Цільове управління

ВВЕДЕНИЕ

3.

МНЕНИЕ ЗАКОРДОННИХ ВЧЕНИХ ПРО УПРАВЛІННІ ПО ЦІЛЯМ. 4.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦІЛЯМ. 7.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ УПЦ 10.

ЭТАПЫ УПЦ ПО РАЙА. 18.

РИСК У УПРАВЛІННІ ПО ЦІЛЯМ 23.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОГРАМ УПЦ 28.

ВЫВОДЫ. 31.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ. 34.

Час, куди ми живемо, — епоха змін. Наше суспільство здійснює виключно важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичної життя це перехід від тоталітаризму до демократії, економіки — від адміністративно-командної системи до ринків, у житті окремої людини — перетворення його з «гвинтика» в самостійним суб'єктом господарської діяльності. Такі суспільні зміни, економіки, в усьому нашому життєвому побуті складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.

Важлива частину акцій цього зміни, як показує світовий досвід, — розуміння науку й мистецтва менеджменту. У спрощеному розумінні, менеджмент — це вміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки іншим людям. Менеджмент — російською «управління» — функція, вид діяльності з керівництву людьми в різноманітних організаціях. Менеджмент — це так область людського знання, який допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів — це певна категорія людей, соціальна верства тих, які здійснюють роботу з управлению.

Оскільки завданням менеджера є досягнення мети, важливо правильно її визначити. коли ми ставимо собі завдання вдосконалення організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних функцій чи кращі шляхів досягнення незадовільних кінцевих результатів, що ІСД може завдати матеріальним збиткам. Мистецтво вибору та формування правильної мети, управління процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутої ступеня реалізації, відрізняють справді вмілого керівника. У звий роботі я розглядаю одне із видів управління — управління з целям.

ДУМКА ЗАКОРДОННИХ ВЧЕНИХ ПРО УПРАВЛІННІ ПО ЦЕЛЯМ.

Популярним методом управління, які мають потенційними можливостями об'єднати планування контроль у складній області людських ресурсів, є управління з цілям. З іншого боку, УПЦ — ще і загальнодосяжний спосіб мотивації, який допомагає подолати деякі негативні впливу контролю на поведінка працівника. Наступне нижче опис Антоні Райа ілюструє основну мета ув’язування планування і функцію контролю, і навіть підвищення продуктивності: «Чільну увагу (в УПЦ) приділяється спробам передбачити майбутнє і нею, а чи не реагувати діяти заднім числом. УПЦ — це теж „орієнтована на результати“ філософія управління, де виділяється значення здобутків і традицій результатів. Зусилля зазвичай зосереджуються на зміні і підвищення ефективності як індивіда, і организации».

Пітер Друкер відомий тим, що першим опублікував концепцію УПЦ як метод підвищення ефективності організації. Друкер вважав, кожен керівник у створенні, від найвищого впритул до нижчого рівня, повинен мати чіткі мети, що забезпечують підтримку цілей керівників, що є більш рівні, як і показано на мал.1. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення у тому, що хоче нього організація, про цілі організації та мету начальника. Цей процес відбувається вивчав також Джордж Одиорне — ще одне відомий учений що пише про УПЦ.

Мал.1 Ієрархія цілей при УПЦ

Дуглас МакГрегор, також прибічник УПЦ, підійшов до розгляду цієї проблеми з іншого боку. Він читає, що метод управління з цілям необхідний, оскільки дає можливість оцінювати керівників з урахуванням результатів, а чи не особистих якостей. Наприклад, повідомлення подчинённому, що він малоініціативна, перестав бути корисною формою зворотний зв’язок. Це недостатньо коректно для підлеглого із погляду виправлення недоліків у роботі. Але якщо подчинённому повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шість місяців тому, це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності та що виникли проблем, і навіть, те, що можна б зробити підвищення продуктивності. Тому МакГрегор пропонує, щоб кожен керівник встановлював конкретні виробничі цілі й засоби її досягнення спільно зі своїм безпосереднім начальником. Після певного періоду часу керівник і підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи його з встановленими контрольними показателями.

Райа описує управління з цілям як процес, що з чотирьох взаємозалежних і взаємозалежних этапов:

1. Вироблення чітких коротких формулювань целей.

