Поняття планування, його місце серед функцій управління

Міністерство культури та мистецтва України Київський національний університет культури та мистецтва

Контрольна робота

Поняття планування, його місце серед функцій управління

У спрощеному розумінні, менеджмент — це вміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поводження інших людей. Менеджмент — по-українському «керування» — функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент — це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів — це певна категорія людей, соціальна верства тих, хто здійснює роботу з керування.

А керування розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей за допомогою інших — це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємозалежних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається із серії взаємозалежних дій. Процес керування є загальною сумою всіх функцій. Процес керування (менеджмент) має чотири взаємозалежні функції: планування, організація, мотивація й контроль.

Не буде перебільшенням затвердження, що планування є основою всіх життєвих процесів. Генетична основа всього живого є план, програма, алгоритм етапів розвитку організму, чітка програма закладена в насінні, і саме вона визначить тип рослини, чудо його появи на світло, цвітіння, плодоносіння й умирання.

Планування є найважливішим етапом і процесу керування, що визначає мети (підприємства, колективу, особистості), найбільш ефективні методи й кошти, необхідні для досягнення цих цілей, і систему показників, що визначають хід робіт з досягнення поставлених завдань.

Найбільш відповідальним завданням планування є прогнозування або, як часто називають його американські фахівці, стратегічне планування (до речі, слово стратегія походить від грецького strategos — «мистецтво генералів», стратегів). Прогнозування повинне забезпечити рішення поставленого стратегічного завдання, домогтися певної мети за допомогою наукового передбачення на основі аналізу внутрішніх і зовнішніх зв’язків організації, вивчення економічних тенденцій. От що говорять про це класики: «Передбачати — значить управляти» (Блез Паскаль); «Знати, щоб передбачати, передбачати, щоб управляти» (Огюст Конт). Нікколо Макіавеллі затверджував, що управляти — це змусити вірити, і бачив у цьому одну з найважливіших завдань керівника.

Прогнозування є найважливішим інструментом прийняття стратегічних управлінських рішень на основі аналізу системи показників: якісних (їх часто називають орієнтирами) і кількісних (завдань). Основне завдання стратегічного планування — визначення шляхів і методів досягнення поставлених цілей.

Іншій складовій наукового планування є моделювання стану керованої системи, що служить своєрідним аналогом експерименту в природничих науках. Основним завданням наукового програмування в плануванні є розробка алгоритму реалізації функцій керованої системи.

Традиційне планування складалося з декількох стадій: скрупульозна й об'єктивна оцінка стану справ в організації й визначення її можливостей; визначення мети (основний і проміжних, другорядних) і способів її досягнення й, нарешті, вибір методів оперативного контролю. Така принципова модель планування для будь-яких масштабів діяльності - від державного до сімейного.

Здається, що складання плану — ясна й навіть рутинна робота. У будь-якій родині, що має у своєму розпорядженні певну місячну суму доходів, завжди продумуються статті неминучих витрат, тобто складається місячний, а іноді й перспективний фінансовий план. Раніше процедура планування теж була досить ясної й чітко регламентованою. Наприкінці календарного року всі підприємства галузі одержували контрольні цифри плану й плановики становили річний план з поквартальною й місячною розбивкою. Ціль, тобто контрольні цифри, визначалася «нагорі», у головкомі або міністерстві, а керівник підприємства міг тільки ритуально стенати, запевняючи всіх, що план завищений, і просити додатковий фонд зарплати й матеріальні ресурси. Основна характерна риса планування при командно-адміністративній системі - директивність — була інструментом реалізації єдиної планової системи, показники якої повинні були виконуватися «за всяку ціну» для безперебійної роботи всього народного господарства країни.

У конкурентному середовищі підприємці сучасної Росії повинні інакше підходити до формуванню виробничого плану й ретельно вивчати досвід європейського, американського і японського менеджменту. Тепер немає команд зверху, немає й контрольних цифр і відповідь на питання, що, як і коли варто провадити, повинне дати саме підприємство. Зараз конкурентноздатність підприємства визначають не тільки товар і економічність його виробництва, але й система планування, методи досягнення цілей і стратегічного прогнозування. Показовий досвід відомої корпорації «Ксерокс», що ще в 1981 р. сміло заявила, що основною стратегічною метою її діяльності є автоматизація рутинної конторської праці, хоча тоді 95% її продажів доводилося лише на звичайні копіювальні машини.

