Розробка програм стимулювання праці

року міністерство освіти Російської Федерации.

Московський державний індустріальний университет.

Розробка програм стимулювання труда Факультет: ПМиТФ Група: 6347 Студент: Швеців В. Ю. Викладач: Морозка Н.И.

Москва 2002.

1.

Введение

2. Структура оплати праці. 2.1.Базовая ставка. 2.2.Дополнительные виплати. 2.3.Участие працівників у прибутку. 2.4.Условия ефективності застосування системи участі у прибутках 3. Социальные програми. 4. Нетрадиционные способи мотивації. 5.

Литература

.

1.

Введение

.

Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за в виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці та вимог технологии.

Істотна проблема у сфері управління виробництвом — значне випередження темпи зростання зарплати над темпами зростання продуктивність праці, що зумовлює зниження стимулюючої сили зарплати. Система оплати повинна створювати люди відчуття впевненості і захищеності, включати ефективні засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення работников).

2.Структура оплати труда.

Структура зарплати — це базові ставки, преміальні виплати, соціальні программы.

2.1.Базовая ставка.

Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити до фірму працівників потрібної кваліфікації, і підготовки. Вона має перевищувати 70 — 90% Спільного доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової зарплати має здійснюватися суворо у відповідність до підвищенням продуктивності лише на рівні групи працівників чи підприємства у цілому. Досягнутого рівень життя неспроможна розглядатися як підстави визначення базового рівень життя неспроможна розглядатися як підстави визначення базового рівня зарплати. Розмір базової ставки може бути пов’язані з рівнем відповідальності працівника та її ефективністю. Індивідуальна ставка може коливатися від 80 до 120% базової. Матеріальне заохочення передбачається починаючи з ступеня «відповідності працівника установленим вимогам для «. Таких працівників близько 60% від загальної кількості, що перевищують вимоги — близько 20% і перевищують вимоги — 20%. Приблизно 10% працівників, які виконують встановлені вимоги, взагалі поощряются.

2.2.Дополнительные выплаты.

Компанія може дати з цілей, закладені в програму стимулювання праці. Стимулювання інновацій. Інноваційно орієнтовані компанії, крім того, приділяють багато уваги організації стимулювання творчості. Так, наприклад, IBM заохочує раціоналізаторські пропозиції, які знаходять застосування. Якщо пропозицію приймається, його автор отримує 25% загальної суми економії протягом 2 років його впровадження. Компанія 3 М надає фінансової підтримки діяльності новаторів в двох напрямах: свобода в використанні до 15% свого робочого дня; забезпечення істотною ресурсної підтримки (система грантів і субсидій). Оплата за кваліфікацію. Американські спеціалістами розроблено систему оплати праці, яка одержала найменування «оплата за кваліфікацію» (ОЗК).Суть цією системою у цьому, що справжній рівень оплати залежить тільки від складності виконуваної роботи, а й від набору спеціальностей, який працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У разі платять не було за очевидно: він робить, а й за очевидно: він знає, тобто. оплачується не сам працю, а зростання кваліфікації, і насамперед число освоєних спеціальностей. Істотні чинники впровадження ОЗК — наявність консенсусу між адміністрацією і профспілками, згуртованість членів бригад з урахуванням взаємодопомоги та згоди. Без цього застосування цією системою оплати праці може мати протилежний ефект, тобто. привести як до їх зниження ефективності, і до зростання соціальної напруги. У цілому нині «оплата за кваліфікацію» означає, що з освоєнні кожної нового фаху виконавець отримує надбавку до заробітної плати, у своїй набуті мають у тієї чи тієї тією мірою використовуватися у роботі. Механізм цією системою включає у собі поняття «одиниця кваліфікації», що б суму знань, умінь, навичок, необхідні виконання нової, додаткової праці та отримання черговий надбавки. На думку, усім підприємствах, що впровадили систему ОЗК, різко зросли навчання персоналу, а зв’язку з, що ввозяться робочий час, відповідно збільшилися втрати виробничого часу. Проте, однак фахівці вважають, що додаткові видатки на робочої сили компенсуються зростанням продуктивність праці і зниженням витрат виробництва (за деякими даним, на 30 — 50% нижче, аніж за традиційної оплаті), що у свою чергу, дає можливість до 10 — 15% фонду робочого дня витрачати на підготовку та перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3 — 4%).