2. Розробка реалістичних планів їх достижения.

3. Систематичний контроль, вимір і - оцінка праці та результатов.

4. Коригувальні заходи задля досягнення запланованих результатов.

Рис. 2 Етапи процесу управління з целям.

УПРАВЛІННЯ ПО ЦЕЛЯМ.

Упорядкування цільових моделей — це є початковим етапом процесу управління за програмними цілями — концепції, широко використовуваної сучасним менеджментом. Її суть ось у чому. Менеджмент як цілісна систему управління орієнтується для досягнення всієї сукупності цілей і завдань, завдань, які організацією. Відтак, кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі мети може рамках покладених нею обов’язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділи він має забезпечувати протягом планового періоду часу. Мета і завдання менеджменту як доводяться, а й узгоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси, і енергію з їхньої досягнення. Процес менеджменту за програмними цілями складається з чотирьох етапів :

1. Визначається коло повноважень і управлінських обов’язків керівників всіх уровней.

2. Здійснюються розробка й узгодження цілей і завдань управління у рамках встановлених обязанностей.

3. Складаються реальні плани досягнення поставлених целей.

4. Виробляються контроль, вимір, оцінка праці та отриманих кожним керівником показників і каналами зворотний зв’язок коригування завдань, що Росія може зажадати нового узгодження целей.

Отже, якщо целеполагание — це початок будь-якої управлінської діяльності, її обов’язковим продовженням є встановлення видів робіт, які потрібні задля досягнення целей.

Менеджери як становлять плани, а й організують виконання шляхом формування структур, процесів і методів, з допомогою яких організується спільний і більш ефективний працю. Важливе місце у діяльності менеджерів займає розробка систем показників, з допомогою яких вимірюються і оцінюються результати праці кожного окремого працівника підрозділи, служби й підприємства у целом.

Виконуючи усі ці види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивного й ефективного праці всіх співробітників підприємства міста і усіх її підсистем. Тому нерідко їх називають людьми, які вміють домагатися поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, і мотиви поведінки іншим людям. І це однією причиною те, що до професіоналізму і особистісними характеристиками пред’являються високі требования.

Як приклад розглянемо концепцію УПЦ, розроблену фінськими ученими й експлуатаційниками фахівцями та що отримала назву «управління з результатам».

Сутність концепції - цілісна систему управління, орієнтована на кінцеві результати і джерело якої в використанні творчий потенціал колективу, методів і техніки управления.

Принципи концепції - результати є основою діяльності; їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття — мети є такі ключові результати, яких організація прагне до своєї діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативне число цілей — від 4 до 6.

Ключові результати може бути трьох типів: по комерційної діяльності (оборот, покриття витрат, перемінні та постійні витрати, частка на ринки збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу і т.п.);по функціональної діяльності підрозділів (кількість і якість готової продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо. буд.); по не комерційної діяльності, сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективності роботи персоналу, вмотивованість працюючих, атмосфера в організації, використання робочого дня, співробітництво коїться з іншими організаціями, імідж підприємства, творче початок, опыт).

Мета і пріоритети є постійними величинами, вони період від часу переглядаються у зв’язку з зміною внутрішніх та зовнішніх умов, під час досягнення цілей чи внаслідок визнання їх ошибочности.

Застосовуються такі критерії відбору завдань, встановлюваних після визначення цілей: узгодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (забезпечує вмотивованість деятельности).

Стадії процесу управления:

1. Упорядкування автопортрета трудового коллектива;

2. Планування результатів, які включають довготривале планування і стратегічне планування, річне планування і індивідуальне планування (плани діяльності осіб, що обіймають впливові позиції з организации);

3. Досягнення результатів з урахуванням ситуативної керівництва, відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. У цьому звертає уваги на стиль управління, методи лікування й техніку керівника, наполегливість, творчий підхід до, вивчення довкілля, покупців, безліч їх дел;

4. Контроль з оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішного ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, учитываемыми у повсякденній роботі, в моїх планах звітного періоду, при стратегічному плануванні і за плануванні наступного периода.

Розвиток — при управлінні з результатам передбачається вдосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Саме розвиток постає як процес змін, яких можна управляти відповідно до загальними принципами розвитку организации.