Таким чином, планування на сучасному підприємстві здійснюється, у кілька етапів: 1-й етап — визначити ринковий попит на продукцію, тобто включаються механізми маркетингу, системи прогнозування попиту й виготовлення продукції на основі цього прогнозу. Яка ситуація в зовнішнім конкурентному середовищі, на який товар є попит, які очікування споживачів? Отже, орієнтир на потребі ринку й у підсумку (визначення цілей і комплексу завдань, які необхідно вирішити для досягнення цих цілей. 2-й етап — провести ретельний аналіз номенклатури виробів, що випускають підприємством, внести необхідні коректування в номенклатурний план, визначити готовність виробництва до освоєння нових виробів. Знову орієнтація на попит. 3-й етап — прийняти рішення про освоєння нових або вдосконаленні старих завдань і програм, привести у відповідність із ринковим попитом обсяг виробництва й графік випуску виробів, тобто знову використаються дані маркетингу.

У результаті планування визначаються завдання, які потрібно вирішувати для найбільш ефективного функціонування підприємства, орієнтованого на збут, на споживача. Фірма гамору, без провідних вказівок зверху, здійснює маркетинг і визначає стратегію керування виробництвом. Американський менеджмент вимагає обов’язкової участі в процесі формування виробничого плану працівників служб оперативного керування, тобто тих, хто буде відповідати за практичну реалізацію плану.

Безсумнівна складність, багатоваріантність реалізації будь-якого етапу планування. При цьому необхідна точність, оптимальність розрахунків найчастіше залежать від мистецтва застосування методів алгоритмізації, програмного забезпечення й масштабності використання коштів комп’ютерної техніки. Добре збалансований план, до розробки й оцінки якого бажано залучати можливо більшу кількість компетентних фахівців, дає чудові результати негайно, ще до його впровадження. Відразу ж вимальовуються щирі можливості організації, її резерви й слабкі місця, етапи майбутнього шляху й сама мета, стратегія колективу. Обґрунтовано складений план є мотивованим стимулом праці колективу, створює впевненість у причетності до досягнення цілей у більшості працівників (про це ми ще будемо говорити, розглядаючи особливості організації робіт провідних фірм Японії).

Основна діяльність колективу спрямована на реалізацію поставлених завдань, і досвідчені співробітники, що не входять у вищу ланку керування, далеко не завжди ризикнуть ревізувати стратегічну програму організації, крім особливих, екстремальних ситуацій. Новобранець часто намагається оцінити дислокацію й напрямок удару супротивника, але старий солдат спокійно виконує свої звичні обов’язки, перевіряє наявність боєприпасів, чистить, перевіряє свою зброю й готується сумлінно виконати свій військовий борг.

Однак будь-який, навіть найкращий стратегічний план — не догма, життя може й буде вносити в нього несподівані корективи (наприклад, при необхідності реорганізації підприємства, при загрозливому скороченні життєвого циклу товару, несподіваних демаршах конкурентів і т.д.).

Торкнемося небагато докладніше розробки основних етапів планування, що вимагають досвіду й мистецтва керування. Основою будь-якого виду планування, а тим більше стратегічного є об'єктивний аналіз стану й можливостей організації. Цей аналіз торкає буквально всіх сторін діяльності організації: хід виробництва, систему керування, фінансове становище, стан ринку й збутову діяльність і т.д. Ціль аналізу — виявлення потенційних можливостей, наявних резервів, причин невдач. З багатьох причин результати подібного аналізу мають стійку тенденцію до завищення результатів і затушовуванню негативних сторін діяльності підприємства. Ціль повинна бути визначена чітко, конкретно; повинні бути встановлені цифри, строки й виконавці. Зовсім неприпустима підміна конкретних цифр закликами «підсилити, поліпшити, звернути особливу увагу», що було так характерно для радянської управлінської фразеології (хоча японський менеджмент також схильний до загальних формулювань). Психологічно важливо орієнтувати колектив на високі цілі й на великомасштабні завдання. Служіння високим цілям і ідеалам сприяє росту самоповаги й розвитку корпоративності, тим більше що практика показує, що в багатьох випадках мети неприпустимо занижуються.

Якщо центральним завданням планування є задоволення попиту на продукцію, що випускає підприємством, при мінімізації витрат виробництва, то ця мета може бути досягнута різними способами — залежно від стратегії підприємства на плановий період. У тих випадках, коли обсяг випускає продукции, що, стабільний і попит на продукцію має невелику амплітуду коливань, чисельність робочої чинності, структура керування й планових показників залишаються постійними. На жаль, періоди такої «райського життя» бувають рідкий, значно частіше нестабільний ринок диктує свої вимоги й доводиться змінювати обсяги випускаємої продукції по значній частині номенклатури, намагаючись зберегти чисельність робочої чинності постійної. Зробити це вдається не завжди, і часто при зміні обсягів випускаємої продукції доводиться змінювати й чисельність виробничого персоналу шляхом організації понаднормової роботи, надання відгулів або залучення субпідрядників. Така стратегія характерна для трудомістких процесів, що не вимагають кваліфікованої праці, і при сезонних роботах.