Опитування дозволив встановити переваги ОЗК:

* Забезпечення великий мобільності робочої сили в всередині підприємства завдяки ротації робочих місць; * Велика задоволеність працею; * Зниження рівня плинність кадрів; * Скорочення втрат робочого дня; * Підвищення продуктивність праці; * Зростання якості продукции;

У цілому нині система ОЗК вважається ефективною і перспективної, попри ряд щодо негативним наслідкам. Підвищення витрат на оплату праці значною мірою компенсується зростанням гнучкості використання робочої сили й її продуктивності. Рівень оплати при ОЗК залежить в більшою мірою від своїх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а чи не від стажу чи необгрунтованих управлінські рішення при розстановці кадрів. У цьому працівник краще розуміє і оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, долається відчуження, що, безумовно, б'є по зростання її мотивації, задоволеності працею. У кінцевому підсумку усе це віддзеркалюється в ролі праці та соціальний статус безпосереднього производителя.

2.3.Участие працівників у прибыли.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ з-поміж них і компанією доларів додаткового прибутку, що була отримана в результаті підвищення продуктивності чи якості. У цьому розглядається продуктивність всього підприємства чи продуктивність ділянки, тобто. групова чи колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а чи не обраних. Зазначимо, всі ці системи орієнтовані працівників, одержують погодинну зарплатню, індивідуальні трудові зусилля яких немає завжди безпосередньо пов’язані з кінцевим результатом. І це службовці, і рабочие-повременщики. Система Скэлона. Заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на зарплатню, отриманого результаті підвищення продуктивність праці, конкретно — вироблення для одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше планової частки Ко, то сума економії P. S, підлягаючий розподілу, окреслюється відмінність між фондом зарплати, исчисленному по початкового нормативу від фактичні витрати. Отримана економія P. S розподіляється у відсотковому співвідношенні 1:3 між і працівниками. З суми, настановленим премійованих працівників, 1/5 направляють у резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від своїх трудового внеску до збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і кожна інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скэнлона Пропонує активне залучення рядових робітників і службовців у керування, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивність праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скэнлон, вірив, що можна б, якщо їх належним чином стимулювати, надасть масу інформації керівництву у тому, як підвищувати ефективності роботи підприємства. Методика, застосована в цій системі, визначає сферу її ефективне використання. По суті цю систему спрямовано зниження частки витрат на зарплатню вартості продукції, забезпечення випереджальних темповроста продуктивність праці стосовно заробітної заробітній платі і тому застосовна за тими підприємствах чи виробничих ділянках, де частка живого праці велика (равно як й у виробничих службах, де є багато ручний роботи). Саме там, де частка витрат на заробітну плату вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений у системі Скэнлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - незначна. Система Ракера. Заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції розрахунку долар зарплати. Спочатку з урахуванням кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції і на індекс її зростання компанії. Умовно чисту продукцію окреслюється залишок від фінансових надходжень від обсягу продажу після вирахування відсотків за кредити і банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера — частка фонду заробітної плати обсягом умовно чистої продукції. Це середній розмір за кілька років. У компанії «Едді - Ракер-Никелд», де було застосовано система Ракера, цей стандарт становив 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробній промисловості США стандарт Ракера приблизно такою самою (45 — 55%, якщо рахувати всі витрати на зарплатню). Ще один особливість у цьому, що це стандарт досить стійкий у времени.

Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на зарплатню зростання умовно чистої продукції то, можливо забезпечений за рахунок економії різних видів витрат минулого праці, матеріально — технічних ресурсів, запасів тощо. Отож навіть за стабільної чи незначною яка знизилася частці заробітної плати умовно чистої продукції розмір премії працівникам, як і приріст ефективності виробництва для підприємства, може бути відчутний. Система Ипрошеар. Заснована на преміюванні працівників за економію робочого дня (в людино-годинах), затрачуваного на випуск заданого обсягу продукції. Цю систему істотно відрізняється з інших систем участі у прибутку, полученно рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності вимірюються над доларах, а одиницях витрат робочого дня (в людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив — кількість людино-годин робочого дня, який буде необхідний виробництва одиниці виробленої продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого дня ділиться кількості одиниць вироблену продукцію). Потім фактичне кількість людино-годин робочого дня, витраченого на випуск одиниці виробленої продукції нинішнього року періоді, зіставляється із базовим нормативом. Якщо фактичне кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам премія. Але у використанні цією системою пам’ятаймо, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І майже будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства вимагатиме перегляду цих нормативів. Справа ця кропітка і з американським мірками дорогостоящее.