ЗДІЙСНЕННЯ УПЦ

Кожна організація фіксує своє статки у майбутньому як довгострокових та проведення короткострокових цілей, які є вихідної точкою планування. Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має принципове значення. Короткострокові мети конкретніші і визначаються довгостроковими цілями. Процес управління організацією за програмними цілями ввозяться кілька этапов.

1. Розробка довгострокових цілей фірми (стратегічне планирование).

У основі розробки довгострокових цілей лежить планування. Це передусім розробка обгрунтованих планів надання їх раді директорів, і навіть вищому керівнику. Потрібна чимало зусиль від керівників організацій з вироблення реальних і економічно обгрунтованих цілей. У умов пос-тійно мінливою довкілля це нелегко.

Перспективний планування — дуже важливий етап успішної роботи фірми насамперед оскільки вона ввозяться умовах недостатньої інформації. Саме тому велика значення набуває думка ради директорів, професіоналів вищої ланки управління. Для визначення довгострокових цілей необхідні знання ситуацій і моя думка компетентних людей стосовно цих ситуацій. На цьому етапі розгорнуте нараду з проблем довгострокового планування, де повинна бути вироблено стратегія фірми за всі її напрямам. Практика показує, що стратегія фірми не виробляється одного дня, керівник вирішує ці проблеми поэтапно.

Бажано проводити розробку довгострокових цілей знизу вгору. Алгоритм то, можливо следующим:

1. докладне обговорення керівництвом фірми стратегічних планів фірми з управляючими подразделениями;

2. розгляд всіх зауваг та предложений;

3. використання їх задля доповнення та розширення початкових планов.

Досвід низки компаній показує, що це підхід до розробки стратегічних планів є розумним і дозволяє вдосконалити перелік цілей, завдань, які кожним подразделением.

2. Оцінка діючої організаційної структури управления.

Розробити організаційну структури управління, скласти становище про підрозділах і розписати їх функції - не така і складне завдання. Складно вирішити такі вопросы:

. Чи правильно розподілені функціональних обов’язків? Наскільки добре виконують сотрудники?

. Чи відповідає організаційну структуру вимогам довкілля? Якщо ні, те, як найшвидше і з мінімальними витратами провести її реорганизацию?

. Приваблює чи управляючий вищої ланки до розробки просування цілей своїх підлеглих чи що вона робить це одноосібно? Інакше кажучи, наскільки добре налагоджені двосторонні зв’язку у цій структурі управління? Слід пам’ятати, будь-яка організація нічого очікувати працювати ефективно, тоді як неї немає чіткого розподілу обов’язків і легалізацію персональної ответственности.

3. Розробка цілей структурних подразделений.

Від правильності цього залежить успіх виконання всього довгострокового плану фірми. Здійснення цього ориентированно скоріш в розвитку, ніж досягнення результатов.

Сутність виконання цього етапу у тому, що мета повинні бути сформульовані кожному рівні управління, насамперед із горизонталі. З тог, що це реальні організації багатоцільові, на цьому етапі кожному рівні управління мають бути сформульовані все мети обраної стратегії. З іншого боку, би мало бути обрані головні мети, Під що й доведеться проектувати организацию.

Для координації вибраних цілей необхідна їх оценка и за вертикаллю (як вихідний матеріал побудови дерева целей).

4. Доведення вибраних цілей до підрозділів — обгрунтування побудови дерева целей.

Сутність цього етапу залежить від виявленні взаємозалежних цілей, реалізованих кожному рівні управління. У результаті роботи виявляється можливим побудова дерева цілей (рис.3). Воно представляє собою структурне відображення розподілу цілей за рівнями управління аналізованої організації та їх взаємозв'язки. З допомогою дерева цілей описується їх упорядкована ієрархія, навіщо здійснюється послідовна декомпозиція головної мети на подцели за такими правилам:

1. Загальна мета, яка перебуває у вершині грифа, повинна містити опис кінцевого результата.

2. При розгортання спільної мети у ієрархічну структуру цілей з те, що реалізація подцелей кожного наступного гатунку є необхідним і достатня умова досягнення цієї мети попереднього уровня.

3. При формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати, але з методи їхнього получения.

4. Подцели кожного рівня мають бути незалежними друг від одного й невыводимыми друг від друга.

5. Фундамент дерева цілей мають становити завдання, які становлять формулювання робіт, які можна виконані певним способом й у заздалегідь встановлені сроки.

