створює умови на вирішення інші завдання, а, по-друге, ненависть друг до друга нікому не йде пользу.

У цілому нині, у Японії менше скарг, і претензій до менеджменту з двох основним причин: по-перше, японський робочий не почувається притесненным, по-друге, вважає своєї роботи важливішою справою, ніж права чи переконання. Джерела цього крояться у цьому, що управляючі японських фірм приділяють величезна увага добробуту своїх працівників. Це, природно, підвищує їхню довіру як до менеджменту, і до профсоюзам.

Заключение

.

Японія — маленька країна. Платність населення висока. Ресурси обмежені. Природні катаклізми викликають почуття небезпеки. Тому в японців гостре відчуття необхідності національної єдності. Вони повної мері усвідомлюють, що й виживання залежить від єдності та соціальній сплоченности.

Японці працюють групою ефективніше, ніж європейці, особливо коли їх поставлена складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється у Японії шляхом групового консенсуса.

Можна сміливо сказати, ж Японія — країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але виявляють на повагу до думці каждого.

У книжці «Мистецтво японського управління» А. Атос і Р. Паскаль відзначають: «Японці розглядають кожної людини як має економічні, соціальні, психологічні і духовні потреби, як і, як це роблять і американські керівники, коли спеціально замислюються з цього. Але японські керівники вважають, що й завданням є приділяти якнайбільше уваги саме людської особистості, менш зосередившись інших інститутах (як-от уряд, сім'я чи релігія)». У цьому сім'я японцям — форма існування. При досить жорсткої вертикальної ієрархії, немає «обожнювання» керівника — він «досяжний». Японці виявляють повагу недоречною, яке той або інший людина, а до того що, що конкретне він зробив у життя, для її опыту.

Японець дисциплінований, мислить інтересами групи і може на екстраординарних зусиль задля досягнення загального добра. Японці - цілеспрямовані люди. Вони хочуть удосконалювати себе нескінченно. Вони також готові завзято працювати що цього мети. Це прагнення до досконалості дуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського досвіду управління у традиційну японську культуру.

«Японський менеджмент вивчив і увібрав у собі сучасні принципи і методи з енергією, яка з жадібністю», — сказав Сусума Такамия, декан факультету економіки Токійського Університету. — «Він успішно завів чотири основних проблеми — технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію і інтернаціоналізацію. Усе це не зашкодило таким культурним цінностям, як групове свідомість і повагу старших». Послух у Японії набуває форми повного подчинения.

Японське суспільство поділено деякі інститути не горизонтально, а вертикально. Підприємство одна із таких інститутів. Менеджери і працівники може мати розбіжності, але це суто внутрішні справи фірми. І всі та інші сприймають конкуруючі фірми як у своїх заклятих ворогів. Кожна фірма намагатися бути першою у своєї сфері. Престиж отже більше, ніж прибыль.

У японських організаціях лідер займає найвідповідальніший посаду. Він згуртовує команду. Він придушує внутрішні конфлікти. Його влада приймається усіма беззастережно. Відсутність його призвести до сумним результатам: група втрачає єдність і тоне у внутрішніх раздорах.

Авторитет і міська влада у Японії залежить від стажу, а чи не від заслуг. Отже, який завжди керівник є компетентним людиною. Він часто вже не може пояснити тонкощі своїх бізнесів — справжня робота здійснюється його підлеглими. Лідер повинен добре управляти людьми. Він має бути здатним надихати свою команду, мусить уміти викликати й зберегти любов, і відданість свого персонала.

Японський менеджмент звертається до природним здоровим інстинктам працівників у розвиток їх творчості, майстерності і сознательности.

Навчальна програма — стимулювання співробітництва у роботі. Вона мобілізує знання всієї групи. Вона більше згуртовує її й розвиває дух співробітництва. Бажання уникнути роботи з виправданням, що «це моя робота», пропадає, натомість виникає готовність нести додаткову ответственность.

Японська культура відбиває пристрасть японців до краси. Їхнє почуття краси багатогранно. Їх краса — це витонченість, елегантність, почуття натури, тонкий смак і вишукана простота. Вони зачаровуються внутрішньої грацією більше, ніж зовнішнім блеском.

Японська концепція демократії отличительна. Вона значить гарячі дискусії між ворогуючими фракціями, не визнає роль більшості. Усі рішення є анонімними груповими рішеннями. Японія, в такий спосіб, стала країною… зборів для досягнення одностайних решений.

«Гармонія понад усе» «Світ без доброти страшний, світ легко упадочен».

Вахрушев У., Принципи японського управління. — М: ФОЗБ, 1992.

Каору І., Японські методи управління. — М: Економіка, 1988.

«Як працюють японські підприємства» // під. Редакцією И.Каору. — М: Економіка, 1989.

Матрусова Т.ЗВ., Японія: матеріальне стимулювання в фірмах. — М: Наука, 1992.

Монден Я., «Тойота» -методи управління. — М.: Економіка, 1989.

«Ці неймовірні японці» // Паркінсон З. М., Растомджи М. К., Сапре З. А. — М.: ФОЗБ, 1992.