Як домогтися досягнення поставлених цілей? Як скоротити строки й зменшити фінансові, матеріальні й трудові витрати? На цьому етапі й визначається талант керівника, його вміння спонукати колектив мислити творчо, шукати нестандартні шляхи рішення виникаючих проблем.

У виборі кращого серед безлічі альтернативних варіантів надійною основою повинна служити комп’ютерна техніка й діюча нормативно-інформаційна база даних. Не меншу роль грає й мистецтво спілкування, стимулювання колективної творчості, уміння не тільки говорити, переконувати, але й слухати.

Доля реалізації довгострокового планування й прогнозування перебуває в руках фахівців оперативного керування й контролю, які здійснюють безперервну корекцію й видають інформацію про відхилення фактичного виробництва від планових показників.

Планування як частина роботи менеджера має багато загального із плануванням в особистому житті. Застосовується він не до рутинних щоденних справ, а до важливих рішень, що визначають подальший розвиток фірми.

Відповідно до концепції німецького професора Д. Хана планування — це орієнтований у майбутнє систематичний процес прийняття рішень. У його книзі описане планування в концернах «Даймлер-Бенц» і «Сыменс». Таким чином, рішення в області планування — приватний вид управлінських рішень (див. главу." Прийняття управлінських рішень").

Виділяють стратегічне планування. орієнтоване на тривале існування підприємства, забезпечуване шляхом пошуку, побудови й збереження потенціалу успіху (прибутковості), і оперативне планування — формування річних (оперативних) планів, що визначають розвиток організації в короткоі середньостроковій перспективі на базі стратегічних цілей. Остання фраза взята із книги російських авторів, серед яких — керівник відділу «Газпромбанка» .

Звичайно виділяють вісім етапів у процесі планування.

Етап 1. Формулювання цілей. Чого саме ви (або ваша фірма) хочете досягти? Це — самий важкий етап. Його не можна формалізувати. Особистість менеджера проявляється саме в тім, які мети він ставить.

Етап 2. Підбор, аналіз і оцінка способів досягнення поставлених цілей. Звичайно можна діяти різними способами. Який з них представляється найкращим? Які можна відразу відкинути як недоцільні?

Етап 3. Складання переліку необхідних дій. Що конкретно потрібно зробити, щоб здійснити обраний на попередньому етапі варіант досягнення поставлених цілей ?

Етап 4. Складання програми робіт (плану заходів). У якому порядку найкраще виконувати намічені на попередньому етапі дії, з огляду на, що багато хто з них зв’язані між собою ?

Етап 5. Аналіз ресурсів. Які матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси знадобляться для реалізації плану? Скільки часу піде на його виконання?

Етап 6. Аналіз розробленого варіанта плану. Чи вирішує розроблений план поставлені на етапі 1 завдання? Чи є витрати ресурсів прийнятними? Є чи міркування по поліпшенню плану, що виникли в ході його розробки при русі від етапу 2 до етапу 5? Можливо, доцільно повернутися до етапу 2 або 3, або навіть до етапу 1.

Етап 7. Підготовка детального плану дій. Необхідно деталізувати розроблений на попередніх етапах план, вибрати погоджені між собою строки виконання окремих робіт, розрахувати необхідні ресурси. Хто буде відповідати за окремі ділянки роботи?

Етап 8. Контроль за виконанням плану, внесення необхідних змін якщо буде потреба.

Результати планування часто оформляють у вигляді «бізнес-плану» .

планування керування рішення

Література

1. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с анг. — в 2-х т. — М.: Прогресс, 2007.

2. Мошек Г.Є. Основи менеджменту. — Київ: КДТЕУ, 2004.

3. Кредісов А.І. та інші. Менеджмент для керівників. — К.: Знання, 2000.

4. Хміль Ф.І. — Основи менеджмента. Київ, 2003.

5. Терещенко В.І. Організація і управління. — К., 2000.

6. Шегда А. В. Основы менеджмента: Учебн.пособие. — К.: Знання, 2003.

7. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. — Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2006.

8. Уткін З. А. Курс менеджмента. -М.: Зерцало, 2005.