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів та складності поставленої мети, від ухваленій у організації структури, від иерархичности побудови її менеджмента.

Дерево цілей будується кожному за управління, та був виробляється «зшивання» дерева цілей кожного рівня загальне дерево цілей организации.

5. Доведення цілей до кожної конкретної исполнителя.

Аналізуючи цей етап передусім з’ясовується можливість реалізація сформульованої раніше мети конкретним виконавцем. Нерідко для розуміння необхідної діяльності знадобиться обрані мети деталізувати. Тільки після встановлення узгодженості системи цілей і конкретної діяльності можна стверджувати, що обрані мети доведені до кожної конкретної исполнителя.

Реальна робота у цьому напрямі передбачає широке обговорення всіх цілей на виробничих совещаниях.

Рис. 3 Дерево целей.

6. Реалізація целей.

Цей етап включает:

. Закріплення цілей кожним исполнителем;

. Виявлення наявності всіх ресурсів, необхідні реалізації целей;

. Встановлення графіка необхідних работ;

. Контроль виконання потреб у всієї системи управління згори до низу;

. Своєчасність втручання у процес управління будь-якому рівні управления.

7. Оцінка досягнутих результатов.

Оцінка досягнутих результатів повинна виробляється знизу вгору з виходом на глобальні мети. Обговорення результатів має вироблятися неформально з урахуванням думки співробітників. Іноді цієї мети розробляються спеціальні анкети, які обробляються з урахуванням теорії експертні оцінки. Результати обробки доводяться до кожного рівня управління кілька разів, обговорюються і повторно обробляються до отримання повного согласия.

8. Коригування целей.

Цілі коригуються після виявлення ступеня прогресу у реалізації поставленої мети, тобто. з урахуванням досягнення мети обрані раніше мети коригуються. Практично це закінчення циклу формування целей.

ЕТАПИ УПЦ ПО РАЙА.

1. Вироблення целей.

Перший етап — вироблення цілей. Після вироблення вище керівництво довгострокових та проведення короткострокових цілей в організацію і собі особисто ці мети формулюються до працівників наступного рівня низхідному порядку за ланцюга команд. Раніше згадані автори, Друкер і МакГрегор, були твердо переконані у цьому, що підлеглі керівники враховували активне що у виробленні власних цілей, заснувавши їх у цілях своїх начальників. Це могло б бути реалізовано на нарадах в відділах, де підлеглі обговорюють мети підрозділи і наступного року. На основі отриманої інформації кожен підлеглий міг би підготувати набір контрольних показників робочого підрозділи, що він або він очолює. Потім керівник відділу розглянув б мети цих підрозділів з кожним підлеглим і забезпечив їх увязку.

Проте дослідження вказують, що максимальне що у виробленні цілей який завжди має місце і навіть завжди бажано. Під час проведення програми УПЦ на «Дженерал електрик» було встановлено, керівники, які звикли незначному брати участь у виробленні цілей, не поліпшили показників своєї роботи, якщо їх що у формулюванні цілей збільшилося. Інші дослідження свідчать, що його керівників, фактично що у постановці цілей, скорочується від вищих до нижнім рівням управління. Керрол і Тоси з урахуванням досвіду своєї роботи у компанії «Блек енд Декер» стверджують: «Традиційна концепція організаційної структури та зменшення свободи дій нижчих рівнях організації накладають практичне обмеження на характері і ступінь участі й впливу, які можна наслідком програми формулювання цілей». Отже, керівник вищих рівнів організації зазвичай мають більші можливості спричинити якими ж будуть їхні мети, ніж керівники нижчих рангов.

Незалежно від рівня участі у їх виробленні мети кожного підлеглого сприятимуть досягнення цілей його начальника. Як стверджує Друкер, мети «…роботи кожного керівника повинні формулюватися за внеском, що йому потрібно зробити в досягнення більшого підрозділи, частиною якого якого є. Цілі роботи управляючого по визначеному регіони збуту мають визначатися внеском, який і його торгові агенти вносять в роботу всього відділу збуту фірми; мети роботи ведучого інженера проекту визначаються внеском, що він, його підлеглі інженери і чертёжники вносять в успіх конструкторського отдела».

