Бізнес-процеси: робота над помилками

Бизнес-процессы: робота над ошибками

Павел Желдобин Опыт практичної роботи з опису бізнес-процесів і автоматизації підприємств торгівлі, складів і ланцюжків поставок дозволяє класифікувати систематично які помилки у управлінні, які знижуватимуть ефективність бізнесу. У цьому статті ми називаємо їх «проблемами». Усі вони пов’язані з цими поняттями, як утримання і форма, цілі й засоби, причини следствия.

Специалисты по автоматизації різноманітних галузей бізнесу досліджують їх, спираючись на знання экспертов-практиков з клієнтських компаній. «Автоматизаторы» узагальнюють досвід практиків, надають йому форму систематизованого знання. Практики отримують це знання вигляді готового продукту. Автоматизація передбачає створення умов та застосування певної програми керувати, обліку, і аналізу. Тут є пам’ятати, що адаптація програми можливе тільки з урахуванням описаних і формалізованих бізнес-процесів. Без повного розуміння цих бізнес-процесів, їх чіткої взаємозв'язку створити програмний код неможливо. Найчастіше між творцями коду і практиками існує ціла прірву. Мости неї будують аналітики і з опису бізнес-процесів. І тому проводяться дослідження бізнес-процесів і опрашиваются практики. Саме ході побудови таких «мостів» вдається виявити проблеми, які хочемо рассмотреть.

Проблема № 1. Навіщо Вам это?!

Как правило, власники бізнесу намагаються процес ведення бізнесу. Їх передусім цікавить прибуток і зростання активів. Сам бізнес, і організація діяльності — це лише задля досягнення мети. Відтак, кожен процес у технологічному ланцюжку повинен спрямовуватися для досягнення головної мети — отримання прибутку. Дорогою до неї повинно бути зайвих кроків і чи процесів. Коли головна мета поділяється на цілий ряд подзадач, це справді дає основу упорядкування бізнес-процесів та зняття функцій у компанії. Потім визначається структура підприємства, будується функціональна модель, у якій кожен елементарний бизнес-процесс повинен мати кінцеву цель.

С з’ясування такої справи зазвичай і розпочинається інтерв'ю з практиками — творцями бізнес-процесів. Аналізуючи цей етап виникає перша проблема. У результаті такий зустрічі аналітик намагається вияснити в експерта класичну схему порушення й вирішення завдання у такий послідовності: мета бізнес-процесу (завдання), метод рішення, перелік необхідних вихідних даних. Це дуже нагадує шкільну тріаду: дано — знайти — рішення. На подив, лише у окремих випадках експерт здатний окреслити мету бізнес-процесу. Іноді даються такі пояснення: «Я розумію, лише сказати не можу». Хоча, коли людина ясно усвідомлює щось, він легко це може объяснить.

Отсутствие кінцевої мети бізнес-процесу наводить аналітика до двох висновків: або експерт некомпетентний, але бизнес-процесс потрібен; або бизнес-процесс непотрібен. Як багато знаєте, будь-яку дію у бізнесі лікування коштує грошей. Тому безцільні процеси — це необгрунтовані витрати. І як кидатися реалізовувати чергову «геніальну» ідею, слід запитати: навіщо це дію потрібно? Іншими словами, виникає невідповідність засобів і методів виконання завдання. А іноді можна знайти і відсутність мети як такої. Виникає законний питання: а чия цю проблему? Давайте розглянемо причетним до роботі над бизнес-процессами співробітників та його інтереси. Почати з пересічного виконавця бізнес-процесу. Він як штатний співробітник має певну зайнятість, трудочасы й заробітну платню. Але він ризикує видатися некомпетентним, не виконати свої обов’язки, оскільки ухвалені ним дії не ведуть до досягнення мети бізнес-процесу, що шкодить бізнесу у цілому. Як-от те й оцінює роботодавець. Ще одна працюючий над бизнес-процессами співробітник — це їхнє постановник. Іноді постановник і виконавець бізнес-процесу — це одне і хоча б людина. Впровадження в технологічний ланцюжок недопрацьованого їм бізнес-процесу є явною демонстрацією його некомпетентності. Тому його інтерес у тому, щоб якомога довше приховувати цього факту. Власник бізнесу у цій ситуації перебувають у самому невигідному положении:

1) не досягається мета, необхідна бизнесом;

2) оплачується створення і використання непотрібного бизнес-процесса;

3) можливо заподіяння шкоди компанії відрізняється від непотрібного бізнес-процесу. Серед працюючих над бизнес-процессом співробітників може бути розробник коштів автоматизації і/або аналітик бізнес-процесів. Така ситуація також негативно впливає і його. Він витрачає час влади на рішення непотрібної завдання. До того ж вона погано вирішує свої завдання автоматизації, оскільки створена ним функціональність в системі Демшевського не дозволяє досягти справжню мету бізнес-процесу. І споживачеві його послуг — власнику бізнесу досить складно розібратися, хто винен у невирішеною проблемі. Чи це постановник бізнес-процесу, чи залучений фахівець із автоматизації, чи інші «зовнішні» чи «внутрішні» эксперты.