2.4.Условия ефективності застосування системи участі у прибылях.

Існує велика кількість модифікацій розглянутих систем участі у розподілі прибутку на відповідність до конкретними умовами господарської діяльності тій чи іншій фірми, підприємства, що охоплюють повністю заводи чи окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. І коли всі системи, використовувані на підприємствах кожної фірми, аніскільки не схожі докладно друг на друга, є низка характерних ознак, що обумовлюють ефективність їх застосування. 1. Участь прибутку неефективно, а то й доповнюється залученням працівників до управлінні, до процесу прийняття рішень, для пошуку й розв’язання виробничих проблем, шляхів вдосконалення производства.

Головне — зрозуміти, що системи участі у прибутку — це спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його те щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва з допомогою раціоналізаторської діяльності людей. 2. Визначення розміру премій має базуватися на такі показники, куди працівники можуть зробити реальний вплив, тобто. потім вони можуть вплинути (насамперед у цю справу), контролювати у своїх робочих місць, виробничих ділянках. 3. Працівники обов’язково повинні самі брати участь у розробці систем участі у прибутку чи поділі вигод від підвищення производительности.

Такі системи нічого не винні розроблятися вузьке коло спеціалістів або руководителей.

3.Социальные программы.

Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників у останні роки помітно зростає. Спеціалісти ВООЗ зазначають, що пільги і перестали мати тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися на життєву потреба як самих працівників, а й їхні сімей. Спектр пільг, наданих працівникам, досить широк:

* оплачені святкові дні; * оплачені відпустки; * оплачені дні тимчасової непрацездатності; * оплачений час перерви відпочивати; * оплачений час на обід; * медичне страхування для підприємства; * додаткове пенсійне страхування для підприємства; * страхування від нещасних випадків; * страхування з тривалої непрацездатності; * надання безплатних стоянок для автомобілів; * страхування туристів від нещасних випадків; * допомогу у підвищенні освіти, профподготовке та перепідготовки; * участь у розподілі прибутків; * купівля працівниками акцій; * надання користування працівників об'єктів відпочинку та інфраструктура розваг; * надання допомоги у переїзді на місце работы.

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочої сили загалом, і навіть частини їхнього, що з наданням цих пільг. Тривога за ростучі витрати й об'єктивній необхідності їх контролю сприяли нової різновиду соціальних пільг і виплат, які дістали назву гнучких пільг (чи гнучких планів з пільг і виплатах). Суть їх у тому, що як широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати у кожний конкретний момент такі, що їх більш влаштовують, пристосовуючи цим пільги під поточні потреби працівників. Такий їхній підхід влаштовує обидві сторони — і підприємця, і работника.

Дуже популярними були банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні тощо. п. Коли працівникові потрібно додатково взяти будь-якої день (чи за кілька днів) на свої потреб, може користуватися запасом днів із банку відпусток, «викупити» якесь їх кількість має значення майбутніх відпускних або взяти за інші льготы.

Пільги і соціального плану не фігурують у платіжних відомостях, але істотно впливають до рівня доходів працівників. Вони лише служать соціальний захист трудящих, а й фірмам приваблювати і закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльність до фирме.

4.Нетрадиционные способи мотивации.

Засобом мотивації можуть бути як гроші, але й, що сприяє зміцненню в людини почуття самоуважения.

Певні результати може дати використання патерналистской стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства і робітників закладається у загальну філософію фірми і втілюється переважають у всіх аспектах діяльності підприємства міста і роботи з персоналом. Зокрема, що можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу. Це можна змогли ефективно використати насамперед підприємствах й у виробництвах, де переважають жінки, і навіть на підприємствах, із багатою історією, де зберегти за кризові роки значну частину кадрів работников.

Дуже важливою умовою успішності такий стратегії стимулювання служить відкритість і конфіденційність відносин між управлінням Мінпаливенерго і працівниками: сталий розвиток і точне інформування производственно-экономической ситуації, що складається для підприємства, щодо змін у відповідних секторах ринку, про очікуваних перспективи, намічуваних діях, успішності їхньої реализации.

5.

Литература

.

1. Базаров Т. Ю., Управління персоналом що розвивається організації. — М.: ВПК ГС, 1996. 2. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. — М.: МДУ, 1995. 3. Татарніков А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. -.

М., 1992. 4. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. — М., 1996.