Якщо це, кожен керівник зрозуміє, «чого від нього очікується і чому, як він оцінюватимуть і з яких параметрам».

Коли здійснюється процес вироблення цілей, необхідний двосторонній обміну інформацією, щоб забезпечити розуміння кожним нею конкретних цілей. Крім з’ясування очікуваних результатів роботи двосторонній обміну інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що він потрібно досягнення поставлених целей.

Головні області, де підлеглим потрібна підтримка їх керівників, аби виконати поставлені задачи:

1. Информация.

2. Уточнення відносин між рівнем повноважень і ответственности.

3. Підтримка з боку штатного персонала.

4. Горизонтальна і вертикальна координация.

5. Фінансування, матеріали, обладнання та трудові ресурсы.

2. Планування действий.

Другим етапом процесу УПЦ є планування дій. Відповідно до Райа: «Тоді як набір завдань відбиває „кінцеві мети“ управлінської діяльності, добре розроблені плани забезпечують „кошти“ їх досягнення. Планування дій пов’язане з визначенням те, що, хто, коли, й у якій кількості потрібно досягнення даної мети. Це практичний засіб створення який зв’язує ланки між постановкою цілі й повнішої програми реализации».

Розробка планів дій дає такі преимущества:

1. Оцінка практичної можливості досягнення целей.

2. Виявлення зон потенційних труднощів і несподіваних последствий.

3. Полегшення пошуку найкращих робітників та ефективніших шляхів досягнення целей.

4. Забезпечення підстави оцінки витрат розробки бюджетів, календарних планів і ресурсов.

5. Визначення того, які робочі стосунки батьків та підтримка требуются.

6. Виявлення непередбачених обставин, які треба враховувати задля досягнення целей.

Етап планування дій розбивається на шість стадий:

1. Визначення основних цілей та дійових заходів, необхідні досягнення мети. Наприклад, до заходам, необхідні виконання завдання зниження витрат заводу на 8% протягом наступного, можна віднести розробку плану вдосконалення виробничих процесів шляхом інженерно-технічного обслуговування і шляхом створення програми підготовки трудових ресурсів зниження числа невыходов роботу і підвищення кваліфікації работающих.

2. Встановлення мають визначальне значення взаємозв'язків між основними видами діяльності. Це з суті, пов’язане вивчення операцій із спільних позицій і створення календарного плану їх виконання в належної последовательности.

3. Уточнення ролей і адміністративних взаємовідносин і делегування відповідних повноважень до виконання кожного виду деятельности.

4. Оцінка витрат часу кожної основний операції, і подоперации.

5. Визначення ресурсів, необхідні кожної операции.

Істотне значення керівництво має визначення витрат за досягнення цілей на початок практичної реалізації плана.

Потреби в ресурсах зазвичай визначаються і розподіляються у вигляді складання бюджета.

6. Перевірка термінів і корекція планів дій. Після обговорення підлеглими та інші керівниками часто виявляється необхідним скоригувати план дій, щоб зробити його реалістичним. Терміни обмеження робіт може бути перенесені, ресурси збільшено чи зменшені, графіки завдань переглянуті і т.п.

3. Перевірка і оценка.

Етап перевірки з оцінкою настає після закінчення встановленого періоду. Його завданням є визначення ступеня досягнення мети, виявлення труднощів і перешкод, визначення причин них, виявлення особистих потреб й винагороду за ефективну работу.

4. Коригувальні меры.

Останній етап процесу УПЦ — прийняття коригувальних заходів — відповідає останньому етапу процесу контролю. Беручи, що мета не досягнуто, і, переконавшись, що російське керівництво точно встановило причину, вирішити, які варто вжити заходів для коригування відхилення. Якщо встановлено, що поставлені мети були нереалістично важкими, рівень очікуваних результатів роботи усе ж таки, то, можливо, знижувати не слід. Адже цілком імовірно, що причиною невдачі связанна ні з працівниками, і з якимось іншим чинником організації, наприклад, зі структурою, завданнями чи технологією. Якщо виглядає в такий спосіб, то ці чинники повинні прагнути бути змінені у потрібний бік з урахуванням впливу, який матиме це й зміна інші аспекти организации.

Якщо мети досягнуто, чи приймаючи до уваги результати етапу перевірки, процес УПЦ може початися вже наново — з впровадження цілей на майбутній период.