В як ілюстрацію до цієї проблеми давайте розглянемо типовий випадок. У будівельному магазині виробляється відвантаження товару організаціям. Лінійний співробітник відпускає товар покупцю з урахуванням низки умов. Предмет розгляду у тому випадку — управлінське рішення, яке має взяти цей співробітник: відпустити або відпустити товар. Відповідальний за бізнес-процеси експерт стверджує, що з прийняття рішень лінійному співробітнику необхідно лиш мати інформацію про взаєморозрахунках з покупцем, простроченої заборгованості, авансах, резервах, товарних кредитах тощо. До експерту відразу постає запитання. Як лінійний співробітник обробить цю інформації і яке прийме рішення («так» чи «немає»)? Який може бути алгоритм прийняття рішень? Яке освіту, учений ступінь повинно відбуватися в такого працівника можна й де такого розумника взяти? Експерт неспроможна вирішити опікується цими питаннями — ніякого алгоритму немає, і обробити навіть із алгоритму стільки вступних людині несила. Та й навіщо співробітнику потрібні всі дані, що він неспроможна перетравити, а рішення прийматиметься з якихось суб'єктивних висновків? Відповідь експерта: «Нехай ці дані він матиме про всяк случай».

Это поширений приклад невідповідності мети бізнес-процесу і способу її досягнення. Експерт пропонує спрямувати зусилля для збирання, обробку, надання інформації, яка буде використано ухвалення рішення про відвантаження. Те, що співробітник подивиться цю інформації і прийме якесь власне рішення, можна назвати використанням інформації. Лише наявність чіткого алгоритму прийняття рішень виходячи з яка входить інформації робить її корисної й актуальної. А такого алгоритму немає. До речі, створення такого алгоритму призвело б до виключенню лінійного співробітники бізнес-процесу прийняття рішень, це виконував автомат.

Проблема № 2. Піди туди, не знаю куда Описание будь-якого бізнес-процесу починається із запровадження оборот термінів та понять, їм даються чіткі та однозначні визначення. Потім приймаються правил і аксіоми. І основі цих визначень і керував будується теорія, стандарт підприємства. Інакше кажучи, як описувати щось, потрібно визначення у межах поставленого завдання. Виняток становлять терміни й поняття, наведені у законодавстві, загальноприйнятих стандартах, вже побудованих і общеприменимых теориях.

Мне дуже запам’ятався випадок із практики з однією експертом, який будував теорію обліку товарних партій для своєї партії. Він презентував свою теорію для керівника і власника бізнесу. Мета презентації — обгрунтування впровадження системи для підприємства і завдання для автоматизації даного обліку в системи управління. Моє завдання як аналітика полягала у спробі формалізувати думки експерта щоб поставити завдань программистам-разработчикам.

Задача здавалася досить легкої, оскільки свою теорію експерт вже ілюстрував схемами і малюнками, супроводжував анотаціями. Однак у один чудовий момент очевидно, що експерт сам він не розуміє, що він каже. Після двогодинного доповіді про необхідність запровадження схеми обліку партій товару, її економічної доцільності я насмілився поставити уточнювальне запитання: «Хто ж партія товару»? У цьому зазначив, що чинний Державний стандарт РФ ГОСТ Р 51 303−99 «Торгівля. Терміни й універсального визначення» це не дає визначення це поняття, як і нормативні документи з бухобліку. З цього випливало, що з побудови теорії обліку партій товару потрібно дати визначення самому предмета обліку. Яке було мій подив, коли шановний експерт просто розгубився. Він зміг дати чіткої і однозначного визначення. Виходило, що він дві години говорив незрозуміло що, морочачи керівництва і показуючи свою некомпетентность.

Проблема № 3. Сніжний кому проблем Как відомо, причина завжди первинна, і її породжує слідство. Тому з негативними наслідками найефективніше боротися, усуваючи їх причини. Помилково вживати заходів щодо боротьби з наслідком, не намагаючись у своїй досліджувати й виправити причину. Боротьба наслідками нагадує ефект снігової кома.

Рассмотрим цієї проблеми з прикладу. У одній роздрібної мережі ряд співробітників займається формуванням товарного довідника для автоматизованої торгової системи. По думці користувачів даного довідника, він містить багато помилок, дубльованих назв. Усе це Демшевського не дозволяє змогли ефективно використати его.

Поэтому приймають рішення — придумати інструмент, дозволяє виявляти подвійні назви. Розробникам системи автоматизації поставлено завдання розробити алгоритм пошуку помилок. Здається, рішення правильне — шукати і виправляти помилки. Але хибний сам посил: потрібно виправляти помилки, а чи не допускати їх. Бизнес-процесс створення довідника може бути організований в такий спосіб, аби внеможливити ситуації з подвійним назвою товарної позиції. А розробник системи автоматизації повинен створити інструмент, здатний мінімізувати людський чинник при цього процесу. Отже, управлінські зусилля і діяти ресурс розробників системи автоматизації вигідніше доручити боротьбу з причиною, а чи не з наслідками негативного явища. Досвід свідчить, що й використовувати ці знання практично, виходить значний ефект. Спробуйте поспілкуватися, взяти інтерв'ю будь-кого з своїм співробітникам, приймаючих управлінські рішення. Він розповість, що, як і чому робить. Спробуйте оцінити його інформацію з погляду формального бизнес-аналитика, пам’ятаючи про всіх згаданих у статті проблемних моментах. Мені випало бути свідком, як проста розмова, методичний погляд на рутинну проблему призводить до прийняттю різких управлінських, а де й кадрових рішень. Отож працювати над помилками будь-коли пізно!

Журнал «Крапка продажів», березень 2007.