РИЗИК У УПРАВЛІННІ ПО ЦЕЛЯМ.

УПЦ входять також науковий підхід пов’язані з ризиком. Під час ухвалення рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не сенсі небезпеки. Ризик скоріш належить до рівня определённости, з якою можна прогнозувати результат. під час оцінки альтернатив й терміни прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати у різних обставин чи станах природи. За суттю рішення приймає в різних обставинах стосовно риску.

Ризик — це суть зворотний бік свободи підприємництва. Підприємництва без ризику немає, і найбільшу прибуток, зазвичай, приносять операції з підвищеним ризиком. Він нерозривно пов’язані з менеджментом. Жоден менеджер неспроможна усунути ризик повністю, але шляхом виявлення сфери підвищений ризик, його кількісного виміру, оцінки за припустимий рівень ризику, регулярного поведінки контролю керівник здатний володіти ситуацією в певній мері управляти ризиком. Мистецтво управління ризиком залежить від балансуванні рівнів ризику і потенційної вигоди. Менеджер зіставляє позитивні й негативні боку можливих прийняття рішень та оцінює їх ймовірні наслідки тобто. визначає, наскільки прийнятний і виправданий ризик тоді як можливої выгодой.

Ефективність управління ризиком великою мірою залежить з його виду, що вимагає науково обгрунтованої класифікації. Класифікація ризиків дозволяє чітко визначити місце кожного виду ризику у тому загальну систему і використовувати керувати їм найефективніші, відповідні саме тому виду кошти та прийоми. Класифікаційна схема ризику представлена на рис. 4.

Головна мета ризик — менеджменту (особливо умов сучасної Росії) — домогтися, щоб у найбільш найгіршому випадку могла йти про відсутності прибутку, але ще щодо банкрутство фірми. Міжнародний досвід бізнесу свідчить, причиною більшості банкрутств служать грубі помилки і просчёты в менеджменті. Тому підприємці і менеджери повинні приділяти особливу увагу ефективному управлінню риском.

Управління ризиком є одне із динамічно та розвитку видів професійної діяльність у області менеджменту. У штаті багатьох західних фірм є особлива посаду — менеджер по ризик, до чиїх обов’язки входить забезпечення зниження всіх видів ризику. Риск-менеджер бере участь поруч із відповідними фахівцями до прийняття ризикованих рішень (наприклад, видача кредит або концесію вибір об'єкта інвестування) і розділяє спільні з ними відповідальність право їх результаты.

Управління ризиками входять такі основних напрямів деятельности:

. Розпізнавання, оцінка та аналіз ступеня риска;

. Розробка і здійснення для недопущення, мінімізації і страхуванню риска;

. Кризовий управління (ліквідація наслідків виникаючих збитків і вироблення механізмів виживання организации).

Для організації дуже важливо сформулювати певну стратегію управління ризиком, навіщо треба дати конкретні відповіді такі ответы:

. Яких саме види ризиків вона зобов’язана враховувати у своїй деятельности;

. Які засоби й інструменти дозволяють управляти подібними рисками;

. Який обсяг ризику організація може він (прийнятна сума збитку, яка то, можливо погашена власними коштів) проте формулювання стратегії керувати ризиком недостатньо, потрібно ще мати механізм її реалізації - систему управління ризиками, що у своє чергу предполагает:

. Створення ефективну систему оцінки й контролю прийнятих решений;

. Виділення у створенні спеціального підрозділи (працівника), якому буде доручено управління рисками;

. Виділення засобів і формування спеціальних резервів для страхування ризиків і покриття збитків і потерь.

Практика підтверджує також доцільність й необхідність розробки спеціальної інструкції по управлению рисками, у якій регламентувалися дії окремих працівників і структурних підрозділів організації, пов’язані з можливими ризиками. Передусім це належить банків, кредитним, страховим організаціям, інвестиційним інститутам, і навіть фінансовим комерційним підрозділам організації інших напрямів деятельности.

ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРОГРАМ УПЦ

управління з цілям має безліч прибічників, і відомі багато приклади позитивних результатів застосування зазначеного методу. Загальна правильність методу УПЦ обгрунтовується дослідженнями у сфері встановлення цілей і зворотної связи.

Практична обгрунтованість УПЦ.

Є значний обсяг досліджень, які показують, що продуктивність людей, мають конкретну мету, вище продуктивності тих, кому мети не встановлено або когось просто просять намагатися. Постановка конкретних цілей підвищує продуктивність оскільки індивід має чёткими очікуваннями результату. Відповідно до теорії ймовірності, якщо люди чітко уявляють, яких результатів від нього очікують, якщо вони відчувають сильне правдоподібність (сильну ймовірність) те, що, докладають певні зусилля, вони можуть досягти даного рівня продуктивності і отримати відповідне винагороду, їх мотивація виконання завдання возрастает.

Є також немало досліджень, що б, що надання людям інформації про результати їхніх навчальних робіт підвищує їх продуктивність. У страхових агентів, які отримували періодичні бюлетені про продуктивності і інформаційні аркуші про досягнутих результатах роботи, поліпшилися показники роботи. У, хто отримував такий інформації, показники роботи погіршилися. Дослідження на «Дженерал електрик» показало, що передвиборне збільшення обсягу інформації, які від майстрів до робітників, приводить до підвищення продуктивності робочих. Дане дослідження довело також, що таку інформацію буде найбільш ефективної, коли він конкретно, прямо належить до справи й своевременна.

Чому програми УПЦ терплять неудачу.

Не дивлячись ось на підтримку, у методу УПЦ багато критиків і є багато випадків, коли програми УПЦ зазнали невдачі. Один із причин невдач — занадто велику увагу до участі працівників у постановці своєї мети. Дослідження засвідчили, що притягнення до брати участь у постановці цілей посилює мотивацію деяких індивідів і підвищує їх продуктивність. Проте інші дослідження свідчить про, що деякі ситуаціях таке участь який завжди доречно і не реально веде до підвищення производительности.

І все-таки загальна й істотніша проблема у тому, що керівництву часто вже не вдається використовувати усі аспекти УПЦ. На приклад, воно неспроможна видозмінити систему оплату і преміювання праці, щоб досягнення цілей вознаграждалось належним образом.

Причини від яких зазнали невдачі програми управління з целям:

1. Не були зацікавлені й підтримки вищого керівництва. Для успіху програм УПЦ необхідна повна підтримка вищого руководства.

2. Спотворення концепції. Програмам УПЦ зазвичай чинять опір, якщо їх використовують як «батога» посилення контролю за подчиненными.

3. Труднощі за нормальної постановки цілей. Деякі види робіт і областей діяльності важко об'єктивно оцінити й кількісно определить.

4. Збільшення канцелярської роботи. Керівники можуть опиратися реалізацію програми, що це збільшує обсяг їх канцелярської работы.

5. Жорсткість дефіциту часу. Щоб використовувати програму УПЦ, керівник повинен учитися встановлювати пріоритети і змогли ефективно використати время.

6. Відсутність відповідної кваліфікації. У керівників може відсутні необхідна кваліфікація визначення діяльності, планування, обміну і межличных взаємодій, як-от навчання, консультація, і навіть передача й одержання інформації з урахуванням зворотної связи.

7. Відсутність індивідуальної мотивації. Винагороду в явною прихованим прихованим формі (наприклад, премія чи моральний прибуток). Мають бути достатніми для стимулювання людей до работе.

8. Слабка інтеграція коїться з іншими системами. Етапи постановки цілей та результатів повинно поєднуватися з іншими заходами, наприклад прогнозування, упорядкуванням бюджету та взагалі іншими процессами.

9. Стратегії недоречних змін. Проектування і реалізація програми УПЦ мали бути зацікавленими старанно сплановані. Мабуть уважно розглянуто, яким шляхом система буде спроектована і запроваджено й хто у ній участвовать.

ВЫВОДЫ.

У численних дослідженнях, аналізують концепцію УПЦ, відзначається ряд її безсумнівних достоїнств. Це насамперед, підвищення ефективності роботи рахунок те, що кожен керівник має чітке уявлення як «про своїх цілях, і про цілі організації у цілому. Посилюється мотивація на роботу як наслідок особистої участі всіх керівників у встановленні і узгодженні цілей. Кожен керівник в умовах відчуває особисту зацікавленість у їх досягненні. Важливе значення має і можливість руху до кінцевому результату малими кроками, оскільки планами встановлюються час проведення і чітко сформульований конкретний кінцевий результат. Зазвичай, при реалізації цю концепцію поліпшуються стосунки між керівниками і підлеглими, вдосконалюється контроль з оцінкою роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутими результатами).

У водночас упродовж свого дослідження цією системою було виявлено і пояснюються деякі обмеження ефективного застосування УПЦ. Так, система має не приносить успіху погано організованому й погано керованому підприємстві, де прийнято за правило «спускати» мети згори, не привертаючи до їх постановкам і узгодженню керівників іншого рівня. Її важко використовувати якщо відсутня особиста мотивація і необхідна керувати інформація, а також за незадовільною організації контроля.

Комі того, необхідно враховувати, що це трудомісткий, складний і тривалий процес, який дає результат лише там, де перед керівниками стоїть проблема вибору дій їхнього виконання. У іншому разі адміністрування підміняє ініціативу, бюрократія обмежує творчість, мети перетворюються на примусові завдання, а будь-які зміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що систему УПЦ дають ефективний результат лише там, де є при цьому відповідні условия.

Досвід також показує, що з УПЦ керівників концентрується на досягненні поточних та проведення короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхом планування результатів з усього сектору часу, включаючи довгострокові, середньострокові і короткострокових цілей. І тут оцінка отриманих результатів також має здійснюватися в такий спосіб, щоб враховувати в буденній праці, в моїх планах звітного періоду, при стратегічному планировании.

Поруч із системою управління з цілям (результатам) останнім часом починає все ширше використовуватися інший підхід до встановлення цілей організації - так званого менеджменту — аудит. Він є дослідження всіх аспектів роботи організації та її підрозділів із єдиною метою розробки рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявлення сфер діяльності, у яких маються можливості зростання прибутків і зменшення доходів. Менеджмент — аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети у сфері цілей і програм. Здійснення аудиту здійснюється з допомогою докладного переліку питань, яких дають необхідні матеріали для глибокого аналізу стану справ у организации.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Менеджмент. Підручник під редакцією професора М. М. Максимцова, професора А. В. Игнатьевой. М. Видавнича об'єднання «Юнити».

1999 г.

2. Управління організацією. Підручник під редакцією проф. А.Г.

Поршнева, проф. З.П. Румянцевій, проф. Н. А. Саломатина. М. «Инфра.

— М". 1999 г.

3. Основи менеджменту. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоури.

Москва. Видавництво «Річ». 1999 г.

———————————;

Рис. 4 схема класифікації рисков.

ВИРОБЛЕННЯ ЦЕЛЕЙ.

ПЛАНУВАННЯ ДЕЙСТВИЙ.

ПЕРЕВІРКА І ОЦІНКА РАБОТЫ.

КОРИГУВАЛЬНІ МЕРЫ.

СПІЛЬНА МЕТА ОРГАНИЗАЦИИ.

МАРКЕТИНГ.

ПРОИЗВОДСТВО.

ПЕРСОНАЛ.

НТП.

1.1.

1.2.

1.3.

2.1.

2.2.

3.1.

3.2.

4.1.

4.2.

РИСКИ.

ЧИСТЫЕ.

СПЕКУЛЯТИВНЫЕ.

ПРИРОДНЫЕ.

ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ.

ТРАНСПОРТНЫЕ.

КОММЕРЧЕСКИЕ.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ.

ТОРГОВЫЕ.

ФИНАНСОВЫЕ.

ІНВЕСТИЦІЙНІ РИСКИ РИСКИ, ПОВ’ЯЗАНІ З КУПІВЕЛЬНОЇ ЗДАТНІСТЮ ДЕНЕГ.

СИСТЕМНЫЙ.

СЕЛЕКТИВНЫЙ.

КРЕДИТНЫЙ.

РИЗИК ЛИКВИДНОСТИ.

РЕГИОНАЛЬНЫЙ.

ОТРАСЛЕВОЙ.

РИЗИК ПРЕДПРИЯТИЯ.

ИННОВАЦИОННЫЙ.

ИНФЛЯЦИОННЫЙ.

ВАЛЮТНЫЙ.

Президент.

Штабний персонал Младшие начальники.

Керівник отдела.

Керівник отдела.

Молодші начальники Младшие начальники.

Молодші начальники.

Молодші начальники.

Молодші начальники Вице-президент.

Керівник отдела Вице-президент.